如果只涨30%,则3季度利润为:
1.767*1.3/2-1.02=0.12
如涨35%,则3季度利润为:
1.767*1.35/2-1.02=0.17
如涨40%,则3季度利润为:
1.767*1.4/2-1.02=0.21
如涨50%,则3季度利润为:
1.767*1.5/ ...
短期对中集来说，股改不明确什么利润都没用。 中集集团（0039）调研报告
调研日期：2001/12/3
调研对象：金融部 电话：0775-6691130
调研人员：姚翔 电话：021-62568800
报告日收盘价：25.47
公司基本情况
每股收益 2000: 1.3579 净资产收益率 2000: 22.10 每股净资产 2000: 6.1454
1999: 0.7573 1999: 15.19 1999: 4.9856
1998: 0.7224 1998: 17.19 1998: 4.2021
EPS预测 2001: 1.919 总股本 34020.14 流通A股 4599.13
一、基本结论：
1． 有利因素
深沪股市第一绩优股，按2000年每股收益算，市盈率不到20倍，投资价值被严重低估。
持续保持高速增长，平均增长率在30%左右，成长性佳。
集装箱制造业中居绝对领先地位，市场占有率远远超出竞争对手，行业领导者地位在未来10年内不会动摇。
融资能力强，资产负债管理能力出众，可以为公司今后的发展提供充沛的资金支持。
相比于总股本，A股流通盘小，股性活跃，且股本扩张空间大。
理性投资理念回归，蓝筹股重受重视，是价值投资的理想选择。
2． 不利因素
集装箱产品制造业的大规模扩张和高速成长已告一段落，如何继续保持高成长性将考验“为现代化交通运输提供装备和服务”战略的实施情况。
负债率偏高，短期偿债指标不佳，对每个经营年度现金流入的要求和压力较大。
3． 结论
总体而言，公司优秀的经营业绩和盈利能力勿庸置疑，行业竞争优势超群，规模经营优势明显，成长性也较为理想，是沪深股市不可多得的绩优成长蓝筹股，极具投资价值。
4． 投资建议
近期随大盘反弹走势较为强劲，离前期整理平台29元价位尚有一段距离，短线有进一步冲高能力。中长期看，极具长期投资的价值，可长期持有。
二、公司历史沿革及组织情况
1．历史沿革
①发展历史
公司是以标准海运集装箱，机场地面设备的制造及相关业务为主体的企业。前身成立干1980年1月。1980年初，招商局、丹麦宝隆洋行和美国海洋集装箱公司达成共同出资在蛇口工业区举办原公司的协议。由于集装箱制造行业不景气，后美方退出，由丹麦宝隆洋行和招商局各出资150万美元，计300万美元，继续组建原公司，至1982年5月全部建成试生产，当年9月正式投产。
从建成至1987年间，由于受行业大环境的影响，原公司一直处于惨淡经营的境况中。1987年，世界海运市场复苏，原公司董事会决定吸收中远公司作为股东，重新改组公司股权结构，投资总额提高到400万美元。1990年投资总额提高为1000万美元。中远公司的加入，对公司今后的发展起到了至关重要的作用，一方面为公司带来了宝贵的资金，另一方面，中远公司本身作为海运公司也为公司带来相当的产品需求。
从1989年起，原公司开始研制机场旅客登机桥。1991年起开始合作承建航空货运站。
1992年12月1日,原公司经深圳市人民政府批准,改组为股份有限(内部)公司。
1994年，公司同时公开募集A股和B股，并于同年在深圳证券交易所挂牌上市。其后，公司展开了一系列的收购兼并行动，迅速扩大经营规模。
②主要产品
A．集装箱产品。是公司绝对的支柱产品，占总销售额的90%以上，目前已形成干货箱、冷藏箱和特种箱三大类70多种产品，成为世界第一集装箱生产企业。
B．机电产品。包括机场登机桥和内燃发电设备制造。
C．基建与房地产。房地产项目开发地包括南京、深圳和上海；基建项目自1998年开始介入路桥建设，投资的两个路桥项目所在地都在上海。
D．木业。公司在1998年通过子公司收购一些木业公司的股权而涉足木业，公司已在苏里南和柬埔寨获得长期森林开采权，一方面可为公司集装箱用木材降低成本，一方面进行木材加工和销售业务。
上述后三项业务在公司收入和利润总额中占的比例很小，基本属于培育项目，作为公司主业的辅助和补充。
2．组织结构
公司自上市以来历经多次兼并收购，经营规模迅速扩大，已成为真实意义上的集团公司。根据公司2000年年报披露的资料显示，公司下属控股和合营公司已达35家之多，且其中绝大部分是公司绝对控股或相对控股，对这些公司的经营具有绝对的控制权。
因此，公司目前的组织结构更像一个控股公司，不过集团总部采取的是中央集权的控制方式，下属子公司的高层甚至中层管理人员都由公司总部指派，完全输出“中集”式的管理模式和企业文化，这也是公司收购兼并后屡屡成功的原因之一。
随着公司规模的进一步扩大，如何有效管理日益庞大的公司群体是摆在公司高层管理人员面前的现实问题。
3．历年送配情况及股本构成
中集集团是沪深股市中少有的年年有分配的上市公司，到目前为止，公司用于现金分红的金额已超过4亿元。
表1：历年送配情况表
分配期间 分配方案
2000年度 每10股派2元
1999年度 每10股派2元
1998年度 每10股派2元
1997年度 每10股派3元，送1股
1996年度 每10股派1元，送3股
1995年度 每10股派3元，送3股
1994年度 每10股派4元，送4股
表2：股本构成表
股本性质 股数
一、尚未流通股份
1、发起人股份 151,575,422
其中：境内法人持有股份 68,208,940
外资法人持有股份 83,366,482
2、内部职工股 230,888
尚未流通股份合计 151,806,310
二、已流通股份
1、境内上市人民币普通股 45,991,287
2、境内上市外资股 142,403,801
已流通股份合计 188,395,088
三、股份总数 340,201,398
表3：前十大股东名单
股东名称 持股数 股份性质 持股比例
1.中国远洋运输(集团)总公司 68,208,940 境内法人股 20.05%
2.招商局货柜工业有限公司 68,208,940 外资法人股 20.05%
3.FAIR 0AKS DEVEL0PMENT LIMITED 24,710,000 外资股 7.26%
4. PR0FIT CR0WN ASSETS LIMITED 15,157,542 外资法人股 4.46%
5.L0NG H0N0UR INVESTMENTS LIMITED 3,996,545 外资股 1.17%
6. CITRINE CAPITAL LIMITED 3,003,655 外资股 0.88%
7. T0P DYNAMIC INVESTMENTS LIMITED 2,094,069 外资股 0.62%
8. B0NY A/C CMG CH CHINA INVESTMENTSLIMITED 1,998,392 外资股 0.59%
9. 杨柱石 1,835,900 外资股 0.54%
10. CHELLANE ENTERPRISES LIMITED 1,835,720 外资股 0.54%
三、公司业务分析
1． 公司经营状况概述
中集集团虽是我国第一批从事集装箱生产的企业，但在上市之前，特别是在1987年前，受国际海运业不景气的影响，经营状况十分不理想，曾一度濒临破产。苦苦支撑之下，并通过管理者和员工的努力，才发展壮大至全国第一乃至世界第一，其间历程殊堪玩味。
表4：经营指标回顾表
项目 2001中 2000年 1999年 1998年 1997年 1996年 1995年 1994年
主营收入（万元） 411,532 895,427 519,687 491,350 429,268 347,799 235,685 134,197
主营利润（万元） 89,094 156,338 81,941 85,884 58,613 13,247 16,207 10,599
营业利润（万元） 37,057 47,234 29,910 33,587 23,562 13,374 16,207 10,712
利润总额（万元） 43,560 63,186 29,572 33,204 25,958 22,266 17,856 11,383
净利润（万元） 33,872 46,197 25,763 24,576 19,401 18,170 13,864 9,349
毛利率 21.73 17.54 15.82 17.54 13.71 16.19 16.74 17.03
主营利润率 21.65 17.46 15.77 17.48 13.65 3.81 6.88 7.89
净利润率 8.23 5.16 4.96 5.00 4.52 5.22 5.88 6.97
主营收入增长率 1.17 72.3 5.77 14.46 23.42 47.57 75.63 93.16
主营利润增长率 42.19 90.79 -4.59 46.53 342.45 -18.26 52.91 ---
净利润增长率 64.27 79.31 4.83 26.68 6.77 31.06 48.3 37.65
⑴兼并收购，规模扩张
回顾中集集团的发展史，如果用一句话来概括，实际上就是一部兼并扩张史。
中集集团上市之初，挟证券市场融资的便利，以及因此获得的资金优势，便开始了贯穿其发展始末的规模扩张的狂飚。1994年，公司以募集资金收购了大连、南通两家集装箱生产企业，加上公司下属的深圳蛇口的集装箱分公司，初步形成了南北中三大集装箱生产基地，在公司收入大幅上升的同时，大大节省了集装箱空箱运输成本；1995年，公司与广东新会大利集装箱公司签订承包经营协议，使之成为公司第四个集装箱生产基地，同时与其他投资方合资成立了广东新会中集集装箱公司及深圳南方中集集装箱公司，进一步扩大了公司集装箱生产能力，公司干货集装箱的市场占有率因此跃居国内第一，世界第二，并同时合资成立上海中集冷藏箱公司，进军附加值更高的新箱种领域；1996年，公司上年新增的集装箱公司的生产能力发挥威力，销售量在稳居国内第一的同时，登上了世界第一的宝座，年中增发B股成功，所募资金用于进一步扩大冷藏箱的生产；1997年，公司再次增发B股，铁路集装箱项目因此获得宝贵资金，为公司拓展另一潜在市场；1999年，在亚洲金融风暴的打击下，国际大型集装箱生产企业纷纷倒闭，而中集集团依靠规模优势和成本优势，仍然保持一定的盈利，在收购天津北洋和上海远东两家集装箱生产企业后，干货集装箱的行业优势和龙头地位已牢不可破，而公司致力于冷藏箱和特种箱生产能力的提高也有显著效果，期内青岛中集冷藏箱公司加入集团，使公司在冷藏箱和特种箱生产和销售业绩上获得大幅度提升，至此，公司在集装箱行业中的规模扩张告一段落，干货集装箱的产量和市场占有远远高于同行，而且在国内形成了华南、华中、华北三个区域的合理布局，之后公司在集装箱行业中的经营战略有所转变，在稳定和巩固干货集装箱的领先地位的基础上，致力发展冷藏箱和特种箱产品；2000年，公司提出了为现代化运输提供装备及服务的战略发展目标，开始研制市场比集装箱大3倍的集装箱厢式半挂车产品。
中集集团在大规模兼并收购中另一突出特点是：公司在很多的收购个案中均实现了低成本扩张。由于集装箱制造行业的竞争十分激烈，从中集集团上市之日起，价格方面的竞争就一直没有停止过。从1994年到1999年间，集装箱价格特别是干货集装箱价格便一路走低，其间还伴随着钢材等原材料价格的上涨，尤其雪上加霜的是，爆发于上世纪90年代中后期的亚洲金融风暴。由于集装箱制造行业是一个资本和劳动力双密集的行业，相对而言，技术含量并不高，这使得规模缺乏优势的企业很难长期生存。这些综合因素的作用下，国内许多中小集装箱生产企业经营日益艰难，而中集集团在这段时间里重拳出击，收购兼并行动几乎不费吹灰之力，因为对手根本没有讨价还价的资本，因而公司得以在短时期内实现大规模扩张。
公司成功实现大规模扩张后，产生了明显的竞争优势，主要有以下三点：①销量增长，市场份额扩大。兼并收购相比于投资建厂有一十分突出的特点，就是能在短时期内迅速达到增加生产量和销量的作用，同时被兼并企业的市场份额因此转化为兼并方的市场份额，在消除竞争对手的同时，增强了自身的竞争实力。公司从上市前集装箱年产45000标准箱，发展到目前年产70万TEU，从上市前在同行业中默默无闻，发展到目前几占世界市场份额的一半，稳居世界第一，将其他竞争对手远远甩在身后，迅速的规模扩张功不可没。②产业布局趋于合理。集装箱产品成本中由生产基地运至用户处（主要是港口）的空箱运输费用占有很大比重，以公司上市前的深圳蛇口生产基地为发货点，如果客户位于华中甚至华北，空箱运输费会成数倍上升。而公司经过兼并同业企业后，从北至南生产基地均匀分布，不仅大大降低了空箱运输成本，而且原先被兼并企业所拥有的客户也一并划归集团，一举两得。③规模经济效应显现。由于生产规模的迅速扩大，下属控股公司和子公司迅速增多，为集团总部进行集中采购提供了先决条件。集团化初具规模后，公司管理决策采用的是一种权利集中的模式，这使得公司得以从集团整体的角度出发将各子公司的相同和相近业务统一调配，减少了相当多的重复环节，减少了可观的管理费用；在原材料采购方面，由于数量庞大，集中采购后相当程度压缩了经营成本。从表4所列毛利率数据可以看出，虽然1999年前集装箱价格一直在下降，但由于成本也在同步下降，公司的毛利率基本保持平稳。
⑵围绕主业，多种经营
公司集装箱主业非常突出，集装箱业务收入基本保持在占总收入90%以上。在经营活动延续过程中，除集装箱业务外，公司也逐步介入了其它行业，目前形成了以集装箱业务为主，兼有木业、机电设备、基建及房地产行业的经营格局。公司目前的产业结构有以下特点：
在多元化过程中，集装箱主业非但没有削弱，反而得到增强。公司上市时主要有集装箱和登机桥两项业务，其中集装箱业务收入所占比重为90.55%，在经营发展中，又逐步加入了木业、电机设备、基建及房地产业务，这些业务的经营状况总体来讲都不错，然而由于集装箱主业的扩张速度非常快，其收入的增长速度远远高于新增业务收入的增加，因此到2000年末，集装箱业务收入所占比重已高达96.97%。虽然干货集装箱的增长率可能放缓，但冷藏箱和特种箱的异军突起将使集装箱业务仍然处于相当突出的地位。从目前情况看，其他业务还仅仅处于辅助地位，对公司整体经营状况不构成重大影响。
公司各项业务紧密相连，构成有机整体。机电设备业务中，登机桥产品与集装箱业务关联度不大，属独立发展的一项业务，但由其衍生出来的内燃机发电设备业务与集装箱主业的关系就强了许多，其主要产品是冷藏箱专用发电机组，在为公司冷藏箱提供发电机组的基础上，再实现批量外销。木业业务本身是基于公司集装箱产销量增长迅速，其中集装箱地板用木材也是集装箱成本中一项比较主要的项目，为降低成本，公司通过子公司收购了海外两处森林开采权，提供集装箱地板所需要的木材，同时基于我国木材资源的紧缺和国家加大森林保护的力度，尝试开展木材经营。房地产业务开展的出发点是尝试经营的多元化，以分散主业过于单一的风险，本身与集装箱主业没什么关联，其后公司以募集资金投资路桥项目，因而将房地产与基建合并为同一业务内容，从投资规模看，介入基建行业的时间虽然晚于房地产，但已后来居上，由于公司在新世纪中的经营战略已调整为“为现代化运输提供装备和服务”，因此路桥基建业务已可归纳到公司总体战略范围之内。
⑶股权合理，管理高效
公司前两大股东的持股比例相同，同为20.05%，其它股东所占比例与之相比相去甚远，因而两大股东虽对公司没有拥有绝对控制权，但都实现了相对控股。
由于公司股权相对分散，而且前两大股东不相伯仲，由主要股东的均衡持股，形成了董事会中的权力制衡。公司股东的这种股权结构由来已久，虽然股本结构和数量经过多次变化，这种均衡局面始终得以保持。在董事会决策过程中，既有代表大股东利益的中远集团和招商局，又有紧随其后的其它中小股东代表，而且最近又引入三位独立董事——我国著名经济学家、著名律师和香港一家大货柜码头的总经理（丹麦人），使得董事会决策更加合理科学；在大股东和小股东利益存在冲突时，能够协商解决，在公司稳定健康发展的基础上，兼顾大股东稳定的红利汇报及小股东二级市场的资本利得。
中集均衡持股的股权结构，为职业经理人提供了良好的运作空间。这种良好的空间，可以使公司管理层有效抵制来自大股东的短视行为，并以公司健康发展为目的发展出一套行之有效的管理模式。
伴随着公司兼并收购的经营行为，必然产生的结果是公司规模的迅速膨胀，这其中一个非常重要的问题就是公司管理层如何妥善处理好公司规模扩张后所带来的管理不能及时跟上的问题。波士顿咨询公司副总裁文礼克指出，兼并交易本身并不创造效益，只有策略运用得当，公司间结合得好，双方的融合增强了竞争力才有可能产生效益。
为了使收购完成后能迅速建立起相应的管理体系，中集在兼并收购完成后立即派驻人员对企业进行重新改造，领导班子成员全部换掉，由总部派驻，原来的领导班子降级使用。对于管理基础特别差的企业，包括部门经理，乃至主要岗位的班长都由总部派任。
中集这种大换血的强硬措施与其集团公司的构成是分不开的。在中集，资产是维系集团公司与其下属企业关系的唯一纽带。中集旗下的20余家成员企业均为独立法人，它们与集团公司都是受资者与投资者的关系。中集在投资、收购或兼并企业时，一个重要的原则是力争控股，以保证新设立企业的总经理、财务经理基本由中集委派。对集团主业，中集基本采取承包经营的管理办法，这样即使中集未能在该类企业中达到控股比例，仍可将该类企业视作全资子公司进行管理。这样的投资原则和承包经营办法，确保了新设立企业基本由中集人去管理和经营，加快了新成员企业对中集文化的认同，有效地实现了中集管理经验、生产及技术经验的推广。中集这种以深圳为依托，通过兼并行动辐射内地，在完成自身发展战略的同时，变劣势企业为优势企业，纳入集团统一的经营管理体系的做法，被称为“中集的龙头效应”。
通过这种方式的运作，中集将集团公司的目标管理体制移植到被收购企业，从管理机制上保证了集团整体目标的顺利实现。这种成功的管理模式是中集集团能够做到收购一家成功一家并最终使整个集团的经营实力迅速增长的制度保证。
2． 公司生产销售情况分析（主要投资项目与经营状况分析）
公司在长年发展过程中已基本形成了以集装箱产品为主为基础，以木业、机电设备、基建及房地产为辅助的产业经营格局。最近，公司从长远发展角度出发，根据集装箱市场发展前景对公司经营战略作出了调整，提出了“为现代化运输提供装备和服务”的经营战略，在集装箱产品主干中加入了新的产品分支。由于众所周知经营战略对任何一家企业的重要性，公司未来的产业构成和产品构成必将因此发生重大转变，并将因此对公司今后的发展产生深远的影响。
⑴集装箱产业
①行业背景
▲ 海运行业及集装箱市场
国际海运业中的集装箱航运量近年来一直保持着7-8%的增长率，虽然在上世纪90年代后期受亚洲金融危机的影响，增长率没有明显提高，但仍能保持着适中增长，并且这种增长势头仍将保持下去。
