中集的研究报告和分析文章（希望大家多多补充）

SHENsun7933

我来引述一下＜新财经＞发表的一篇文章的观点，希望能给大家带来帮助：
　　
　　我们知道，集装箱是一种同质化严重的商品，各个集装箱厂家生产的集装箱并无太大的差别，因此，其价格也就应该相差无几。在全球的集装箱行业中，中集集团是第一大厂商，而胜狮货柜企业有限公司(SINGAMASCONTAINERHOLDINGSLIMITED)是行业内第二大厂商，胜狮货柜在香港和新加坡上市，这使得我们能够通过胜狮的财务报告来映证中集的情况。但与胜狮货柜相比，中集集团集装箱售价的涨幅有些不可思议。
　　
　　从胜狮的半年报来看，公司净利润的增长主要依赖集装箱销量的增长，价格上升对净利润的贡献相比之下不足为道。
　　
　　2004年上半年胜狮货柜总营业额为2.36亿美元，同比增长15.8%；净利润1,048.50万美元，同比增长49.2%。然而公司的经营溢利仅为1,036万美元，同比下降了5.28%，净利润的上升主要依赖应占共同控制实体之溢利从2003年上半年的150.7万美元猛升至494.2万美元。这是因为公司由胜狮持有50%权益的青岛太平货柜有限公司未纳入合并报表，其盈利体现在应占共同控制实体之溢利上。
　　
　　下面我们不考虑青岛太平而只分析胜狮货柜合并报表内的集装箱业务。2004年上半年胜狮集装箱营业额为2.19亿美元，同比增长17.9%，但经营溢利反而从775.9万美元下降至682.6万美元。胜狮对经营业务这样回顾，“由于原材料及钢材供应短缺，原材料价格自2003年10月大幅上升，货柜价格也因此比去年同期上升约14%。”按胜狮2003年年报，公司采取“成本加成”的定价政策，可以有效地把成本转嫁给客户，而2004年上半年集装箱业务盈利的下降，根据财华特约研究员张朝敦、林慧的说法，是因为“部分订单于原材料价格上升前接入”。
　　
　　比较中集集团和胜狮货柜对业务的回顾不难发现，二者对集装箱价格上涨幅度的说法有极大的差异。然而事实上，胜狮在2004年10月进行了配股，为了提高配股价格它不可能隐瞒利润。相比而言，我们不得不问，为何中集的集装箱价格涨幅会远远超出胜狮？

queenie000039

其实中集也是一个很有意思的公司，可惜我目前还没有完全看懂。只是粗浅的谈一下个人的看法，抛砖引玉。
　　集装箱业务本来是没有壁垒的，中集用了10年时间利用规模优势和低毛利率进行行业洗牌，目前已经成功。
　　现在中集强势介入半挂车领域，初始阶段就使出看家本领，规模化和低利润率，估计2-3年后该行业的情况与集装箱类似。
　　也就是说，它在复制自己的成功经验，如果完成，这个公司是非常可怕的,它的亮点在于新业务将带来巨额的主营业务收入。
　　

queenie000039

Originally posted by SHENsun7933 at 2005-7-19 16:03
我来引述一下＜新财经＞发表的一篇文章的观点，希望能给大家带来帮助：
　　
　　我们知道，集装箱是一种同质化严重的商品，各个集装箱厂家生产的集装箱并无太大的差别，因此，其价格也就应该相差无几。在全球的 ...

发那么多次干什么?占地盘????????????????

shzhch

0716  SINGAMAS CONTAINER
香港時間 2005年7月19日 16:01


  
買入 賣出
5.050  5.100  
  

收市價 5.100  
  升跌   0.150   
  % 升跌   3.030%   
  全日最高 5.100   
  全日最低 4.925   
  成交量 1.274百萬   
  成交額 6.423百萬   
  開市 4.950   
  上日收市 4.95

queenie000039

·决定一生成就的20个信念
1. 我是最棒的
　　
　　2. 我是一切的根源
　　
　　3. 我是我认为的我
　　
　　4. 成功是因为态度
　　
　　5. 过去不等于未来
　　
　　6. 人，因梦想而伟大
　　
　　7. 不是不可能，只是暂时还没有找到方法
　　
　　8. 成功一定有方法
　　
　　9. 成功者找方法，失败者找借口
　　
　　10. 命运在自己的手里，而不是在别人的嘴里
　　
　　11. 天助自助者
　　
　　12. 你越努力，你的运气就会越好
　　
　　13. 我要，我就能
　　
　　14. 决心决定成功
　　
　　15. 山不过来，我就过去
　　
　　16. 每天进步一点点
　　
　　17. 没有失败，只是暂时没有成功
　　
　　18. 只要不服输，失败就不会是定局
　　
　　19. 坚持到底，永不放弃
　　
　　20. 人人都能成功
　　
　　

