中集集团（000039、200039）——相关资料 长期跟踪

jwmei0039

中集海工的实力
烟台的实力，不要看船厂，有人到外高桥，有人到中远，有的船厂一望无边，一望无边有什么用？你造一个5万吨、8万吨的远洋轮，6000万美金，排一大排看起来很虚张，但造第六代半潜式8亿美金。烟台本身所具备的位置是全世界造船最佳地带，北纬32度附近。另外，烟台天时、地利，可以说世界上没有第二个地方可以复制出2万吨吊机，我把2万吨吊机给他，他都没有任何地方造，2万吨吊机不要说吊重了，自重多少吨？吊起来以后吊重的能力加上自重是多少吨？烟台这个地方下面是花岗岩，大连船厂是回填，外高桥是回填，振华港机也是回填，2万吨吊机别说吊东西了，站都站不起来，首先中国没有一个地方可以复制2万吨吊机，亚太没有一个地方可以复制2万吨吊机，那么2万吨吊机有多么重要呢？我认为2万吨吊机颠覆了世界海洋工业从爷爷辈开始造海洋工业的传统做法，创新性的颠覆了这个行业，它安全、高效、省时，我们说你提供30％的速度，24个月去掉30％，五个月，我们算一笔帐，一个第六代半潜式平台，现在在北极圈附近打井，一天的租费是一百万美金，在墨西哥湾和巴西港一天的租费是60万美金，油公司光付给钻井承包商租船就需要60万美金，船上动力定位、八台大马力柴油机开动起来，消耗的柴油按多少万美金来算，支持一条第六代钻井平台在海上三千米水域作业，从天上的卫星开始要花租金，因为一个平台在海上不抛锚、水深3000米的时候，平台的纵向、横向移动不得超过中心点的1.5米，是靠八台大马力的全回转推进器，通过中央高速运转计算机控制，把风、波、流、涌和自身的力量综合到一块，立即反映出来，用八台推进器来平衡。
    所以说一台自升式平台说是租费60万美金，加上卫星、直升飞机、三用工作船、潜水员、水下机器人、陆地支持、地面无线，一个油公司支持一条船的费用是一百万，打一口井一百天就需要一个亿美金，如果船厂能够把交船时间提前20％，就给船东省了4-5个月的使用期，更不要说安全问题了，我们到新加坡看一下，他们造半潜式，有个电梯人上人下，所有货都要运上去，它是一块一块累积木上去的，分成两大户，然后一把抓上去，一块块累上去，上个厕所都得坐电梯下来，要一块小电缆也要坐电梯上去。

shanmin

原帖由 于 2010-11-6 22:30 发表
中集海工的实力
烟台的实力，不要看船厂，有人到外高桥，有人到中远，有的船厂一望无边，一望无边有什么用？你造一个5万吨、8万吨的远洋轮，6000万美金，排一大排看起来很虚张，但造第六代半潜式8亿美金。烟台 ...

#*19*# jwmei0039

shanmin

tsc海洋调研记录
2010-10-11
http://space.wolun.com.cn/8164/blog/24971.html

太长了，原文不粘贴了，只帖一小段：

    我们到烟台中集莱佛士看什么？我在海上平台干了一辈子，搞海洋装备，烟台莱佛士海洋工程公司，船厂绝对不等于海工，海工和船厂最大的区别就是海工装备的门槛远高于造船业，再者是海工的每一个产品都有其独特性，不像30万吨超级邮轮，一个订单可以造10条，海工船基本上每条船都有各自的特点，因为客户的要求不一样，工作的环境、水深、温度、作业深度、地域、作业者的要求、习惯完全都不一样，它不像集装箱厂，开着就可以从甲地到乙地，所以我觉得烟台中集莱佛士是最具代表性的，在中国进行海洋石油工程建造的龙头企业，它是由两个传奇性人物的有机结合形成了中集莱佛士，一个传奇性人物是Brian Chang，大家没见过他，Brian Chang在这个行业有四十多年的经验，从他手中干过的海工项目多达650多个，Brian Chang在世界海洋工程里是带有品牌效应的人物，我跟他一块儿去俄罗斯，普京跟谢钦说“Brian Chang是国家资产”，因为Brian，烟台莱佛士和俄罗斯联合船业有一个合资企业，25%：75%，谢钦说“虽然我们是75%，烟台莱佛士是25%，但这个董事长只有让Brian Chang来当”，俄罗斯船业不能当董事长，小股东当。

    第二个传奇人物大家都知道，很多人在买他的股票——麦伯良，我跟麦伯良经常打交道，打高尔夫时我经常输给他，麦伯良把58人的企业搞到了世界三个第一，集装箱第一，登机桥第一，陆上化工特种车辆世界第一，在未来可以数到的年限内，两个传奇人物的组合，我想烟台莱佛士可以搞“世界海洋工程第一”，再加上我这个半个传奇人物，我觉得我们可以做很多事情。

    烟台的特点是专业化，有一个敬业的队伍，非常专业化的干一件事情，中央发改委、工信部列了八大海工进军海洋船舶工业的公司，国家鼎力支持的八个公司，中海油、中石油、中石化这三个公司只是说“你到海上去开采一点石油和天然气”，曾庆红跟中石油讲“赶快造半潜式吧，半潜式不是企业的设备，是国家流动的国土”，十年前就提了这个话，我们今天才开始造半潜式，所以说南海被人家拿走五千万吨一点儿不奇怪，拿走了六个西气东输的气的产量，拿走了一个半大庆油田，我们还在这儿坐着等，真的寄希望于一批有民族气概的人在这里干这个行业，我觉得海工行业是大产业、国家产业、民族产业，没有这个气概不要过来搞，它不是搞房地产，没有这个气概不要搞海工。

    烟台莱佛士在这个行业里并且非常专致于这个行业，其他的不为所动，你要是造万吨邮轮、集装箱，完全可以造，它已经把海上最高端的产品做了，造万吨邮对他来讲不在话下，其他的南北船也放到八大企业，说实在的，海工在南北船占的比重太低了，上市公司拿这个来充产值，远远不够，剩下还有三大远洋，国家说“三大远洋能不能救救我们的船厂，把气船拿走”，剩下唯一的公司——中集，这就是为什么把国家级海洋研究中心落在中集的头上，国家是寄予厚望的，Brian Chang碰上麦伯良，再加上国家强力的政策性、资金性的支持，我充满信心，我对烟台莱佛士、Brian Chang、CIMC都是TSC的股东感到很荣幸，他们加在一块是TSC的第一大股东，比我们创始人的股东还大，我们公司先天不足，是早产儿，但现在这几个人加在一块所持有的股份比原始创股人还大。

    我觉得做海工，必须有民族的感觉和国家的使命才行，烟台始终致力于海工，管理层、队伍都致力于、热衷于海工，我接过Brian最早的电话是早上3点50分，最晚的电话是晚上1点多钟，我不知道他睡不睡觉，麦伯良也是如此，没有这么一群“疯子”，海工是搞不起来的。

    再靠烟台的实力，不要看船厂，有人到外高桥，有人到中远，有的船厂一望无边，一望无边有什么用？你造一个5万吨、8万吨的远洋轮，6000万美金，排一大排看起来很虚张，但造第六代半潜式8亿美金。烟台本身所具备的位置是全世界造船最佳地带，北纬32度附近。另外，烟台天时、地利，可以说世界上没有第二个地方可以复制出2万吨吊机，我把2万吨吊机给他，他都没有任何地方造，2万吨吊机不要说吊重了，自重多少吨？吊起来以后吊重的能力加上自重是多少吨？烟台这个地方下面是花岗岩，大连船厂是回填，外高桥是回填，振华港机也是回填，2万吨吊机别说吊东西了，站都站不起来，首先中国没有一个地方可以复制2万吨吊机，亚太没有一个地方可以复制2万吨吊机，那么2万吨吊机有多么重要呢？我认为2万吨吊机颠覆了世界海洋工业从爷爷辈开始造海洋工业的传统做法，创新性的颠覆了这个行业，它安全、高效、省时，我们说你提供30%的速度，24个月去掉30%，五个月，我们算一笔帐，一个第六代半潜式平台，现在在北极圈附近打井，一天的租费是一百万美金，在墨西哥湾和巴西港一天的日租费是60万美金，油公司光付给钻井承包商租船就需要60万美金，船上动力定位、八台大马力柴油机开动起来，日消耗的柴油按多少万美金来算，支持一条第六代钻井平台在海上三千米水域作业，从天上的卫星开始要花租金，因为一个平台在海上不抛锚、水深3000米的时候，平台的纵向、横向移动不得超过中心点的1.5米，是靠八台大马力的全回转推进器，通过中央高速运转计算机控制，把风、波、流、涌和自身的力量综合到一块，立即反映出来，用八台推进器来平衡。

