CIMC的美国梦
【 · 发布:黑暗的真髓 2005-08-12 19:50 】王者之风啊，看看中集是怎么做个项目的
CIMC的美国梦
文/王晓毅
本文献给CIMC从事TRAILER产业的人们，也献给耕耘于中国汽车工业的人们，特别献给立志于中国企业走向世界的创业者们。
我有一个梦，一个美国梦，I HAVE A DREAM，AN AMERICA DREAM —— 马丁•路德•金
2002年1月15日，一架巨大的美国联合航空公司UA896波音777航班从香港新机场腾空而起，直冲蓝天。飞机舷窗外晴空万里，碧蓝的海面泛着斑斑银光，脚下的大小船只，如点点风帆，拖拽着美丽的白色浪花轨迹，在不断后撤，逐渐变小、远去、最终从视线中消失。飞机里，坐着我和CIMC一个重要战略发展项目研究团队的主要成员，我们肩负着极其重要的使命，正飞向遥远的太平洋彼岸——美利坚合众国，一个当今世界上最现代化的头号发达国家。
飞机停靠Chicago航空港后，我们又转乘到美国首都Washington里根国际机场的飞机。飞机开始降落，放眼舷窗外，美国国防部五角大楼被911恐怖袭击中飞机撞毁的那一段，已经修复，几乎看不出修复的痕迹。出里根机场，已是当地下午3点左右。我们在美国首都华盛顿中心的一个酒店住了下来。酒店离总统府白宫不远。还有3个小时才吃晚饭，尽管我们很累，但由于时差的关系（已经是中国的早晨），还没有睡意。想到接下来的几天里将在首都从事紧张的走访和调查工作，并没有安排时间参观首都的中心，接着将要飞赴下一个地方开展调查工作。于是，赶去华盛顿广场。
尽管“9.11”事件已经过去3个多月了，美国经济景象一片萧条，首都的气氛显得很紧张，到处是巡警，警车上的警灯闪烁。不时传来警车的鸣叫声，仿佛空气中都含着反恐的紧张气息。我们抓住天黑前的这段时间，匆忙从东向西，沿着宪法大道和独立大道，在国会山、白宫总统府椭圆形广场前、华盛顿纪念碑——一个按照5000年前古埃及价值连城的方尖碑（STALA）形状建成的白玉色纪念碑、越战韩战纪念碑等地快速拍照后，急忙往广场西面，位于波托马克河畔（POTOMAC RIVER）的林肯纪念堂赶去。快接近林肯纪念堂时，突然，从隐藏在绿草地坪下的喇叭里，传出了在26年前，在大学学英文时就熟悉的一段著名演讲辞“I have a dream, an America dream…（我有一个梦，一个美国梦……）”，那是美国著名的黑人民权领袖马丁•路德•金博士在 39年前林肯纪念堂前万人聚会上的激情演讲。我的心怦然一动，今天是什么日子？
回到酒店后，打开电视，只见纪念马丁路德金博士诞生73周年的活动报道占满了各个新闻频道，才知道今天是“Martin Luther King Day”。难道是巧合？是什么力量将我们要从事的事业与这个演讲事件跨时空地联系到了一起？我当晚很兴奋，再没有比这样的巧合令我如此激动了。
战略篇
我们是谁？
让我们首先认识一下CIMC北美战略小组成员的一些人物，尽管许多人比我更早认识和了解他们，但是在北美TRAILER项目长达2年多的研究中，由于项目一直处于秘密状态，他们的智慧、才华和努力，并未展示在公众面前。现在是揭开其神秘面纱的时候了。我很乐意并着重从CIMC北美战略层面的角度来介绍这些人物：
庄顺山，Charles Zhuang，原丹麦宝隆洋行中国有限公司总经理，外方早期投资CIMC时的外方董事，北美项目组长。现为中集北美公司的总经理，美籍华人。热情细心、处理问题果断、具有外交家兼企业家的风采，中美企业文化桥梁的搭建者和实施者。“世界上没有最笨的人，也没有最聪明的人，只有有专长的人。因此，在正确的时间，找正确的人，按照正确的方法，做正确的事，才能取得成功。”
罗先炳，Timothy Luo，集团总裁助理，北美项目副组长、CIMC北美公司副总经理。为人稳重、深思熟虑、审慎行事之风格，年轻的“老谋子”。
“大胆设想，小心求证”。
“大胆设想：没有想象就没有追求。”
“小心求证：必须在一开始就走正确的路，且保证考虑到了各种影响成功的要素和所要采取的对策。这样才能保证今后避免出现大的风险。”
刘之焕，David Li，北美战略小组核心成员、现中集宁波集装箱公司副总经理。当项目可行性计算结果出来后，一绷子从凳子上跳起来，兴奋地叫道：“北美项目赢定了！”
王晓毅，Robert Wang，北美战略小组核心成员、现为中集北美公司技术总监。“将分散在各个厂房内的相关设备，集中在一个屋顶之下（主车间里），就会大大提高生产线效率，降低非直接人工成本”——针对HPA MONON工厂收购前的状况，在技术改造中所提出的主张，并在工艺布置中充分贯彻了这一要点。
Rich Dessimoz，北美战略小组美方顾问。曾任世界最大的TRAILER制造商——美国WABASH NATIONAL的执行总裁，现中集北美公司下属企业VANGUARD公司的总经理。“事实证明，CIMC在北美的发展战略是成功的。”
Wolfgang Graaff，美籍德国人，上海冷箱早期从德国引进的技术——德国Graaff冷箱技术的技术持有人，在他的德国企业破产后，移民美国。北美战略小组美方顾问。
宋卫国，上海冷箱公司常务副总经理，虽不是项目组成员，但为美国工厂生产线的主要技术策划人，倾注了他的智慧和才能，点石成金的本领。麦总在美国访问时指出，在中集集团，宋在生产线布局、工艺装备等方面，是属一属二的专家。“我的美国之行，没有白来，是做对了一件事。”
黄田化，青岛冷箱公司总经理，美国工厂生产线工装设备的具体设计和制造的负责人，顾全大局，脚踏实地，每日亲自检查工作进展情况。“我既然承诺美国生产线工装设备设计制造，就会一包到底，君子一言驷马难追。”
查继新，中集宝伟公司总经理，北美零部件定点生产的管理者，为人忠厚，脚踏实地做事，敢于吃螃蟹，勇敢面对不熟悉的TRAILER部件生产，从第一批赴美零部件质量不够好，到迅速改进和稳定，形成大批量生产，积极配合美国产品开发，付出了卓有成效的努力。“在干中学习，从挫折中站起来，一定要把零部件的质量迅速搞上去”。
走出国门
1999年晚些时候，麦总裁在拜访美国的集装箱客户时，以一个企业家特有的、敏锐的眼光观察到：在美国的高速公路上，高速行驶着一种厢式挂车，速度几乎与轿车一样，这种巨大的厢式挂车承担了公路上的主要货物运输。回国后，他提出要做这种车辆。适值中集的集装箱主业已形成核心能力和强大的国际竞争力，连续多年保持世界第一，市场份额已达世界集装箱市场的38%和国内市场的50%。中集要保持长期稳健发展，必须开拓新的业务增长点。这与中集集团“为交通运输提供装备和服务”的发展战略不谋而合。
集装箱完成了货物跨越远洋的运输，而货物跨越纵深的陆路运输，除铁路和昂贵的空运外，必须依靠公路车辆作为运输载体来完成。毫无疑问，向这个产业延伸我们的业务，符合中集集团的发展战略。
一个由谢良富领导的开发小组，在集团技术中心王石生先生的领导下，开始了初步的探索，从轿车运输车的设计开始，立足国内市场。到了2000年8月，我加盟中集后，开始了集装箱半挂车CHASSIS的研究。我以前任职的一个珠江三角洲的挂车厂，在80年代中期，曾经出口香港3000多辆集装箱半挂车。那时香港运输集装箱的半挂车，已经由80年代初期由日本制造，完全转移到了中国珠江三角洲地区。先后由深圳的一家工厂、顺德的两家工厂来生产，到80年代后期，香港市场的CHASSIS，主要由扬州通华专用车有限公司和顺德的一家挂车厂生产。