queenie000039

一个鼠目寸光的投机者在看分时图；聪明一点的在看5日均线；混迹股市时间长一点的，知道看一看60日、130日均线。而懂得成交量，破解机构成本的已经被称为成熟者了。

更高层次的基金在看财务，这已经可以让人们排着队购买基金了。

　　那么，伟大的投资家在干什么？他在寻找更大的周期，比上述周期更大的周期。他忍耐得住，本来投资就与时间相关，所以，伟大的投资家在看如下周期-------一个国家经济复苏的周期。你来市场想炒的底，不过是三五个月的底，做四六个月反弹就跑，赚20%的人还认为可以炫耀。伟大的投资家买的是20年的底，选几个刚刚进入成长周期的股票，一路持有下去。所以，我们看到的日本也好、台湾也好、美国也好，凡是一轮大经济周期下来，总会成就几个大的投资巨人。你要是把这里当成中国的大底，过20年，你也是李嘉诚一个。

　　我再三提示，这个地方你要当成96年来做。而这个必须进行的调整的性质，就是96年的那个6--8月的震荡。现在市场不是想跑的时候，现在想进来的人比出去的人多得多。QFII，新发行的基金，养老基金，社保基金，正在发行债券的券商，房地产出来的游资，就是《9条意见》要培养的那部分资金。他们不是进不进来的问题，它们必须进来，因为国有股的使命需要它们。中国政府也策划着在一轮大的经济周期中，将国有股卖在满意的价位。

　　所以，中国新经济周期+国有股减持+集团投资人的培养==10年的股市大牛市 去年至今涨得好的都是大盘蓝筹股。因为大蓝筹适合大资金，大蓝筹思维只可能出现在大牛市的初期。大牛市的周期长，而大蓝筹在操作的资金和时间上都有时间跨度大的要求。两着是相呼应的。其次，去年至今的大盘股炒做为后续资金的进场趟了一次“浑水”，知道“浑水不浑”，社保就要进来了。 　　

　　我最近看到的情况需要提醒各位。市场真正的大资金并不在这些网络游戏上面。这些票业绩不行，编造题材又不是长久之事。净资产、公积金都低得吓人，如果做不动了，想找上市公司送个股都送不出来。以我之经验，垃圾股也有机会，但不是现在。垃圾股必须依靠技术形态。所谓“业绩不行，形态行”。当年2000年的网络概念走得好的，都是形态出色的。象目前这种局面，网络出现整体行情，我以为不行。条件不成熟。你总不能让几百亿的养老基金跟着你几个散户一路追几只“几千万盘子的垃圾股”吧。2004年以后几年的市场重心必须围绕两个转：一个是基金（社保、养老），一个是国有股。

　　资金的方向在大盘上，在蓝筹上。特别是一些大资金去年就进去了，但一直引而不发的大盘股值得特别注意。有些人觉得慢，慢有慢的道理。养老基金据说2季度是进场的高峰期。那个时候，一些股票会飞起来。

　　具体操作技巧--------根据财务数据，结合盘面反映的个股进场资金实力选股。然后坚决持有。牛市热点会层出不穷，不要被市场的喧闹搞晕了头。记住96--2001的教训。你只赚你能够把握的那部分钱。不要去冒不必要的风险。

queenie000039

“世界大舞台，舞台小世界”。我们生活在一个光怪陆离的现代世界，想出人头地，你得学会演戏。演给谁看？谁愿意看就给谁看。

    巴菲特说：我投资中石油并没有偏离不熟不做，“纯粹出于价值判断，没有什么难以理解之处”；“如果你能够以同类公司1/3的价钱买入该股，你自然就会去做”；“如果股价足够便宜，你就可以承受更大的地区和管制风险，这很简单。”；“美国股票已经丧失了投资意义，放眼望去，中国是为数不多的亮点之一。”……
巴菲特先生的自我表白言犹在耳，有关“巴菲特减持中石油”的传闻就不期而至，虽然期间有人不停辟谣，他们拍着胸脯说：相信巴菲特，没错。3月底，“传闻”就得到了证实：巴菲特持有的中石油ADR存托凭证只剩下了65.9万单位，而他去年底持有的中石油ADR却多达2339万单位。就在中石油H股股价最疯狂的一季度，巴菲特悄然减仓多达22.7亿股。在巴菲特减持了中石油之后，中石油H股股价已经从今年最高的4.95元跌落到了昨日的2.81元，跌幅达到35%。