    所以说一台自升式平台说是日租费60万美金，加上卫星、直升飞机、三用工作船、潜水员、水下机器人、陆地支持、地面无线，一个油公司支持一条船的日费用是一百万，打一口井一百天就需要一个亿美金，如果船厂能够把交船时间提前20%，就给船东省了4-5个月的使用期，更不要说安全问题了，我们到新加坡看一下，他们造半潜式，有个电梯人上人下，所有货都要运上去，它是一块一块累积木上去的，分成两大户，然后一把抓上去，一块块累上去，上个厕所都得坐电梯下来，要一块小电缆也要坐电梯上去。

    中国有3000家造船厂，最近TSC也忙的不亦乐乎，我接到辽宁省的一个渔业制造船厂，造渔船的向我询价Super M2的钻井包，他说他要造Super M2，我说都不知道该说你什么好，你是造渔船的，不好打击你的积极性，我的意思是你到任何船厂去看，船厂不等于烟台莱佛士，不等于CIMC、莱佛士，我不是过来赞扬我的大股东的，我们是投资者，海洋工程最近太热了，热的有点莫名其妙，实际上远远不是这么回事，有人说海洋一年要投资2700亿，我说“是，数字是对的，真正落到钻井船上有多大？大家心里很清楚”，2700亿包括物探、海上运输、海上船舶建造、打井作业、采油作业、铺管作业，所以说海洋工程不给人以从零开始的机会，要记得这一点，麦伯良之所以找到烟台莱佛士，之所以当初章立人到烟台莱佛士，已经有将近15年的根基扎在这儿，麦伯良进来也没有从零开始，如果再从零开始，海洋工程不给你机会，真正世界上几大玩家不会给你机会的。

    海洋工程的第二个特点是真正在里面的高手玩家太少了，这就是为什么海洋工程很难进去的原因，烟台的特点很清楚，明天大家都要去TSC，TSC不是什么了不得的大公司，我们也没有占多少地，更不像大国营厂，一进去数控机床从这儿看到那头，TSC不需要买这么高级的机床，充分利用中国国内现有机械加工过剩的能力，利用自己的知识控制，自己设计和自己品牌技术、质量控制的优势有机的结合，可以大大降低固定资产的投入，有效地提高产出，这是我所要做的事情，TSC今天值钱的地方不是我们能造设备，而是国际化的布局，任何国内同类竞争对手在三到五年内达不到我们，我们在美国没有白待二十年，我是NOV国民油井在中国的独家代理，国民油井打进中国第一站的办公室在我那里，我是Friede & Goldman的独家代理和股东，Friede & Goldman之所以在2009年能做到2000万美金的利润，67%来自于中国，是我做的，所以说TSC的第一个价值在国际化，有国际化的团队和国际化布局。

[ 本帖最后由 shanmin 于 2010-11-7 01:07 编辑 ]

shanmin

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TSC海洋研究（一）
2010-09-15 00:30
简介：
    TSC海洋集团是一家全球性石油及天然气钻探行业的产品及服务供应商。主营产品为用于自升式钻井平台、半潜式钻井平台、钻井船、采油平台、深水TLP平台上所需的钻井设备、动力控制电控驱动系统、泥浆固控系统、甲板机械和自动化系统、排管吊装系统、BOP/采油树/隔水管吊装系统、升降补偿系统、升降系统、海洋平台吊机及自升式平台、桩腿材料等。
    TSC海洋集团在中国有7个生产制造厂和1个工程技术研发中心：北京TSC海洋石油装备有限公司、海尔海斯（西安）控制技术有限公司、TSC海洋石油装备及技术研发分公司（青岛）、青岛天时石油机械有限公司、青岛天时海洋石油装备有限公司、郑州海来能源科技有限公司、郑州吉尔传动科技有限公司、TSC大连分公司。旗下还有168年历史的英国Ansell Jones 公司、美国Patriot 公司、美国Deep Sea Command公司、美国TSC制造和供应公司及香港埃谟国际有限公司。目前集团在北美、南美、欧洲、中东、东南亚、俄罗斯等地区建有销售和服务设施。此外TSC在世界主要油气产区有160多家代理商。
    总股本6.75亿，市值8.44亿港元（以估计1.25元计），净资产1.45元

TSC海洋研究（二）：宏观环境及行业前景
2010-09-15 21:35
    1、各国都采取狂印钞票的方式刺激经济，政策退出非常谨慎。预计随着对全球经济二次探底忧虑的解除，各国经济复苏，对原油需求增大，油价在2011年突破100美元的可能性很大。
    2、陆地石油资源枯竭，海洋深水和超深水的油气资源的勘探开发已经成为世界油气开采的重点领域。
    3、09年中国原油对外依存度已经突破50%警戒线，海工装备产业作为国家高端制造业纳入战略性新兴产业，获得单独编制“十二五规划”。《海洋工程“十二五规划”》马上就要出台。未来5年，中国近海大陆架和大陆坡将有5000万吨油气生产设施要建设，同时还有2～3个深水油气田要建成投产，十二五’期间，总投资将超过2500亿到3000亿元人民币，相当于“再造一个中海油”。。如果南中国海油气开发大规模展开，装备需求将超过1000亿美元。
    4、海洋石油的开发已成为海工的“重中之重”。海洋油气开发的热潮刺激了海工装备市场的繁荣：一方面，以钻井平台为代表的全球海工装备利用率高达90.5%；另一方面，全球海工装备市场规模已超过3000亿美元。在当前，向深水进发已然成为了全球石油商的风向标，不仅是中海油已将它列为未来主攻方向之一，全球各国的跨国石油巨头们也早已争先恐后地将之列为投资热点。因此未来5年将是海工装备建设和发展高潮期。

TSC海洋研究（三）：行业竞争情况
2010-09-15 22:38
    1、全球真正制造钻井平台的公司只有NOV、AKER两家，两大公司处于垄断地位，美国的国民油井公司，大约占70%的市场份额；还有挪威的MH公司，大约占20%的市场份额。TSC是亚洲、中国唯一一家接受国际钻井平台订单，包括全套钻井排管、钻井装备的供货商，只占2%-3%的市场份额，是新进入的公司。中俄、中国和东欧、巴西、东南亚等国家未来的海洋石油的合作，都少不了TSC这个唯一的华人企业的参与，更不要说中国自己尚未开发的东海、南海。
    “过去石油公司、船厂招标时往往只考虑美国国民油井公司和挪威MH公司。目前很多船厂、石油公司招标时也对TSC海洋集团进行了考察，尤其在我们收购了英国GME公司后，他们将TSC海洋集团列为第三考虑对象。现在我们是全球三个能够提供海上钻井平台全套设备全部解决方案的供货商之一。所以最近我们也接到了韩国船厂、新加坡船厂、印度石油公司等企业的招标通知。”---引TSC海洋董事长张梦桂
    2、国内首台PC198-200将军柱吊机、自动化排管系统是目前新型海洋平台钻井设备包中核心的技术之一，此前垄断于美国NOV、挪威Aker Kvaerner等几家国外公司。“通过全球并购的美国Patriot及英国GME都是有着近百年历史的专业化公司，GME其历史追溯到1848年，是资深的生产排管系统，深水钻井BOP吊装，甲板吊机，隔水导管以及其它甲板机械的世界性企业，TSC青岛研发中心承担着集团并购后全球先进技术整合的重任，也是TSC实现装备自主化的核心力量，如果说PC198-200吊机是TSC海洋集团与Patriot的强势之作，那自动排管系统将是其与GME完美联姻后的经典之品，TSC海洋集团也将凭借多项填补国内及亚洲空白技术的实力引领中国海工装备企业加速迈向自主化。”---海洋工程设备国产化通过这样的方式吸收并国产化，是最快的途径。
    3、“本集團並不認為，鑽機產品市場存在公平競爭。本集團的規模，不足以與業內更大型的從業者競爭。可幸的是，本集團擁有良好的策略夥伴，它們亦身兼行業龍頭及TSC的主要股東。本集團信任這些夥伴，與它們緊密合作，攫取本集團原應未能獲得機會，藉此進軍勘探及生產市場。”---摘自2009年年报。烟台来福士在建的6个钻井平台，有4个是由TSC海洋提供主要钻机设备。
    4、钻机耗件及物料分类持续增长，TSC海洋已被多家主要国际石油公司及油田营运商的核准供应商。

meng-h

都不睡觉呀.

shanmin

原帖由 meng-h 于 2010-11-7 03:03 发表
都不睡觉呀.