另外，据《国际集装箱化》杂志最新推出的《2001年世界集装箱市场调查报告》显示，截止到2000年中期，世界集装箱保有量为1430万TEU，其中远洋船舶用箱量1360万TEU，沿海或内支线用箱量6.8万TEU。在过去10年里，全球集装箱保有量年均递增幅度近11%，并创同期历史最高水平。同时，报告预测，继20世纪90年代世界集装箱保有量实现翻番后，未来5 年，全球用箱量可望再递增40％，到2005年中期，达到2100万TEU左右。这其中普通干箱1670万TEU，特种箱超过100万TEU，冷藏箱120万TEU。这就意味着至少在今后五年内，集装箱保有量仍有望实现两位数的增长。
与此同时，有关统计显示，截止到今年4月初，全球集装箱船订单持有量为84艘，箱位运力20.4232万TEU，与去年同期相比，订单量没有明显下滑迹象。从船型分布情况看，有相当数量的船东倾向于订造超巴拿马型船，而且越来越多的船东对航速提出了较高的要求。不仅如此，越来越多的客户倾向于订购更大型的船只，一般的箱位数大都超过5000TEU，甚至向更多的载箱量冲击。船舶的不断更新也说明了集装箱运输业的生命力。
▲世界各国和地区集装箱生产状况
由于人工成本不断提高，世界集装箱制造业的中心由欧洲逐渐转至亚洲。在亚洲，日本曾经是世界上最大的集装箱生产国，1980年的集装箱产量占世界集装箱总产量的50%，但是，今非昔比，目前日本仅有1家集装箱制造厂，已丧失其集装箱生产大国的地位。1990年韩国以年产34.9万TEU跃居世界第一位，占世界总产量44%，这一年台湾产量居世界第二位，占13%，而中国大陆产量只有5.5万TEU。1991年中国大陆以产量12万TEU居世界第二位，第一位仍为韩国（34万TEU）。1993年，中国大陆集装箱产量猛增至25万TEU ,首次居世界第一，从此取代韩国而成为世界上最大的集装箱生产国。
表5：全球集装箱产量表
年份 万TEU
1991年 92.0
1992年 113.0
1993年 97.5
1994年 114.5
1995年 139.0
1996年 129.0
1997年 125.0
1998年 146.0
1999年 148.5
2000年 185.0
中国的集装箱制造商们的低价倾销导致了世界上除中国以外其他地区的集装箱生产形势日益惨淡，大多数厂家不是倒闭就是转营较专业化的生产。而且中国制箱厂还能把箱子调运到世界任何地方，而价格之低是当地厂家所无法相比的。从1997年到2000年这4年中，世界上大约有20家干货箱厂倒闭或转营较专业化的生产。中国之外的标准干货箱厂已经不足40家。其中，还不乏小厂。竞争最激烈的地区在亚洲，亚洲地区以外的那些制箱厂所面临的形式不那么严峻，因为它们中大多数开展多种经营，避开生产的主流区。这些地区大部分制箱厂也正在实现盈余，它们生产的特种箱单箱盈利水平超过了其他箱种的盈利水平。这是由于它们生产高值产品之故。
80年代以来，中国对外贸易高速发展，适箱货源增多，出口重箱量大于进口重箱量，产生了对本地集装箱的巨大需求。同时中国拥有相对比较便宜、素质却很高的人力资源，从而使得中国的集装箱制造工业获得较快发展。中国在全球集装箱制造业一直保持着独占鳌头的优势，年生产能力高达182.5万TEU，已经形成了年出口13亿美元的规模，世界上主要箱东都有我国的集装箱订单，如1998年有96家箱东在中国订货。2000年中国的集装箱产量为153万TEU，占全球集装箱产量的83%（1997年为66.5%，1998年为68.5%，1999年为77%），比1999年世界的集装箱总产量（148.5万TEU）还要高。其中，干货箱的产量比例更高，2000年我国干货箱的集装箱产量占全球干货集装箱总产量的近90%（1997年为73%，1998年为75%，1999年为80%）。中国的集装箱制造业形势喜人。
在过去的3年中，中国的集装箱制造业已经出现重整。自1998年以来至少有5家集装箱工厂撤出集装箱制造业，有7家或被大集团吞并或由大集团来管理。过去几年中国共有40家工厂受控于25家以上的公司，经过重组之后，目前只有35家工厂，分别被15家公司控制着。
表6：中国集装箱产量表 单位：万TEU
年份 我国集装箱产量 我国集装箱产量增长率（%）
1987年 2.0
1988年 2.8 40.00
1989年 4.0 42.80
1990年 5.5 37.50
1991年 12.0 118.18
1992年 19.0 58.33
1993年 25.0 31.58
1994年 45.0 80.00
1995年 69.5 54.44
1996年 75.2 8.20
1997年 79.3 5.45
1998年 99.5 25.47
1999年 114.0 14.57
2000年 153.0 34.21
中国集装箱生产尽管在全球占有绝对优势，但还没到一家独揽的地步。世界各主要集装箱生产国家和地区目前除中国大陆外，另有三大块，分别是东南亚、欧洲、美洲，其经营现状具体分析如下：
东南亚生产国中，韩国曾经是世界上最大的集装箱生产国，虽现在已被中国超越，但仍是世界第二，而且其冷藏箱生产仍居世界首位。劳动力成本上升是韩国丧失世界第一的根本原因，但其仍拥有丰富的造箱经验和一流的生产技术及集装箱原材料主要供应国的优势，因此韩国在集装箱制造业仍占据举足轻重的地位。东南亚国家和地区中如泰国、马来西亚、印度和台湾的集装箱制造业已日趋式微，今后唯一可能的潜在对手是印度尼西亚，相比其他东南亚国家，印尼的劳动力成本是最低的，在劳动力密集的集装箱制造业中，这一点十分重要。
欧洲国家中的集装箱生产企业日益将生产重心转移到货盘箱、周转箱和罐式箱等特种箱和专用箱产品上，因此生存下来的集装箱制造企业不少，但总体而言，生产能力有大量闲置，生产量和销售量也在逐年下滑。欧洲目前总的生产量能满足世界需求的10%左右。
美洲总体情况与欧洲相类似，在中国集装箱的打击下日见萧条，而且每年的经营状况起伏不定，对世界市场的格局变化影响低微。
②经营状况分析
▲ 行业地位日益稳固
公司集装箱产品的产销量和市场占有率在公司上市之后增长非常迅速，尤其是干货箱，在上市之后的第二年产量就占到世界第二，第三年便成为世界第一（1996年），随后年度中市场占有率稳步扩大，世界第一的地位日益稳固。到目前为止，公司集装箱产销量比位列世界第二、三、四的制造商的总和还要多。就公司目前的行业地位而言，短时期内其霸主地位无人可以撼动，国外有关集装箱制造的文章中，如果提到相关制造企业，则必称中集集团便是明证。据集团高管人员介绍，公司集装箱产量在达到世界产量的50%左右后，将保持稳定，不再扩大，今后将调整为在稳定市场占有率的基础上，积极调整产品结构，保持公司经营业绩的成长性。
▲产品结构逐步合理优化
公司上市之初，集装箱产品构成中以干货集装箱绝对唱主角，其时虽有能力生产特种箱，但在总量中所占比例微乎其微。当时公司经营中的战略重心是迅速扩张干货集装箱的生产规模和市场占有率，以在竞争激烈的市场中以规模优势保持低成本优势。
促使公司完善产品结构的直接动因是干货集装箱产销量不断增长和市场占有率不断扩大的同时，其价格却是逐年下降。低价竞争仿佛是一柄双刃剑，一方面使中集集团的产品能够迅速地挤占国际市场，并击败竞争对手，甚至迫使许多对手因此倒闭，另一方面也大大压缩了公司的盈利空间，而冷藏箱和特种箱由于其较高的技术含量而具有较高的附加值，同时由于其需求量远不如干货箱大而产品价格的稳定性较强。正是预见到这点，公司于1996年正式生产冷藏箱，并在1998年后将大力发展冷藏箱和特种箱定为基本经营策略。此后，冷藏箱和特种箱占公司生产和销售总量的比例逐年迅速提高，在完善公司产品结构的同时，也为维持公司利润率不因产品价格下滑而进一步降低作出了贡献。
经过几年发展，冷藏箱和特种箱占收入总量的比重已从无到有，并占据了不小的比重。下图为截止2001年中期，干货箱、冷藏箱、特种箱占销售总额的比重。
稳定和巩固干货箱并不是意味着干货箱产品已没有可发展空间了，从国际航运业看，随着国际贸易的进一步发展，适用干货箱的市场需求仍可保持稳定增长，估计今后五年内增长率约为5%左右，因此中集集团占世界总量的份额可能不会进一步提高，但生产和销售量将随需求而稳定增长；从国内运输的集装化率看，我国目前约为10%，远远低于国际上80%的水平，因此，从国内市场的发展前景看，干货箱仍有相当大的市场空间。冷藏箱和特种箱虽然发展迅速，但占公司总额的比重仍然较低，今后发展的空间很大。由于冷藏箱和特种箱的利润率明显高于干货箱，因此发展冷藏箱和特种箱产品对公司利润的进一步增长具有很大的作用。
比较公司近两年及今年中期的销售数据，在集装箱产品总量保持持续增长的前提下，干货集装箱的销售在今年中期首次出现同比下降，而冷藏箱和特种箱则表现抢眼，增长强劲，其中尤其是冷藏箱最为突出，在三类箱中始终位列增幅首位。特别是冷藏箱经过短短几年的发展，市场份额迅速扩大，目前已稳居国内老大，并可望在今年实现世界第一的目标。
表7：不同系列集装箱产品销售增长率比较表 单位：%
项目 2001年中期 2000年 1999年
干货箱 -14.1 71.79 45.6
冷藏箱 41.0 91.09 46.1
特种箱 37.16 45.33 99.3
特种箱方面，公司在国际和国内两个市场都有进展。国际上，开发的新产品进入成熟收获期，分别成功进入欧美、日本和澳洲市场，这些新产品包括托盘箱、日本铁路箱（JR箱）、北美内陆运输箱、油罐箱、运车箱等。公司以其过硬的质量和服务成功进入门槛很高、对客户要求严格的日本市场，获得日本业界的赞赏，被认为质量超过日韩产品；北美内陆运输箱成功实现批量销售，标志着公司进入北美内陆运输市场的努力取得突破性进展；而与澳洲公司签署的提供铁路集装箱和货车的协议更是将在五年内有效，澳洲的广阔市场实际上已为公司打开。国内市场，公司已累计为铁道部分别生产油罐箱和运车箱近1000个，标志着公司产品也已成功进入国内内陆运输市场。
▲新战略使产品重点转移
公司从2000年开始实施新的“为现代化交通运输提供装备和服务”的战略发展目标，将使公司未来产品结构和发展重点发生大的变化，不仅拓展了产业发展的范围和经营思路，也将因此催生新的产品系列和利润增长点，以使公司在经营延续期间保持较高的增长率和成长性。
从集装箱产品主业看，不同的产品系列今后的发展重点也各不相同。干货箱虽然已度过了价格的最低点开始回升，但由于公司在该产品的市场占有率方面扩展空间不大，今后增速将会放缓，从产品生命周期来说，干货箱已进入成熟期，因此该产品的经营策略应该是维持并巩固目前的优势，投入将会减少，更多的是成为公司稳定的现金来源。而冷藏箱和特种箱发展的空间还很大，尤其是特种箱，公司的占有率相对较低，该产品在发达国家市场还有很大的拓展空间，从公司近期产品的经营状况看，特种箱将可能成为公司今后若干年中增长最快的品种。特别地，公司在2001年度用自有资金在南通投入了罐式集装箱项目，第一期工程投入592.5万美元，预计初期生产能力为年产1000台，目前规模虽不大，但这是公司第一次专门投入的特种箱项目，公司对特种箱的关注由此可见一斑。因此集装箱产品方面，公司未来的成长性将更多地体现在冷藏箱和特种箱的增长速度上。
而从公司未来更大的可持续性增长潜力看，将取决于围绕于“为现代化交通运输提供装备和服务”战略而重点发展的集装箱衍生产品——新型运输装备的成败，目前公司已开始了集装箱厢式半挂车和集装箱底架车的生产筹备和前期市场开拓工作。据介绍，在欧美发达地区，厢式半挂车是公路货运的主要运载工具，其市场需求量是干货箱的3.5倍，而且利润高于干货箱，每年全球范围内的市场需求可达140－150亿美元。集装箱底架车则是半挂车的重要部件。为此，公司计划进行大力投资，使之成为新的利润增长点。届时，通过年产2万台的生产规模充分发挥公司现有的大规模钢材采购和集装箱产品生产的核心竞争力。
从厢式半挂车的广阔市场前景看，公司已将之作为未来重要的利润增长项目，换句话说，中集集团在集装箱制造业经历了有目共睹的辉煌后，厢式半挂车有可能成为下一个延续辉煌的项目。不过，相对于集装箱产品而言，厢式半挂车即便可以归入“现代化交通运输”的大概念中，仍然是一个公司从未涉及的新领域，且不论进入一个全新的市场所要经历的种种困难，即使一切顺利，厢式半挂车要成为与集装箱产品分庭抗礼的另一个重要支柱，恐怕不是一年半载可以做到的，对此，投资者应有清醒的认识。
⑵机电设备业务
公司机电设备业务方面目前主要包含两项业务：一是机场地面设备，主要是登机桥产品，一是内燃发电设备。其中，登机桥产品在公司上市时（1994年）就已经有了，内燃发电设备产品则要到1995年1月份才由设立的下属子公司开始经营，不过从时间跨度来讲，两者间隔的时间不长。
登机桥产品原本在公司主营业务中占有比较重要的位置，也曾是公司重点发展的方向之一。登机桥产品主要通过公司下属的深圳中集天达空港设备公司完成经营活动，该公司实力颇强，94年时，其产品市场占有率便位列国内同行第一，95年市场占有率更高达80%，行业优势地位十分稳固，98年时达到生产和销售的顶峰，销售额在公司所有经营年度中最高。当时，乐观的估计是公司在短时期内在登机桥产品产销量方面将成为世界第一。然而，令人意料不到的是，由于天达公司当初生产登机桥产品时曾引进美国FMC公司的技术，1998年该美国公司以天达公司出口到美国的登机桥对其技术构成侵权行为为由，向新加坡国际仲裁院提出仲裁。1999年，公司仲裁败诉，除付出赔偿金和各项费用外，产品不得进入美国市场，这对天达公司的打击十分沉重，以致该产品在1999年的生产和销售下降了7成以上，并首次出现亏损。这次打击的严重后果，导致在今后的经营年度中该产品一蹶不振。
内燃发电设备是随着公司冷藏箱产品的发展而发展的。内燃发电子公司虽然早在1995年1月即已成立，但因业务量微小而在公司众多下属公司中默默无闻。随着公司冷藏箱业务的逐渐开展，并且销量迅速增加，内燃发电设备业务开始浮出水面，在冷藏箱生产进入第二个完整年度时（1998年），内燃发电设备中的冷藏箱专用发电机组也首次实现批量外销，这也是该产品销售和利润状况最好的一年。只不过这种好光景只是昙花一现，随后因竞争激烈，销售和利润都大幅下滑，但这种下滑并不会导致类似于登机桥产品的元气大伤。因为内燃发电设备首先是为集团冷藏箱产品提供配套的，由于集团冷藏箱近年来发展迅速，销售量大增，因此该子公司有最起码的冷藏箱专用发电设备的订单保证，至少“饿不死”，但如要“吃得好”，就必须开拓集装箱之外的市场。
总体而言，自集团将机场地面设备与内燃发电设备整合为机电设备业务后，除在1998年短暂达到业绩峰顶外，因受美国公司侵权诉讼影响，此块业务下降很快，至2001年中期报告中，集团已不将“机电设备业务”作为主要业务，从报表中失去了踪迹。但这并不表明这块业务从此退出集团业务领域。公司即将重点投入的厢式半挂车和底架车项目将会包含大量的机电项目，而生产登机桥和发电机的子公司将会很容易从原有产品的生产转向新产品的生产，因为两者所需设备和技术是非常相似的。
⑶木业
木业作为公司主业之一的发展过程，也是公司实施纵向一体化战略的一部分。
集团于1998年介入木业，目的十分明确：满足集团集装箱业务中干货集装箱木地板对木材的需求。介入木业的方式是通过下属子公司收购一些木业公司，因此拥有了海外两处森林的长期开采权。由于国内对森林资源的开采已采取长期控制的政策，因此国内市场对木材的需求不断上升，在满足集团集装箱地板的需求之外，这些被收购的木业公司也将承担起在国内市场上的木材经营加工和销售业务。
在拥有了森林资源后，公司着手在广东新会和柬埔寨建立了木材加工厂，柬埔寨的工厂主要是木材初加工，新会的工厂主要生产集装箱木地板。2000年度，上述两间工厂正式运转，同时南美木材在国内的销售也逐渐开展。
根据公司年报披露，木业是公司作为第二主业重点发展的，可见公司对之寄予了厚望。从木业不长的经营情况看，销售收入增长迅速，2000年木业的收入比1999年增长了3倍多，2001年上半年的收入已超过了上年全年，其中新会木地板公司占主要比重。但由于发展时间尚短，规模并不大，在公司总收入中所占比例很小，尚不到1%。
到目前为止，公司木业业务已可分为两块：一是木材的经营和销售，这一块业务的经营好坏受世界木业经营环境和价格变动的影响较大。另一块是集装箱木地板的加工和销售。公司投资的新会中集木地板公司一期工程的年产能力为30000立方米，可为8万TEU配套使用，相对于公司每年60-70万TEU干货箱的销售量来说，可发展的空间十分巨大。这就决定了新会木地板公司在今后年度中将保持较高的增长速度，而且不愁销不出去。另外，由于国际集装箱用木地板几乎全部由马来西亚和印尼的企业提供，随着新会木地板公司后期工程的逐步完工和生产能力的逐步扩大，将改变目前世界集装箱木地板供应的格局，不仅在保证提供集团内木地板供应的前提下降低成本增加利润，还可以与其他木地板供应商进行竞争并获取一定的市场份额，从而为集团增加另一条利润来源。不过，干货集装箱所需木地板不会全部由新会地板公司提供，新会地板公司的主要任务还是均衡木地板的供应格局，使集团所需木地板不致于受主要供货商的制约。
因此，投资者在关注集装箱及其衍生产品之外，应对公司木业业务保持较高的关注，极有可能成为集团未来若干年中又一快速增长的业务。
⑷基建及房地产业务
顾名思义，这块业务中包含基建（主要是路桥项目的建设）和房地产两大块业务。从时间顺序看，房地产方面的业务作为集团的联营企业早在1992年就进入了公司主营业务范围内，而基建业务是在1997年公司以增发B股的募集资金投入到上海逸仙路高架项目中作为开端，在1998年公司业务大整合中基建和房地产被整合为同一类业务。
房地产业务中，业务一直正常开展，开发楼盘的建筑面积不断扩大，经营地域也从最初的南京一地扩展到深圳和上海。公司上市之初，其下属房地产公司名下的房地产只有在南京的一处，随后又开发了另一处房地产，其时正值国内房地产市场由狂热转向萧条的时期，这两处的房地产销售一直不太理想，直至1999年2000年间房地产市场重新转暖后销售状况才有明显的改善。1999年，公司下属深圳房地产公司开发的项目竣工并进入预售；2001年，上海的房地产项目开工，市场反应强烈。房地产市场由于受宏观经济环境的影响较为明显，因此公司房地产业务中后期开发的项目由于处于深圳和上海等房地产较为发达的地域，得风气之先，经营状况明显好于先期在南京开发的项目。
由于预计今后5-10年中我国宏观经济仍会持续向好，而且房地产市场越来越显示出对国民经济增长的拉动作用，因此公司房地产方面的业务仍会保持稳定增长，这从该行业在公司总收入中所占比重不断提高也可略见一斑。不过相对于集装箱业务庞大的收入而言，房地产业务仍将仅仅是有益的补充和储备，虽然公司近期开发楼盘的规模越来越大，但短期内不会构成对公司经营状况决定性的影响。
基建方面主要是公司拥有40%权益的双桥发展公司在开展该方面的业务，到目前为止，该公司主要投资了上海逸仙路高架和上海江杨路二期暨蕴藻浜大桥工程，目前两者都已完工并全线通车，每年的车流量和收费也趋于稳定，其间1999年曾提高过一次收费标准，估计今后再提高收费的可能性不大。此项目年净利润公司可分得约3000万元，虽然今后增长有限，但可成为公司一项稳定的现金收入来源。
综合来看，基建方面目前公司没有什么大动作，而房地产方面由于深圳和上海的房地产项目将会不断滚动开发，预计收入和利润将会有一定幅度的增长。