    巴菲特走了，这位伟大的美国先生在中国的投资秀悄然闭幕，但他免费给中国的教条主义者上了生动一课：什么叫价值投资？价值投资又连个不同版本，在美国，它叫长期持有；在中国，它的名字叫炒作。

    巴菲特先生向来不屑于投机。他说：投机？你不可能总是把老婆换来换去。但在夜行人看来,这位先生对中石油的操控是应该永远留在教科书上的、精彩绝伦的、经典投机范例。“兵无常势、水无常形”，巴菲特是孙武子的优秀学生，他比我们学的好啊。

    近来潜心研究研究巴菲特。真是“人生识字糊涂始”啊，夜行人只看到这个老人和蔼、慈祥的微笑，至于隐藏在微笑背后的东西是什么，还是一片茫然。不过巴菲特的一句话倒是振聋发聩：“不要和美国打赌”。人性自然相通，美、中大不相同。200年的立国精神、价值文化已经深深溶化在资本市场的各个角落，所以，美国市场尽管也有崩盘，但总能自我修复，虽然也有丑闻，但总能消弥于无形，从而不至于动摇证券市场的基础。我们是不是已经把这个“舶来品”很好的溶入自己的文化中了呢？是不是很好的被中国特色所包容了呢？我们为什么总是担心它被边缘化呢？一个好的市场能被边缘化吗？这些浅薄的道理业内人士都懂，但在做的时候都统统抛在了脑后。我们既然无法克隆美国的市场精神，你却让我们像巴菲特一样简单投资、长期持有，你的说服力在哪里呢？仅仅是巴菲特这样做了么？何况巴菲特也并没有长期持有中石油啊。这是不是有点教条了？
夜行人理解：对美国的信任，对市场经济的信任、对股市的信任应该是支撑股神的三块基石。信任和自信是投资人的灵魂。然而,我们的自信从何而来？除了上帝,还有谁值得我们信任？
作为投资人，我们有权利这样问一问，也应该这样问一问。

    也许他们会说：长期……

    打住！借用凯恩斯一句话：长期？长期我们都死了。

queenie000039

评述一个向“世界级”冲刺的企业
《经济日报》    作者:艾丰

开栏的话     这是一个企业之星辈出的时代。特别是在我国加入世贸组织的新形势下，一大批企业在市场竞争中脱颖而出，并不断增强核心竞争力，为我们的企业方队增光添彩，也为我们的市场星空增添灿烂光芒。
　　为更好地报道企业、服务企业，本报特开辟《每月企业之星》专栏，每月向读者推荐、报道一家在改革和生产经营活动中成效显著的优秀企业，同时通过组织专家学者评点和发表谈话，阐释该企业经验和可供借鉴之处。专栏不排除有新创造、新发展的老明星，但重在推出新星，希望读者和有关部门积极向我们推荐那些尚未被更多人发现和认识的企业明星，我们将派出最好的记者就此调研和采访。
　　本专栏首篇推出的是一家在集装箱行业耕耘十多年，创造了产业世界第一的中集集团。这篇报道虽然长一点，但却揭示许多值得我们思考的问题，可长我们企业大步走向世界的信心，可长我们的志气。

　　强冲击波
　　中国冒出个
　　“产业世界冠军”
　　中国刚刚加入世贸组织，一个仿佛突然冒出来的企业，在我国经济生活中，掀起了一个相当强劲的冲击波。
　　这个企业就是总部设在蛇口的中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司。
　　冲击波的形成，不是靠言辞，而是靠业绩：
　　————12年前还处于亏损状态，今天居然做到了全世界同行业第一！
　　————产品市场份额，由在中国市场上微不足道，扩展到占有世界市场的38％，相当于世界同行第二名到第六名的总和！
　　———可以生产本行业所有的三大类100多品种的产品，在行业技术和发展方向上已经居于全世界的主导地位！
　　———兼并了曾经在集装箱行业执世界牛耳的韩国“现代”在中国开办的集装箱企业，有效地整合了中国集装箱制造业，让韩国人不得不服！！
　　———国家经贸委企业改革司调查组经过认真考察之后，认为中集集团是“一个初步确立世界级地位的中国企业”。
　　———现在它又提出了十五年内成为“世界级企业”的奋斗目标！
　　……
　　冲击波的形成，还在于它的“针对性”：
　　我国加入世贸组织，人们兴奋，但在心底确实存在着一种前景莫测的感觉。人们在担心，本国的产业，本国的企业，能够应对如此严峻的挑战吗？人们在思考，如果我国经济要继续顺利发展，究竟应该怎样来应对这个挑战？
　　恰在这个时候，中集集团“冒”出来了，而且在世界市场上拼杀得如此出色。于是，上上下下、左左右右，自然不约而同地把目光投向了它。与对一般的先进企业不同，人们不满足于一般的知道，都想再进一步地看清它、思考它、引申它。大家想得到的，不仅是“它为什么如此”的答案，更要想得到“我应该如何”的启示。