2001年初，集团选择了与澳大利亚一个车辆研究所合作，开发澳洲流行的公路货运挂车——侧帘式半挂车。我有幸成为在李贵平领导的此项目组中的一员。至此，中集开始了挂车迈向国际化道路的探索。
同年3月，美国麦肯锡公司对CIMC集团做了一次全面的战略发展咨询。关于CIMC如何发展厢式挂车的方面，做出了一个咨询建议。即按照麦肯锡的研究理论，如果整车在中国完成制造，运输到美国，有7%的利润，就可以实施这个战略。这引发了集团进一步研究其可行性的思考。5月，集团成立了北美战略研究小组。我又一次幸运地被调入北美战略项目小组。
尽管麦肯锡公司做了一个厢式挂车向北美发展的建议，还是留下了太多的未知数。我们对北美TRAILER产业的情况，知之甚少。当CIMC北美TRAILER战略小组在中国的CIMC总部成立时，谁也不知道大洋彼岸的TRAILER产业过去发生了些什么，现在正在发生着什么，未来将要发生什么。
我们把项目的研究大目标定位在美国公路运输装备和其产业上。
如何开展CIMC北美TRAILER战略小组的工作，是摆在我们面前的首要任务。担任项目副组长的罗总，这位清华大学毕业后去美国读MBA的集团领导提出，项目要“大胆设想，小心求证”。“大胆设想，没有想象就没有追求。小心求证，必须在一开始就走正确的路，且保证考虑到了各种影响成功的要素和所要采取的对策。这样才能保证今后避免出现大的风险”。
他就可行性研究的各项要素，如美国宏观经济对公路运输和公路货物运输车辆产业的影响、美国公路货物运输量占总货物运输量的历史和未来预测、公路货物运输和货物运输车辆产业在美国经济中发挥的作用等等数十项要素，一一罗列出来，并提出了要求和研究的方向。刘之焕和我做了分工，开始收集整理资料、逐项研究。
此时，由麦总亲自邀请的Charles Zhuang，作为项目组长，还在太平洋彼岸的美国。他积极联络、网罗行业内资深人士，为项目研究收集到大量的研究资料、统计数据。于是，Wolfgang Graaff先生，这位上海冷箱早期从德国引进的技术——德国Graaff冷箱技术的技术持有人，在他的德国企业破产后移民美国，并在北美第四大挂车厂担任过副总的美籍德国人，加入项目组，成为北美战略小组美方顾问。
与此同时，美国高盛投资银行，也被邀请成为我们的顾问公司。
一切是那么的迅速和有序。
研究的路子，一是走国门，开展调查，二是请进来，三是做细致的案头分析、归纳和整理。于是乎，有了项目组成员的第一次的美国之行。走访行业内的一些人士，参观了一个TRAILER工厂，对美国挂车行业有了初步了解。我因在澳洲移交工作，没有参加第一次的考察。
项目开始起步。
随着项目的展开和对所收集资料的分析。一些要素开始逐步清晰起来。
全球的半挂车市场每年销售额为140亿美元，是全球集装箱市场每年销售额的3.8倍。北美半挂车市场年销售额为58亿美元，欧洲为46亿美元，欧美占据74.3%。
美国公路货物运输量占总货运量的比例为70%。且呈现平缓上升趋势。公路货物运输在货物运输中占有极重要的地位。公路货运周转量占总周转量的62%。
承担北美和欧洲公路货物运输的主要车型是挂车。已经具有百年的发展历史。挂车货物运量占总货运量的56%，挂车货物运输周转量占总周转量的74%。
厢式挂车产量占挂车市场总量的74.8%，而干货厢式挂车产量占半挂车市场总量的43%。
我们对过去30年和未来几年的市场数据进行了分析和预测，得出了Trailer市场结论。过去30年，美国Trailer各品种占美国Trailer产品总销量比例基本没有变化。未来6年内，美国Trailer各品种占Trailer总销量的预测比例也未发生根本性变化。未来相当长时期内，替代厢式挂车（Van Trailer）的陆路主流运输工具尚没有出现，并且也没有出现的迹象。
由此可见，厢式挂车制造业对中集集团而言，具有广阔的发展潜力和空间。
初露端倪
我们发现，美国的厢式挂车占挂车市场的比例在70%左右时，就将研究聚焦在厢式挂车Van Trailer上。
2001年，美国发生了9.11事件。
“9.11不仅仅是美国国家和人民的巨大悲剧和灾难，而且是全人类的悲剧和灾难，是少数恐怖分子向世界上爱好和平和发展的国家及全人类的重大挑战！”
这是“9.11”发生第二天，我听到的出自一个中国人的、极具震撼力和公正的评价！许多国家的政府领导人和外交家，在“9.11”发生后，都没有这样语出惊人。我还记得在蛇口金融中心CIMC前总部二楼的发展部埋头做事时，CHARLES手拉着真皮旅行箱，进入发展部大门时，向大家问候后，讲的其中一句话。
项目进展进一步揭示出，尽管美国的GDP不受经济周期的影响，而且始终在增长，但厢式挂车市场却具有明显的周期性，每5年一个周期。
我们对厢式挂车又进行细分。在干货、冷藏保温、低货台、开顶、牲畜厢式挂车中，干货厢式挂车占了全部厢式挂车总量的72%。对干货厢式挂车进一步的细分后，发现干货厢式挂车主要是以厢体侧板材料来划分产品。以铝质面板材料的“Sheet + Post”和Composite Panel的复合板厢式挂车为主要产品，“Sheet + Post”厢式挂车占干货厢式挂车产量的50%，复合板厢式挂车占35%。从而进一步缩小了我们的研究对象。
“9.11”推迟了北美项目组的第二次赴美考察，但项目并没因为“9.11”而停顿下来，反而走向深入，使得后续的考察变得非常扎实。我们前后4次考察美国，走访行业内的多家工厂，从市场资深人士和美国顾问那里了解市场情况、客户关键购买要素、走访位于华盛顿首府的交通部、运输行业协会等等，对道路交通法规、美国厢式挂车制造业的状况、行业经营特点、主要厂商、厢式挂车的客户关键购买要素、CIMC集装箱产业与美国公路货物运输车辆产业的关联度等等，做了充分的了解和研究。
项目进展速度开始加快。
我还记得一件事是，我们为了弄清楚厢式挂车的成本情况，2002年11月以后，我们着手建立成本分析模型。适值王国辰工程师加盟中集，我们利用所掌握的技术资料，完成了美国标准的厢式挂车设计初稿，随后，王石生总请来了美国的产品开发工程师Bob Crail先生，进一步完善了设计，尽管这些符合美国外廓尺寸的草图还不能用于中国生产，但将其靠向中国的外廓尺寸后，直接催生了中集第一辆“Sheet+Post”厢式挂车的设计，集团内部称为Model D。谢良富将其列入产品发展计划，并想办法让实力雄厚的上海冷箱公司承接产品试制。上海冷箱公司的宋卫国副总，这位总是喜欢迎接挑战的技术专家型管理者，二话没说，亲自主持了第一辆厢式挂车的试制工作。中集或者说中国最接近美国产品水准的厢式挂车就这样在上海诞生了。样车出来后，马上得到美国在中国的合资运输公司以及中国大型运输公司的赞扬和青睐，为这几年得到批量定单打下了基础。
在成本分析模型建立基础上，完成了整车在中国生产，然后运输到美国的成本计算。结果非常令人失望。与美国同业的价格相比，几乎没有竞争力。除此之外，还有许多不确定因素或风险存在。研究的结果也否定了麦肯锡公司的发展建议。项目陷入了僵局，让项目停止？还是继续前行？一连两天，我很茫然。身为项目组副组长的罗总，深思熟虑，胸有成足，坚定地对我说：我们必须找到一条低成本的路子，在现有成本模型基础上，做BREAK DOWN（成本细分），只有BREAK DOWN，才能找出头绪来！我静下心来，利用在美国收集的成本资料，重新审视、分解成本，然后将有成本竞争力的零部件找出来。