综上所述，公司90%以上的业务仍将围绕集装箱及其衍生产品来开展，也即围绕“为现代化交通运输提供装备和服务”的战略目标来开展，而且随着冷藏箱、特种箱和厢式半挂车产品投入的增加，该业务所占比重还会上升，集团经营仍将保持主业鲜明的特色。其他业务仍将处于从属和补充的地位，除木业在今后年度中可能的高速增长将会为公司的成长性作出一定的贡献外，公司今后能否保持过去的较高的成长速度和良好的业绩，将取决于其战略目标实施的成败。由于冷藏箱和特种箱项目已显示出强大的竞争优势，因此最近的2-3年中，这两个箱种将是公司增长的主力军，再后，厢式半挂车项目将担当起这个角色。
3． 公司财务分析
中集集团的优良业绩有目共睹，盈利能力强，长期保持成长性，这是公司经营方面的基本情况。作为公司基本面分析的另一个主要方面：财务状况，公司是不是也如经营方面一样良好呢？分析的结果不尽如人意。
⑴不足之处
①负债结构和偿债能力
表8：有关债务的财务指标表
项目 2001中 2000年 1999年 1998年 1997年 1996年 1995年
资产负债率（%） 61.50 60.24 67.47 59.60 60.41 64.84 67.51
流动比率（倍） 1.7 1.15 1.14 1.04 0.97 0.76 0.96
速动比率（倍） 1.14 0.72 0.8 0.76 0.65 0.44 0.46
公司的资产负债率一直保持在较高的水准，一方面虽然说明了公司充分利用了财务杠杆的作用，另一方面也说明公司一直面临着较大的债务压力。公司虽然多次在证券市场成功融资，获得了大量资金，但集装箱制造业是一个资本密集的行业，而且公司的经营规模十分庞大，对资金的需求量很大。公司快速扩张所需资金并不能完全从二级市场上获得，负债经营就成为必然，这也是发展中所要付出的代价。
从公司流动性指标看，公司的偿债能力令人担忧，流动比率和速动比率一直出于低水平，虽然今年中期该类指标改善很大，但全年能否保持还是个疑问。虽然公司经营到现在，尚未出现明显的到期不能偿还债务的问题，但短期偿债能力有问题，同时负债较多，总归是对公司持续经营能力的一种威胁和压力。
②现金流入
表9：现金流量表
项目 2001中 2000年 2000中 1999年 1999中 1998年
每股现金流量（元） -0.52 0.57 -3.12 0.84 -0.94 1.1
每股收益（元） 0.996 1.358 0.606 0.757 0.414 0.722
从上表数据看，公司经营活动中产生的现金流量有逐步恶化的趋势。虽然因为公司交货和货款到帐的期限问题，公司中期的现金流量无一例外出现负数，并不能说明现金流量状况的糟糕，毕竟每年年末的现金流量还都是正数，但自1999年后，每股现金流量都低于每股收益，经营成果不能在现金流入方面体现出来。
仔细分析公司2000年度报告，发现实际情况并不如外界评论文章所言那么糟糕和严重。实际上，撇开每年中期负的现金流量不能说明公司现金流的真实情况不谈，公司仅仅在2000年度每股现金流量低于每股收益。尽管近年来公司的应收帐款增加较多，但从现金流量表反映的数据看，公司的现金流入和流出与经营活动中的收入和成本是相符合的，造成现金流量低的主要原因是2000年度公司在“支付的其他与经营活动有关的现金”栏目中数额很大，但这只是退还以前的押金和新支付给其他公司的押金，应该是一次性的，对今后经营年度的现金流不会产生不利影响。因此公司现金流量并不存在根本性问题。
如果2001年年末现金流量仍能回复到以前年度的水准，我们有理由相信，以公司良好的现金流状况，可以在相当程度上弥补短期偿债能力上的不足，这也可以解释公司在长期的经营存续期间内并没有出现到期不能偿还债务的问题了。
③应收帐款周转率
表10：历年应收帐款周转率比较表
项目 2000年 1999年 1998年 1997年 1996年 1995年
应收帐款周转率（次） 4.59 3.39 5.42 6.78 7.85 8.23
存货周转率（次） 5.89 4.99 6.21 5.85 4.84 4.11
公司应收帐款周转率历年来走的是下降的趋势，2000年度有所反弹。应收帐款周转率下降是由于销售量迅速扩大，应收帐款随之大幅上升，而货款回收工作没有紧紧跟上。应收帐款周转率的下降会对公司本已偏紧的资金面产生一定的压力，但以目前的周转率数值看，在机械制造业中还算良好，不至于对公司正常经营情况造成太多的负面影响。另外，公司的存货周转率指标一直保持平稳且良好，这对公司保持良好的短期快速偿债能力是十分重要的。
⑵良好之处
公司财务状况方面最为突出的长处是资产负债管理能力出众，调配资产能力很强。
由于集装箱制造业是资本密集的行业，生产经营过程中对资金的要求很高，而且公司在不长的时间内经营规模迅速扩大，产销量明显上升，需要有充沛的资金来满足大规模生产对资金的需要。我们看到，伴随着公司规模的扩张，公司运用了一系列的融资手段：1996年和1997年两年中，两次成功增发B股，从证券市场上募集到了足够的扩大生产规模所需的资金；2000年3月，公司与荷兰银行所进行的3年期8000万美元应收帐款证券化融资项目（ABCP），是国内第一家真正意义上的资产证券化融资，此举使公司应收帐款的使用效率大大提高，使经营活动中的资金压力骤然减轻；同年4月，公司与中国进出口银行签署了两份总额达14亿元人民币的中长期出口卖方信贷协议，又一次扩展了巨额信贷资金来源；5月，股东大会通过增发不超过8000万股A股的议案，将从证券市场募集未来增长所需资金。
不论是从证券市场融资，还是向银行贷款，甚至是在国际资本市场以资产证券化方式筹资，依靠的基础都是公司良好的经营业绩和声誉。1997年，公司银行负债中国外银行的贷款甚至高达85%，能从国际资本市场上获得如此巨大的资金，没有极其良好的企业声誉是不可能办到的，在国内企业中可算是凤毛麟角。而近期与荷兰银行合作进行的应收帐款证券化融资项目，更是必须以公司优良的经营业绩和声誉为前提，能够成为国内企业在资产证券化方面第一个“吃螃蟹者”，而且是在国际市场上，公司的创新能力又令人刮目相看。
强大的融资能力保证了公司能够以超常规的速度发展生产，对公司开发新产品、介入新领域更提供了良好的资金保证。资金在现代化大生产中的重要性不言而喻，特别是公司现在和未来的产业结构中，多是资金密集型行业和产品，充裕的资金保证不仅能提升公司的竞争优势，使公司发展无后顾之忧，而且能巩固公司规模经营的优势，最终使公司在参与国际竞争时取得领先地位。
4．增发募资项目简要分析
今年上半年公司股东大会通过增发不超过8000万股A股的议案，募集所得资金将投入以下六个项目中：
序号 投资项目 投资金额（万元） 回收期(年)
静态 动态
1 干货箱厂技术改造项目 32,906 5 5.2
2 扩大地区专用箱和特殊用途集装箱产能项目 41,350 5 5.3
3 冷藏箱扩产改造项目 22,106 4.8 6.04
4 投资罐式集装箱项目 14,539 6 6.1
5 厢式半挂车 23,156 5.87 6.19
6 集装箱底架车 19,021 5.53 5.92
以上六个项目中，可以分为三大块：一是对现有的7个干货集装箱正常企业进行技术改造，以提高生产效率和降低成本，其目的是巩固现有的干货集装箱的优势地位；二是对冷藏箱和特种箱加大投入，这部分涉及的募集资金额最大，约占总金额的50%强，与本文上述的集装箱产品中今后的发展目标和增长趋势是吻合的；最后一部分是厢式半挂车和集装箱底架车项目，此部分的投入不同于上面两块项目，不是在现有产品基础上的投资，而是关系到公司今后年度成长性的新项目。
前两块项目是保证公司在今后4-5年中保持良好的经营状态和盈利能力，并继续巩固现有产品的优势地位，后一块项目要在今后建设和经营过程中才能逐步显现出是否能够担当起另一产业支柱的角色，对公司长期保持良好的成长性意义重大。
依目前股市对增发的排斥心态，公司可能会调整增发预案，或调低增发价格或减少增发股数。笔者以为，增发项目中并不是每个项目都对公司的生存和发展生死攸关，因而增发募集资金的减少并不会对公司的发展造成太大的影响。然而，增发方案如不能付诸实施，则会对公司今后的成长能力产生较大的负面影响。
四、公司盈利预测
盈利预测假设性前提如下：
1．2001年度经营范围和产品结构与上半年基本保持一致，其中：干货集装箱生产与销售情况基本稳定，冷藏箱继续保持高速增长，仍可能是增幅最大的产品，特种箱在上半年增长率的基础上可能更进一步；机电产品及基建房地产业变化不会太大，收入状况应与上半年持平；木业可能在上半年基础上有一定程度的提高。厢式半挂车产品尚在建设期，对公司收入和利润不构成影响。
2．2002年度，公司产品可能的变动如下：干货箱继续保持稳定，冷藏箱维持增长率，特种箱因罐式集装箱项目的完工可能出现高速增长；木业随着后期工程建设的开展可能增速加快；机电产品和基建房地产仍将保持平稳甚至可能出现一定程度的下降，厢式半挂车随项目建设的进程开始获得销售收入，数额不会很大，对公司经营业绩作出大的贡献，可能要到三至四年之后。
表11：利润预测表
项目 2001年 2002年
一、主营业务收入 9,500,000,000 9,975,000,000
减：主营业务成本 7,592,000,000 7,772,300,000
营业税金及附加 8,000,000 8,200,000
二、主营业务利润 1,900,000,000 2,194,500,000
加：其它业务利润 20,000,000 20,000,000
减：营业费用 650,000,000 700,000,000
管理费用 400,000,000 500,000,000
财务费用 150,000,000 100,000,000
三、营业利润 720,000,000 914,500,000
加：投资收益 80,000,000 78,000,000
补贴收入 20,000,000 21,000,000
营业外收入 22,000,000 20,000,000
减：营业外支出 40,000,000 38,000,000
四、利润总额 802,000,000 995,500,000
减：所得税 104,260,000 129,415,000
少数股东权益 45,000,000 50,000,000
五、净利润 652,740,000 816,085,000
以截止2001年中期公司总股本计算，预测2001年每股收益为1.919元。
以2001年不变股本股本计算，2002年每股收益为2.399元；若增发8000万股A股成功，则2002年预测每股收益为1.942元。
重温历史....展望未来...
中集集团形成行业国际综合竞争优势的调查及经验【北京鑫华投资公司】崔鹤鸣、孙景华 /文
导言
大而不强、缺乏核心竞争力和持续成长能力，是中国大型企业的通病。为了促进一批具备国际竞争优势的中国企业产生出来，成长起来，需要切实总结二十几年来的经验教训。特别是那些依靠自身奋斗而初步获得行业的世界竞争优势、以至初步奠定世界级企业地位的经验，更具有典型价值，更需要深入总结。本着这个指导思想，我们选择了中集集团作为调查的重点之一。
中集集团全称“中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司”，是众所周知既稳定又高成长的中国A、B股上市公司，其主要的两大股东分别是招商局集团和中远集团。由于中集的主导产品集装箱通常认为属于传统产业，中集在股市上又没有刻意宣传、炒作行为，人们对中集的了解大多局限于绩优而已。通过实地调查我们发现，中集的创业历程，远非绩优可以概括，在显示出志在高远、而又踏踏实实迈向世界级制造业大公司的坚定步伐。中集的突出业绩确实令我们多少有些意外之感，令我们赞叹、振奋，增加了我们对进入WTO后中国企业的信心。
我们在调查中寻求解答的主要问题是：在这个技术含量并不太高、技术进步并非很快的传统制造业行业，在这个生产能力远远超过需求、内外竞争异常激烈的行业，中集集团何以不仅生存下来，成长起来，而且形成了全面主导全球集装箱行业的综合竞争优势和无可争议的领袖地位，并获得了向现代运输装备制造业扩展的管理能力及经营信心？
本报告拟分四个部分总结中集成长的历程及其主要经验。首先简要介绍中集初步确立世界级企业地位的进程，然后分析中集国际化经营的经验，第三部分分析中集的管理特点，第四部分分析中集发展的制度性、机制性条件。我们看到，中集14年的创业历程中，虽然不乏大手笔之作，更多的却是全面的、点点滴滴的、持续不断的、精益求精的改进和创新。这种职业企业家的创业行为和管理行为，与基于世界眼光的战略决策，共同造就了中集的综合竞争优势。
一、中集具备了较强的国际竞争力
1．简要发展过程：
中集的发展过程大体可划分为如下四个阶段：
1980年，招商局集团和丹麦宝隆洋行在深圳蛇口合资设立中国国际海运集装箱股份有限公司，是为中集前身，也是中国最早建立的四家集装箱厂家之一和深圳最早的中外合资企业之一。公司由宝隆洋行派人管理，1982年投产后即连年亏损，陷入困境；1985-86年竟没有接到一份订单。1986年公司董事会决定停产，准备破产清盘。但包括麦伯良在内的企业骨干不同意倒闭，并力争得到董事会批准继续经营，外方完全退出管理。这个时期可以看作中集创业的史前阶段。这个阶段的积极意义在于：一是由于股东的背景以及企业的组织方式，使中集天生就是市场经济的产物，以后每当中集在市场与计划双轨运行出现矛盾时，中集总是能够自觉地选择市场导向的方式发展，这与中集先天的“市场基因”很有关系；二是从经营、管理、以及适应市场竞争的残酷性等多方面培养了中集的一批领导骨干。
1986年，公司将330多人大幅度裁至59人，开始了中集的创业史。他们将业务转向钢结构机加工，四处揽活，艰苦奋斗，当年（1986）实现了公司的第一次盈利，来年进一步盈利，使股东看到了希望。1987年，看到国际集装箱行业的复苏迹象，公司决定恢复集装箱生产，同时邀请中国远洋加盟，由此迎来了中集的重大转机。中远加盟后，资本金增至400万美元，股权结构改变为中远、招商局各45%，宝隆10%。 中远作为集装箱的大用户，为中集带来了可观的订单，使中集得以站稳脚跟，初步奠定发展的基础，作用不可低估。但在初期，中远把中集定位在为其内需服务，也起到了一定程度的限制作用。中集的经理班子突破了董事会的这个限制，坚定地把销售伸向整个世界市场，大大加快了中集的发展速度。1987-91年，中集的集装箱销量（单位：标准箱）依次为：243、4566、7728、9207、14192；可见恢复、增长之快。至1991年，销售总额已超过2亿元人民币，主营业务利润达4345万元，中集在华南地区已经具有一席之地，并开始策划兼并战略。
1991年，麦伯良升任中集总经理，并立即着手通过职工入股的内部股份制改造筹措资金，来尽快启动收购兼并战略。实践证明，中集实施的兼并战略，及时而成效显著。1992-96年，中集的集装箱标箱产量（TEU）分别为18748、33538、70147、141230、186613。其中，前四年的产量几乎每年翻一番，1996年产量则越升至世界第一位。以后其世界市场占有率仍持续快速上升，至2000年达到38%，把所有竞争对手都远远甩在了后边。据此观察，1991-92年，是中集发展的又一个转折点：之前可以看作中集的创业期，之后到1998-99年，可以看作中集的扩张期。
近两年，中集开始进入发展的第四个阶段。其特点是全面培育综合竞争优势，大幅度增加技术开发投入，使中集由大到强，真正成为世界集装箱行业的领军企业。这个阶段的起点虽不清晰，但从公司的经营管理实践看，特点还是相当突出的，绩效也是相当显著的。在实现了产量第一的目标之后，中集除了继续通过兼并等手段扩大世界市场份额之外，在技术创新和管理创新等方面做出了新的努力。譬如，通过成立技术研发中心、增加技术研发投入，中集逐步提高了高端集装箱的比重，其中冷藏箱产量也上升至世界第一（2001年）。又譬如，通过建设内部互联网信息平台，中集正在全面改革管理体系，实现更高水平的规范管理、实时管理、透明管理，提高管理效率，推动经常性的管理创新。
2．目前的行业地位：
中集目前在世界集装箱行业的领军地位，可从以下数据得到无可争议的确认：
——集装箱产量：2000年，中集生产了71.7万标箱（TEU），销售69.7万标箱，是位居世界第二的新加坡胜狮（24万）的三倍多，全球市场占有率达到38%。
——品种与品牌：中集产品包括全部三大类集装箱的一百几十个品种，品牌是“CIMC”。其中第二大类即技术含量很高的冷藏箱产量，自1996年开始生产，五年中年均环比增长率119.5%，2000年生产2.99万TEU，居世界第二位，市场占有率达到30%；从2001年年中业绩看，则已跃居世界第一，综合竞争力与过去代表国际冷藏箱制造业最高水平的丹麦马士基公司相比，已处于均势或略占优势的水平。特种箱品种繁多、批量小，附加值高，中集的特种箱生产也已获得很好的发展势头。
——技术创新和新产品开发：1997年，中集设立技术研发中心，强化了自主技术开发。目前中集已创造技术专利十几项，每年可推出五、六个新品种，在技术方面也达到了引领世界集装箱行业的水平。同时，由于技术研发能力的大幅提升，中集的主业已延伸到技术更复杂、质量要求更高的机场登机桥等运输装备行业。
——劳动生产率：2000年，中集实现销售收入895,400万人民币，全员劳动生产率96万多，比世界第二的新加坡胜狮高一倍。
——赢利能力：仅与国内上市公司相比，2000年，中集实现税后利润4.6亿，每股盈利1.358元，在中国股市排第三位；2001年中报则达到0.996元，超过五粮液跃居第一。据国泰君安和《证券时报》2001年8月27日公布的根据十项指标进行的评比结果，中集已高居国内上市公司100强的第一家，被评为“最具有投资价值的上市公司”。
——未来战略：2001年初，中集在国际著名战略咨询顾问机构的协助下，对未来的发展战略进行了深入研究，中集未来的战略目标是：为现代化交通运输提供装备及服务，为中国乃至世界的交通运输业发展做出贡献。从全球视野的角度，建立和并行发展三个业务层面，第一层面为现有核心业务——集装箱业务，第二层面为箱式半挂车业务，第三层面为以更广阔的形式介入现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的业务。中集的战略是建立在公司既有的核心竞争力基础上的，并将继续巩固和强化在核心业务上的优势，优化集装箱业务的产品结构。同时，积极拓展第二层面的业务，为中集开辟更广泛的发展空间和取得更强的持续发展能力。中集有信心在15年时间内，在这类现代运输装备的生产及服务领域争得世界第一的地位，从而成为世界级跨国公司。
简短的结论：中集自1985-86年59人开始创业以来，坚持主业，重视培育核心能力，以世界最强企业为竞争目标，在把企业做大的同时把企业做强，逐步形成明显的综合竞争优势，终于成为世界集装箱行业无可争议的霸主，并具备了发展为现代运输装备大行业的世界级跨国公司的初步基础。中集这样初步确立世界级地位的国有控股企业，实属罕见。
二、企业国际化是中集发展的显著特征
1．中集国际化经营的情况