TSC蒋秉华：我觉得做海工，必须有民族的感觉和国家的使命才行，烟台始终致力于海工，管理层、队伍都致力于、热衷于海工，我接过Brian最早的电话是早上3点50分，最晚的电话是晚上1点多钟，我不知道他睡不睡觉，麦伯良也是如此，没有这么一群“疯子”，海工是搞不起来的。

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shanmin

瑞麒M1-EV纯电动车上市 获300辆销售订单

2010年11月07日  腾讯汽车综合报道
http://auto.qq.com/a/20101107/000035.htm?pgv_ref=aio

11月5日EVS电动车大会上，奇瑞在瑞麒M1-EV高速纯电动车隆重上市后，随即与多家客户签署了购车订单协议，获得超过300辆的销售订单，创下电动车大会“开门红”。

瑞麒M1-EV

meng-h

许小年：国有资产应分给13亿民众刺激消费
http://www.sina.com.cn  2010年11月06日 02:23  新京报

　　■ 收入分配

　　收入分配问题成为昨天论坛的焦点话题之一。素有“批评经济学家”之称的中欧商学院教授许小年、独立经济学家谢国忠以及国家统计局总经济师姚景源昨天都指出，收入分配的改革是中国经济调整、拉动内需的核心问题，许小年并建议将几十万亿的国有资产分给13亿民众以刺激消费。

　　调整核心是提高家庭收入

　　许小年认为，在过去的十几年间，社会保障体系不到位；国民收入的分配向政府倾斜，而不是向居民倾斜；在财富积累方面，国民财富的积累速度落后于国有部门的财富积累和央企财富资产的增长速度。以上因素导致了中国老百姓的储蓄率高，不愿消费。

　　谢国忠也指出，中国经济调整的核心并不是汇率，而是家庭收入过低的问题，如果能够把家庭收入在经济总量当中的比重提高50%，达到世界正常水平，中国和世界其他国家经济摩擦就可以基本得到解决。

　　“有调查显示，我们过去几年间收入的分配大多数集中在最高端的收入组别里，而中层和下层的收入组别收入增长速度远远的落后于高端组别的收入。如果不解决寻租的问题，无法从根本上改变居民的收入分配。”许小年表示。

　　国家统计局总经济师姚景源指出，当前国民收入确实存在不公的情况，当社会分配差距过大的时候，富有的人有货币支付能力，却没有购买欲望，贫困的人却恰恰相反。“现在问题是投资逐年上升，最终消费率逐年下降，消费和投资比重严重失衡。”

　　制度刚性制约结构改革

　　许小年认为，要刺激消费，就要在财富和收入的分配上向居民倾斜，进行制度改革，在一次分配的市场上和二次分配的市场上体现公平的原则。

　　他开出的药方是，将国有资产分给民众。“我们几十万亿的国有资产可以分给13亿民众，国有资产在国资委手里管着，一分钱都不能用于消费，如果分给民众就可以变成消费购买力。有很多的政策，政府与其花4万亿扔到“铁公基”里，不如把4万亿放到社保里，与其国资委掌握几十万亿的国有资产，不如把它放到全国社保基金里，来充实我们的社会保障，使老百姓可以放心地把储蓄拿出来用于消费，来支持中国经济的增长。”许小年说。

　　姚景源则表示，解决分配差距问题，主要有两个途径：一是把蛋糕做大，二是重新切蛋糕。他解释说，蛋糕做大就是保证整个国民经济保持平稳较快增长，而切好蛋糕，则是处理好政府财政、企业利润和城乡居民收入之间的关系。“政府财政收入这么多年，20%的增长，企业利润也是20%的增长，城乡居民收入是一位数的增长。”姚景源建议转变政府职能，节约财政支出。

　　“中国需要进行结构改革。”许小年强调，但遗憾的是“中国的经济发展模式转变喊了十几年仍然没有转变。制度刚性的存在制约了结构改革，只有打破这个制度刚性才能打破这种模式。”

　　本报记者 苏曼丽

shanmin

原帖由 nmbmzj 于 2010-6-10 23:49 发表
原文地址：寻找十年上涨十倍的股票（6）-----作者：石炳宗（2008-10-06）

2001---2005年大熊市中的大牛股，看到跌破净资产的中集B股感觉是不是有雪茄烟蒂可捡。
2012年经营目标是销售收入1000亿元，四大业务组成
中集B股5元港币的股价未来十年具有投资回报十倍的潜力。假如能源化工和海洋工程业务发展没有出现重大损失，中集B股实现十年十倍的可能性非常高。
...

这篇文章从本帖第316页引用，请各位大侠品评

[ 本帖最后由 shanmin 于 2010-11-7 22:57 编辑 ]

心月天狐

原帖由 shanmin 于 2010-11-7 22:56 发表


这篇文章从本帖第316页引用，请各位大侠品评

这坟挖的

qingerong

海工设计
Fede & Goldman是专门搞海洋石油工程的设计工程公司,公司有65年历史,我认识他的时候是最不景气的时候,只有15个人,后来被Fede  Goldman Her并进去了,Fede Goldman Her的大老板是造船的,因为两台半潜式巴西石油低潮的时候拒绝收船,造成破产,被俄罗斯人以1570万美金拿到了,其中给了管理层25%的干股,目前公司的员工总人数大概是55人,办公人员设在休斯敦,和我们离的不远。我是从1996年开始带领Fede & Goldman进入中国市场,所有中国的“第一”都是我们帮他做成的,所以Fede & Goldman今天在中国是造船业或海工业大家都知道的公司。这个公司在历史的过程当中,曾经也卖过几个设计,它最不景气的时候卖设计度它的半潜式设计只有一种ExD,中海油买了一个设计,现在在外高桥造,在烟台目前的八台半潜式里,只有一条是Fede & Goldman的设计,即Exd小的,Super M2设计是在过去M2上的延伸。
    Fede & Goldman 25%的股权里,我占7%,剩下75%是俄罗斯KAKA,曾经是格鲁吉亚的副总理兼经济部长,我在纽约跟他见过面,我没有在75%里占股份,但在管理层的25%里,管理层占18%,我占7%,我们俩合起来是25%。
    这一次出手的时候,中集跟它谈,我原来有一个承诺,如果中集收购,我的7%不卖,但是Fede & Goldman告诉我韩国人要买,俄罗斯人要买,美国人要买,香港一个公司要买,他就是不告诉我是CCC(中交建----振华重工的母公司)要买,我跟他说“除了中集以外,如果你要卖,我也要卖掉,如果你不卖,我跟着走”。
    中集收购Fede & Goldman,我觉得老麦做得对,办任何事情必须要有底线,没有底线将后患无穷,你设想一下,如果一个公司管理层100%都让他拿着现金装口袋里,不要说美国人,恐怕中国人也不玩了,我们有很多典型的例子,上市公司高管层辞职,为的是套现走人,再干,后后二十年可能也干不到这么多钱。
    Fede & Goldman的55个人里,真正受益的是6个人,6个人所持有的18%的股权里,其中一个人比剩下五个人持有的股份还多,他占了70%,剩下30%分给6个人,剩下49个员工与这一次兼并收购毫不相干。我且不论花1.25亿买这个公司值不值,这是人家的事情,作为振华来讲,他有他的考虑,不要从零开始,急于进海工,各种办法都有,你有你的道,我有我的道,各走各的道,但我觉得老麦的底线没有突破,不可能让管理层走人,设计公司买的只是壳,买不了人的心,因为Fede & Goldman地没有一亩,厂房没有一间,整个办公室是租的,所以我觉得这个事情没有什么大惊小怪的,从目前海洋工程的情况来讲,最佳的结合是Fede & Goldman、CIMC加上烟台莱佛士,这种组合是最佳的,但生扭的瓜不甜,突破底线的事情后患无穷,尤其是美国人,你管不了的,欧洲人更难管,所以这个事情我觉得不遗憾。
    另外,CIMC上海设计中心非常有潜力,我去看过,708所的基本原班人马过来,再加上一些高端技术人才的引进,我们知道,新加坡PPL船厂新设计的375自升式目前在世界上公认是最好的设计,这个设计团队基本上是一群中国去新加坡工作的人,被他们高新聘请,在几个美国有经验的人指导之下设计出来的,烟台的自升式也好,半潜式也好,完全可以走这条路,梁晓雷的钻井船已经设计完了,完全是采取中外结合,个人请高手进到中国团队一起工作,所以我跟麦伯良说“你可能花CCC (中交建----振华重工的母公司)1.25亿的1/10(1250万)就把这些高手人才全部搞定了”,因为我收购GME时有同感,收购兼并不一定你有钱就一定是主人,文化、理念的整合是最困难的,如果理念不能相通,这个企业没法整合,这个事情没有什么大惊小怪,相信中国人、相信以烟台中集莱佛士的创造能力和斗志、气质一定可以成功。
    另外,麦伯良、章立人和我们在一起议论“大海工”概念,已经突破目前中国船厂所想的海工的概念,我们第一个成功的范例是里海项目,我去做市场,看到这个项目,回来找CIMC,说钻井公司想租赁,现在的一般钻井公司不太愿意添大笔资产,找到CIMC,CIMC马上说,财力支持我来做,烟台造船,你供设备、你做市场,找了英国一家操船服务公司联合作业,三个月把合同做好,这条船四年回收租金,四年以后还剩21年时间是CIMC租赁公司的资产。随着油价往下走,我现在谈14万/天,我谈到20万/天也是我说了算,这种情况,下一步还会继续往下走,CIMC在新加坡成立了海洋大型装备租赁公司,再加上中国国开、国投的支持,我认为大海工的局面绝对不是今天坐在家门口等人家来订半潜式、自升式,而是要往前跨上几大步,去想大海工应该怎么走

meng-h

整合「同一个中集」                通过实施开放的、国际化的人才管理战略，中集从利用中国的比较优势参与国际竞争，进入通过绝对优势主导国际市场的新阶段。
                作者：何菲            发布于：2010-11-5            来自：IT经理世界         
         