此时正在研究OEM件的凌育，也将其研究的OEM件结果，无私提供给我，为成本分析的模型建立，做出了贡献。
成本分析结果出现了戏剧性的变化。此时的罗总并没有喜形于色，反而仔细查看成本分析构成的所有数据和依据，并不时将我叫到他的办公室里讨论。他提出，每个零件的工艺分析、工时估算、材料价格、管理和财务费用等，都必须计算清楚，要有充分的依据。为此，亲自与南方中集的黄素辉联系，要求协助项目研究。黄素辉立即组织人员，给出详尽的工艺分析。电子表格中的每个数据，罗总都自己演算一遍，直到认为没有问题。我为他严谨慎密、勤于思考、思维敏捷的工作态度和作风所折服。
戏剧性的结果是，整车在中国生产运到美国销售，没有成本竞争力。但将一些与中集箱业有紧密关联度的部件在中国生产，运到美国，在美国完成组装，就有了相当的成本竞争力，而且也消除了许多不确定的不利因素或规避了许多风险。
罗总的“大胆设想，小心求证”，在成本分析上，印证了他的说法。真是一个年轻的“老谋子”。在我与罗总一起工作的日子里，我不断得到他的帮助，使我受益匪浅。
Charles在仔细看了分析结果后，意味深长地对我说：Robert，你敢保证计算没有问题和可以实现这个Model吗？我知道，作为未来北美公司的掌舵人，他是务实的，考虑的更远一些、更深一些，宁肯将未来的困难想得多一些，及早找到解决方案。他与我讨论如何实现这个模型而远远多于计算本身。我回答说，这个模型一定可以实现。是CIMC已经形成的强大核心竞争能力和丰富的人力资源以及麦总裁走向世界的决心，给了我勇气和信心。
项目组庄总、罗总、刘之焕和我在相当融洽、有序和充满合作精神的氛围里，将一系列要素的研究结果，组装成一个内容详实、思路清晰、有凭有据的项目进展报告，向麦总及总裁班子的领导们做了一次汇报。
总裁班子给予了肯定，麦总对后续工作提出了要求。最为印象深刻的是，麦总在听取北美项目汇报时的一段话：“我放手让你们做北美这个项目，我知道风险的确很大，困难也很大，不比我们做集装箱收购业务，经验丰富，身经百战，手到擒来并且战无不胜。你们有困难时找我，我全力解决。北美的收购研究、收购价格，收购时机和所采取的策略，由庄总和罗总来把握和定夺，最后告诉我，要多少投资，请放心，我到时都会为你们准备好”。这是一个有着如此气魄、胆识和宽广胸怀的企业家。
我对集团决策层的工作了解并不太多。但是，庄总和罗总时常对我讲：“其实，在北美战略推进的过程中，每每遇到项目的关口或遇到大的困难，麦总总是用他那强有力的手，调动集团内、外部资源，强力支持着北美项目。
结识Rich Dessimoz
项目组成员为了不断查证和弄清厢式挂车制造业的情况，并选择潜在的并购目标，2002年，一连两趟考察了美国6家处于前10名以内的厢式挂车制造企业和一家美国独资的一个挂车厂。
当时，美国排名前30家的挂车制造行业生产的各种挂车，从1999年巅峰期的年产30多万辆，到2001年骤然下滑到14万辆，2002年略有回升，达到14.4万辆，2003年开始恢复，达到17.5万辆。由此可见，该行业波峰和谷底相差50%。2002年的挂车行业，一派萧条，许多工厂关门歇业，破产企业很多。但从事生产厢式挂车的破产企业只有几家。
当时排名第一的Wabash National，由于盲目扩张和海外投资，在处于低潮时，出现严重的财务危机，先后关闭了国内的两家厂。我们走访了Wabash生产基地中的一个已经关闭的生产基地，主要生产“Sheet+Post”厢式挂车，位于密西西比河西岸的一个小镇里。Wabash准备卖掉这个生产厂，于是我们有机会去调查。工厂非常之大，布局也很合理，但地点偏离美国中部的主要交货地点，更令人失望的是，该生产厂的主要生产线和完好的设备，已经被Wabash悉数拆走，集中到了Wabash总部，位于印地安那州拉菲耶特市主要生产复合板厢式挂车（DuraPlate）的工厂里。
庄总和罗总决定，无论如何还是与Wabash的高层进行一次接触。时任Wabash临时CEO的Rich Dessimoz先生接待了我们。Rich是个很实在的人，不是一心只想把那个工厂卖掉的商人。当庄总介绍了我们的基本情况和来访目的时，我记得，Rich听得很专注。听完后就提出一个问题，为什么在挂车这个低利润，似乎处于夕阳行业并且在行业处于低谷时，CIMC到美国来收购企业？在不断的沟通中，他若有所思，我相信，他一定被深深触动了。我们也感到，Rich对美国挂车制造行业和市场情况非常熟悉、也比较全面。Rich是从律师职业转入挂车制造行业的。他待人也非常和蔼、温和和诚恳，在他的陪同下，我们参观了这个年产量超过7万辆、世界第一的挂车公司。
就这样，我们结识了Rich，不到半年时间，Wabash董事会换人、经营班子大换血，Rich离开Wabash。在庄总的邀请下，作为项目组美方顾问，为CIMC北美项目工作。在我们的收购目标确定之后的尽职调查（Due diligence），收购行动之前的经营计划（Business Plan，相当于我们讲的可行性研究报告）工作中，以他在行业几十年的管理经验、阅历、财务甚至法律等诸方面，发挥了非常重要的作用。在中集收购HPA Monon后，他成为中集北美公司属下Vanguard National Trailer Corporation的第一任总经理。
收购前夜
被收购前（2002年） 被收购前（2002年）
2002年5月，北美战略小组成立也一周年了。项目前景日见明朗。
尽管美国挂车制造业生产能力严重供过于求，目前的生产能力利用率低于50%；尽管该行业现有利润水平很低，投资回报低下，行业周期对厂商的盈利能力影响很大；尽管企业倒闭、重组现象时有发生；尽管由于行业盈利水平很差，行业普遍缺乏对现代化生产设施、生产技术的投资；尽管该行业在产品、生产工艺的技术开发能力比较弱，但是，该行业的集中度非常高，即前5大制造商Trailer产销量占总量的比例在50%~64.6%，
前10大制造商Trailer产销量占总量的比例为80%。在集装箱制造业和挂车制造业上，有相当的关联性。这些对于中集集团来讲，一定可以有所作为。纵观集装箱主业的发展，我们经历了相类似的历程。虽然两个产业发生在不同的国度里，我们也将面临新的问题，但机遇与挑战总是共存。麦总有一句话：“中集之所以成功，一是把握机遇，二是把握好尺度，大胆出手，不出手则已，出手必赢”。凭借中集集团已经形成的核心竞争力，通过战略小组周密、严谨的研究工作，庄总和罗总都认为，已经找到了一条进入美国挂车制造产业发展的路子。现在是进入的时机了。
毫无疑问，北美项目将使中集集团进入北美厢式半挂车这一庞大的市场，并在未来寻机进入欧洲市场，而且可推动目前仍然处于微小批量试制、但具有巨大潜力的中国厢式半挂车市场，提高我国公路货物运输装备的水平，推动中国公路运输现代化。
项目将使厢式半挂车制造业成为中集集团集装箱主业之外新的支柱产业，保持快速增长，将为中集今后的发展提供新的业务和利润来源。
CIMC-Monon项目投资效益突出，有效延伸了CIMC的核心竞争力，抗风险能力强，具有良好的经济价值。此外，该项目的成功将可延伸此发展战略，进一步发展CIMC在美国的干货厢式Trailer业务，并以此为基础，发展其他冷藏、罐式等特种美国Trailer产品和业务。CIMC美国Trailer业务的成功，将有力地支持CIMC全球Trailer业务的发展，产生强大的协同效应，为成功实现CIMC“为现代化交通运输提供装备和服务”的企业使命和第二层面业务的发展战略打下坚实基础。