从1980年中集设立，至1985年洋人总经理铩羽而归，招商局与宝隆的合作虽不成功，但由于深圳的特殊地位、特别是两个股东的特殊背景所带来的国际化经营的眼光和经验，仍是值得肯定的。1987年中远的加盟进一步巩固了中集进行国际化经营的股东背景，尽管中远在加盟初期曾以内需生产限制中集的发展。更重要的是，以麦伯良为代表的第一代中集人继承、发展了股东们国际化经营的理念和经验，使其成为中集的经营特点，并引导中集得以初步确立世界级企业地位。中集领导层的世界眼光，给我们留下了深刻的印象。
中集国际化经营的情况，除了上文已经报告的数据之外，还有几个方面需要介绍：
——全球主要客户：集装箱的世界客户相当集中，总数不足100家，其中最大客户是十大集装箱航运公司和租赁公司，如COSCO、EVERGREEN、MAERSK-SEALAND、MSC、NYK、OOCL、P&O-NEDLLOYD、TRITON等。这些素有“国际海运贵族俱乐部”之称的重量级客户都已成为中集的长期客户。
中集不仅在集装箱直接客户群中依靠质量、服务和成本的竞争优势牢牢抓住了世界的全部重量级客户，而且通过为集装箱的间接客户即货物生产厂家开发专用集装箱来开发新客户。如中集为STORA开发新闻纸运输专用集装箱的案例，说明了中集开发市场的国际化经营水平。
STORA是欧洲最大的新闻纸制造商，占据欧洲市场的70％；企业跻身全球500强之列。该公司年运输量超过100万标箱，因为采用传统运输方式，运费高达5亿多美元。随着业务的发展，该公司三年前启动了一个国际合作工程，为其新闻纸运输研制超大型集装箱以及相配套的运载系统。中集承接的超大型集装箱是STORA新运输系统的核心部分。中集用一年多时间完成了从样箱设计到制作的全过程，体现出中集开发新产品的强大实力及其国际地位。预计中集每年可由此获得五六百万美元的订单。
——国际化的合资生产体系：由于预见到世界集装箱制造向中国转移的大趋势，中集及时实施了一系列兼并收购计划，构建起分布于全国主要港口的生产体系。与此同时，中集通过转让股份、合资等办法，逐步形成了以我为主、多层面、全方位国际合作体系。从集团到子公司的各个层面有不同的外资参股，其中11个造箱类子公司中有9个外资参股，外方主要为日本、德国和丹麦。这不仅大大加快了培育中集国际化经营实力的进程，而且促进了中集在经营、管理等方面与国际接轨的进程，提高了管理的科学性和透明性，强化了内部监督机制，加强了中集进行国际合作的能力。
——国际化的技术开发和服务：麦伯良认为，中集的核心竞争能力最早表现在成本优势，近几年随着公司竞争策略的调整，技术优势也逐步确立，主要体现在如下两个方面。
一方面，由于中集的经营规模和成本优势绝对领先，很多世界级对手逐渐退出了竞争，包括在技术开发领域也不再做大的投入。而有新产品开发专利和设计的企业，转而寻求与中集合作。
一个生动的例子是，2000年底，美国的一家企业经几十年努力发明了Smart Box（聪明箱），却全力邀请中集入股，认为没有中集推不动。在中集暂时不肯入股的情况下，这家企业改而要求中集派出董事。据介绍，类似事例越来越多。很多世界企业公认，要搞集装箱，就要有中集的参与。有的国外集装箱企业已转到主要开发新产品，放弃了制造。麦伯良认为，没有制造基地的支撑，专搞技术研发空间是很有限的。
另一个例子是2001年1月中集与英国UBHI公司为开发罐箱产品而缔结的商业合作战略联盟。
UBHI是拥有15年罐箱生产历史、技术具有领先水平的制造商, 其设计独特的罐箱具有自重轻、容积大的优点, 是市场上的畅销产品。中集凭借雄厚的资金、技术实力和客户基础，争取到与UBHI的战略合作，赢得了对罐箱产品的开发、生产机会，为中集带来了新的利润增长点。
从类似情况看，中集已经能够把握住整个集装箱产业发展的技术主导权。
另一方面，中集已成为全世界唯一能够提供三大系列、一百多个品种集装箱产品和对所有品种提供一站式服务的企业，此外没有第二家。中集的产品技术是最全面的，覆盖范围是最广的，客户解决不了的问题中集都能帮助解决，全世界已没有第二家能做到这一点。可见，就技术服务而言，中集在世界集装箱行业已确立了难以动摇的主导地位。
——国际化采购体系：随着生产规模的迅速扩张，中集在世界范围建立起一个确保稳定及时供应和“质优价廉”的采购体系；并运用供应链管理方法，完善了一套供应商评价体系，用来促进供应商，筛选供应商。同时，中集还通过多种方式不断开发新的供应商，特别是协助国内企业实现原材料的国产化。以钢铁采购为例，中集主动派技术人员协助宝钢开发出的集装箱专用钢材，在缩减了厚度的同时完全保证了集装箱的质量，仅此一项每年节约成本数百万美元，并使同行搭便车受益。目前中集钢材的进口和国产比例各占50%左右，将来将逐年加大向宝钢、鞍钢、武钢等国内钢铁企业的采购。
——国际化融资：为了追求资金使用效率、降低资金成本，中集积极开拓国际融资渠道，学习国际融资技巧，取得了显著成效。特别是近几年，中集充分利用自身的国际市场信誉，发展了与渣打银行、法国兴业银行、荷兰商业银行、比利时联合银行、三和银行、富士银行、东京三菱银行、美洲银行等16家世界一流银行和金融机构的良好合作关系，不断强化了国际融资能力。在这些金融机构的帮助下，中集于1996年在美国债券市场发行5000万美元商业票据，开中国上市公司之先河；1997年又增加发行至7000万美元；1999年与荷兰银行合作完成首次应收账款证券化融资。同期，中集还组织了国际银团对其上海中集冷藏箱项目的2000万美元长期贷款，以及对其铁道箱项目的2500万美元长期贷款，并积极策划在欧洲发行浮息债券等。其中的应收账款证券化融资，获得了穆迪、斯坦普尔在国际短期资金市场上的最高评级，打开了中国企业进军国际高层次资本市场的通道，保持了中集在国际商业票据市场运作的连贯性。这项融资通过大大加速资金周转而显著减少了资金占用，降低了资金使用成本，标志着中集在国际融资方面达到了一个新的水平。
近两三年，国内利率调低后，中集及时调整了融资结构，增加了国内市场的融资比重。1998年10月，交通银行向中集提供了5亿人民币授信额度。1999年2月，中集与招商银行签订了5亿人民币的授信总协议。2001年6月，中集与中国进出口银行签订了总数额12亿元人民币的出口卖方信贷协议。低成本的资金，对于提升中集的综合竞争力起了很大的作用。
综上所述，中集在国际市场竞争中已逐渐具备了跨国公司的资源配置行为，它是一种站在全球视野上的主动进攻模式，体现出高效益和低风险的竞争逻辑。这种竞争逻辑使中集能凭借自己的优势，进行全球资源的最优配置，从而获得一般企业不可企及的利润。
2．在全球视野中对整个产业的发展运筹帷幄
历史机遇：
中集的成功，是内外因素充分结合的结果。总结中集的经验，需要首先交代一下中集的发展机遇。如前所述，特殊的股东背景和公司所在地无疑给中集提供了发展机遇。此外，宏观经济的背景也不可忽视。这就是十几年来我国外贸、特别是出口货物量的急剧增长，促成了我国集装箱制造业的超常规发展，促成了世界集装箱制造业向我国转移的大趋势。对此，中集的领导层有充分的认识。
然而，类似的发展机遇在我国很多制造业行业都存在，但造就了中集从而整合了整个行业的情况并不多见，更多见的则是低层次恶性竞争现象。90年代中期，我国集装箱生产也出现严重供过于求和无序竞争的局面，引起了国家有关部委乃至中央电视台“集装箱不能再上了”的呼吁。去年，国家经贸委进一步明令把集装箱列入了重复建设、不能再建新厂的行业。可见我国集装箱行业存在的类似问题同样严重。
但中集的崛起确实起到了整合行业、改善市场竞争秩序的作用。这不仅因为中集大，更因为中集强。中集实现的劳动生产率远高于同行，成本远低于同行，因此有效阻挡了低层次的混乱竞争。考虑到干货箱的技术含量不太高、资金密集度也不高、产业进入的门槛比较低等因素，我国集装箱行业从90年代初期的混乱竞争状态改变为目前层次分明的有序竞争状态，发展到无论生产、服务、品牌、技术都足以主导世界的强大地位，不能不说是一个奇迹。在这个过程中，中集不仅抓住了机遇，而且创造了历史。没有中集，集装箱生产仍然会向我国转移，但是否会处于良性竞争状态，是否由中国公司占主导地位，能否向我国转移这么快、这么多？恐怕都是有疑问的。
兼并战略的实施过程：
早在1990年，中集就注意到世界集装箱生产向中国转移的趋势。1991年，中集开始酝酿和策划一个覆盖我国沿海主要港口的生产布局体系。1992年，中集着手进行股份制改造和上市准备工作。1993年初，中集收购了大连集装箱公司51%的股权，在华北地区建立了生产基地。1994年，中集在深交所发行1200万A股和1300万B股，筹资约2亿元人民币；同年收购了南通顺达集装箱公司72%的股权，建立了华东基地。1996年，中集增发B股3000万股筹得资金2亿元人民币；同年收购了广东新会集装箱厂，大规模加强了华南的生产能力。至此，中集初步构建起华南、华东、华北三大区域生产布局，并于当年取代了韩国的现代精工和进道集团，实现了以标箱计算产销量的世界第一目标，为中集树立了一块里程碑。1998年，中集利用集装箱行业内部大调整的机会，先后兼并了青岛现代冷藏箱公司、青岛现代集装箱公司、上海远东集装箱公司、天津北洋集装箱公司等四家企业。加上在上海、南通分别投资建设的世界上最先进的冷藏箱公司和特种运输设备公司，中集的产业布局进一步优化，产能继续大幅度扩张，并向高端产品大步迈进，基本确立了在世界造箱业的主导地位。
从全球视野整合产业的战略眼光：
对此，麦伯良有一段精彩的议论，体现出中集经理层策划兼并战略的头脑。他说，从整合一个行业的角度中集考虑了两点：第一，你的东西是不是真的比别人便宜？不便宜是没有用的，烂杀价最终是亏钱。第二，你进去的时候有没有办法使这个行业变得更健康？如果没有，你只是把别人赶出去，别人就会拼死跟你干，那就变成是混战一团了。中集在这两点上做到了，在国内没有新建一个干货箱厂，现在大连厂、天津厂、青岛厂等等，都是收购来的，本身都是集装箱厂。因此中集是一边在扩一边在收，通过减少企业数量一步步整合行业。七八年走过来，这个行业健康了很多，大家说起来，中集没有破坏这个行业。所以中集的理念是，对产能严重过剩的行业，不要建新厂，而是要去拿，那个行业就变得越来越健康了。
中集领导层实施兼并战略的世界眼光，还体现在始终以国际的世界级企业为竞争对手。这些对手主要来自日、韩、新加坡，当时都把生产重心陆续转移到我国。中集领导层认识到，必须与他们一争高低。他们认为，由于转移是个趋势，中集不做也会完成，区别首先在于谁来主导。现在中集做了，就是由中集来主导。第二个区别是转移的速度不一样，因此转移的结果也会不一样。中集的崛起加快了产业的转移，造成了中国人满意、世界也认可的结局。不然的话，日、韩企业完全可能带来另一种结局。至1999年，中集大体完成了一个发展战略，把干货箱的世界地位真正确立下来，迫使国外如墨西哥、波兰、东南亚一带的许多小厂关闭了，大体完成了世界造箱业往中国转移的过程。
兼并收购的运作技巧：
中集领导层在实施兼并战略中表现出了对资本经营的熟练运作技巧。收购新会集装箱公司是其中最典型的案例。
该企业建厂投资15000万元，但三年仅生产了600个集装箱，而且是无订单生产，加之内部管理混乱，已陷入濒临破产的境地。因此，中集仅以104万美元的价格附加对500万美元负债提供的担保就收购了其80%的股权。收购后，中集注入市场、品牌、技术、管理等资源，该企业的评估价格增至1500万美元。根据评估价格，中集将自己持有的40%的股权，作价600万美元卖给了日本住友商社。通过这一系列的运作，中集一边白得了40%的股权和对公司的控制权（住友不要经营管理权），一边净赚现金450万美元，还从此与住友结成了紧密型合作关系。中集入主后，投资改造生产线，将该公司纳入集团的统一生产体系，全面强化管理，使新会中集当年生产3.8万个标箱（TEU），实现利润2300多万元人民币，真正做到了三赢。今日的新会中集，已成为中集的主力厂家。
3．“引领式”行业整合：
中集成为全球集装箱业中的龙头老大之后，就注意对整个行业实施“引领式”的行业整合，其具体方式主要有以下五种：
（1）引领技术创新的方向和重点。中集的引领方式可以概括为纵向和横向两个方面。在纵向方面是引领集装箱行业向高端技术发展，如向冷藏箱方向发展；在横向方面是开发适于集装箱化运输的新产品，创造新市场，如粮食、饮料的集装箱运输等。
（2）保持价格相对稳定，调整行业供需平衡。凭中集现在的成本控制能力，中集可以进一步降价以打败更多的竞争对手，占领更多市场份额，但是中集没有这样做。对于这一点，中集考虑的是客户的承受能力，力求在行业内维持一种相对均衡的供需关系，避免在客户心理上形成店大欺客的压力。
（3）引领集装箱行业和相关行业的标准化发展方向。一般认为集装箱是一个非常标准化的产品，实际上，集装箱是一个非常客户化的产品，不同的船运公司有不同的需求。中集则通过各方面的努力，促使船运公司向标准化方向发展。集装箱行业的标准化主要体现在用料规模的标准化方面。例如通过行业协会推出木地板和油漆的行业标准，前者已经实现。
（4）保持适度的规模经济。凭借中集现在的实力，中集可以通过收购兼并收购更多的集装箱企业，以便占领更多的市场份额，但是中集给自己定的目标是不超过50%，目的就是保持自己适度的规模经济和行业竞争结构的健康发展。
（5）引领集装箱行业向相关领域拓展。随着世界制造业的转移，中集决定扮演加速这种转移的角色，方法就是把世界上与集装箱相关的行业，如半挂车（Trailer)引领到中国来，以便消化集装箱行业的过剩生产能力，带动相关行业的发展。中集计划收购一些集装箱厂家，然后改造转产，生产半挂车（Trailer）的一些零部件，在集团内形成上下游的协作关系。
中集集团的“引领式”行业整合模式发挥了三大效应：
（1）适度竞争效应
中集在凭借自己科学、严密的成本控制系统，在集装箱行业内部保持了一个相对较低的价格水平，使其他进入者望而却步，客观上形成了一道价格壁垒。表面上看，这是一个原因，实际上它却是一个结果。这是由集装箱行业本身的特点决定的。集装箱行业具有资金密集型和劳动密集型的特点，但是在国际市场上却一度可以得到20%-30%的利润，使进入者感到这是一个极容易赚钱的领域，可以说许多人对集装箱虎视眈眈。只要价格上升，就会引来众多的竞争对手。
中集这种价格壁垒策略发挥了良好的适度竞争效应。在国际上，它使韩国等集装箱企业不再打中国的注意，甚至有退出整个集装箱行业的打算；在国内，它避免了90年代初期集装箱行业的重复建设和盲目竞争现象，保持了集装箱行业的持续健康发展。
（2）产业聚集效应
传统制造业从发达国家向发展中国家转移是产业发展的必然趋势，有人把它称之为“盆地效应”。但并不是每个盆地都能引来金子。从集装箱行业来看，北美的主要转移方向是亚洲和南美洲，西欧的转移方向则是东欧和非洲。在亚洲，日本和韩国凭借后发优势迅速占据了垄断地位，他们的转移方向是马来西亚、印度尼西亚、泰国、印度和中国等国家。但是，中集集团的快速成长不仅打破了日韩的垄断格局，而且加快了世界集装箱业向中国的转移，使目前全世界80%的集装箱产品都在中国生产，发挥了良好的产业聚集效应。
（3）产业放大效应
在集装箱行业内部，中集“引领式”行业整合模式的产业放大效应是，通过兼并重组，把中集先进的生产技术、管理经验和企业文化迅速放大到其他企业和地区；在集装箱行业外部，这种放大效应则表现为，中集推动本行业的优势资源向相关产业拓展。在目前开发的Trailer项目中，中集了解到，美国Trailer制造商有产业转移的趋势，转移方向正在南美洲和亚洲之间进行选择，中集抓住这个机会，力争把Trailer制造业引领到中国来。这将改写中国交通运输服务业的历史，并为开发中国制造业的剩余生产能力做出巨大贡献。
4、今后的战略构想：
中集下一步的发展战略，瞄准了半挂车（Trailer）产业。根据国际著名咨询机构的建议和论证，比较半挂车与集装箱产业，前者目前拥有150亿美元的市场容量，约为后者的五倍，前者的市场成长前景更要好的多。中集将以核心竞争力优势介入并逐步整合半挂车制造业，最终将半挂车制造业引领至中国。再往后，中集依据已经确定的“现代运输装备与服务”的产业定位，制定了一个继续向其他关联交通运输产品循序推进的发展战略。这个战略，继承了中集坚持主业、做强做大的一贯理念，表现出中集领导层志在高远、而又脚踏实地的一贯作风。
简短的结论：较高的国际化水平，是中集的经营特点。中集能够在做大的同时做强，迅速成长为行业主导企业，与其国际化经营环境及其达到的国际化经营水平是分不开的。在这个过程中，中集领导层发挥了难以估价的重要作用。从持续至今的发展势头看，中集的高度成长性一点也没有放缓的迹象。
三、严格的内部管理是中集竞争制胜的基础
不过，通过调查我们感到，中集以成本为核心的竞争能力不能简单化地在劳动力低成本这个单一层面上理解。从90年代初算起，集装箱的价格下降了一半多，从1996年算也下降了20％多。与此同时，中集的工资水平则增长了近两倍。但是中集的单箱成本比价格的下降幅度还要快，比1996年下降了30％多，因此始终保持着比较好的利润率水平，净资产利润率仍高达12%以上，每股盈利水平更是连创新高，直至今年年中跃升到中国第一绩优股的位置。中集所以做出了如此成就，最重要的是公司管理素质的全面提高。管理也是生产力，向管理要效益仍然是最基本的经验。
1．不断挑战极限的内部管理
不断挑战极限，是中集的管理精神。所谓挑战极限就是不断确立跳起来才能实现的目标。中集确定各下级企业经营目标的基本原则是，指标要高到需要付出超常的努力才能实现。这往往使新收购的企业感到为难和疑虑。然而实际结果却绝大多数达到或超过了目标。对此，麦伯良说，中集的管理理念，是要“尽心尽力、尽善尽美”，目标既要定得高，又要能达到。许多人总是怀疑中集的目标高得不切实际，结果证明他们总是错的。原因在于，“我们既懂行，又是这样奋斗过来的；我们心里有数，那个指标是能达到的。问题在于你能不能去拼搏”。
精细化科学目标管理是中集成本控制能力的核心，在十几年的发展历程中逐步完善和成熟，上至总裁，下至每一个员工对目标都很明晰：挑战目标就是挑战极限，达到目标就是超越自己，就是企业更大的发展和更高的工资收入。总结其特点主要有以下几个方面：
第一，在每一个发展阶段，它都有一个总目标来统领，并且是不断提升的。例如1986年-1990年为扭亏、1990年-1993年为三甲、1994年-1996年为总量第一、1997年-1999年为全面第一、2000年开始为世界级企业等，每一个新目标都是对前一个目标在很大程度上的超越。
第二，分目标是有层次的、科学的，具有很强的挑战性和可操作性。一般是总公司依据各下属公司的历史数据、环境、物料采购等内容，在征求各企业意见后，制定出各企业的计划成本指标。指标的制定以统计数据为基础，确保指标的科学性、先进性和可执行性。计划指标如需调整，须按规定程序，最后报总经理批准。然后各企业制定具体实施办法。总目标的不断超越，使分目标的具体负责人不断挑战极限，现在这些极限已经超越了国际标准。例如，国际上公认的油漆挥发率为50%，而中集则要求达到10%。
第三，考核落到实处。一般是各企业按照总公司的目标体系，相应地建立一套指标考核体系，将集团下达的考核指标层层分解，落实到具体产品部门和负责人。年终评审考核，进行奖罚。成本节约额作为考核的核心指标，采取上不封顶的奖励办法。原则上对于连续两年未达指标的核心管理干部责令其下岗。