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30年前创立于深圳的中国国际海运集装箱股份有限公司（以下简称中集），曾是一个仅有59名员工的不知名小厂。20世纪90年代初，中国对外贸易正急剧增长，中集敏锐地预见到，中国将有可能以其无可比拟的比较优势成为本行业世界制造中心，其国际化探索由此开始。中集牢牢抓住了世界集装箱制造中心向中国转移的历史机遇，在坚持技术创新的同时，通过先承包经营、后并购的发展路线，积极参与和主导了行业的整合，加速了这一产业由日本、韩国向中国转移的进程。
如今，中集已经超越了曾经主宰全球集装箱市场的韩、日、德等强大对手，成为当今全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团。
中集能够取得今天的国际化成果有其必然性。中集集团总裁麦伯良和部分分公司管理者皆是技术派出身，对自主知识产权的重视让中集拥有业内多项专利，这使得中集成为全球唯一能够提供全系列集装箱产品，并拥有完全自主知识产权的供应商。近几年在国际市场迅速崛起的登机桥业务，公司也是通过产品和解决方案等绝对优势参与竞争，甚至在价格高于国际对手的时候赢得订单。
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而更为重要的是，中集在全球兼并重组的基础上，通过实施开放的、国际化的人才管理战略，中集从利用中国的劳动力成本低的比较优势参与国际竞争，进入通过绝对优势主导国际市场的新阶段。
和所有通过海外并购等方式走出国门的中国企业一样，中集开展了一系列海外并购之后面临整合的难题。而中集创新的人才战略正在打破中国企业海外并购的整合魔咒。
2007年，中集间接收购荷兰博格工业公司（Burg Industries B.V.）80%权益的交易，将集团产品线扩展到静态储罐、罐式码头设备领域。在同一个中集，同一个愿景的前提下，中集将海外团队请来中国交流，并提出了“真诚合作、优势互补、共同发展”的意向。沟通之后，中国这边再派工程师到欧洲去了解市场，进行研发和产品转换，欧洲中集派人来帮助控制质量。此举迅速而大幅度地提升了海外团队在欧洲的竞争力。
对海外运营所需的管理人才资源，麦伯良的主张是就地取“才”，对当地人才实行权责利结合。比如，在收购美国Vanguard后，中集就请猎头公司帮忙从当地人中物色从总裁到总监各类级别的高管。并购博格之后，中集任命原博格的合伙人担任中集-博格（欧洲）CEO。“欧洲还是由欧洲人说了算，集团充分信任他们，没有派一兵一卒去。”麦伯良说。“我不认为，派几个中国人去，就能管理好在欧美的企业。”麦伯良认为，很多中国企业海外整合失败，原因多在于此。
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在中美、中欧等被并购的企业中，当地员工占企业总人数的85%以上，有的地方这一比例甚至超过了97%。这一人才的本地化战略，也为扩张中的中集源源不断地输送了各类全球性的管理人才。
这是一个双赢的结果。中集的全球化扩张不是一种粗放的扩张，而是强调全球资源优化配置的扩张。在加快全球化布局和相关产品开发的过程中，通过本地人才实施管理，也解决了中集在全球范围内优化人才配置的需求。
跨过技术、标准、文化等高墙，“同一个中集”正在全球范围内建立起高度的企业认同感。麦伯良去欧美考察时，会看到“A COMPANY OF CIMC”的牌子，这让他很有成就感：“他们都很认同自己是中集人。”
麦伯良曾说：“一个行业的世界第一无力抵抗全球经济的变化，但是如果将多个世界第一融合在一起，那么这个企业抵御全球金融危机的能力将会强很多。”将多个世界第一有机组织在一起的，是融合，而不是止步于物理意义上的组合。回顾中集的海外之路，此语意义尤为深远。

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李宁塑造国际品牌

“先打造国际品牌，再开拓国际市场”的思路，让李宁成为国内体育行业中最具全球视野的品牌。

作者：王雪梅 发布于：2010-11-5 来自：IT经理世界

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李宁这次能够夺得“十年最佳国际化企业”的奖项，多少有些让人意外，它既没有像华为那样超过半壁江山的海外销售（李宁的海外销售额在2009年只占总销售额的1%），也没有像联想、TCL那样的国际并购。但是“先打造国际品牌，再开拓国际市场”的内延式发展方式，让李宁成为国内体育行业中最具全球视野的品牌。去年，李宁在中国内地的业绩超过阿迪达斯、逼平耐克，更是让许多消费者相信，如果中国体育行业中能产生一个国际品牌，那一定是李宁。

最近两年，李宁国际化的步伐开始加速。2008年它在美国波特兰建立了中国运动品牌的第一个全球设计中心，此举被外媒称为“把红旗插到了耐克的后院”。今年年初李宁在美国开设第一家专卖店，开卖公司最新研发的篮球、羽毛球和中国功夫系列产品。去年，李宁收购羽毛球品牌凯胜后，开始大举进军东南亚市场，在新加坡和香港建立了几十家专卖店，销售羽毛球服装、鞋类、羽毛球器材。今年7月，李宁eBay海外网店正式上线，首先登陆eBay澳大利亚站点和英国站点。

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其实早在1999年，李宁就进行过国际化的尝试，1999年8月，李宁第一次组团参加在德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会，目的之一是与海外经销商接触，以便征战欧洲市场。2001年，李宁首家海外品牌形象店于西班牙开业。

就当李宁公司一心要把产品卖向全世界时，安踏、361等本土体育用品企业高速发展，耐克、阿迪达斯等国际品牌也开始在中国发力，强势占领一线城市。李宁丢掉了市场第一的位置。在前后夹击的状况下，李宁及时调整方向，重新聚焦于国内市场。

2004 年，李宁重新制订战略规划：2005~2008年，专注国内市场，争取在本土市场的内外夹击中突围；2009~2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014~2018年为全面国际化阶段。“到时预计李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司，届时国际市场份额将占总体销售的20%以上。”李宁公司的CEO张志勇说。

为到达这个目标，宁公司走的是由内而外的国际化路线，也就是在真正走向国际市场前首先实现自身能力的国际化，提升创新能力和品牌营销能力。除了在美国波特兰有研发中心，李宁在香港也设有服装研发中心，在北京有运动科学研究中心。这些研究中心的设立，使得李宁的产品从设计到技术，比如衣料的透气性、鞋品的回弹力等，都达到了国际水准。

李宁还吸引了一大批国际化的人才。李宁打造了一套几乎全部是从世界500 强挖来的管理层班底，首席产品官来自耐克、CFO来自戴尔、负责面料开发的则来自阿迪达斯……公司将近1/3管理层是外籍人士，而在李宁的设计团队里，有耐克前资深设计师、匡威前全球创意总监何艾伦（Alan Hardy），也有华纳兄弟电影设计道具师麦特·瑞克斯（Matt Rask）。国际化的人才成为李宁走向全球的最坚实基础。

在国际化营销上，李宁公司更是高举高打，引人注目。李宁的代言人一直是国际体育巨星，其中包括大鲨鱼奥尼尔，26次打破世界记录的俄罗斯女运动员伊辛巴耶娃等。李宁还是西班牙和阿根廷国家篮球队的合作伙伴，2008年奥运会西班牙和瑞典代表团的合作伙伴，职业网球选手联合会（ATP）也是李宁的长期合作伙伴。

任何企业在国际化过程中绕不过去的一个问题就是如何建立与众不同的品牌形象，李宁的答案是东方特色。今年，李宁公司进行了品牌重塑，将“灵敏、平衡、耐力、精准”作为自己的品牌特质，张志勇说：“这些是谁也无法从我们手上拿走的东西，也能够让李宁品牌与其他国际品牌形成明显的区别。”