我们基本锁定了两家厢式挂车制造企业。一家已经在美国破产，但其公司在加拿大的一间厂还在运做，另一家就是HPA MONON。与此同时，还准备了如果两家企业收购不成的另一条发展路子。
由于一些条件谈不拢，我们放弃了与在加拿大有子公司的那一家挂车公司的收购。没过两个月，那家公司被排名第二的Great Dane公司买走其生产设施，消除了一个竞争对手。Great Dane在2002年连续收购几家挂车企业，经过一年的整合，到2004年Great Dane超过了Wabash，成为美国第一大挂车制造商。
说心里话，从技术层面和地理位置上讲，我非常喜欢那家挂车工厂。生产线紧凑，效率很高，产品也很有信誉，假如收购成功，我们当年进入，2个月内就可以恢复生产。由于种种原因，我们与之失之交臂。
2002年7月，我又一次来到美国，与Rich和Wolfgang先生，完成了对HPA Monon的尽职调查。
此时的庄总和罗总格外繁忙，与外界洽谈收购和筹建中集北美公司。刘之焕在国内准备详尽的可行性分析报告。我则在做完Due Diligence后，参与了可行性报告工作并思索着收购后如何将即定的零部件转移到中国、如何进行收购后的技术改造等方面的工作。
8月，Rich将他在美国行业内收集的大量财务数据、市场的历史和预测分析数据、产品分类、经营工厂时的各种费用数据等，注入Financial Projection，我准备了零部件转移中国后的成本分析数据和技改计划及基本的原则。Graaff先生将生产工时、投资估算、生产效率等等数据准备好。刘之焕也从中国赶来美国与我们会合。在庄总和罗总主持下，大家共同努力，最终版本的Business Plan初稿一气呵成。罗总用他惯有的工作作风和态度，仔细核算每一项指标，查找差错，分析问题原因。此后，修改工作由刘之焕来担当，他几乎是两个晚上没有睡好觉，完成了最终的经济核算工作。罗总还提出，要预测两个经济周期下的财务分析，并必须考虑到在Trailer行业处于低谷时，也要盈利。这样的计算是未来北美战略大发展所必须的、一个理论上的重要依据。在最后交稿之前的一个上午，结果出来了。David突然从凳子上站了起来，兴奋地叫道：“北美项目赢定了！”。在那个刹那，我也被他兴奋的情绪所深深感染了。
作为CIMC北美项目咨询顾问的美国高盛（香港）银行项目经理Stone，这位毕业于美国哈佛的MBA，在对这份Business Plan做审核后评价道，就凭这份Business Plan，你们完全可以进入美国高盛银行，并胜任全球性的战略收购项目工作。这是一个从事全球投资和战略收购业务的世界级银行对中集集团的项目研究能力和研究团队合作精神的一种肯定和赞赏。
迄今为止，我们在Vanguard经营过程中，但凡有较大的动作，都还是在当时经营计划的框架之内。
实施篇
漂亮的收购行动
目标锁定。如同猎人发现目标，紧紧注视着它的一举一动。但何时举枪，何时扣动，一举捕获猎物，的确大有学问。太远，可能打不中，让它跑掉或只是打伤猎物，这些都不是我们的目的。或者，周边的环境并不利于猎手，需要换一个时机和地点捕获猎物。
HPA Monon是我们锁定的目标。1997年在收购了破产的Monon Corporation挂车公司后，改名为HPA Monon（收购Monon Corporation价格为1490万美元）。在生产顶峰的1999年，该公司生产厢式挂车8,386辆，集装箱挂车5,428辆，美国内陆箱132个。当时在美国挂车行业内排名第8位。2002年5月申请破产保护。
美国许多企业在出现危机时，会按照美国破产法第11章，选择申请破产保护，在保护期间，可以重整企业，躲过危机。此时HPA Monon的老板正在纽约长岛的别墅里观察着、等待着，只派出了他的财务总监（CFO）与我们接触。——尽管工厂已关闭1年多，银行里欠了大把债务。但是该老板按照美国破产法第11章，主动申请了破产保护。在这种情况下，一是他还可以继续经营，也可以和负债银行谈判，让他有机会整体卖出这个工厂，将破产损失降到最低程度。他认为还有一些机会和时间。他的算盘是，如果此时有一个收购者，愿意出一个大价钱，将企业买走，将既有利于银行，也有利于他自己。于是，当庄总与该老板接触时，他开出了1700万美元的价格。而美国顾问Graaff先生和我在尽职调查后给出的评估是700-800万美元。
有句老话，再狡猾的猎物，也斗不过好猎手。
庄总和罗总分析了当时的情况和其它潜在竞争对手、负债银行的情况，认为其它挂车公司目前自顾不暇，如果收购，后续投入需要资金和时间，而无资金搞技改是美国挂车行业普遍存在的问题。在目前情况下，其他公司收购的可能性并不大。
这个价格也许从HPA Monon的资产表上看是合理的，但还是太高，以这个价格成交，不利于我们收购后的经营。我们还有时间，不应急于求成。于是，一边与之周旋，从中了解更多情况，掌握更多主动权。一边安排律师，利用法律手段，不断做负债银行的工作，推动进入破产法第七章破产清盘，然后进入拍卖。只有收购完全破产的企业，才能完整、干净地得到符合要求的资产，不留任何隐患。
随着时间的推移，HPA Monon的主人还在等待时机。在我们的工作下，银行有点坐不住了。于是，庄总积极推动进入破产法第7章，由银行强行接管工厂，然后交拍卖公司拍卖。当时，银行担心接管后，资产拍卖会流产，自己的损失更大。庄总以一个中国人的机智和诚信说服了银行，与银行达成一个竞标底价，并承诺，如果有人竞标，我们将与之公平竞争，如果没有人竞标，我们将按照双方的协议价来成交。银行为中国人的诚心所感动，同意与HPA Monon的老板摊牌，接管企业，然后拍卖。由于资产里面有一个地理位置不太理想的配件销售中心。庄总又积极寻找买主，谈好了条件。
2003年6月26日，拍卖完全按照美国法律程序进行。正如庄总所料，除CIMC之外，无人竞标。于是，我们用422.3万美元的价格成交，随后的一个月里，将配件中心以55万美元的价格卖掉。实际收购价格为367.3万美元。从决定收购HPA Monon，到成交足足有8个月时间。我对庄总开玩笑的说：你可真耐得住性子呀，根本不像你平时雷厉风行的作风。他得意地笑了。
这是怎样的一块资产，一个拥有120万平方米土地、6个厂房和可以武装至少2-3个集装箱工厂的冲压设备，以及大量其他生产设备和生产线工装的工厂。工厂生产最兴旺的时候，曾经有1200多员工。厂区内的一个面积约40万平方米的大湖，湖水碧蓝，自然林环绕湖边，一个半岛伸在水中，见过此湖的CIMC中国员工都说，太漂亮了，放在中国，绝对是一个好公园。宋卫国说，一万名中集员工，每人可以分得120平方米，在湖边盖别墅。
无怪乎当日本住友公司美国分公司的总经理日高直辉先生到正在进行技改的VANGUARD走访时，悄悄将我拉到一边，问是多少钱买下工厂时，得到的答案使他愣了半天，然后说了一句，中集实在是厉害！
从收购可行性研究，从破产法11章到第7章，直到进入拍卖程序，中集北美公司完整、干净地收购了HPA Monon，得到了符合CIMC北美TRAILER战略发展要求的精华部分，绝对可以成为MBA的成功收购案例。为CIMC北美战略走好了关键的第一步，即在集团北美战略第一阶段，实现进入发达国家建立挂车制造基地，以最低风险进入北美市场的目标。这无疑是中集集团历史性的突破。 时间回到了2005年，my god!