第四，持之以恒，从刚性管理走向柔性管理。总目标的不断超越和考核落到实处，使分目标必须持之以恒地坚持下去，才能达到总目标的要求。长此以往，挑战极限的目标逐渐成为每一位员工的制式反应——没有人要求他，他自己就会想办法，想出了办法就会有更多的奖金。这时，总公司的管理就由刚性走向了柔性，总公司不再给子公司下达具体的管理指标体系，而只是考核子公司的成本和利润。
此外，中集应用最新的科技成果改造企业，提升技术水平和管理层次。中集下属的生产厂家均已实施了MRPⅡ。1999年建设了广域网，以Internet为基础，准备按B2B电子商务方式建设管理信息系统，为进一步提高信息共享、辅助决策和客户服务水平奠定了基础。
成本控制预算体系。中集经多年实践，逐渐形成了一套成本控制预算体系。中集每年为各厂下达一个很细的预算，各厂预计今年要做多少东西，所有的费用做一个很细的预算。预算是一个非常刚性的东西，如果发生变化，在前三个季度可以做调整。这不仅让经营者心中有数，还使预算本身成为一个压成本的过程。根据预算，集团下达考核目标和各项指标，内容很细。对此，企管部负责人解释说，这种细不是企管部去管的很细，而是对每一个指标的分解做的很细。由于实际结果要评比，要公布，信息共享，各厂头头们感到很紧张，压力很大。他们想方设法去改进工作，中集的管理目的就达到了。这就是所谓的由刚性管理转变为柔性管理，就是说，不是主要靠命令去强迫执行，而是主要靠指标责任人主动去想办法实现。中集的这套预算和评比，已经体系化、系统化；各厂所有的经营业务都被纳入到这个系统里边来。从订单开始进去，到每一个批次；每个批次的成本，则从人工的各种费用，到各种制造费用的分摊、计算，最后到每一个箱子出来，放到堆场；所发生的成本全过程，全都纳入到这个体系中。
2．追求最低成本的外部资源整合
为了追求最低成本，中集同时非常重视从外部不断开辟降低成本的空间。对此，麦伯良有一段生动的介绍：
首先，中集有计划地培育形成了一个供应商体系，使之既能配合中集的整个生产经营，又能使中集的零配件达到世界水平，价格则是全世界最有竞争力的。其次，避免材料价格波动风险。钢材的最大波幅一年之内有70美金，这对中集100万吨的消耗量来说，就是7000万美金了。那么，什么时间买、买多少？价格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？怎么跟整个销售计划有机衔接起来，同时满足生产需要和客户需要？说这里边有一、两千万美金的空间不是夸张。钢材之外，还有木材，还有很多配件，库存的高低又成了一个问题。占用的资金量可能也有5000万到1亿美金的空间。如果省出1亿美金就能发展更多的事业了。还有一个大空间就是科技的发展，新科技的应用，这方面更是无止境的。所有可能想到的方面，中集都在积极地探讨改进之道；具体做法，有的比较成熟，有的还在摸索。
“四统一”成本管理
中集通过实行“四统一”，来降低采购、运输、生产和资金四大成本。
统一大宗原材料采购，并从五个方面控制成本：一是在采购环节上，充分利用中集采购规模和需求稳定的优势，直接和世界供应商谈判，既甩掉了中间商，又压低了价格。在这一环节上，中集获得了对竞争对手的明显优势。二是在谈判制度上，坚持三级谈判，三级压价制度，确保了材料的质优价廉；三是在合作制度上，与供应商共同研究降低成本的途径。中集在全球范围内构建了原材料采购的优化体系。四是加强经济研究，重视对原材料价格走势的预测和分析。中集能够紧跟国际市场行情的变化，适时调整采购策略，灵活确定原材料的采购周期和采购量，尽量避免了国际市场上的价格风险。在2000年不锈钢、铝材等价格飚升的情况下，中集有效控制住了采购成本，为企业的盈利奠定了良好的基础。五是在管理制度上，中集实行了直接控制、统一计划、统一分配、统一核算和集中管理的方式。
统一安排生产，充分利用布局优势。集装箱因其空箱运输成本很高，是适宜在港口附近生产的产品。这是中集实施兼并战略，构建三大区域生产布局的基本依据，也是中集统一调配下属各厂生产的基本依据。统一安排生产的效果十分明显。例如，1998年，中集仅因为避免了南方中集与新会中集的交叉运输，就节省了100多万美元。
统一对下属公司进行成本考核。在统一调配生产的体制下，各下属公司成为成本中心。成本考核因之成为中集考核、评比制度的主要内容。
统一资金运用。中集除了在集团层面通过统一运用资金，达到优化资金使用结构、降低资金成本的目的外，还通过统一运用资金，迫使下级生产厂家加速资金周转，精打细算，降低成本。例如，中集对所收购的中远两家厂家，在大幅度增加其生产订单的同时，削减其资金占用量近一半，迫使他们按照中集模式全面改进成本管理，当年就实现了集团定下的指标。
3．培育先进的企业文化和管理理念
我们总结中集经验时曾产生一个困惑，就是中集的优秀似乎表现在各个方面，难以画出点睛之笔。讨论中我们逐步形成一种见解，那就是中集的优秀，恰恰表现在比较全面、比较高的管理水平上。重视管理，追求一点一滴的改进和脚踏实地的进步，始终着眼于把自己的事做好，做到尽善尽美，正是中集高速成长的轨迹，也是中集已经扎根的企业文化和管理理念。对此，我们感到印象最深的有以下几点：
“国强民富，共同发展”的激励原则
中集在激励职工为企业做出最大贡献的同时，高度重视职工的切身利益，包括职工、特别是各级管理层对个人成就的追求。有个例子很生动。某边检站长曾对麦伯良反映说，他的众多亲戚中只有在中集的三个人工作非常努力，在乡亲中也最得脸。因为大家有个约定，在外边干三年要回家干三件事，就是盖房子、讨老婆、再开个小生意。而只有这三个人把这三件人生大事都做到了。中集现有一万多员工，平均年工资不仅远高于国内同行，而且高于国内的外资同行。工资之外，还有多种奖励、以及公司骨干层的个人股份等，使企业效益与员工利益紧密结合在一起。效果是，中集的劳动生产率比之处于次优地位的同行高出一倍，从而确保了股东权益稳定增加。“国强民富、共同发展”的激励原则真正带来了劳资双赢的效果。
“不服输、争第一”的进取精神
这种精神的典型代表是麦伯良。1985年，洋经理焦头烂额、尚未撤走时，麦伯良就承担起中集的部分领导责任。1985-86年集装箱完全停产期间，他为公司生存考虑，勇于负责大幅度裁员的工作。这在当时的传统意识和体制环境下，显然是极其难能可贵的。这两年中，他带领中集留下的59名员工四处揽活，艰苦奋斗，连续实现盈利。1987年公司改组并恢复集装箱生产后，他不满足于仅为中远生产的市场定位，积极开拓新客户。在拿到第一个新客户试探性的100箱订单后，他组织员工加班加点，严把质量关，向新客户交了一份满意的答卷。1993年成功收购大连集装箱公司后，他就暗下决心要争世界第一。1996年实现生产规模世界第一的目标后，他在继续实施兼并扩张战略的同时，确立了要做世界造箱最强企业的决心。2000年去日本时，他大胆挑战日商对中集产品质量的偏见，主动建议随机抽取日、韩、中集三家的集装箱蒙上标志进行质量评比。结果依序评出87分、68分、86分，大胜韩商而与日商不相上下，争得了荣誉和信誉。近几年基本奠定集装箱的世界主导地位后，他的眼光又伸向技术含量更高的运输装备行业，开始规划新的发展战略、要争制造业的世界级地位了。为了给中集树立更高的目标，他主动把中集放到整个制造业中去比较。在他的表率作用下，永远争第一的进取精神变成了中集最宝贵的企业精神。
中集在企业文化层面上形成的优秀传统，例如“尽心尽力、尽善尽美”的敬业精神，“挑战极限”的拼搏精神，企业内部公开、透明的管理文化等等，都值得深入挖掘并给予总结。限于时间，我们还只是有所感想而已。
4．管理能力为基础的综合竞争力
中集通过严格的基础管理、世界眼光的战略管理、永远争第一的创新管理，逐步巩固、强化了以成本优势为核心能力的综合竞争力。这种竞争优势包含着非常丰富的内涵，一旦确立起来，就把行业进入的门槛提高了很多，把自己在类似产业以至全新产业延伸的能力提高了很多。有两个事例生动注解了这个道理。
事例一。国内一家公司，总经理是做飞机出身，便想当然地以为飞机都能干，集装箱还干不了吗？结果是大败而归，跑去中集对麦伯良说，悔当初没有听麦伯良的话，实在没有想到搞集装箱那么难，60几岁了，唯一的败笔就是盲目上马搞集装箱，再也没有机会挽回损失了。麦伯良解读说，能干与否的这个“能”字怎么解释，是大有文章的。中集1200美元做一个箱，你1500美元做一个箱，这不叫“能”。很多人在这个认识上有误区。
事例二。中集收购中远的两家集装箱厂，因价格太高，很多人对其未来的赢利能力表示强烈的质疑。结果两年就把投资全部收回来了。于是又有人质疑其业绩的真实性，为此到北京开了座谈会。当问到何以被收购前没有业绩，收购后却连番几翻时，被收购企业领导人认为主要是这么两点。第一，中集入主以后，订单多了，资金少了，必须边算边干，精打细算，主观能动性充分调动起来了。第二，中集的一套企业文化和管理模式进来了，考核指标设计得极其精细，奖励涉及到每一个人，管理随之全面改进了。他们奇怪，开始认为肯定无法完成的，按中集的一套推进以后就完成了；完成后奖励就兑现了，大家倍感振奋。可以看出，中集的综合竞争力，与其说是以成本为核心能力的，还不如说是以管理能力为核心能力的。
中集强大的管理能力和深厚的管理资源，在急剧兼并扩张时发挥了巨大作用，支持了企业的扩张步步取得成功。1998年是中集扩张动作最大的一年，同时兼并收购了四家厂。四家厂有两种不同的情况，两家是韩国现代在青岛的冷藏箱厂和干货箱厂，还有两家是中远旗下的厂。前两家中集几乎把整个班子派进去，后两家则完全不派。由此可见中集干部队伍的雄厚和管理方法的纯熟。当然，中集拥有的经营资源如订单、原材料价格、融资成本等，也是起到了重要作用的。
简短的结论：中集持之以恒、一点一滴培育起来的管理能力和企业文化，是以成本为核心的综合竞争力的基础，是中集14年来持续健康成长并初步确立世界级企业地位的根本原因，也是中集有希望进一步发展壮大的主要支持。重视管理，是中集最基本的经验。
四、规范的现代企业制度是中集发展的体制保证
从公司的治理结构看，合理的股东构成、职业经理人机制和内外部的有效监管体制，是中集的特点，也是引导中集取得成功的保证。
1．合理的股东构成
中集设立之初，公司的持股结构为丹麦宝隆洋行与招商局轮船股份有限公司各占50%；公司的经营决策权、市场与技术均由外方把持，经营六年累计亏损200多万美元，濒临倒闭，外方不得已退出了核心领导地位。这一段中集的问题不是出在股东结构上，而是出在经营运做上。
1987年，“中远集团”受让了宝隆的大部分股权，新的股东结构为：“中远”45%，“招商局”45%，“宝隆”10%。股东构成虽然变成中方国有股绝对控股，但股东均衡持股的格局没有改变。此后公司一直保持了这种均衡持股的格局。至2001年中期，中集的总股本扩大到34020万股，前五位股东的持股比例分别为：中远20.05%，招商局货柜工业有限公司20.05%，另三家都是外资公司，分别占7.26%、4.46%、1.17%。
这种股东构成，避免了一股独大可能带来的诸多问题。其中对企业伤害最大的问题大致有如下几个。首先是决策如果产生重大失误，将很难及时纠正。例如中远1989年曾因中集经理层突破“内部配套”的市场定位而提出召开董事会，并在会上严厉批评麦伯良近两个小时。如果中远一股独大，事情将会如何发展，很难预料。其次是在人事上过分介入，导致经理层频繁更换，导致人事关系过于复杂，导致人员臃肿、名实不符，等等。中集长达14年的创业史中，董事长更换五届，经理层则非常稳定，中集的成功，与此实在是关系重大。其三，通过关联交易、黑箱作业伤害其他股东利益，甚至伤害公司本身。中国股市上的此类黑幕确实太多了。中集的股东构成，对这类有意伤害公司及其他股东权益的行为，构成了有力的监督和制约。
合理的股东构成还加强了中小股东和独立董事在董事会的积极作用，提高了他们的声音。中集是我国上市公司中较早聘请了独立董事的，三名独立董事分别是萧灼基（著名经济学家）、韩小京（北京著名律师）、和一位丹麦人（某香港货柜码头总经理）。由于股东构成形成了较好的制衡机制，这些独立董事履行责任的积极性很高，发挥了比较明显的作用。
正是这种合理的股权结构，保证了公司正确的业绩评价标准的选择。每当各方利益不够协调时，“中集持续健康发展”就成了解决矛盾协调冲突的润滑剂；只有在中集持续健康发展的基础上，大股东才能得到稳定可靠的红利和不断增长的净资产，小股东期望的新增长点才能在二级市场上形成实实在在的题材，从而降低资本利得的风险，经理层和独立董事也才有一个可以不断发挥，获得价值实现的舞台。这种股权结构基本上处理好了大、小股东和经理层和利益关系，避免了大股东对经理层的不正当干预，保证了董事会决策的公正和科学。
2．职业经理人机制
中集十几年来确实形成了一个主要由职业经理人组成的公司管理层。这些人有很高的职业素质和很强的敬业精神，立志长期（如果不能说终生的话）从事企业经理工作。他们的代表人物仍然是麦伯良。
麦伯良1982年大学本科毕业（机械专业）就分配到中集工作，时年22岁。虽然年轻，却有随父母下放到农村下乡插队的经历和8岁就担负起分担家庭责任的生活经历。到中集后先做技术工作，后做管理工作，长期直接负责销售和技术。他的素质和经历，在当时深圳的同龄经理群体中，可谓罕见。中集有了个麦伯良，可谓幸运。当然，麦伯良来到中集，也是他的幸运。中集的职业经理人机制，在很大程度上是围绕着麦伯良的自我定位形成的。他曾有无数次机会去政府高就，但他坚决谢绝了。他对自己的定位越来越明确，就是一辈子做企业，做最专业的企业家。他也有多次机会去外资企业任高职，拿高薪，他也坚决谢绝了。他认为，自己最合适的舞台在中集，他还没有完成让中集跻身世界级企业的使命。可以设想，如果中集没有这样好的外部条件、这么大的运作空间，如果中集股东们任意干涉企业的日常事务，中集既难以让麦伯良脱颖而出，也难留住麦伯良；中集就很难取得目前的成功。
对职业经理人的激励和约束机制。中集的这种激励和约束机制主要是目标责任制，而且已经落到了实处。1997年中集开始在企业内推行年薪制。董事会和经理班子共同商定目标考核方案，对收入、净资产利润率、利润、资产负债率等重要经济指标提出明确要求，达到或超过者给予奖励，未完成者则予以重罚，并认真履行。同时，集团公司经理班子又和二级公司制定同样性质的目标考核方案。中集认为，这种配套的激励约束机制，既能激发职业经理人注重企业的长期发展，又能对他们进行有效的监督。实践表明，这种激励和约束机制对于中集来说是相当有效的。自1991年起，中集的管理团队基本保持稳定，保证了公司中长期规划和经营思想的一致性和连续性，企业的长远战略目标得以顺利实施。
3．全方位的监督机制
作为一个国际化企业，对中集的监督可以分为内部和外部两大部分，外部监督包括中外银行等金融机构、中外法律、中外会计、中外审计、中外客户等机构（其中大多为世界级著名机构），以及海关、外管、税务、工商等各政府职能部门，这种持续的、严肃的、全方位的主体式监督，使企业的管理层感到四面八方、上下左右都处于镜子照射的环境中，稍有违规就意味着丧失信誉、失去资金、客户等一些继续发展的必备条件，给企业以重创。显然，不按照国际惯例运作，不按照游戏规则竞争，就没有今天的中集。由此看来，中集比国内其它企业提前加入了WTO。
中集的内部监督则可从两个方面加以考察：公司对经理层的监督，和公司对下属单位及员工的监督。其中，有特点的主要有如下几项：
对经理层的监督。监事会、大小股东、独立董事、工会、党委、企业内部审计等部门。此外，还有董事长的授权机制和在人事、财务的审批权上还有审批人之间的相互监督机制等。例如“签支票”是一件很简单但很重要的事情，许多企业一般是总裁一个章，财务一个章，一个公章，中集的支票却没有章，而是实行签字制度，责任落实到人。签字人分为两个小组，即A组和B组。A组是管理层，B组是财务层，必须两个层次各有一个负责人签字，但是支票的管理却不在这两个人手里，在出纳和会计手里。一般的流程是：从出纳到会计，从会计到B组，B组签完字才拿给A组签，经过这么多一个复杂程序，支票才能生效。显然，在这样一个制度环境中，作假、舞弊的成本相当高。中集禁止盖章的制度，强调了责任制和责任心，责任人必须对所签的东西负责，由此改善了整个管理制度的运行。
对下级公司的监督。首先是预算监督，大体和公司董事会层面对总经理层的监督一样，每个公司要在审批了的框架里去运作。然后是收入监督，下属公司的总经理和财务经理这两个人由集团统一管，他们的所有收入由集团发，是透明的。第三是考核监督。中集推行了一套考核评价制度和管理评审制度。集团每年组织一个团队，由企管部主持，外聘一些专家，对各个工厂的管理状况进行实地考评。鉴于效果明显，今年准备邀请中集的十大世界客户参加评审。中集领导层认为，这样的考评具有很有效的监督作用。根据考评结果进行排队，不给出一个总的评分，因为加起来很难讲具有完全的可比性。但公布各个方面的评审结果，让各厂自己去找差距，既有激励效果，又有监督效果。第四是审计监督。中集内部专设了一个审计团队。第五是重大事件报告制度，是借鉴上市公司规定的内部监督制度，审计有责任监督这个制度的实施情况。与此配套的是信息披露规定，也是借鉴来的监督办法。第六是派出董事管理办法，规定了派出董事所承担的责任，通过他们监督下属公司的运做。派出的董事基本上由三个部门即财务部、企管部、发展部在其经理层面选人派出。董事管理办法规定，派出公司出了问题董事要负责任。董事有额外的酬金，出现责任问题，按照规定扣罚董事酬金，另外职能部门包括集团总经理都受牵连接受扣罚。这大大强化了派出董事的责任，值得借鉴。
通过对中集的发展历程较详细的调研，看到中集人能够十五年坚持一贯，向着自已选定的目标，坚韧不拔，艰苦奋斗，扎扎实实地走向国际市场参与竞争，并勇摘世界同行第，我们深为感动和敬佩。我们推荐中集，是想通过这个典型说明：在经济全球化进程中，中国的区域优势，向中国制造业提供了具有相当大的竞争有利因素。但是，“馅饼不是天上掉下的”。中国企业要想在国际竞争中发展壮大，就必须象中集那样，扎扎实实地提高自已的目际经营能力和内部科学管理水平。我们期望，在未来全球化的产业分工中，中国在制造业领域将出现更多更强的“中集”。“中国制造”将遍布国际市场的每个领域、每个角落。■ 论中集集团的核心竞争力
【北京鑫华投资公司：华文】/文
核心竞争力，是指企业在激烈的市场竞争中能保持长期稳定的优势，获得持续而不断增长的经营业绩的能力。这种能力构成企业鲜明的特点，能被社会所明显认知，同时具有延展性、放大性，并很难为其它企业所仿效。"可口可乐"的核心竞争力，是其产品独特配方为基础的全球营销网络；微软公司是其产品的市场垄断及其不断的创新；我国海尔公司的核心竞争力，则在于其质量保证、技术创新和国际市场的开拓。依靠这些核心竞争力，它们树立了在业界内的不可动摇的地位。形成、培养和发展这种核心竞争力已成为全球企业的最大追求。
中集核心能力的表现
十几年来，中集在成长壮大的历程中，也积聚形成并发挥了自己的核心能力，其表现主要在以下几个方面：
1、高素质的市场营销队伍