具体到产品层面，李宁产品的设计既符合全球化的标准，与全球流行元素紧密相关，但同时又有中国特色，体现东方的运动精神。比如曾获得工业设计大奖的“半坡”鞋灵感来自中国的半坡陶器；而为伊辛巴耶娃制作的专业运动鞋和服装，在尊重美国设计师思路的同时，也采纳了国内设计师提出的代表浴火重生的凤凰图案。

为了更好地用国际的眼光去挖掘李宁品牌本身的东方内涵，从去年开始，李宁陆续展开了内地、香港和美国设计师的轮训计划。

对于李宁的国际化，联想集团董事局主席柳传志曾寄语：“走出去道路将会非常艰难。但是，国际上的道路却更宽广。”对李宁来说，这一切才刚刚开始。

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周伟焜：让IBM在中国扎根

在周伟焜身上，你能很容易地发现IBM企业文化的影子。他最大的贡献，就是让IBM在中国扎了根。

作者：陈琼 发布于：2010-11-5 来自：IT经理世界

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15 年前，周伟焜以IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的身份拜访时任国家计划委员会副主任、党组副书记的曾培炎时，周伟焜问：“IBM要在中国很好地发展需要做什么？”曾培炎回答说：“你们跨国公司在中国，不能像池塘里的浮萍一样，你们要有根。”这句话深深地留在了周伟焜的脑海中。

之后的第二年，周伟焜在北京第一次见到柳传志。柳传志问他：“你在这儿能留多久？我前两次和你们IBM中国的人吃饭时，总裁都不同，我下次还能见到你吗？”周伟焜笑了笑，告诉柳传志，他肯定会多留一段时间。不过，让两个人都没想到的是，周伟焜这一待就是13年。

纯粹的蓝

在业界，IBM多年来一直被尊称为“蓝色巨人”，而那些仅仅只在IBM完成自己全部职业生涯的人会自称“纯蓝”。周伟焜就是一名“纯蓝”。

1968年，22岁的周伟焜从香港大学电机系毕业后，以数据中心服务部门程序员培训生的身份加入IBM，一直到41年之后才正式离开。“我慢慢体会到，你转换工作和留在一家有舞台供你施展的公司，实际上是一样的。”

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IBM 恰恰有着足够宽广的舞台。在IBM的前25年，周伟焜平均每两年换一项工作，曾在服务、产品技术、销售与市场以及人力资源等领域历任多项职务，工作地点也从中国香港延展到了中国台湾、日本、澳大利亚、深圳等地。职位越做越高，管辖范围也越来越大，但周伟焜却觉得一直缺少“成就感”。直到1994年，一个注定将成为他职业生涯里程碑式的机遇出现在他面前。

那一年，IBM大中华区成立，时任IBM总裁和CEO的郭士纳发出了“到中国去”的号召。仅仅一年时间，IBM大中华区总裁连着换了两任，直到郭士纳将目光停留在周伟焜身上。

1995 年7月，郭士纳钦点周伟焜出任IBM中国公司董事长，并于同年9月出任IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁，IBM在中国大陆、中国香港和中国台湾地区的业务也历史上第一次被划分到了一个区域市场内进行集中管理。“当时IBM负责全球销售的副总裁打电话给我，问我公司里手头的事情做完了没有，我说‘好了好了’。然后就一个人买机票飞到了北京，也没有带家人。”周伟焜回忆说。

几乎与此同时，伴随周伟焜一同到来的，还有IBM一系列更具长远战略意图的投资中国计划。1995年9月，IBM中国研究中心（2006年更名为IBM中国研究院）成立，这也是IBM在发展中国家成立的第一家研究中心；1999年IBM中国开发中心成立；后来，IBM中国系统中心、IBM中国系统与科技研发中心、IBM创新中心、IBM中国商业价值研究院等等创新机构纷纷成立，其中的绝大多数，都开创了跨国公司在中国设立研发机构的先河，并也由此形成了示范效应。

亲历大事件

多年来，在跨国公司所任命的中国高管中，能像周伟焜这样连续维持现状超过10年的职业经理人非常罕见，他其实也想到过离开。

“我曾经面对过一次回总部当副总裁的选择，最后还是选择了留在中国，因为中国每天都会有许多新的变化、新的机会和新的挑战，让你舍不得离开。”周伟焜觉得，能在中国帮助IBM建立起未来全球最重要的一部分市场，这是个“千载难逢的机会，如果回总部，可能就很难有这份成就感”。

对于温和儒雅的周伟焜而言，尽管表面看似波澜不惊，其实他在内心深处是很看重“成就感”的。IBM中国的成长过程恰恰满足了他的“野心”。不能不说，也正是这个原因，反而成就了周伟焜，成就了他的“十年如一日”。

在周伟焜上任初期，他身边的管理团队只有10个人左右，而且还是“从中国香港、中国台湾以及美国等地聘请的一群会讲中文的总经理”，而到今天，由IBM中国自己培养的中高层经理已经超过了500人。同时，周伟焜也将IBM总部传承多年的“导师”文化全面推行到了IBM中国，建立起管理人才培养的链条。

郭士纳的远见卓识和对周伟焜的信任，使周在执掌IBM中国的十几年间有了更多发挥空间，他在上任后的另一项关键性决定，就是主张IBM在中国大力发展PC业务，同时把PC业务的生产制造也转移至中国，与长城合资成立了IIPC（长城国际），IBM由此成为第一家把主要产品的制造放到中国的跨国公司。当时，此举大大推动了IBM中国的业务增长。

然而10年之后，就在IBM准备为其PC业务寻找买主时，作为大中华地区领导人，周伟焜力谏：如果IBM要选择亚洲买主，那就选择中国公司。可以说，IBM最终在2004年12月将全球PC业务出售给联想的决策，周伟焜无疑起到了举足轻重的作用。

自1995年起，只用了十几年，IBM在中国大陆的业务已由原来单纯的销售和服务迅速发展成为包括销售、服务、制造、研究、开发的全方位业务，而IBM在德国和日本完成这一过程，均花费了几十年。

而周伟焜执掌IBM中国的这14年，恰恰也是IBM全球转型最频繁、力度最大的一个时期。无论是“软件＋服务”、对Lotus及Rational的并购、电子商务随需应变、整合、服务创新，还是IBM在2006年前后倡导的全球整合企业，每一项最新的理念，都要面临如何引入和融入中国市场的问题。而此时周伟焜的判断和应变就显得格外耐人寻味。

“我对一些事情的看法和反应，跟我个人的成长有很大的关系，跟我自己怎样处理工作有很大的关系，也跟 IBM怎么去看一个国家、地区的领导人有关系。”周伟焜解释说，“在我刚到北京的时候，我的看法是希望建立一个五体健全的IBM中国公司，对很多总部过来的理念，我的第一反应往往是：因为不是我发明出来的，有可能在这里不适合。但后来，比如说全球整合企业，我首先想到的并不是这些事情中国走不走得通，而是如何把这些观念更有效地传递给我的客户。”

具体到执行层面，周伟焜认为这十几年间最有意义的事情是把中国放进了IBM的焦点地图中——当美国总部说世界是平的时候，其视野里有中国非常独特的地位，比如说IBM的全球采购总部（CPC）迁到了中国深圳，而IBM把成长性市场的全球总部也设在了中国上海；同时，“我将IBM带到中国，给了IBM中国一个准确的定位，让IBM能为整个国家的进步和改变做出贡献。

不能不说，诸多因素使周伟焜成为了一个传奇——他不仅是IBM迄今为止最成功的中国代言人，甚至有灯塔的意味。而且，他的经历也使其成为跨国公司职业经理人中很难被超越的标杆。

谈及与总部沟通的秘诀，周伟焜说最重要的有两件事：“一是你要在他们心中建立起一个形象，你是怎样一个人。在过去的十多年里，我在他们心中是一个最懂得中国市场的人；第二件事就是说到做到。”

**********************

周伟焜简历

1968年作为培训生加入IBM香港，后历任市场和管理方面的多项职务。1985年，任IBM香港业务总监。1988年，任IBM中国台湾公司总经理。

1993年，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。并从1994年1月起担任IBM PC公司南亚太区的总经理，负责IBM在亚太地区除日本以外的PC业务。

1995年7月，被任命为IBM中国公司总经理，并于1995年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁至今。

2007年1月，卸任IBM大中华区首席执行总裁一职。2009年7月，正式退休。至此，IBM在大中华地区正式完成了从周伟焜时代到钱大群时代的过度。

周伟焜出生于中国湖南，获得香港大学电子工程学学士学位。

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收获宝洁
作者: 投资中集集团
时间: [ 2010-11-09 08:37 ]