未来看不见吗？
中集木业
【采访日记：牙克石见闻】（2007－7－12 晴 ）
今天上午离开呼伦贝尔，前往牙克石市参观，下午驱车到达此行最后一站满洲里。
牙克石，过去我没有注意到这个地方，今天亲临后才感到是一个值得一看的地方。
在车上，专门前来陪同采访的呼伦贝尔电台女主持人告诉我们，牙克石市位于内蒙古大兴安岭林区，隶属呼伦贝尔盟，是一座新兴的林城。林地18544平方公里，是国家重要林区之一，大兴安岭林管局总部就设在牙克石市。
牙克石是伴随国家开发大兴安岭林区而发展起来的典型林木资源型城市。全市人口39万，属高寒地区，年平均气温在1－5摄氏度。市委书记巴树桓说，“这里冬天最低温度可达零下55度，铁轨都会被冻裂，人外出不能有部位暴露，空气也不能直接呼吸进入肺部”。其严寒程度可想而知。
丰富的森林资源，一直是牙克石傲人之处，原木采运的森林工业经济曾经使牙克石风光一时。据介绍，自从1952年开发建设以来，累计生产商品材1.7亿立方米，平均我国每9个人就能分到林区生产的1立方米木材。但是，在“大木头经济”发展的同时，也付出了巨大代价——森林资源正在减少，森林生态遭到严重破坏。
木头经济逐渐衰落，特别是国家实行“天然林保护工程”以来，木材砍伐量逐年减少，由500多万立方米降至目前的200万立方米，林区经济也因此陷入困境，森工对财政的贡献率由70％锐减到1％。
可喜的是，近年来，该市实施产业结构调整、经济转型，提出了打造“中国森林工业之都”定位，着力进行森林绿色特色产品加工、林木制品深加工和第三产业开发，使这个“接近报废的城市”得到恢复与发展。
巴树桓说，发展接续产业，加快工业化和资源就地转化增值，延长产业链，增加了产品附加值，是牙克石走出困境的主要途径。
巴树桓书记建议我们参观“内蒙古呼伦贝尔中集木业”公司。该公司是世界最大的集装箱木地板加工企业——中国国际海运集装箱集团与内蒙古森林工业集团联合组建的中外合资企业，2004年8月成立，总投资1.5亿元，年产10万立方米集装箱木地板，当年实现产值2.3亿元，2006年突破4亿元。木材经过精加工，原木单位产值近2000元，是过去出售原木及初级产品的5倍！
我们亲眼看到，整根杨木、桦木经过一条500米长的加工流水线作业，旋即变成一块块整齐划一的集装箱木板。副总经理说，这些集装箱木板全部被美国等海运公司买走。剩下的木材下脚料业全部得到利用，成为造纸的原材料。“内蒙中集木业”，无疑是牙克石产业调整、经济转型的一个典范。
巴树桓书记还特别介绍了正在规划推进的另一个大型引进项目——全球最大的汽车底盘系统测试项目。该项目总投资6.4亿元，资金由政府通过市场运作筹措。书记说“建成后可以拉动当地汽车零部件生产，也可以拉动旅游业，有利于提高城市对外开放度。”
独特的高寒气候，正在给牙克石带来发展机遇。
其中，冬季旅游成为牙克石新的亮点。
据悉，2004年来，牙克石在经济发展旅游业的同时，投资7000万元建成了国内雪期最长、内蒙古规模最大、设施最完备的凤凰山天然滑雪场。冰雪旅游品牌效应初步呈现，几年来旅游业总收入累计已超过12亿元。冰雪开始成为牙克石的新财富。
在主人的热心安排下，记者团集体乘坐索道参观了凤凰山滑雪场，登高放眼，滑雪场全景尽收眼底。滑雪场拥有总长5453米的6条滑雪道，分为初、中、高级，可满足不同层次滑雪爱好者的需要。娱雪区内两条分别长285米的伸缩拉杆式索道和长150米的移动式索道，可供初学者和滑雪圈爱好者娱乐。
虽然是秋天，滑雪场并不冷落，游客到此乘坐缆车观赏，别有另番风情。
牙克石，正在向成为“内蒙古东部最具活力的现代化城市”迈进。
走进深市上市公司 第1站·中集集团
走进深市上市公司 第1站·中集集团·做一个负责任的行业领导者--中集集团总裁麦伯良印象
透过中集研发中心8楼会议室宽大的落地玻璃窗，可以看到深圳湾的全景。采
访开始时，窗外正风雨大作，海上铅灰色的云层中，一道道金色的闪电不时划过。
"我是个现实主义者。"背对着狂风暴雨中的深圳湾，麦伯良表情沉静。
我们的话题从这幢漂亮的蓝色玻璃幕墙大楼开始。"你们看它的外形是不是很
像一艘船，背依南山，面向大海，对面就是香港。"麦伯良说，这栋楼是2002年也
是中集20周年的时候建成的。其实，建这栋楼的想法在中集15周年的时候就有了，
但当时觉得建这么一栋楼的时机未到。
"因为我希望更务实一点，不希望中集给人一种浮躁、自大的感觉。这幢楼是
中集20年发展历史的见证，也是中集迈向世界级企业的一个新起点。"
1980年，深圳经济特区成立的那一年，丹麦宝隆洋行与香港招商局在蛇口合
资建立中集公司；1986年，公司因经营不善，濒临破产，1987年中远参股，恢复集
装箱生产；1989年，生产出第一万个标准箱；1994年，公司股票在深圳证券交易所
挂牌上市；而到了2003年，公司年生产集装箱115.9万标准箱，销售117.3万标准箱
，连续8年居世界第一，全球市场占有率超过50％，已是世界集装箱业无可争议的
"龙头老大"。近十年来，公司主营收入和净利润的年复合增长率分别高达39.5%和
24.7%。
"没什么秘密，只是因为我做得早，又善于学习，我看懂了集装箱这个东西，
就有把握了。何况，以前我们也不断地在交学费，在学习中提高了自己的能力。"
毫无疑问，中国制造业正日渐强大，但真的要成为在一个行业里有话语权的
老大，这样的企业在中国还是屈指可数。我们最关注的自然是企业高速成长的秘密
。为什么中集总能够在发展的关键时刻踩准步点，像1996年、2002年，市场很差，
大家都看不清行业发展前景的时候，麦伯良果断出手，大规模提升产能，并很快尝
到了甜头，几个回合，就彻底把对手甩到了身后。
"没什么秘密，只是因为我做得早，又善于学习，我看懂了集装箱这个东西，
就有把握了。何况，以前我们也不断地在交学费，在学习中提高了自己的能力。"
麦伯良是一个典型的广东人，长得很精干，一口带着粤语腔的普通话，不时夹杂着
一些英语。
"除了极少数资深外交家，在中国人中，我去过的国家可能是最多的，有70多
个。每年要坐50多次飞机，三分之二的时间在世界各地，这样就有了国际化的视野
。可以说，中国的企业家很少有像我这样，在国际业务上有这么多的经验。"
另外，从上世纪90年代初开始，麦伯良就开始研究产业转移的问题，到1996
年，他又研究过整个产业格局，"我研究得很细，我知道我们走的是一条正确的道
路。做企业来不得一点虚假的东西，来不得一点随意的决策，拍脑袋的决策。"
在谈话中，麦伯良的每一句话都非常实在，没有什么程式化、概念化的总结
，他主要谈一些简单的理念、经验和实例。"很多来访者都希望我用数字来说明一
下问题，其实数字只能起一些分析作用，在实际营运中就远没有那么简单了。比如
说供求关系，就非常复杂，绝不是简单的供大于求，或供过于求，而是和品种、地
点、时间等很多因素相关，你通过数字分析很看好的时候，我可能就不看好，你不
看好的时候，我可能很看好，这就是生意。"
这或许就是麦伯良说的"现实主义"，而正是这种现实主义使麦伯良的职业生
涯和中集集团的高速发展紧紧联系在了一起，并在20年后，两者同时成为了巨大的
成功者和成功企业的代名词。
现实主义使麦伯良成为了成功的职业经理人。"一个浸淫市场多年，绝顶聪明
的生意人"，这是我们这个调研小组对麦伯良相当一致的第一印象。
1981年，麦伯良从华南理工大学机械工程系毕业，"当时我完全可以留在广州
，但我这个人喜欢挑战，千方百计争取了一个来深圳的名额。"
在蛇口工业区劳动服务公司待分配的时候，中集正好有个项目，找不到人画
图纸，麦伯良被叫去帮忙。一个星期后，总经理丹麦人莫斯卡就让麦伯良留在了中
集。从技术员开始，他先后担任了工程师、生产技术部经理、副总经理和总经理。
在1985年公司濒临破产之时，麦伯良坚决地留了下来，并参与主导了中集的历史性
转折。在1992年他被董事会聘为总裁之后，他预见到集装箱制造产业向中国转移的
趋势，果断把握了这种历史性机遇，策划实施了一系列的收购兼并行动，在中国沿
海的大连、上海、天津、青岛、深圳、南通、江门等地建立了18个生产基地。中集