中集是最早参予国际市场竞争的中国公司之一，从1987年恢复生产集装箱以后，努力建立和培养起一支拥有良好客户关系，具备高度忠诚感和凝聚力的精干市场销售队伍，公司已完成了被动找单向主动接单的根本转变，与国内其它同类企业依赖外方股东或第三方代理的销售状况相比，中集的市场队伍在客户较为集中的大规模销售方面具有明显优势。这只一直由集团总裁挂帅的市场营销队伍，不足10人承接了全球近40％的集装箱订单。
2、良好的市场资源
通过长期的不懈努力，世界一流的船公司和租箱公司已成为中集集装箱产品的稳定客户，对中集的综合实力、行业信誉有较高的认知度和满意度，这些客户是中集宝贵的资源，满足他们对集装箱产品的需求，是中集集装箱主业生存和发展的基础，不但可以获得长期稳定的订单，也保证了业务扩张的同时确保应收帐款的安全性。
3、卓有成效的企业管理体系
它集中体现在先进的成本控制和有效的目标管理体制。
中集以成本为中心的管理系统，在材料采购、材料利用率、四费压缩、运输、投资管理等方面形成了较为严格的制度和积累了丰富的经验，在与竞争对手激烈的价格战中确立了竞争优势。即使在市场最低靡的状态下，中集也有比竞争对手强得多的承受能力。
同时，中集通过对下属企业的目标考核，成功地引导二级企业和员工十分注重指标的执行和完成，使成本每年都有一定程度的降低。目标管理年终进行的考核评审，根据业绩决定各单位及个人的报酬，按规划好的方向有效地调动了集团各项资源，使全集团成为一个紧密、协调的经营整体。这样形成的激励制度，也有效地调动了广大员工的积极性和焕发起他们的进取精神。
4、先进的集装箱技术
对于技术含量低的干货标准箱，积极推进标准化进程，从技术角度优化结构和功能，实现成本降低。对技术含量高的冷藏箱和特种箱，经过多年的技术引进和不断的技术创新，在产品设计、工艺、生产组织等方面形成了成熟而有特色的专有技术，不仅在世界上处于领先水平，具备较强的竞争力，而且技术开发自成体系，并在逐步增强之中。先进的技术促成了中集的产品不断向高附加值的结构优化。
5、合理而庞大的生产基地布局
通过多年资本经营和生产体系的整合，中集已在华南、华东、华北三大地区的主要沿海港口城市布下集装箱的生产基地，这些地区均是我国经济最发达、对外贸易最活跃，而且集装箱货源最为充足的地方。战略性生产布局可以为客户提供在中国采购的一站式服务，并做到在全国各主要需箱地价格公道，交箱快捷，对客户具有独特的价值和利益。
这种合理的生产基地布局，是世界集装箱制造史上从未有过的，它所发挥的优势也是国内外其它任何单一箱厂所难以企及与模仿的，毫无疑问，这种生产布局的进一步优化将会令中集的核心竞争力得到更大程序的提升。
6、规模经营优势
在规模生产优势方面，凭籍良好的生产布局和各方面的不断努力，中集已连续六年成为世界集装箱制造业的龙头，产量与竞争对手的差距不断拉大。超越对手的规模生产，为发挥规模经营的优势奠定了坚实的基础。
规模采购的优势则更为突出，凭籍规模生产的优势，中集经过多年经营之后，逐渐形成了相对成熟的原材料采购渠道。通过对主要材料的集中采购管理，中集既保证了规模生产的需要，往往还可以获得比竞争对手相对优惠的采购价格。
财务资源方面，中集也有相当优势，凭籍良好的资产质量、盈利能力和生产布局，中集已经跟国内、国际银行建立了稳定的关系，形成了通畅的融资渠道和网络，获得了较低的融资成本，作为A、B股上市公司，中集积极探索企业财务创新，继1996年开中国上市公司先河，在美发行5700万美元商业票据后，2000年又在国内企业中率先通过国际银团实现应收帐款证券化，进一步拓宽了融资来源，降低了资金成本。
7、独特的企业文化
在多年的经营中，中集逐渐形成了“尽心尽力、尽善尽美”、“国强民富”等一批优秀的企业理念。特别是在主要领导和业务骨干中，公司理念得到了普遍的认同，他们在各自领域能从整体利益为重，在企业经营中初步体现了人的精神力量。
以上七个方面中，“挑战极限”的管理能力和“一家独大”的市场营销能力是其中的核心，它们是中集最亮丽的“风景线”，集中体现了中集的鲜明特色，也是形成其它核心能力的基础。
中集管理能力在市场的洗礼中不断提升，在提升过程中，管理思路、风格和想法越来越清晰，管理的科学性、严密性和实效性都达到了相当高的程度。现在，中集的管理已从没有精密设计、缺乏“完整系统”的“本能需要”阶段发展到主动引导、系统规范的“程序管理”新阶段。象麦当劳等企业一样，中集现在整个生产经营活动已纳入规范程序去协调和管理。举个小例子说，一个焊丝发放也有程序规定，即需凭空焊丝盘才可领用新焊丝，以最大限度地杜绝材料浪费。这里集中体现了中集"尽心尽力、尽善尽美"的宗旨，包括了麦伯良经常强调的"对一件事要做就做彻底，追求完美"的不倦追求。中集管理能力的另一特点是抓考核，也是从无到有，从有到逐步完善并不断细化、加大力度。现在又由于基础的改善，观念的树立，逐渐又将考核放粗，推行目标管理、淡化考核，乃至追求以后取消考核管理，从“必然”向“自由”迈进。在集团这样一种管理理念和激励机制的引导下，中集员工已经在观念上树立了一种“争创”意识，各个层次的人员都具有极强的争创精神，“争一流业绩”、“创一流水平”已成为员工的自觉行动。正是这种“争创”精神，加快了现代化企业制度的形成和投资收益的较高回报；也正是这种“争创”精神，不断扩大和其它企业间的差距。现在，同业内其它企业想在管理能力方面超越中集几乎是绝无可能，中集“十年磨一剑”的管理功底和管理效果，已确立了它不仅在国内而且在全球行业中的龙头地位。
中集在市场营销方面的优势更是其它企业所难望其项背的。经过多年努力和培养，中集已建立了麦伯良亲自挂帅的国际市场营销队伍，这支队伍国际化程度极高，熟悉国际商业惯例，精通集装箱销售业务，他们一有任务，即可“夹着皮包走天下”，麦伯良更是这方面公认的世界级专家，是国际航运界“贵族俱乐部”的当然成员。世界一流的船公司、租箱公司和中集建立起长期稳定的关系，这种关系已很难被别人所取代。经过多年努力，全球十大集装箱航运公司和集装箱租赁公司，如COSCO、MAERSK、TRITON、OOCL等都成为中集的长期客户。现在，客户担心的是中集垄断市场，担心中集对客户挑肥拣瘦；而中集担心的是市场过于稳定、名声过于辉煌而产生的忽视客户要求的倾向。和那些苦苦用各种合法非法手段抓客户、争客源的一般箱厂，销售面临的问题已是完全不用的层面，这更是中集在业界内“鹤立鸡群”的优势和能力，除非中集自身出了致命的严重错误，否则，“一家独大”的局面基本会长期延续。
中集的这两方面能力，一是能控制市场，拿到大量订单，二是能以最低成本和最优质量提供产品，就从根本上保证了企业的健康发展。这两大核心能力，形成了业内其它企业和中集之间的根本差异和巨大差距，为中集带来了不断增长的收入和利润，本身也成为价值越来越高的无形资产。中集的"市场＋管理"独步国内制箱业，它可以以其它对手几分之一的成本收购企业，但之后即可产生比对手多几倍的收入和利润。这种近乎"点金术"的核心能力是中集人"励精图志"的多年积累，是保证企业长盛不衰的致胜法宝，是竞争对手所最难于模仿和追赶的优势。只要中集精心维护和不断提升这种能力，中集在业界内的"霸主"地位就永远不可动摇。
在发展中积聚和壮大核心竞争力
中集的核心竞争力是在企业发展中逐步形成的。中集的十四年发展史，就是核心竞争力不断形成和加强的历史。十四年来，中集经历了几个发展阶段，每个阶段都顺利地实现了其基本战略目标，这些目标一个接一个地实现，就使得中集的核心竞争力一步一步提高。
中集的发展，从一开始就置身于国际大市场的激烈竞争中，中集以国际竞争对手为对象，不断制定新的奋斗目标。从九十年代前半期的力争"国际市场干箱产量第一"，到九十年代后半期的"全方位综合指标"世界第一，再到世纪之交力争成为"现代交通运输业的世界级企业"，目标在不断提升。为此，中集必须对自己的生产经营管理全过程进行不断的"修练"，制定出更高的要求和标准，以"挑战极限"的精神来保证任务的完成。每次战略目标的实现，都使中集总体核心竞争能力上了一个台阶，而在这个台阶上，又开始了一轮新的目标的追求。中集就是这样，通过不断逼近竞争对手、超越竞争对手的紧运行过程，使得企业得到严酷的锤炼，形成了国际竞争对手所难于超越的核心竞争能力。
中集核心竞争能力是在打垮国际竞争对手的战斗中实现的，这场战斗不但需要指挥员，更需要有战斗员，指挥员就是集团总裁麦伯良，战斗员则是集团的二级公司老总和各部门的经理们。正是这些基层领导，把公司的战略目标分解成为本单位本部门的具体任务和目标，兢兢业业一丝不拘地去完成，保证集团的总体目标得以实现。各部门各单位新任务顺利的完成，"新高地"胜利的占领和其业务能力的进一步提高，就铸成了中集全集团核心竞争力新的提高和升华。
锻造中集核心能力的领军人物是总裁麦伯良，总能在关键时刻把中集这艘大船引向胜利的彼岸。麦伯良对企业的领导具有前瞻性、系统性和战略性，能不失时机提出企业的战略目标，根据这一目标的总体要求，对各二级单位提出具体要求和任务，而麦伯良的构想总是得到基层领导的极热烈的回应，他们以更加丰富的想法和更具创意的工作态度回馈总裁的期望，上下结合，一次次地出色完成了一般单位所无法想象的任务，而这种上下密切配合、良性互动、协调一致、合力攻关本身也成为中集核心能力的重要组成。
比如，九十年代初，集装箱生产形势很好，各箱厂生产任务均很饱满，中集也是产销两旺、效益大增。在这种形势下，中集领导特别是麦伯良总裁清醒地意识到：世界集装箱生产已开始大规模地向中国转移，中国取代韩国成为世界集装箱生产基地的日子快要到来了。为适应这一新的形势和挑战，麦伯良提出，现在不但要狠抓生产，实现当年效益，更重要的是要狠抓企业管理，为大规模扩张性经营打下坚实基础。只有企业内部管理达到很高的水平，远远领先其它竞争对手，才能应付今后出现的任何风浪。在这一企业发展战略的指导下，全公司展开了以目标管理指标考核体系为核心的管理创新热潮。集团责成计划审计部（后改为企管部）和南方中集等单位抓紧探索并尽快建立一套有特色的目标管理指标考核体系。大家充分意识到，这一措施对中集今后的大规模扩张经营至关重要，它会使企业既能在顺利环境下加速发展，也使企业在困难条件下逆势而上。当时的企业管理部门和二级企业全力投入这项工作中去，很快形成了一套行之有效的考核体系，夯实了企业管理基础。在这一过程中，中集企管部门制定指标和考核体系的能力大为增强，用他们的话说，以前企管部"连线都划不直"，但经过这一次管理体系的建立，企管部人员个个成了指标"专家"，水平有了极大提高。而基层公司也在这样一场管理运动中受到极大冲击和锻炼，不但各项生产指标超额完成，成本大幅下降，利润明显上升，更重要的是企业落实集团指标的分解能力、具体执行检查的系统能力也大大健全提高。集团全体员工也受了一次目标管理考核体系的深刻教育，从那时起，"争创"观念越来越深入人心，成为大家的自觉行动。
又如在1996年，中集在干箱产量方面已经稳居世界第一，在这种形势下，麦伯良和中集领导又不失时机地提出：中集不应满足于产量第一的地位，而应以世界一流企业的眼光审视自己，用国际化企业的标准严格要求自己，全面提升企业素质，提高管理水平，确保中集在集装箱行业中"真正世界第一"，也就是说，提出"真正第一"战略。这一战略的提出，保证了中集在集装箱全行业竞争日趋加剧的不利环境下，在产量世界第一后，每年利润仍以30％速度递增，不论在产量上、产值上，还是在利润和市场占有率方面，这几年都又上了一个新台阶，把第二名远远落在后面，成了名符其实的行业"大哥大"。
这一战略的实施，同样是通过层层分解、层层落实实现的。比如企业管理部，针对集团总的战略目标，将企业考核目标从"成本为主"转为"成本利润兼顾"，把企业定位为"准利润中心"，目的在于使企业不但关心成本的降低，为各种成本因素的进一步下降而尽心尽力、挑战极限；而且关心企业的利润水平提高，为多产出、创高效而努力。这就要求目标和考核标准从完全刚性向柔性管理过渡，难度大大增加。企管部圆满地完成了这一任务。通过这种实践，从结果上看是集团在市场萎缩的情况下保持了利润的持续增长，同时企管部本身的管理水平也获得了新的提高。同样，为集团这一战略目标的实现，技术研发部门也调整了工作重点，着重研究和开发价值较高的特种箱和冷藏箱，保证了集团内"大路货下降、特种货上升"的总体格局，在生产数量没有增长的情况下，靠结构调整实现了利润每年的持续递增。
各生产单位也对集团总部的新目标做出了热烈反映，为争"真正第一"而在管理上再下功夫。比如新会中集"居安思危"，向全体员工发出了管理工作持续改进的"总动员令"，要求广大干部员工在观念上进行彻底改变，不能满足于"潜意识"的改进，而要把已经改进的工作方法、管理思路发展成为一种长期的、上轨道的、持续的行为，在这种思想指导下，管理水平又有了新的跃升。
总之，公司老总一声令下，集团上下齐动员，总体管理水平又出现了一次大的提高，企业的凝聚力进一步加强。十多年来，中集就是这样，多次明确提出新的战略目标，靠各单位和各部门全方位出击，次次取得了全胜。中集的规模不断扩大，中集的管理日趋成熟，中集的周边环境不断改善，特别是中集的人材不断成长，拥有了一支营销、金融、管理、技术等方面的专业人才团队。而所有这一切，汇集起来就是中集的核心竞争力在不断提高和加强。
中集核心能力的延展和放大
中集的战略目标，如果从行业地位讲，可以说是实现两个"三级跳"；其核心竞争力正是在这种"跳跃"中得到延展和放大。
第一个三级跳"，是指1987年到1996年从亏损企业到世界第一：其中1987年到1990年，基本做到扭亏为盈；1991年到1993年，做到国内同行业三甲；1994年到1996年，成为集装箱干箱产量世界第一大户。
第二个"三级跳"，是指1997年后的十五年，大体上用这段时间实现集装箱综合指标世界第一；在厢式半挂车制造业和其他更广泛的交通设备制造领域达到世界领先的目标。这个目标如果能实现，也将大大缩短这些产业向中国转移的时间。到那时，中集将成为真正的世界级企业。
在中集的一次次"跳跃"中，其核心竞争力既不断提升和完善，又在不断延展和放大，二者之间相辅相成，形成互动式良性循环。
中集跳跃性发展的实现，靠的是一次次成功的收购和兼并，十年来，中集的快速发展，企业规模的不断壮大，其重要因素是公司执行了正确的依靠兼并收购发展的扩张型战略。中集是收购兼并的高手，每一单收购案例背后，都凸现了公司的战略眼光和管理能力。中集的收购行动基于严密的设计和整体的策划，具有很强的针对性。十多年来，中集先后收购了北从大连、南到新惠的十多家企业，在国内形成了华北、华东、华南三大区域的合理布局。而中集的核心能力在收购过程中不断得到延展。
对收购的企业，中集充分利用自己的核心竞争力进行改造。核心竞争力体现在很多方面：自身积累的生产及技术经验、成熟的管理经验、集团市场、资金、规模等综合优势，更重要的是先进的管理体制和灵活的企业机制，而这一切又形成了强大的中集企业文化。这种核心能力一旦带进被收购的企业，就会产生无穷的力量：企业市场有了、生产设施完善了、内部管理提高了、人的观念也改变了。气顺了，干劲大了，过去不敢想的事干成了，不可思议的目标被攻克了，被收购企业通常在当年或第二年即完全融入中集的总体架构之中，并提供了良好的经济效益，形成了"中集龙头效应"。比如大连公司在收购前生产线存在缺陷，无法进行正常生产，三年仅生产了600个集装箱，收购后，中集投入资金完善生产线，改进生产工艺，将客户引进大连公司，半年就生产了5000多标准箱，以后产量连年增长，成为东北地区最大的造箱企业。这种事例不胜枚举。这些企业一旦被改造，就一发不可收地向好的方面转化，它们的新鲜经验和综合实力反过来又大大加强了中集的核心竞争力。总之，我们已从大量被收购企业身上看到中集核心能力的强大"延展性"。
所谓核心能力的放大，是指两方面的含义，其一是可以把本企业和产品规模放大，如沃尔玛以前开几十个店，现在全世界已开了三千多家店，麦当劳也发展到了近两万家，核心能力保证规模不断增大而不变样、不走形。反过来，规模不断增大和核心能力的不断放大，又增加了其知名度、信誉度和稳定性，进一步增加了其无形资产价值，又是核心竞争力的进一步加强。另外一个含义是可以把核心能力体现在生产销售规模更大的新产业中去，依托在原有产业中成功的运作模式和经验，能迅速把握住新产业并形成更大的利润增长点。这方面的例子也很多，如摩托罗位顺利地从家电业转入通讯领域，诺基亚从木业成功地成为全球信息通讯业的强势企业，"康师傅"几年内由方便面供应商一变为中国最大的饮料生产企业等等。
分析中集核心能力的放大，我们认为主要是第二种，因为集装箱市场的相对有限性，规模的扩张性不可能太大。如仅限于集装箱业，中集十几亿美元左右的营业收入似乎到了极限，和世界500强中的制造业巨头相比是几个数量级之差。也就是说，与国际大制造业企业相比，中集还只是一个较小规模的国际化企业。但鉴于中集的净利润率和资产收益率已名列世界制造业前矛，说明中集盈利能力和管理能力可向更大的空间发展。与集装箱生产有类同之处的相关交通运输设备制造业，为中集核心能力的放大提供了这种空间。中集已经清醒而敏锐地看到了这一点，它如同一个充满朝气，浑身有使不完力量的年青人一样，要在最适合的领域去施展自己的才干，发泄自己多余的能量。经过周密调查和研究，中集认定，箱式半挂车（Trailer）等新产业是它可以大施拳脚的新舞台，中集的根本优势，即体制的灵活、严格管理下的低成本、高质量，以及业界内的美誉度和信任度，特别是全集团上下，经十多年磨炼，已经形成了一支攻无不克、战必求胜的"铁军"，从理论上讲，攻克这个新堡垒是完全可能的。
中集核心竞争力的体制保障
中集通过多年努力，已基本摆脱中国企业通常所具有的不足，如产权制度不清晰、市场观念落后、生产管理技术落后、信用程度低等通病，确立起行业领先的竞争优势。其市场的相对垄断、其股权结构、职业经理层和管理体制等已适应集装箱业的激烈竞争，具有自我调节作用，未来的可持续性和可适用性很强。简言之，中集的核心竞争力从体制上讲得益于一个相对规范的公司论理结构和职业经理层。
一个企业的核心竞争力需要多年的培养和磨炼，这种培育必须是在企业稳定运行状态下实现的，而企业长期稳定的基石在于其稳定的公司机制和有力的领导阶层。中集自成立以来，股权结构处于不断完善的进程之中。公司股权逐步分散，不存在绝对的大股东，没有"一股独大"现象。国有股、外资股和流通股东之间形成股权的制衡作用，从而令企业以股东利益最大化原则为经营的标准。股权均衡、可以避免大股东利益凌驾于全体股东利益之上，有利于公司避免受到来自股东方的对企业经营的过度干扰。稳定而均衡的股东持股结构也保证了公司所有权和经营权之间保持清楚的界限，权责明确，董事会只负责有关公司发展战略和产权等重大事宜，公司经营管理等赋予总经理极大权力。同时，制定各种约束激励机制，鼓励经营层注重公司长期发展和核心能力的形成。
对应于股东治理结构的规范化，中集形成了一个以公司发展为已任的稳定的经理层。由于经理层的稳定和高度职业化，所以中集有一个连续不断的发展战略，有十分连续的管理体制，这就保障了中集核心能力在实现战略目标的“长征”中不断加强。自九十年代初，代表股东利益的董事长已更换了几任，但是总经理麦伯良先生一直稳居其位，其下的管理团队也基本保持稳定，这在很大程度上保证了公司中长期规划和经营思想的一致性和连贯性，企业的长远战略得以顺利实施，公司的核心竞争力无间断地加强再加强。■ ....03年年底的行业研究报告,以前没时间看,现在贴上来好象还是很有意义.