2010-11-08
　　2008年，与宝洁建立合作意向；

　　2009年，跻身宝洁正式供应商；

　　2010年，替换宝洁现有日本供应商，成为其大中华区域洗发液、沐浴露半成品大包装的唯一合作伙伴。

　　两年时间，中集TransConIBC (中型散装容器)产品和服务以其与宝洁中国的联姻，再一次佐证了自身的价值。

　　而在这个先锋的后面，是中集立志提升中国液态产品物流效率，构建精细、专业、一体化现代物流的急行军。

　　步步为营，敲开宝洁大门

　　诞生于1837，至今已有173年历史的宝洁，是目前世界上最大的日用消费品公司之一。每天，宝洁公司的产品在全球一百六十多个国家和地区，与消费者发生着四十亿次亲密接触。在中国，其洗发液和沐浴露的的前端生产环节主要在天津和广州黄埔工厂完成，其后半成品通过散装大包装运输至广州增城工厂进行加工、瓶装，供应华南市场。这就为相关的物流企业提供了商业机会。

　　这是个溢出效应不言而喻的客户品牌，但想进入宝洁的供应商体系，绝非易事。准时交货、零缺陷、自动化、标准化作业、信息同步化、即时完成客户需求和生产无缝对接，一条条严格而量化的考核标准摆在眼前，大量企业被挡在门外。

　　“回想起来，我们最初的机会其实只是缘于产品很小的一点改进。”深圳南方中集物流有限公司IBC业务组成员王硕佳执行宝洁项目两年多，在宝洁天津工厂、广州黄埔工厂和增城工厂跑了无数次，对IBC灌装装置作了多次改进，“但也正是这一点点的改进，传递给客户一个信息：中集能真正站在客户的角度想问题。”

　　IBC最初面世时，考虑到与标准集装箱的装箱配合，制造者将其尺寸设计成1米*1米，容积1000升。其后国内其他经营者和供应商都按照这个规格仿制。但对客户而言，这种规格是否就是利益最大化的呢？“运输过程主要是两部分费用，一是物流运输费，二是IBC的租赁和内包装费。如果能在满足集装箱最大装载量的前提下提高单个IBC的容量，等同于降低物流运输费用，同时为客户缩减周转箱用量，节省大量包装费用。”基于此，中集创新地将IBC的尺寸设计为1.33米*1.12米，单箱容积达到1326升。同时通过设计和选材的改进，实现箱体的轻量化，有利于为客户节省运输费用。

　　正是这样的差异化，使中集找到了商业机会的突破口。

　　但宝洁的大门，绝非如此轻易就能敲开。

　　“灌装量提高只是第一步，宝洁也非常关注IBC使用的便捷性，以及与其工厂内部自动化设备的适配程度。这与我们之前服务中粮屯河时要求又不一样了。”

　　2008年，中集向全球最大的番茄酱工企业之一——中粮屯河大规模提供型号为TC-1的IBC，用于大包装番茄酱出口，产品及配套服务获得客户的高度赞誉，并迅速追加用箱量。但这个明星产品带到宝洁时，却被客户当场浇了一瓢冷水。

　　“屯河的主要诉求是提高灌装量，能保证包装功能就行；但宝洁却更注重箱子的操作性和方便性，最大可能减少人工，并与宝洁自身的机械化工具配合工作。这就对IBC提出了个性化的需求，。”王硕佳回忆道，“但也正是这种特殊的需求，使中集有了改进的空间。我们有强大的设计和研发能力，能迅速响应客户的需求。而其他一些小工厂却只能一味打价格战，但这显然不是宝洁最为关注的。”

　　项目组工程师周远大与市场人员一道，多次前往宝洁工厂。在经过长时间的细致观察后，着手进行产品改进。在通用的TC-1箱体的基础上研发出TC-3产品。与前者从上方灌料、抽料的设计不同，TC—3改为下方排料，使排料速度更快，操作更为便捷；同时，以往TC—1需要1—2人提住内袋辅助灌装，但TC—3通过开设半折门、加装灌装架合理支撑起内袋，有效节省了人工。另外，通过增加箱体底部高度，实现了与宝洁厂内叉车运输的顺畅配合。

　　在产品改进之外，项目组更将其视为一个客户系统需求及服务体系的建立过程。“作为一个解决方案的整体提供商，我们不仅要保证自家的产品合格，还要帮助客户把关系统运行内的各个环节。”

　　IBC箱的内衬袋即是物流过程中保证货物品质的重要配件之一。因为直接接触物料，如果内衬袋质量有问题，可能直接导致宝洁产品不合格，甚至下架，所以宝洁对其供应商资质甄选尤其严格。“我们通过对各家企业的仔细考察，最终选用了一家意大利生产商，并根据宝洁对内衬袋的各项要求标准，督促其定制适用产品，最终获得宝洁的认可。”

　　另外，为提高工作效率，中集尝试改变以往交箱时内衬袋和箱体分开的做法，事前即将内袋妥贴装入箱体，运达客户处时，只需将连接管与内袋相接即可开始抽料，有效节省了时间。同时配合宝洁的生产供应链实现箱体JIT式的供应保障。

　　通过这种个性化的产品和服务组合，中集开始与宝洁建立合作关系，跻身成为这家日化大鳄的正式供应商。

　　学习日本，超越日本

　　一直将日本制造列为学习标杆的中集，内部针对日本企业的各种学习、研讨活动持续不断。但在这场与原宝洁日本供应商交锋的战役中，IBC业务小组坦言“切切实实地感受到了一个弹丸小国精益制造和客户至上理念的力量。”

　　这是一场从学习开始的竞争。“尽管价格很贵，但不得不承认日本人做出的IBC是非常人性化的，各种配置非常到位。而且他们会在产品交付的同时，会制作一本非常详细精致的使用手册，预见各种使用过程中可能遇到的问题并做出解答，并确保教会客户使用后才完成产品交付过程。而在运输环节也向客户承诺负责到底，可提供全程监控，发生问题从不推委。这些在宝洁内部都有口皆碑。”

　　所以当一家中国企业初来乍道时，宝洁人心存疑虑：“你们能达到这种水平吗？”

　　为了尽快缩短与日本对手的差距，中集开始努力学习。业务人员一遍遍地跑到工厂，现场观看产品的使用情况，看操作人员的作业流程，并与他们深度交流，找准自身产品的短板进行改进。同时按照日本产品的经验完善配套设施，承担智能化一体物流。在学习的基础上，中集人更精益求精。由于洗发液、沐浴露质地比较粘稠，所以抽料时往往会附着一部分在衬袋的内壁上，通常一箱会残留10公斤，造成浪费。发现这个问题后。工程师很快发明了一个挤料器，利用滚轴方式通过对内袋进行“挤牙膏”似的挤压，使得残留物料迅速减少至2公斤以下。“客户非常满意。而这一点，是之前日本人也没有做到的。”

　　两年的标杆学习使中集最终凭借产品、服务、价格和企业整体实力的多重优势，战胜日本竞争对手，全面收获宝洁订单。但在这份有形的合同之外，更令中集人获益更多的，是服务意识和水平的全面提升，以及内部管理、执行流程的不断优化。

　　提升行业整体物流效率

　　这张宝洁通行卡的示范价值正在持续显现，安利、卡夫、雀巢等高端客户的业务咨询纷至沓来。

　　而在这种IBC周转箱的推广背后，是中集力图提高整个液体产品行业包装效率，标准化行业物流模式的战略思考。

　　“现在的液体产品大多都用铁桶、木桶、塑料桶之类的器具包装，大小不一，尺寸各异，很多情况下都是用人力进行堆装和搬运，效率低下。而使用中集的IBC周转箱，不仅可以将包装形式标准化，实现机械化操作，并和目前通用的各种运输工具兼容，大幅度提高物流效率；同时可以更好地保护被运物品免遭腐蚀和泄露，提升物流品质。此外，周转箱可以循环使用，减少包装耗材。目前已为很多食品、化工企业使用。”深圳南方中集物流有限公司总经理程宏达表示，“这是中集构筑现代化物流服务的重要步骤。”

　　这种以精细化、专业化、高效化和信息化为特征的现代物流服务，正伴随着制造方式向精益化转型的时代步伐，以及低碳经济的整体趋势，被广泛看好。

　　除此之外，中集正在不断强化“一站式物流服务能力”，针对客户需求，提供器具租赁、包装、仓储规划及运营、运输、供应链管理和货运代理等综合服务。

　　程宏达称，“中集有目标，有资源，我们相信这张物流蓝图终实现。”



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小个子打败大块头

作者: 投资中集集团

时间: [ 2010-11-09 09:08 ]