因此成为全球范围内唯一能够生产干货箱、冷藏箱、特种箱三大系列100多个品种
，并拥有自主知识产权的造箱集团。在商务部公布的2003年中国出口额最大企业名
单中，中集集团列第11位。从投资回报的角度看，公众股东回报年均增长23％以上
，公司法人股东招商局和中远集团在1987年分别投资了180万美元，至今单是分红
就已拿到2000万美元，所持股票价值20亿元人民币。
中集的成功也给麦伯良带来了相当大的自信："在集装箱行业，中集没有对手
，即使对手出现，也是在10年之后。""新进入的半挂车行业，我们比潜在的对手早
了两、三年，今年就可以做到全国第一，明年争取世界第一，等到对手进入，我们
早就确立了明显的优势。"
现实主义使麦伯良成为了成功的职业经理人。"一个浸淫市场多年，绝顶聪明
的生意人"，这是我们这个调研小组对麦伯良相当一致的第一印象。
但随着采访的深入，我们发现，造就今天的麦伯良和中集集团的，绝不仅仅
是现实主义。更重要的、更深层的，是在麦伯良身上，以及整个中集团队身上，所
洋溢出的一种商业理性和人性关怀、现实主义和理想主义完美结合的力量。
整个世界集装箱行业的容量并不大，每年300多亿元人民币的规模，是个小行
业，所以麦伯良经常向别人解释为什么中集已经是世界第一了，还要喊出"迈向世
界级企业"的口号：
"不到年销售1000亿人民币的规模，就不是一个世界级企业；不参与行业标准
的制定，不在商务、产品质量等方面具有领先优势，就不是一个世界级企业。"
"我们要成为一个负责任的行业领导者，仅有产销量第一是不够的，我们要在
产品的安全、环保、节能、智能化以及国际标准制定方面积极发挥引领作用，为行
业、国家、民族、人类的和平发展做出积极贡献，才能真正成为受人尊敬的行业领
导者。"
如何实现这种理想？中集的提升和扩展能力有什么保证？
"我们首先要为员工提供一个事业平台，中集现在的事业平台是我们在迈向世
界级企业目标过程中的挑战和机会。我的责任是为志同道合的人，也就是认同中集
文化理念的人不断去优化和拓展这个平台。"
"团队！除了团队还是团队！"
在采访中，麦伯良说得最多的是团队："中集的优势是多年积累下来的，但最
重要的是团队。对手可以复制其它东西，但最难复制的是团队，我花了13年时间打
造这支团队。"
在中集的内部刊物上，几乎每一期都可以看到麦伯良与员工的交流。在今年
的6月8日晚上，中集举办了一个总裁与员工的对话活动，主题是"共话员工成长，
感悟中集人生"，近千名员工参与，持续了3个多小时。我们仔细阅读了对话活动的
录音稿，那种交流中的坦诚、深入和向上精神，令阅读者感动，中集团队的凝聚力
、理想主义色彩更是跃然纸上。
"我们首先要为员工提供一个事业平台，中集现在的事业平台是我们在迈向世
界级企业目标过程中的挑战和机会。我的责任是为志同道合的人，也就是认同中集
文化理念的人不断去优化和拓展这个平台。"
麦伯良把"国富民强"改成了"国强民富"，作为中集的核心人力资源理念，印
在了职工佩戴的胸卡上，一字之差，别有深意。
"中集一定会建立一种机制，不是为钱，是为了这个团队能把个人职业生涯与
企业使命结合在一起。我没有一分钟停止思考过这个问题，我们只是想做得更好，
更规范。"
作为一个带领中集高速发展的领导者，做了十几年的总裁，麦伯良有没有考
虑过MBO的问题？
面对我们的这个提问，麦伯良的表情一下子变得很严肃："中集一定会建立一
种机制，不是为钱，是为了这个团队能把个人职业生涯与企业使命结合在一起。我
没有一分钟停止思考过这个问题，我们只是想做得更好，更规范。"
世界华人首富李嘉诚在谈及自己的经营原则时说，好景时，我们决不过分乐
观；不景气时，也不过度悲观。麦伯良的理念与之十分相似：风和日丽是机会，狂
风暴雨也是机会。
"这些都是自然规律，不可能永远都是风和日丽，狂风暴雨谁都要面对，只要
你的肌体比别人健康，你就能在狂风暴雨中赢得机会。"
"中集最大的问题是如何战胜自己，企业要有危机感，很多企业的失败都来源
于内部，我们必须充满创业激情，我对我们的团队充满信心。给我15年，打造一个
世界级的企业！"
10年前，中集集团在深交所上市，10年后，与中集同一阶段上市的企业大部
分已经凋零，而中集则雄心勃勃地喊出了"为现代化交通运输提供装备和服务"的远
大目标。在进入全球化竞争下的中国，在制度大变迁的中国，麦伯良，这个将现实
主义的理性和理想主义的激情集于一身的企业家，应该更值得我们的期待。(记者
张伟弟 杨宇东)
中集最大的对手是自己--与中集集团总裁麦伯良对话
使命决定我们必须立足全球
记：中集集团生产集装箱的历史有22年了，麦总您在中集工作的时间也有22
年了。是什么动力让您在中集一直工作到今天？
麦：我是一个喜欢挑战的人。1981年我大学毕业后选择了深圳这个充满挑战
的地方。现在任何时候我都想到公司里来，我非常喜欢这个团队。10多年来，中集
的股东信任我，即使遭遇挫折，对我的支持依旧坚定不移。我有一个心愿，要把中
集建成一个世界级的企业。看到中集的事业一天天地向自己希望的方向迈进，我很
有成就感。中集是我事业的一个平台，离开了中集，离开了这个团队，我还能有多
大作用呢？
记："成为具有国际竞争力的企业"，对许多企业来说只是纸上谈兵，而中集
已经令人信服地做到了。
麦：谢谢大家对中集的肯定。相对大多数中国企业来说，中集仅仅是在国际
化的路上领先了一步。从一开始就致力于走国际化之路的中集，现在和将来仍将在
这条路上走下去。因为中集的使命决定了我们必须站在全球的高度去思考问题。
记：中集的使命是什么？
麦：在每一位中集员工佩戴的胸卡背面，有这么一段话：在全球市场中，成
为能按照客户需求，提供世界一流的现代化交通运输装备和相关服务的主要供应商
，创造为客户所信赖的知名品牌，同时保持公司的健康发展和持续增值，为股东和
员工提供良好回报。这就是中集的使命。
与肩负的使命相比较，中集在国际化的进程中刚刚迈出了成功的一步。今天
大家认同的一点，是中集在集装箱制造领域做到了世界第一，但这个领域对中集来
说还是比较窄的一个部分。在集装箱制造领域，中集已经连续8年世界第一。这个
世界第一还有两条过硬的标准：一是中集的产品范围最广，是世界上唯一一家能够
提供全系列所有品种集装箱的供应商；二是中集接近200个品种的所有集装箱产品
的知识产权都是自主拥有的。称中集是集装箱制造领域当之无愧的、有丰富内涵的
、过硬的世界第一，我可以欣然接受。但是从交通运输装备和相关服务这么一个大
行业来看，中集仅仅是迈出了成功的第一步。
记：参与国际化竞争，肯定会受到全球经济周期波动的影响。但中集似乎熨
平了这种周期波动，实现了持续增长。您能告诉我们是怎样做到的吗？
麦：经济周期不是企业所能避免的。我们可以享受阳光明媚的天气，但在坏
天气来之前就要有所准备，有应对措施。风和日丽是机会，狂风暴雨也是机会，最
重要的是你的身体要比别人强壮。在亚洲金融风暴来临的时候，韩国现代卖了两家
企业给我，其实那个时候我也很困难，但是我平时注意强身健体，身体比他好，所
以风暴来临反倒成了我的机会。
中集的优势是无法克隆的
记：集装箱制造业转移到中国已经10年有余，您在不同的场合都坚定地认为
，集装箱制造业在中国至少还有10年的好光景。您为什么如此自信？未来10年中国
在这个领域的地位不会受到威胁吗？
麦：我们时刻都有危机感。但是，从目前集装箱行业的发展状况来看，我还
没有感觉到近期内这种可能性的存在。
首先，中国的集装箱产销量已经占到全球市场的92%，不折不扣地成为全球的
集装箱制造中心。在可预见的未来10年甚至15年，还看不到有第二个国家能替代中
国成为集装箱制造中心的趋势。其次，中国在制造业上的竞争优势本身就是集装箱
生产需要的竞争优势，包括低成本、靠近供货地点，等等。未来集装箱产品的更新
换代，如何达到更安全、更环保、更智能化的要求，也将由中国而不是其他国家来
主导。左左右右看过来，能对中国的这一地位造成威胁的，唯一的可能是印度。但