曾培炎：中国现代物流业已成经济新亮点
中国证券报首页 > 新闻中心(2005-09-22 18:55:48)
据国家发展改革委网站消息，全国现代物流工作会议9月22日—23日在山东省青岛市召开。这次会议是全国现代物流工作部际联席会议制度建立以来，召开的首次工作性会议。中共中央政治局委员、国务院副总理曾培炎给会议发来了贺信。国家发展改革委副主任、全国现代物流部际联席会议召集人欧新黔作了工作报告。铁道部胡亚东、交通部冯正霖、民航总局李军、海关总署龚正、信息产业部苟仲文、质检总局蒲长城、中国物流采购联合会陆江、中国交通运输协会钱永昌等部级联席会议成员单位的部门领导出席了会议并了讲话。
曾培炎副总理在贺信中指出，发展现代物流业对于加快转变经济增长方式，完善社会主义市场经济体制具有重要意义。他说，近年来，中国现代物流业发展很快，有力地带动了相关产业的发展，已经成为经济增长的新亮点。
曾培炎希望与会同志们在科学发展观的指导下,集思广益，群策群力，借鉴国外经验，深入研究适合中国国情的现代物流发展道路。
曾培炎要求国务院有关部门采取积极措施，打破部门分割和地区封锁，搞好物流基础设施的整合与建设;大力推进“绿色”物流，减少资源消耗和环境污染;广泛采用现代物流管理和技术，努力构建优质高效的现代物流体系;促进中国现代物流业实现跨越式发展。
欧新黔在工作报告中总结了几年来中国现代物流工作取得的成绩，分析了中国现代物流发展的形势、地位和作用，提出了现代物流发展的总体要求和工作重点。
欧新黔指出，中国现代物流业已由起步阶段开始迈向理性、务实、快速发展的新阶段。社会物流需求持续高速增长，社会物流总费用与GDP的比率平稳下降，物流业增加值稳步上升;各类物流企业快速成长，物流经营管理和服务创新出现新的局面。
欧新黔根据几年来中国现代物流发展的实践，总结出几条基本经验：第一，现代物流的出发点，要以需求为基础、产业为依托，服从并服务于经济发展战略；第二，现代物流的运作，要以市场为导向，以企业为主体，以效益为根本；第三，现代物流的发展，离不开适宜的政策环境，政府应该成为营造环境的主体；第四，物流产业的形成与发展，离不开扎实的行业基础工作；第五，现代物流的创新，要结合中国国情，学习借鉴国际经验。
欧新黔分析了中国现代物流发展所面临的形势和任务，提出了今后一个时期中国现代物流工作的总体要求：按照党的十六大提出的全面建设小康社会和十六届三中全会《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》的要求，以科学的发展观为指导,以市场为导向，以信息技术为支撑，营造现代物流发展的政策环境，建立配套完善、服务高效的现代物流服务体系，大力发展专业化、社会化的物流企业，提高物流服务质量和效率, 降低社会物流成本，推动产业升级和结构调整，为经济和社会的全面、协调、可持续发展和全面建设小康社会提供相应的物流保障。中国“十一五”期间现代物流发展的目标是，到2010年，基本建立快捷、高效、安全、方便并具有国际竞争力的现代物流服务体系，大幅度提高物流的社会化、专业化和现代化水平。全社会物流总费用与GDP的比率，在2004年21.3%的基础上下降2-3个百分点。
欧新黔要求各有关方面采取积极有效措施，进一步推动现代物流业的发展。要统筹规划，增加投入，抓好物流基础设施的整合与建设。要认真落实《关于促进中国现代物流业发展的意见》中提出的各项政策措施，为企业的经营发展营造良好的政策环境。各地政府也要根据当地实际，研究制定推动本地区现代物流发展的具体措施。要进一步加强物流标准化、统计核算、教育培训、科研及行业自律等基础性工作。切实加强对现代物流工作的组织协调。全国现代物流工作部际联席会议成员单位的负责同志都表示要各司其责，通力合作，为推动现代物流发展创造更好的环境提供新的平台，各地也要抓紧建立推动现代物流发展的综合协调机制。目前，各省区市政府已经指定了负责本地区现代物流工作的牵头部门，各地牵头部门要认真履行职责，会同有关部门，加强组织协调，采取有效措施，切实推动对本地区现代物流工作的发展。
重新学习
Originally posted by SHENsun7933 at 2005-9-22 16:29调研日期：2001/12/3
调研对象：金融部 电话：0775-6691130
调研人员：姚翔 ...
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2． 不利因素
集装箱产品制造业的大规模扩张和高速成长已告一段落，如何继续保持高成长性将考验“为现代化交通运输提供装备和服务”战略的实施情况。
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三、公司业务分析
1． 公司经营状况概述
中集集团虽是我国第一批从事集装箱生产的企业，但在上市之前，特别是在1987年前，受国际海运业不景气的影响，经营状况十分不理想，曾一度濒临破产。苦苦支撑之下，并通过管理者和员工的努力，才发展壮大至全国第一乃至世界第一，其间历程殊堪玩味。
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中国的集装箱制造商们的低价倾销导致了世界上除中国以外其他地区的集装箱生产形势日益惨淡，大多数厂家不是倒闭就是转营较专业化的生产。而且中国制箱厂还能把箱子调运到世界任何地方，而价格之低是当地厂家所无法相比的。从1997年到2000年这4年中，世界上大约有20家干货箱厂倒闭或转营较专业化的生产。中国之外的标准干货箱厂已经不足40家。其中，还不乏小厂。竞争最激烈的地区在亚洲，亚洲地区以外的那些制箱厂所面临的形式不那么严峻，因为它们中大多数开展多种经营，避开生产的主流区。这些地区大部分制箱厂也正在实现盈余，它们生产的特种箱单箱盈利水平超过了其他箱种的盈利水平。这是由于它们生产高值产品之故。
80年代以来，中国对外贸易高速发展，适箱货源增多，出口重箱量大于进口重箱量，产生了对本地集装箱的巨大需求。同时中国拥有相对比较便宜、素质却很高的人力资源，从而使得中国的集装箱制造工业获得较快发展。中国在全球集装箱制造业一直保持着独占鳌头的优势，年生产能力高达182.5万TEU，已经形成了年出口13亿美元的规模，世界上主要箱东都有我国的集装箱订单，如1998年有96家箱东在中国订货。2000年中国的集装箱产量为153万TEU，占全球集装箱产量的83%（1997年为66.5%，1998年为68.5%，1999年为77%），比1999年世界的集装箱总产量（148.5万TEU）还要高。其中，干货箱的产量比例更高，2000年我国干货箱的集装箱产量占全球干货集装箱总产量的近90%（1997年为73%，1998年为75%，1999年为80%）。中国的集装箱制造业形势喜人。
在过去的3年中，中国的集装箱制造业已经出现重整。自1998年以来至少有5家集装箱工厂撤出集装箱制造业，有7家或被大集团吞并或由大集团来管理。过去几年中国共有40家工厂受控于25家以上的公司，经过重组之后，目前只有35家工厂，分别被15家公司控制着。
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从上表数据看，公司经营活动中产生的现金流量有逐步恶化的趋势。虽然因为公司交货和货款到帐的期限问题，公司中期的现金流量无一例外出现负数，并不能说明现金流量状况的糟糕，毕竟每年年末的现金流量还都是正数，但自1999年后，每股现金流量都低于每股收益，经营成果不能在现金流入方面体现出来。
仔细分析公司2000年度报告，发现实际情况并不如外界评论文章所言那么糟糕和严重。实际上，撇开每年中期负的现金流量不能说明公司现金流的真实情况不谈，公司仅仅在2000年度每股现金流量低于每股收益。尽管近年来公司的应收帐款增加较多，但从现金流量表反映的数据看，公司的现金流入和流出与经营活动中的收入和成本是相符合的，造成现金流量低的主要原因是2000年度公司在“支付的其他与经营活动有关的现金”栏目中数额很大，但这只是退还以前的押金和新支付给其他公司的押金，应该是一次性的，对今后经营年度的现金流不会产生不利影响。因此公司现金流量并不存在根本性问题。
如果2001年年末现金流量仍能回复到以前年度的水准，我们有理由相信，以公司良好的现金流状况，可以在相当程度上弥补短期偿债能力上的不足，这也可以解释公司在长期的经营存续期间内并没有出现到期不能偿还债务的问题了。
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不论是从证券市场融资，还是向银行贷款，甚至是在国际资本市场以资产证券化方式筹资，依靠的基础都是公司良好的经营业绩和声誉。1997年，公司银行负债中国外银行的贷款甚至高达85%，能从国际资本市场上获得如此巨大的资金，没有极其良好的企业声誉是不可能办到的，在国内企业中可算是凤毛麟角。而近期与荷兰银行合作进行的应收帐款证券化融资项目，更是必须以公司优良的经营业绩和声誉为前提，能够成为国内企业在资产证券化方面第一个“吃螃蟹者”，而且是在国际市场上，公司的创新能力又令人刮目相看。 这次回调，中集比较稳啊。 成都敲定三大枢纽物流园区
《成都市现代物流业发展规划纲要》昨正式出台
继今年7月出台的《关于加快推进现代物流业发展的意见》之后，《成都市现代物流业发展规划纲要》昨日正式出台，确定了未来15年的发展目标，并确定重点建设三个国际性枢纽型物流园区。
三大枢纽型物流园区
根据规划，这三个国际性枢纽型物流园区一是依托成都双流国际机场建设的成都航空物流园区，面积约为3500亩，园区货物年处理能力为250万吨，重点发展航空运输、航空物流、仓储配送等。二是成都国际集装箱物流园区，依托成都铁路集装箱结点站，辐射西部、联结港口和国内主要城市。规划面积3700亩，年处理能力为100万吨标准集装箱。重点发展集装箱运输、联运代理、集装箱物流、仓储配送，引进大型船公司、网络化物流企业、物流地产商建立分拨中心和仓储配送中心。三是成都青白江物流园区。依托成都铁路枢纽散货站（青白江大弯火车站），辐射西南、联结全国各大城市。园区规划面积2500亩，散堆货物年处理能力为1000万吨。重点发展公铁联运、大宗物流、仓储配送等。
四大物流中心
规划还确定，在新都、龙泉驿和双流三区县建设三个物流中心，并依托成都出口加工区，在绕城高速外侧的成灌公路旁建设辐射西部加工贸易企业、进出口货物的区域性专业型的保税物流中心。
规划同时允许在二环路外设立物流服务站。物流服务站规划控制面积9050亩，实行数量和建设规模总量控制，到2020年控制在50个左右。规划还明确，建设单个物流服务站的用地规模原则上控制在100～300亩之间，投资总额要不低于1亿元，投资强度要不低于80万元每亩。 对于成华物流中心未在此次规划之列，成都市经委副主任、物流办主任陈仲维解释，考虑到城市规划和发展的需要，成华物流中心所处位置在市域范围内，如确定为物流中心，势必会影响到城市规划和功能定位。“但会考虑在现在的货运东站设置第三层面的物流服务站。”
成都商报记者 庞惊涛 实习记者 于婷
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天相投顾---机械行业投资策略报告
.................华夏证券—火箭股份[600879]深度分析报告--0923
.................郑博的报告...麦伯良：将一半的功劳分给下面热情工作的团队
http://finance.sina.com.cn 2005年09月23日 14:12 《竞争力》陈萌 万山
2005年8月13日，我们按照约定5点钟来到洲际酒店的大堂等待麦伯良的到来，但直到傍晚，麦伯良才匆匆赶到。
本应在下午抵京的麦伯良由于台风在起飞地福建登陆而小误了行程。他一坐到餐厅里
打工不如开小店 科学的家庭理财观
打工不如当老板 05金秋,相约丰田
就开始描述异常危险的航程，“飞机到了加速区以后就原地不动，雷电就一直绕着机翼打转。” 其实本可以在机场折路返回，但由于麦伯良在次日清早和北京的一个上级主管部门的关键人物早有约定，所以他硬是玩着命地赶来。
其实，这险对麦伯良来说并不险，他惊心动魄的经历比比皆是：一次韩国汉城到香港的航行，由于香港境内刮起了八号风暴，机长连续迫降三次都未成功。当时飞机被风击打得发出巨大的声音，“飞机像散了架一样，飞机上的人各个都吓得等死了。”而麦伯良则安静地坐在机舱一角，轻松自如。
麦伯良是经历过大风大浪的。1992年在蛇口经历了其历史上最暴虐的一场台风，街道上只有建筑物的留存，树木被连根拔起，工棚被肆虐的狂风撕碎，路牌广告早已不知踪影。在12级台风还未登陆时，街道上就早没了行人的踪影。而当时的麦伯良刚好在蛇口的中集的小破楼内，感受着危楼的摇晃。当时中集正面临着倒闭的危险，麦伯良就在如此的环境中临危受命。
在听麦伯良轻描淡写这段经历的时候，不由得你会质疑这个男人勇气的底线。谈话中他生情并茂，你可以捕捉到他的平静，仿佛他身不在其中。
麦伯良身材不高但很结实，年近五十的他精神和气色都异常的好。见面时一身休闲装扮，头发浓密，梳理得十分整齐。和他聊天，你大可不必拘谨，他很容易用极其自然的方式将话匣子打开。
在饭桌上，他会和你谈很生活很琐碎的事情，抑或就当前的经济要闻侃侃而谈。餐后，他会将客人带到行政会议室，点上一瓶白葡萄酒，慢慢着摇动着细长的杯颈，待话题慢慢展开。聊天时他会非常的放松，即便是初次相识的朋友，脾气相符，他都会无所顾及地畅谈。他会在椅子上尽量舒展开自己的身体，摆脱端坐的束缚。
操着一口掺入广东味的普通话的他，用语直接而中肯。一旦对话中涉及到中集，他的兴奋沸点就马上达到，就好似在叙述自家小儿的成长，中集让他感慨万千。
第一次在媒体上看到麦伯良是2004年的“CCTV中国年度经济人物”，主持人这般描述“一个有远见的商人，顺势而行搭上
中国经济和平崛起的巨轮；一个负责任的管家，投资他领导的企业，收益十年增长十倍。上市公司的典范，“中国制造”的标杆。”话音落后，麦伯良便一身西装走上领奖台，当晚，这个个头不高的老总成为了全场的巨人。
麦伯良现任中国国际海运集装箱集团股份有限公司执行董事、总裁。1982年毕业于华南理工大学，毕业后便在蛇口工业区劳动服务公司待分配。当时正巧中集需要能报价、搞技术说明书、图纸的员工，就找麦伯良来帮忙。闷着头苦干了一个星期后，中集第一任总经理，丹麦人莫斯卡，就表示希望麦伯良可以继续留在这里。从此麦伯良的中集传也就翻开了第一页：麦在中集先后任过技术员、工程师、生产技术部经理、副总经理、代总经理，1993年被正式提拔为中集集团总裁。
面对大自然的爆劣脾气，麦伯良坦然平静，面对商业的不可预估的惊险，他仍旧泰然处之。从接手中集至今，他处乱不惊，航线清晰。在稳守住自家门院的同时，实施了一系列兼并收购行动，使得世界集装箱生产中心由美、日、韩移师到中国，才把中集由一个濒临倒闭的小厂，做成中国在世界上第一的集装箱企业。
他的言谈举止中透着一股子豪情，那是他领军余万浩浩荡荡拼杀商界所历练出的领袖气质。干实业的企业家最忌浮躁，这是一个“汗珠子掉地上摔八瓣”的行当，麦伯良吃过苦，若想为将先为卒，他做过最基层的工作，直到今日他仍高低兼顾，他事无巨细地照顾着整个集团。
麦伯良的产业大军一直拼搏在世界产业奥运会上。中集不会加入田径、水上、足球、排球等大的项目，而是专攻技术性强且有互通性的小项目。他会盯准
乒乓球项目，把男单、女单、男双、女双、混双全都玩透，用最少的教练、场地和投入，实现金牌的最大化效应。在充分占有一个项目之后，他会再去尝试同类型项目，如羽毛球或
网球。
这位总带队非常直率和坦诚，在权策事情的时候，他决不是一味吞噬别人的想法而闷在肚子里，相反，他会成为非常平等的一分子，直爽地将自己的意见掏出来，和大家共商议。他既爱听人家的说他的“坏话”，也爱听别人的“好话”，即便是驳斥的声音，他也全盘皆收。但逢人称赞，他也会将得意之色溢于言表。
麦伯良从表面上看，为人率真，谦和，没有傲言傲行。但当他真的打开内心世界的时候，你会读到他的傲心和傲骨，他的凶和狠展露无遗。他很少把当前中国企业界里响当当的人物放在眼里。自信，狂傲成了他驰骋商界的马缰。他会对力所能及而未为的事感到气愤，在铲平竞争对手后他会畅快淋漓。他时常陷入思考，目光里透着士气、胆魄和一丝的冷酷。