2010-11-08 最近，欧洲两大主要机场集团联合招标的机场旅客登机桥5+5年框架采购协议签给了来自中国的深圳中集天达空港设备有限公司（以下简称中集天达），德国最大的工业制造集团蒂森克虏伯(ThyssenKrupp AG)在竞标中落败，虽然后者位列世界100强，且一度垄断欧洲登机桥市场。 这是继欧洲民航界在法航和荷航合并、进而推动法国巴黎机场管理公司（ADP）和荷兰史基辅机场集团（AAS）通过互相持股方式联姻后，欧洲两大机场管理公司针对大宗机场设备和服务采购而开展的联合招标合作项目。旅客登机桥采购项目是其共同合作而获得成功的首个招标案例。所谓“5+5”，是指如果首期5年的服务令人满意，则再另外续约5年，使之成为为期10年的框架采购协议。对于全球主要登机桥制造商来说，这是一个至关重要的机会。尽管欧洲市场的业务处于销售稳定增长的阶段，但在未来的3~4年内不会有像ADP-S4项目和AAS/ADP联合采购这样的大型项目招标。 客场作战的小个子击败了大块头。德国蒂森克虏伯集团是德国工业巨头中的“老字号”，是第一次和第二次世界大战时最主要的武器制造商，在欧洲钢铁工业和机器制造业领域居领导地位，也是德国重工业的代表。其经营业务遍及世界各地，产品范围涉及钢铁、汽车技术，机器制造、工程设计及贸易等领域，产品线十分齐备。2009年蒂森克虏伯位列世界500强榜单中第74名，共有近19万名雇员。 中集天达独立注册于1992年，是中国国际海运集装箱集团股份有限公司（以下简称中集集团）的下属子公司，现有厂区5万平方米，公司雇员只有700人出头。不过，这个“小个子”爆发的能量不可小视。2005年至2006年，中集天达主打产品旅客登机桥的订单量就已窜升至年度世界第一的位置。 从2009年4月开始， ADP/AAS共邀请了包括中国中集天达、德国蒂森克虏伯、美国JBT、韩国现代、日本新明和、芬兰FP-TEK、瑞典FMT等多家全球主要登机桥制造商参与竞标。竞争可谓激烈，结果却无悬念。中集天达的主要竞争对手蒂森克虏伯只有法国ADP的业绩，而无AAS的业绩，而中集天达是唯一同时拥有这两个机场业绩的厂家。 “我们公司业务的市场都相对狭小，但对手却非常强大，行业内俗称小市场，大对手。”中集天达公司总经理郑祖华介绍，旅客登机桥业务领域其主要竞争对手是德国蒂森克虏伯，在航空货库领域则遭遇了德国西门子。就实力而言，这两大巨头似乎随时可以把中集天达吃掉——2005年，蒂森克虏伯就曾考虑收购中集天达。如今，这家中国制造的中小型企业却不止一次在德国工业巨头的眼皮底下“虎口夺食”。目前，中集天达的登机桥业务国内外市场份额分别占到了90% 和30%，根据2006~2010年欧洲市场的需求总量（约210台登机桥）为基数，天达目前在欧洲已交付和正在交付的定单总量超过50%的市场份额。 这不是传统中国制造与德国制造的PK，更像隐形冠军与巨无霸之间的较量。隐形冠军这个概念，是由德国籍企业管理咨询专家赫尔曼·西蒙提出。西蒙发现，德国1/4的出口来自不为公众所知、但在各自领域世界领先的公司，他将那些专注于某个细分领域，不断通过技术、产品或商业模式的创新而获得成功的中小企业称之为隐形冠军，这些企业往往行事低调，却拥有强悍的国际市场开拓能力和独特的生产工艺。 “隐形冠军”中国造 旅客登机桥是连接飞机与候机楼的桥梁，也是具有门面效应的产品。眼下，这一精密制造的门面产品正在深圳市南山区蛇口工业区一处毫不起眼的地方生产。工人在登机桥通道里仔细地测量，墙上贴着工时、进度与考勤等计工单，厂房外的空地被利用起来，紧凑而有序地摆放着各类设备组件。 中集天达总经理郑祖华站在厂区门口，扬起胳膊划个了圈，就差不多把整个厂区扫了个遍：“就这块地，还是我们中集的兄弟公司支援的，工作条件简陋一点，但我们的质量管控却很到位。”由于登机桥产品量小，难以大规模自动化，更依赖于人工的精细化操作，而且“登机桥有各种规格，飞机也有各种各样的形状，出厂前你也没有办法去拿飞机来模拟各种工况。”郑祖华解释。国内就曾有一家刚入行的登机桥厂商因为技术不过关，产品一投入使用就将南方航空飞机门给挂了下来。加上登机桥产品个性化很强，很难像汽车制造企业进行大批量标准化生产。 这恰恰也是异军突起的机会。目前中集天达的产能达到300台/年，相当于每个工作日生产1台，单位产出量非常高。中集集团研发中心是国家级的研发中心，中集天达是其中的一个子中心，技术研发人员近120人，拥有中、高级职称的技术人员约占80%。中集集团总裁麦伯良、中集天达总经理郑祖华也都是搞技术出身，所以天达生来就是技术派的制造业基因的携带者。 郑祖华对技术很狂热，干起活来很舍得拼。当年天达拿到的第一个订单是天津机场的项目，那是拿到图纸后玩命硬做出来的。郑祖华还要求每位工程师出差时必须提交一份报告，列举竞争对手产品的至少两个优点和中集天达的产品缺陷，提交报告之后才能报销差旅费。如今，这支精简的队伍为公司争取到88项专利，已获得授权和在申请的各项专利一共有168项。“我们现在的专利数量是竞争对手的10倍以上。”郑祖华说。 中集天达积累的技术优势使其逐渐摆脱了中国制造产品长期以来的低价策略和低端印象，产品售价有时候比国际同类产品还要高。在与德国制造商的竞争中，中集天达也有其先天优势。其母公司中集集团在全球集装箱产量连续14年保持世界第一，在全球市场占有率超过 50%，中集集团的主要股东中远集团和招商局集团，也是有着丰富国际化经验的企业。 因此，中集天达的智斗，不仅仅体现在产品优势上，解决方案也是其杀手锏。美国公司制造的登机桥最大只有1.47米宽，而中集天达的产品可以达到1.65米。2007年荷兰阿姆斯特丹史基辅机场项目，就是使用了由中集天达的产品。除了分别使用了玻璃侧壁和钢结构之外，因为荷兰人一般身形比较高大，天达加宽加高的产品大大提高了登机桥的舒适度；在移动速度上比国外产品每秒快0.05米，而且稳定性更好。在本次竞标中，法国和荷兰的客户就一致认为，中集天达的产品和服务是完全满足欧洲的技术标准的、符合欧洲机场客户对高质量产品和服务的要求，“唯一不同是这样的产品是由中国人来制造。” 四轮同步驱动的登机桥是中集天达A380飞机登机桥产品的最大卖点之一。正是因为之前与ADP的合作中对方提出了相应的技术要求，推动了中集天达这一新技术在世界诸多大型机场的运用。业界原有的技术在承载吨位很重的登机桥高位运行时的稳定性比较差，而很多机场建在比较空旷的地带，比如海边，风很大的时候，登机桥就容易较大幅度的晃动。“除了四轮同步驱动技术，我们还有辅助支撑专利技术，就好比小孩子骑自行车的时候，左右两边给他加一个小轮子先着地，可以稳当很多。”郑祖华一说起技术类话题就刹不住车。 因为主动适应不同地区的技术标准，中集天达在登机桥领域的产品类别也是同类企业中最多的。2009年，天达登机桥在海拔 4334 米的西藏邦达机场投入使用，这是世界上海拔最高的机场；同年在冬天最低温度为零下40摄氏度的芬兰赫尔辛基机场投入使用；2008年交付使用的加拿大温尼伯机场项目，一般钢材无法适应这类极低温气候，中集天达一方面重新寻找材料供应商，另一方面接入地暖等设备加强控温保暖功能。开发这类产品，也推动了天达登机桥在欧洲和北美高纬度地区机场的应用技术难题的攻关。 郑祖华喜欢说：“我们是后起之秀，光脚的不怕穿鞋的。”他认为天达也没有什么特别的地方，“我们厉害的就是，你们要什么样的产品，我们就能做得出来。”中集天达一直强调的是要相信客户的专业能力。有些客户使用登机桥二三十年了，他们最了解什么技术才是好技术，而天达要把他们的标准吃得很透。 因为大个子对手也在全球收购扩张，还在中山等地设厂，中集天达越来越意识到要依靠技术和服务取胜，而不仅仅是成本为王。小的是美好的，但成长也是曲折的。尤其是在成长初期，中国制造的小个子不仅要和德国制造的大块头拼智力，还要比拼国家实力。 到客场打胜仗 “中国制造和德国制造的竞争，一方面是产品层面的竞争，另一方面则是国家层面的竞争。”中集集团总裁办公室主任郑源华认为。1991年，中集天达以承建南方航空公司白云机场航空货物处理系统为起点，具备了航空货物处理系统的方案设计、产品制造、安装施工和维修服务的成套工程综合能力。但在同等技术条件下，中集天达要拿到国内项目的竞标入场券也颇费一番周折。 过去国内一些机场的建设需要利用其他国家的贷款，而贷款方往往会要求直接采购贷款国设备，或者通过掌握的审批权让他们本国企业中标。有些机场的早期项目，中集天达根本没有机会参与竞争。 “现在国家实力上升了，我们也就更有信心了。”郑祖华表示。到了2002年，广州新机场开始建设时，中集天达与蒂森克虏伯同台竞技并分得了一半订单。此次中标可谓天时地利人和，中方有了话语权，天达也有了足够的技术、经验及口碑的积累，比如在香港机场，中集天达的产品可靠度的年度最好记录是100%，而香港机场是按照英国的世界先进标准来运行的。 同时，蒂森克虏伯成为广州白云机场扩建之中登机桥的供应商之一，并宣布其成为首个在广州白云机场为A380提供登机桥方案的公司。中集天达则于2005年将另一款更为先进的登机桥直接卖到法国巴黎戴高乐国际机场。这款登机桥，即是可服务于A380飞机二层U1舱门的高升程（8.2米）的产品，使用的正是申请了全球专利的四轮驱动技术。天达的野心已经不满足于国内市场。 欧美市场对旅客登机桥及其项目集成管理能力的要求要远远高于发展中国家，但中集天达的国际化之旅却恰恰选择在欧洲市场取得突破。 由于地方保护主义的存在，“在一些国家，比如日本、韩国、印度尼西亚、新西兰等，除了本国企业，你根本没有资格去投标。”德国的企业要进入这个市场，也只能与当地企业合作。而郑祖华认为，合作的风险之一，“是你的一些技术可能被偷走。” 中集天达将目光转向了技术要求和市场化程度相对较高的欧洲市场。2005年，中集天达打入了备受瞩目的全球最大客机A380制造链。在项目竞标中，凭借相对较低的价格和优质高效的服务，中集天达相继击败德国蒂森克虏伯、美国捷特威、西班牙TEAM和加拿大DEW公司，向法国巴黎戴高乐机场提供8台登机桥，其中2台可以接驳高达8米的A380飞机U1舱门。这也是中国大型机场地面设备首次打入欧洲市场，并被世界最繁忙、要求最严苛的欧洲枢纽机场所认可。 中集天达的欧洲之旅逐渐顺畅起来，先后在法国、荷兰、德国、西班牙和芬兰获得了包括巴黎戴高乐、阿姆斯特丹史基辅、德国法兰克福、西班牙马拉卡和芬兰赫尔辛基登机桥的合同。到目前为止，中集天达已经将超过1950台登机桥销售到全球近31个国家和地区的133个机场。为应对不断增加的业务量，中集天达正在新建厂区，大约13万多平米，预计2011年投入使用。 随着最新框架采购协议的执行，在未来5~10年期间，法国巴黎戴高乐国际机场、奥里国际机场以及荷兰阿姆斯特丹史基辅机场预计超过100多台旅客登机桥的更换、改造和安装工程将全部交由中集天达完成。荷兰阿姆斯特丹史基辅机场未来将成为首个全部使用中集天达制造的登机桥的欧洲主要机场，法国巴黎戴高乐国际机场和奥里国际机场过半数量的登机桥也将更换为中集天达品牌。中集天达在客场打了个漂亮仗。