在我看来，印度在这一领域与中国的差距还很远，不是10年之内就赶得上的。
就集装箱产业本身而言，在全世界范围内，集装箱还是大力发展中的一种先
进的物流运输装备，还没有出现替代它的概念。在中国2020年的交通运输业规划中
，集装箱同样是需要大力发展的一个产业，而现在到2020年还有15年的时间。
所以，我对中国集装箱制造业的未来始终是充满信心的。
记：中集的成功模式会被现有的和潜在的竞争对手模仿吗？或者说，中集不
担心有一天会被对手超越而失去行业龙头老大的地位吗？
麦：中集今天的优势是多年积累下来的。我们有理念的优势、文化的优势、
制度的优势，还有情感的优势，中集人特别抱团，我们的团队是其中最重要的优势
。当然，还有成本的优势、技术的优势、基地覆盖的优势、产品线广的优势，以及
将来能够为客户提供有价值服务的优势。这些优势形成中集的总体优势，不容易被
竞争对手拷贝。比如基地覆盖的优势，集装箱生产基地不是有钱就能建起来的。土
地资源紧张，去哪里买地？集装箱需要就近供货，不在沿海、不在港口附近建基地
，到内陆去行吗？
也许有的优势竞争对手能拷贝，但团队是不能拷贝的。建立一个万众一心、
有共同理想、有战斗力的团队，不仅需要时间，还需要经历风雨。我坐在总裁这个
位置上13年，我花了13年的时间打造了这样一个团队。建立一个风雨同舟、荣辱与
共的团队不是能力的问题。肯定有人比我能干，但他需要时间，有时间没有经历考
验，这个团队也是成熟不起来的。
中集的竞争力是系统的、全面的，中集每天都在建立它的竞争力、延伸它的
能力。我不敢说别人一定跟不上，反正到今天为止，我还看不到这种可能。
再拿一个世界第一
记：在集装箱领域，中集的地位别人已经无法撼动了。中集的下一步目标是
什么呢？
麦：近期我们在做两件事情：一是在夯实集装箱业务的基础上发展半挂车，
这是两三年内的业务重点；另外，我们很快就会启动集装箱的延伸服务，这种服务
是一站式的服务、涵盖集装箱产品整个生命周期的增值服务，其他和集装箱有关的
服务也在我们的发展计划之中。单是集装箱的维护、维修和配件，1年的全球市场
在15亿美元左右。如果再算上集装箱的堆存、租赁，这个市场就更大了。我想说的
是，不单是集装箱的制造有增长，整个集装箱行业的发展还有空间。大家应该看到
，未来几年，中集在集装箱制造及其相关服务方面依然会有增长。
记：在半挂车领域，中集也要做世界第一吧？
麦：对。中集半挂车今年的销售目标是4万辆，做到中国第一；明年翻一番，
达到8万辆，就能做到世界第一。但这仅仅是产销量上的世界第一，就像1996年时
中集在集装箱上取得的世界第一。当然，接下来的4到5年时间，我们会逐步丰富世
界第一的内涵，如同我们在集装箱上已经做到的综合性的世界第一。
中集很多在集装箱业务上的优势可以用在半挂车上，此外，半挂车一些特有
的优势还需要重新建立，但中集在这方面的基础无疑强于竞争对手。
记：中集成为世界第一的过程也是一个不断开展收购兼并的过程。为了发展
半挂车业务，中集近期就收购了3家中国企业和1家美国企业，并获得了成功。可以
让其他人一起来分享一下您的收购心得吗？
麦：我是一向主张合作的，购并其实也是一种合作，是双方实现优势互补，
同时也推进了行业的健康发展，所以我们不会停止购并。确定购并目标，不光要看
它是否符合中集的战略需要，还要看是否物有所值。我是一个务实的人，不会光是
为了战略而付出风险很高的代价去收购。
记：其实，许多被中集收购的企业自身条件并不差，他们为什么心甘情愿地
被你收购呢？
麦：加入中集，他们就能得到更好的发展平台。不加入中集，他们只能面对
中集的竞争，但他们能竞争得过中集吗？
记：看来，中集从不担心会被竞争对手打败。
麦：中集最大的对手应该是自己。我们从来不怕被竞争对手打败，就怕被自
己打败。(记者 郑初一 姜瑞)
炒冷饭？
严重BS炒冷饭啊!:*P虽然偶有大量39在手里。:*27*: 新来的可以看看老贴，就不必翻炒冷饭了。:*22*: 严重浪费论坛资源:*22*: 中集集团：集装箱产量突破200万标准箱
2008年1月11日 10点29分来源：中国证券报作者：蒋家华
关键词: 中集集团
【本文摘要】 中集再次刷新行业记录，成为全球集装箱行业首家年产量突破200万标准箱的企业。
记者近日从中集集团（000039）获悉，该公司去年集装箱产量突破200万标准箱，其中干货箱产量将达到200万标准箱，冷藏箱将达到10万标准箱，罐箱将达到1万标准箱。中集再次刷新行业记录，成为全球集装箱行业首家年产量突破200万标准箱的企业。
中集仅用短短四年的时间就将集装箱年产量从100万提升到200万，其中干货箱、冷藏箱、罐箱、托盘箱、折叠箱、北美53尺箱均为全球销量最大的产品系列。2003年，中集的总资产已经接近100亿元人民币，每条生产线2.5分钟就能生产1台集装箱，在行业内首次突破年产量100万标准箱。2007年，中集集装箱年产量突破200万标准箱大关，人均效率相比2003年提高了将近10倍。
其中，在干货集装箱领域，中集自主研发的集装箱零件自动化生产线属行业首创，使人均效率比1999年提高了将近10倍。
在冷藏集装箱领域，上海中集冷箱在建设初期仅用了新建生产线所需资金的20%就将产量扩大了1.5倍。2007年上海中集冷箱生产效率已经提高到接近60台/单班。在罐箱领域，自2000年11月中集与英国公司签订“技术转让协议”，获得英国公司的“LWBT”罐箱生产技术，产能提高30％。
2005年9月，南通罐箱在完成新生产线的整体改造后，罐箱的生产能力有了很大幅度的提高，罐箱的各项生产记录不断被刷新。当年就完成罐箱产量6400多台，较2004年产量猛增了60％以上。2007年5月份，罐箱月产量达到882台，刷新了罐箱月产量记录。 几个月前，中集B的成交量也就是中集A的十分之一，而现在中集B的主动买单已经超过了中集A.今天在15.60元的大战尤为精彩！ 看来中集B打算给价值投资者过年了！ 原帖由 巴蛇 于 2008-1-11 13:38 发表 http://bbs.macd.cn/static/image/common/back.gif
几个月前，中集B的成交量也就是中集A的十分之一，而现在中集B的主动买单已经超过了中集A.今天在15.60元的大战尤为精彩！ 看来中集B打算给价值投资者过年了！
有这么多买单，那卖单是谁挂的？每笔成交上千手的单子好多，而且成交价基本同一个价位，什么意思？不仅仅今天，这几天都是这样，主力钱多了烧的？前段时间暴跌时也出现过这种情况，从盘面上应该怎么解释呢？
[ 本帖最后由 心月天狐 于 2008-1-11 13:43 编辑 ] 从股吧上看到的，不保证真实性
据英国媒体1月9日报道，英国经济型连锁酒店巨头Travelodge集团正在伦敦建造全球第一家可回收式酒店。该酒店的建材全部采用从中国进口的集装箱，建造过程仿佛“堆积木”。“集装箱酒店”不仅缩短了工期，节约成本，集装箱还可以回收利用，充分体现环保理念。
盖楼如同“堆积木”
据悉，该酒店的每间客房全部都是由高强度集装箱打造，尺寸比普通标准集装箱略大，系伦敦Verbus Systems公司设计的专利产品。 建筑工人在盖楼时，只需将一个个模块化的集装箱由低到高如“堆积木”一般一一码放
起来，然后再用螺钉拴住即可。最后，只需对大楼外观稍加装饰，落成后的“集装箱酒店”看起来与普通酒店差不多。
值得一提的是，每一个集装箱均属“中国制造”。当它们在从中国运来时，内部装修皆已经初步完毕，里面从浴室、石膏板墙面到电源插座一应俱全。由于经过特殊处理，这种特殊客房具有绝缘隔热、坚固耐用的特点。
设施齐全价格低廉
据悉，位于欧克斯桥附近的这家“集装箱酒店”总共8层，设有120套客房和一个咖啡吧。今年6月正式落成后，每间客房每晚收费仅为19英镑，客人们在这里可以享受到美味可口的早、中、晚三餐。Travelodge集团房地产开发部负责人保罗·哈维表示：“这些集装箱内将配备家具和家电，包括睡床、浴室、衣柜、镜子、书桌和椅子，还有等离子彩电以及咖啡壶。”
有望引发“住宿革命”