他有着很少能在企业家身上搜罗到的客观，他能够对自己和自己所做的产业有着极端客观的评价，他不会大肆吹捧自己企业的成功是自己的奇思怪想所致，他会耐心地罗列种种，来告诉你他快速的成长是由于这个行业的发展所致。
麦伯良是个生意人：他掌控着中集的大客户资源，并精于与他们打交道。他在遇到一个心仪的合作对象时，决不会脱口而出“咱们就达成了合作……”如此的字眼，而是慢条斯理的表示希望双方可以合作，并提出一系列的问题和条件，并希望对方提供一份合理的计划。他的生意发散思维异常活跃，他善于啃食生意场的死角，并将此变化为极其出色的创意。
不得不承认，麦伯良是一位令人叹服的管理者。他手下有着一批干练的铁军，并对他敬畏有加。“所有的经理都是我一手带的。我有一个非常好的团队。”
麦伯良选了一批好人，这批好人就把一个拼实业的企业管理得非常好，在这样一个靠压缩成本来获取利润的行业，严格的约束似乎是必不可免的，但麦伯良对团队施行的弹性的管理，全凭下属的自觉。麦伯良对团队恩威并施。他有着极强的控制力，要求弟兄的是绝对的服从，但他怜士爱士，给了所有和他并肩作战的兄弟很好的现实回报和长远的回报。
他和部下们有着良好的默契。每次谈起中集的成功，他都会记得将一半的功劳分给下面热情工作的团队。用最适合的，最好的兵，给他们最好的马，配最好的鞍，麦伯良稳坐着等待爱将们拓开疆域的喜讯。
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交通运输行业4季度报告：高油价下的选择-成都证券-0922
............ 先下再顶,谢 陶冬：下半年A股拐点将现我们知道从今年5月开始，国家下决心正式开始解决股权分置问题，旧的平衡已经被打破，新的走势怎么走，目前还说不定。
但是为什么我对A股会比较看好？我们应该看看目前上海A股市场和深圳A股市场的PE(市盈率)以及香港H股和红筹股的PE情况。经过对比，我们可以发现，目前上海A股的股值水平出现了过去五六年间从来没有过的、与国际水平之间的接近情况。
我不敢告诉你，你今天买了A股，明天一定涨，但是我可以告诉你，即使它现在往下跌，早晚也会浮出水面。因为今天买A股所能得到的收益，要超过你把钱放在银行里所能得到的收益。
今天A股的PE是16倍，而H股的PE是14倍；同时，A股的市净值为2.2倍，而H股为2倍。A股与国际市场估值的贴近，是我在时隔六年之后，重新看A股的重要理由！
上海的A股还有一个非常奇特的现象，就是越大越是蓝筹股，和香港的水平越接近，越没有泡沫。这个现象放在国际上也许比较独特，但是在中国却是可以理解的，因为这些大型的蓝筹股，庄家们做不动，越来越便宜。而恰恰是这些蓝筹股，将会成为下一轮股市反弹、出现牛市的发动力量。
中国A股最缺乏的是机构投资资金，一个散户的市场，永远成不了一个大的气候，但是机构投资资金开始进入上海A股市场。政府允许保险业买入20%的保险资金，根据在香港上市的保险公司的年报，目前各公司一般都只持有5%左右的股票。换言之，从这些保险公司增持A股到它们持满股票，这些保险公司本身可以释放出两千五百亿元人民币的资金。这个相当于A股所有流通股26%的市值。
再看QFII，政府允许进入至少40亿美元，包括我们瑞士信贷第一波士顿，在两年前就申请了，而这些额度在一个月之内就全部用完，并一直在申请，希望能多拿一些额度，而现在政府这方面的口子会进一步放开，从40亿增至100亿美元，由此可以释放出500亿人民币的金额，这相当于A股流通股市值的5.6%，除此之外，还有企业年金，还有社保基金，当然，即使把这些机构投资者都加在一起，A股市场上的机构投资者的比例仍然是偏低。但是可以看到，中国的股市正明显地走向一个机构资金的道路。
今天，A股市值加在一起不过是3兆亿，这都已经包括流通股和非流通股，而中国今天的个人储蓄是12兆亿，企业储蓄是8兆亿，这20兆亿加在一起，对于3兆亿的A股市场来说，后者根本算不得什么。因此今天A股市场与其说是资金不足，不如说是信心不足。
A股什么时候启动，我不敢讲，但是以目前的市值，以及A股和H股之间的比较来看，一旦启动起来，我认为拐点会很快出现，而且反弹幅度根本就不是10%或20%。
外企转嫁汇率风险 银行远期售汇超结汇
(2005-09-26 08:10:46)中国证券报首页 > 银行外汇 > 新闻动态
汇改两个月后，银行再次被推到风险的浪尖上。
把他们推上去的是，银行的众多企业客户，尤其是外资企业。
一位权威人士向本报透露，从7月末开始，银行对客户的远期售汇量首次超过远期结汇量。到8月份，这种迹象更加明显了。这逆转了远期结售汇市场上净结汇的单边情形。
然而，在远未市场化的外汇市场，抵制不了客户的诱惑，银行只能全揽由此可能带来的损失。“不做的话，他们会找其他银行做，不能把客户眼睁睁地送到别人那去啊。”一位国有银行的交易员无奈地说。
企业转嫁汇率风险
“之所以出现净售汇，是由于汇改后，远期售汇业务量的增速超过了远期结汇的增速。”一位国有银行北京分行的工作人员说。
据这位工作人员介绍，客户升值预期最强烈的时候是在汇改前，而在7·21后，对人民币汇率变动的担忧稍微得到一些释放。但因为前景还不明朗，一些出口企业仍抱着观望的态度，远期结汇量反而没有升值前增长的迅猛了。
与此同时，远期售汇需求开始增多。
“汇改之后，我们突然增加了几家进口大客户，主要是些外资企业，他们比国内企业更愿意做远期购汇。”一位国有银行上海分行的工作人员透露。
据外管局一位工作人员介绍，外资公司的财务制度非常稳健，风险规避意识更强，当人民币汇率不再盯住美元后，他们为确保未来的现金流入，必须将暴露的外汇敞口风险和银行对冲。
事实上，除成本锁定考虑外，汇改后大量与银行进行远期购汇的企业显然还有其他如意算盘。
“汇改后，即期结汇和远期售汇的业务量明显放大。”一家国有银行广东省分行的工作人员说，“前者是外贸企业对人民币持续升值方向的预期，晚结不如早结，尽管监管机构一再提高了企业可以保留的外汇限额，但大部分企业都是尽量将结汇时间提前。而后者，则表明了企业对升值幅度的预期并没有外界所传的那么‘猛烈’。”
按上周主要银行对客户的报价，一年期美元售汇价大约为7.8左右。而实际上，按目前走势，大部分企业并不认为美元会贬到比7.8还低的水平。
据一家国有银行外汇交易员称，大部分远期售汇都集中在6个月和一年两个期限。对任何价格细微变动都极其敏锐的商人，显然是对这两个期限的远期价格走势有着自己的判断。
由此，通过远期结售汇，企业将汇率变动的风险转嫁给银行。
汇率风险无对手可平
于是，银行下一步要做的就是，通过银行间远期市场，将自己的净敞口头寸与有相反方向敞口的银行进行买卖对冲，从而将暴露的敞口风险转移。
举一个简单的例子，假设在某一工作日，客户同某一家银行总共远期结汇100万，购汇200万(即银行远期售汇200万给客户)，这家银行将买卖双方向轧差后，银行净敞口100万远期净售汇头寸。这意味着，在一个约定时期后，银行需要按与客户约定的价格与客户进行实际交割，即卖给客户100万美元。
在这期间，汇率不是静止不动的。银行也有锁定成本的需要。银行间远期市场正好为他们提供了这样一个场所。如果这个市场具备足够的流动性，有买有卖，任何有敞口头寸的银行都可以顺利地在市场中找个头寸与它方向相反的交易对手，从而将暴露的风险在银行间远期市场上平掉，就可以将汇率风险转移。
然而，仅一个多月的远期外汇市场，至今交易清淡，还基本谈不上有流动性。各家银行净头寸的一致性让身负风险的银行不得不面临无对手可平的尴尬境地，却还出现了单边净结汇被单边净售汇所取代。
“某国有银行想跟我们平头寸，但是我们两家远期的净头寸都是售汇。”一家国有银行的交易员称。
另一家在汇改后已经积累了上亿净售汇敞口的银行交易员也透露说，尽管他们一直在银行间外汇市场报价，但到目前仍是一笔都没成交。
“几家交易金额都比较大的银行，敞口方向是一致的，根本没法做。”这位交易员说。
在由套期保值者和投机者共同构成的远期市场，只有投机者才愿意持有敞口，他们存在的理由就是为了和市场做一场赌博。如果市场向他们希望的方向发展，他们就可以赚取不菲的投机收益，大获全胜。反之，就输。
而银行并不是这样的风险承接者，他们在银行间远期外汇市场也不是为了套取投机收益。他们只是通过向客户提供远期结售汇业务，从而赚取中间服务费。对他们来说，远期外汇市场只是一个保值市场，从客户手中接过远期头寸敞口后，他们可以马上通过这个市场将敞口平掉。
如果头寸始终不能平出，这种敞口风险就会像银行随身携带的一枚随时准备爆炸的手雷，最后会不会由风险变为真正的汇率损失，只有等待在交割那天看人民币的走势了。从这一点来看，银行对市场的掌控似乎连投机者都不如。
谁能主宰市场？
不能在银行间市场随时平掉敞口，意味着银行同客户的单边交易越多，所累积的敞口风险就越大。然而，随时可能踩到地雷的银行仍旧不能抗拒客户的诱惑。
“现在是只考虑业务量，不考虑收益，只有把业务量做上去，将来市场大起来，才可以有宣传的资本吸引来更多客户。”一位国有银行的交易员说。
国有银行这种担心不是没有理由的。市场逐步放开后，他们很可能马上就要面临客户流失的压力。
上周一，汇丰、花旗、恒生、德意志、东京三菱和三井住友6家外资银行获得外管局备案通知，准许他们向客户提供远期结售汇业务。原来被四家国有银行及交行、中信、招行三家股份制银行垄断的远期结售汇市场由此被彻底打破了。拿到牌照的当天，东京三菱银行就已经开始同客户做了第一笔远期结汇业务。
在争夺客户的同时，由于远期市场还存在缺陷，许多银行的报价主要依据是NDF，导致了国内远期市场价和境外NDF价几乎是“亦步亦趋”，各家中资银行向客户报出的远期结售汇价格都相差无几，并没有哪家银行能对客户报出有竞争力的价格。
没有差异化的报价，面对潜在的众多客户，银行只能自揽风险。
但是，随着更多银行进入这个只有13家交易主体的市场，一旦报价出现差异时，市场就会分化，风险也将随之分散。
也许，这是银行必须付出的代价吧。 （马宜/经济观察报）
物流滞后导致农产品高度损耗
2005-9-26 8:54:00 阅读35次行业资讯讲到“三农”问题时，以下数字急需引起高度重视：果蔬产品在发达国家的损耗率为5％左右，美国为1％~2％，而我国高达25％~30％，每年要白白损耗8000万吨。这些数字说明我国农产品物流十分滞后。
农业作为一个物质生产部门，必然存在供应物流与生产物流。中国是一个农业大国，目前仍是以家庭为生产单位的小农经济，所以农业生产资料的物流量不仅数量巨大，而且供应非常分散，物流成本很高，这些农业生产资料占了农业生产成本的绝大部分。如能降低农业生产过程中的供应与生产物流成本，就可以减少农民的农业生产开支，从而增加农业收入。目前，一些地方的供销社开展生产资料的连锁经营，统一采购，统一供应，不仅降低了物流成本，也提高了服务质量。一些地方“公司加农户”的做法也为物流成本的降低提供了有利条件。
所谓物流主体就是物流企业，目前我国工业品物流公司发展迅速，但农产品物流公司发展极为缓慢，这里有一个认识问题，也有一个利润空间相对较小的问题。所以，需要政府制定相应的鼓励政策。
在这里，笔者认为必须重视农副产品批发市场建设。在我国，农副产品批发市场有4862个，2003年的交易额达到4219.6亿元，是农产品商流与物流的主要载体。但是目前大部分农副产品批发市场十分原始，是种初级市场，所以不少省市在发展“农改超”或“农加超”的经营模式，虽说这是一种进步，但农副产品批发市场的物流系统极为落后，包括运输组织与运输工具。我们可以充分借鉴发达国家的经验并结合我国实际，创造性地走出一条探索之路。 我们看有些上市公司，营运资金为负，如000061农产品，2000年营运资金为-2.4亿，2001年为-6.8亿，2004年达到创记录的-10.38亿，营运资金=流动性资产-流动性负债，这说明000061农产品这家公司全部流动性资产不足以其流动性负债，一旦公司流动性负债到期，就会拆东墙补西墙，况其股东权益只有14亿左右，看其2005年中报，其短期贷款为12。45亿，号称11亿流动资产中，现金只有3.3亿，存货4.1亿，预付帐款1亿，其他应收款2.4亿，应收帐款0.9亿，看看其资产构成，再看其逾期贷款3500万，大家思考一下，这是一家怎样的公司，看看蓝田就知道了，说到底，000061就是一家st公司，看看st公司营运资金几乎都是负的就明白了
日线行情有所回升，综合指数平稳运行
中国出口集装箱运输市场评述(2005.09.23.)本周中国出口集装箱运输市场继续平稳运行，欧洲航线略有下跌；北美航线依旧平静，日本航线逐步回暖，9月23日，上海航运交易所发布的中国出口集装箱综合运价指数报1161.69点，较上周上升1.6％。
欧洲航线市场形势有所下降，货源不足，船舶舱位略有空余，船公司纷纷下调运价，旺季附加费已经调整为零。市场人士分析认为，由于欧洲航线运力增长过快，8000TEU以上的新船被普遍配置在该航线上，运力增长超过货量增长，船公司对后期市场走势不甚乐观，因此趁国庆节前货主集中出货的契机，下调运价以求抢得更多的货源。9月23日，上海航运交易所发布的欧洲航线运价指数报1541.03点。有消息称，地中海航运计划将新建的10艘9200TEU型集装箱船全部投入到远东/中国－西欧的航线。据称，目前这10艘船中的第一艘已经投入运营，第2、3艘将分别于今年11月、12月投入该航线。其余的将于明年6月前投入。另据媒体报道，阳明海运、韩进海运及川崎汽船共同发表声明，将于今年11月起合作开辟亚洲至地中海新航线。新航线将由三家公司共同派置7艘4000TEU级集装箱船，分别为韩进4艘、川崎2艘、阳明1艘。
北美航线运输需求仍是“不温不火”。上海港美西航线市场运价水平继续保持在2200美元/FEU。9月23日，上海航运交易所发布的美西航线运价指数报1386.76点，与上月基本持平。
日本航线市场行情略有起色，各大港口市场运价均有所回升，9月23日，上海航运交易所发布的日本航线运价指数报666.36点，较上周上涨6.6％。市场预期日本航线运价后市将会有进一步上升的趋势。据日中海事输送协会统计，今年前7个月，中日航线累计完成集装箱海运量160万TEU，与上年同期相比增长了12.8%。其中日本对华出口48.3万TEU，同比增长9%；日本对华进口110万TEU，同比增长14.5%。
中国纺织品出口贸易又有坏消息传来，欧盟已经准备对从中国进口的化纤布征收为期5年的最高达56.2％的反倾销税；哥伦比亚也提出对我国出口的袜子一律征收88％的附加税。
上海航运交易所信息部
世界最大集装箱船成功试靠洋山港
http://www.easipass.com 09/26 09:51 亿通网9月22日，能装载1万个标准集装箱的巨轮“克莱门特马士基”成功试航洋山深水港，这是自9月以来，大型集装箱船第二次在这里试航试泊了。此前在9月4日，马士基公司已将一轮装载量在4500标箱的货轮在洋山港码头试靠成功，而此次试靠的“克莱门特马士基”是目前世界上最大的集装箱船。
作为世界航运巨头马士基集团所属的第六代现代化集装箱船，“克莱门特马士基”总吨位11万吨，船长347米、宽42.8米，面积相当于一个小型足球场大小。洋山港海事处介绍说，由于洋山港水域通航环境复杂，中港区施工船舶众多，大潮汛期间的渔船穿梭不断，为了这个巨无霸能够顺利、安全靠泊洋山港，上海洋山港海事处提前两周便开始了周密部署，反复修改并最后形成“克莱门特”进港护航、监控计划。22日上午成功试靠后，“克莱门特”于下午14:30时在洋山VTS的监控和巡逻艇护航下安全离开洋山港。
据悉，设计吞吐能力为220万标准箱的洋山港一期工程，将于10月初投入试运营，预计将如期于今年底前开港。洋山港预计实际通过能力将达300万标准箱以上，加上上海港今年预计可达到的1800万箱的吞吐量，明年上海港的总通过量可望超过2100万箱。另外，上海国际港务集团股份有限公司已有意将其欧洲航线移至此处，这意味着洋山港已具备接纳世界上最大集装箱船的能力。
据新华社此前报道，洋山港已被批准建设保税港，适应保税港管理的相关设施、软件等正在部署、实施。预计今年上海港的集装箱吞吐量将达1800万箱标准箱，加上洋山港的吞吐量，上海港的集装箱吞吐量将逼近位居世界第一位的香港港。
与洋山深水港配套的东海大桥也将在今年10月底全线建成，具备通车条件。东海大桥全长32.5公里，是国内第一座跨海大桥。桥面宽31.05米，车速可达每小时80公里。