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奇瑞：夺央视黄金剧场中插广告选择权
朱熹妍
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2010-11-08 11:34
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经济观察网 记者 朱熹妍 在央视2011年黄金资源招标现场，奇瑞汽车股份有限公司总经理助理金弋波表示，今年公司全年广告预算3亿多。截止发稿，奇瑞已经拿下了CCTV-1黄金剧场中插广告下半年第二场选择权。
金弋波表示，奇瑞2010年的销量有望突破70万辆，同比增长40%。“2011年是奇瑞品牌建设的一年，特别是中高端品牌瑞奇。”

同时，金弋波也感到了同行的竞争压力。“今年来，汽车投放广告业越来越多，主要集中在新闻、经济频道、9点档的争夺上。”这也是他们希望拿到的“黄金资源”。

今年奇瑞出口达到10万辆，中国每两辆出口的车辆中就有一辆是奇瑞的。金弋波表示：“我们今年的战略是从‘走出去’ 到‘走进去’，即将在巴西投资的工业园里，奇瑞不仅会建设组装线，还会加入零件生产部门。”

据其透露，截止明年1月份，奇瑞出口总量将达到50万辆。

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奇瑞联手4企业 打通电动车产业链
耿慧丽
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2010-11-09 17:44
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经济观察网 记者 耿慧丽 日前，奇瑞汽车与赛伯乐（中国）投资公司、普天海油新能源动力股份有限公司、中信天津生态城投资开发有限公司、华泰财产保险股份有限公司4家企业，就新能源汽车发展规划签订战略合作协议，共同推进奇瑞电动车的商业化进程。

赛伯乐旗下的美国纳斯达克上市公司Ecotality.Inc，是美国制定纯电动汽车及充电领域多项国家标准的参与者之一，并与美国能源部合作进行新能源汽车示范项目，目前已在北美和欧洲投资运营多个新能源汽车项目。

奇瑞汽车副总经理、奇瑞新能源汽车公司总经理袁涛表示，奇瑞将与赛伯乐在国内部分新能源汽车试点城市联手进行纯电动车的示范运营。此外，奇瑞新能源汽车的海外销售也将是双方合作的主要内容之一。

奇瑞将与普天海油新能源动力股份有限公司在包括充电站、充电桩等电动车基础配套设施的建设、运行方面展开合作，加快电动车电池快换运营模式的运行步伐。奇瑞还将与普天海油开展电动车快速更换电池的研发、生产，并负责入网电动汽车产品的市场推广。华泰财富保险股份有限公司将为奇瑞的新能源汽车提供汽车保险。

袁涛表示，此次奇瑞与各方的战略合作，致力于打通电动车产业链，共同建设成熟的电动车运营模式，消除消费者对电动车上路行驶的各种担忧，为电动汽车最终走进千家万户普通道路。

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携手奇瑞 高瞻尝试电动车租赁
耿慧丽
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2010-11-09 17:52
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经济观察网 记者 耿慧丽 在日前举行的第25届世界电动车大会上，高瞻电动车有限公司(TZGEV LIMITED)与奇瑞新能源汽车有限公司、江苏广和服务外包（集团）有限公司签署战略合作协议，准备通过租赁模式，推动电动车产业化。

根据协议，高瞻电动车选定奇瑞为优先汽车供应商，奇瑞将提供优惠价格、零部件、售后服务和保障给高瞻电动车及其客户，而高瞻电动车将从奇瑞处购买第一批100辆的纯电动汽车M1-EV。

高瞻电动车将和江苏广在信息服务方面开展合作，双方将携手在江苏省开展电动汽车租赁、出租和出租车业务，并提供相关的电动汽车、充电基础设施、充电管理软件和售后服务。此外，双方还就建立和推广智能电网、电动汽车能源补给和车队管理软件业务成立合资公司。
“我们将为消费者提供一整套解决方案，减少消费者对于电动车的顾虑并解决其使用过程中的不便，打通电动车产业化的最后一个环节。”高瞻电动车公司执行董事曾祥奕表示，高瞻电动车公司定位为平台类服务型创新企业，类似于IT行业系统集成商的角色。
目前，虽然政府很重视电动车推广，国内已有数个城市启动私人购买新能源汽车补贴，但在产业化环节上还面临不少障碍，如电动车价格过高、产品可靠性、充电与维修方便性等问题。曾祥奕表示，高瞻电动车公司将与整车企业、电网公司、信息技术公司等多方机构进行合作，解决阻碍电动车快速普及的障碍，通过电池租赁的方式推进电动车产业化。
根据高瞻电动车公司的介绍，今后该公司将在江苏、上海等地建立电动车租赁网点，消费者只需交少量租金就可开走一辆电动车，车子的维修保养由租赁公司负责。为了使消费者更方便地使用电动车，高瞻电动车公司还将联手合作客户为客户建设充电桩，并提供信息服务。
高瞻电动车有限公司是高瞻有限公司(www.tzgpartners.com) 下属公司，高瞻公司是一家创投背景的投资公司，致力于投资中国创新性业务，在新兴行业拓展新的业务模式。

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