“集装箱酒店”有望引发一场“住宿革命”，为众多大型节日或综合性运动会的举办提供了全新思路。保罗·哈维指出：“在繁忙时期，我们可以为客人提供一个临时性酒店。活动结束后，我们可以迅速将其拆除。”
到2020年为止，Trav-elodge集团将以每年40座的速度建新酒店，而其中一半将是“集装箱酒店”。 （袁海） 原帖由 心月天狐 于 2008-1-11 13:40 发表 http://bbs.macd.cn/static/image/common/back.gif
有这么多买单，那卖单是谁挂的？每笔成交上千手的单子好多，而且成交价基本同一个价位，什么意思？不仅仅今天，这几天都是这样，主力钱多了烧的？前段时间暴跌时也出现过这种情况，从盘面上应该怎么解释呢？
盘面上的东西谁能解释的清楚呢？我把那么多卖单理解为有人不想让中集B过快地上升，这样没什么不好吧。或者可以只看成交量，流通量放大终归不是坏事。
集装箱酒店
有望引发“住宿革命”据估算,Travelodge集团以往一座拥有100套客房的普通酒店造价约为500万英镑,而“集装箱酒店”的造价则可减少10%。“集装箱酒店”还将工程周期缩短了约25%,专家指出,“集装箱酒店”有望引发一场“住宿革命”。比如，在某个大型节日或综合性运动会开幕时,可以为客人提供一个临时性酒店。一旦活动结束之后,又可以迅速将其拆除。
据了解,“集装箱酒店”现有2种规格的标准客房,一种是5米×3米的双人间,另一种是3.5米×6米的家庭间。另外，酒店还特意为残疾人士提供了无障碍通道和专用客房。 宗 文
非流通限售股1月15日上市流通
中集集团(000039),360万股非流通限售股1月15日上市流通,特此公告消息见公司方网站
[ 本帖最后由 tianxielee 于 2008-1-16 19:51 编辑 ] 累不累？别一张一张的发中集乱七八糟的消息了，多研究研究这些东西能带来什么？能提升多少价值？有多大的确定性和不确定性不好吗？现在算什么研究贴？ 毫无价值的剩饭贴，鉴定完毕！ 中集集团澄清公告
中集集团澄清公告.pdf
增收不增利，半年报和三季度报都体现出来了。
成本大幅提高，集装箱价格虽然有所回升，但毛利率下降很厉害。
产量提高了，是不是说明市场份额有所提高呢？
偶比较关注这个问题。
集装箱和半挂车的需求基本上是刚性的，公司只要能够稳定或扩大市场份额，就是好事。 原帖由 心月天狐 于 2008-1-11 13:42 发表 http://bbs.macd.cn/static/image/common/back.gif
从股吧上看到的，不保证真实性
据英国媒体1月9日报道，英国经济型连锁酒店巨头Travelodge集团正在伦敦建造全球第一家可回收式酒店。该酒店的建材全部采用从中国进口的集装箱，建造过程仿佛“堆积木”。 ...
CCTV2经济信息联播中播了，不知是哪家做的。 券商新轮上市潮启幕 招商华泰争夺IPO第一单
www.eastmoney.com 2008-01-12 03:24 李保华 经济观察报
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久拖未解的券商IPO第一单即将产生。
本报独家获悉，招商证券和华泰证券近日已经上报申请材料，券商IPO第一单将在二者角逐中产生。
市场上总不乏先知先觉人士，招商证券的大股东中海海盛(600896)在近期连续走强，2008年1月9日被封在涨停板之后，1月10日开盘就跳空高开了5个点。而华泰证券的大股东宏图高科 (600122)连续逆市飘红之后，1月9日也被拉升到涨停板。
另据消息人士透露，借壳上市的广发证券在2008年一季度也会得到监管部门的放行，其影子股辽宁成大(600739)亦开始走强。随后的东方证券、国信证券、光大证券、国泰君安等券商也都在为2008年上市加速筹备。
黄金IPO时间
“招商证券将在春节前后过会上市，没有股权激励现在也得上了。”招商证券一高层透露。本报另外获悉，已上报上市申请材料的华泰证券也将在近日安排上会。
二者之所以选择在此时上市，主要是由于看中了现在正值IPO的黄金时间。
“熊市行情不可复制，牛市行情也同样不可复制。07年券商的业绩不仅在过去，在未来几年依然还有可能是最好的一年。选择在07年出年报后进行IPO，一来可以获得较高的IPO定价，二来可以抓住时机在牛市中发展壮大，早点成长好为冬天做准备。”上述招商证券人士告诉本报。
而在1月8日，深圳证券交易所核准“华泰证券有限责任公司”在本所会员名称变更为 “华泰证券股份有限公司”，股份改制的完成为其扫清了上市的最后一个障碍。
沪深交易所公开数据显示，2007年两市仅股票的交易额就超过了46万亿元人民币，按照券商平均0.15%的股票佣金费率来计算，07年券商的股票佣金收入就达到了1380亿。加上基金、权证等佣金收入，券商可供分享的佣金规模超过了1500亿。
事实上，国泰君安、信达证券等券商纷纷预测，08年大盘将以5000-5500点作为中轴持续震荡，这同样得到外资券商的认同。去年下半年后，股市的赚钱效应下降让成交量急速萎靡，而交易佣金依然是绝大部分券商的占绝对性份额的收入来源。
在中信证券、海通证券通过上市后再融资的快车道爬上了行业前一和前二的位置后，以这种“龙门一跳”的非常规竞争方式进入行业前列来完成其华丽转身是所有未上市券商的愿望，不管符不符合三年盈利硬性条件的各路券商，纷纷对借壳上市这种“超车道”激动不已。
不符合三年盈利要求的华泰证券曾一度盛传借壳江苏开元(600981)和欣网视讯(600403)等股票；而符合三年盈利要求的招商证券在07年初也曾一度寄望于借壳ST宝龙(600988)。
据知情人士透露，东方宝龙在07年1月份股改的时候推出了10股转增3.6股的方案，原以为该方案不会通过，随后与招商证券接洽重组事宜，而且还制定了一份 《东方宝龙重大资产出售暨吸收合并招商证券可行性方案》，未料股东大会居然通过了股改方案。失去了借壳的最好机会后，招商证券就改走IPO路线。
看好上市后潜力
“招商证券和华泰证券都是优质券商，很有发展潜力，一旦上市都有望超过中信证券。”业内人士评价认为。
2007年上半年，招商证券实现净利润24.15亿，华泰证券净利润为17.34亿。
作为券商监管的核心指标的净资本，招商证券在2006年度以35.34亿排名第二，仅次于已上市的中信证券。而同期的华泰证券在排名中也名列前茅。
中银国际分析师袁琳认为，鉴于我国经济高速增长的实际和流动性过剩的现实情况，A股市场08年的合理市盈率应该维持在35-40倍的水平。同时充分考虑证券行业盈利增长快于市场平均水平和波动性较大的行业特征，给予证券公司30－40倍的08年市盈率。
按30倍市盈率计算，招商证券和华泰证券的发行价将分别达到60.6元和31.2元，对应的市值将分别达到1955亿和1400多亿。
而招商证券近期以63.2亿拍得博时基金48%股权，按博时基金2000亿的资产管理规模和1.5%的基金管理费用来计算，招商证券48%的博时基金股权对应的净利润是14.4亿，将为招商证券每股业绩增厚0.45元。
“上市申报材料的基准日是在获得博时基金这部分股权之前，其收益没有计入招商证券的利润，在账面上不会对招商证券的IPO价格造成影响，但是有可能会提高招商证券的询价。”上述招商证券人士表示。
而华泰证券是南方基金第一大股东，同时拥有与美国国际集团下属的AIG环球投资公司合资的友邦华泰基金管理公司，同时还是联合证券第一大股东。
分析人士表示，基于招商证券和华泰证券的成长性，二者上市后股价还有上涨的空间，均有望进入A股市值排行的前列。
在两家券商的上市即将收官之时，本报另外获悉，近期券商上报的股权激励方案都没有获得审批，因为股权激励博弈了半年之久的招商证券这次也没有例外。
“股权激励始终是券商的一块心病。”上述招商证券人士感叹。
“券商的股权激励涉及到国有资产流失等敏感话题，这个获得审批当然有一定的难度。”国泰君安分析师梁静表示。中投证券分析师王跃东认为，这可能还与管理层调节收入分配有关。