　　搭好舞台
　　优化企业
　　的资本结构
　　如果把搞好企业比做唱好一台戏的话，那么企业的资本结构，就相当于舞台。搭好舞台是搞好企业的基础条件。
　　中集集团，总部设在深圳蛇口工业区，下设21个子公司（包括11个集装箱生产企业），分布在沿海大城市，集团职工12000人，根据2001年年报，该集团总资产59.4亿元，净资产24亿元，全年生产集装箱44.5万标准箱，销售收入67.7亿元，税后利润5.43亿元，比上年又增长了18.81％.　作为上市公司，目前在深沪两市每股收益均排第一，被评为最具投资价值的上市公司。
　　说到资本结构，让我们回顾一下历史：
　　中集的前身是南方集装箱公司，1980年创建于蛇口的中外合资企业。两个大股东，一家是我国的在港企业招商局，一家是丹麦的宝隆公司，各占50％的股份。1980年到1985年，由丹麦人任总经理，负责经营。但由于洋人的管理水土不服，质量上不去，产品无销路，连年亏损，以至宝隆总部撤换了派到企业的总经理。1986年，公司在巨额亏损后，实行企业内部清盘，由招商局接手管理，，不得不停产转业，进行钢结构加工，四处揽单，以求“活命”。局面开始发生转变，在公司历史上第一次实现赢利。
　　1987年7月1日，在世界航运上具有相当实力的中国远洋航运集团公司（COSCO）注入资本，公司的资本结构发生了变化，招商局占45％股份，中远集团占45％股份，宝隆仍然保留10％的股份。随着资本结构的变化，又调整了董事会的组成和运行规则。
　　1992年实行内部股份制改造，员工持股10％。
　　1994年进一步改制成为上市公司。
　　从中集的发展轨迹看，1987年资本结构的调整成为企业发展的转折点。这个结构基本保持到今天。那么，这个“舞台”————资本结构好在哪里呢？
　　它的优点主要有三：　
　　第一个优点，股权比例具有制衡机制。
　　许多专家指出，中集的股权结构有两个股权相等的大股东，克服了当前许多国有上市公司存在的“一股独大”的弊端。“一股独大”，一家股东占有绝对多数的股权，董事会往往成了“一言堂”，小股东没有什么发言权。总经理由大股东委派，常常只能按照上面的意志行事。这样的结构，表面上看是股权多元了，实际上企业的机制同原来的国有企业相比并没有发生什么真正的变化。而中集集团的两个大股东彼此制衡的局面，有利于国有企业按照企业实际进行民主决策和科学决策。
　　第二个优点，股东们有“共同语言”。

　　中集所经营的集装箱业务，天生的就是“国际化经营”。它们一开始就是“两头在外”，许多制造集装箱的原材料中国不能生产，必须进口，而集装箱的用户主要是国际上的大航运公司和集装箱租赁公司。中集的三个股东，恰都具有国际化经营的经验，丹麦的宝隆公司自不必说，总部设在香港的招商局当然深知国际惯例，而后来进入的中远，本身就是一个从事国际化经营的世界知名大公司。这样的几家股东结合在一起，观念接近，沟通容易，能够及时做出重大决策。1987年中集股份重组之后，董事会没有发生过什么大的争论，决策一直比较顺利，并不是偶然的。

　　在访谈中，经过一再追问，这几年是否有过什么矛盾，才了解到这样一个小故事：新的公司刚刚启动的时候，当时的副总经理麦伯良争取到了一批外国公司的订单，这本来是应该高兴的事。但中远的董事却提出了异议，认为中集把低价位的集装箱卖给外国运输公司，会提高自己对手的竞争力，不利于本公司的经营。他们为此还特意要求麦伯良到北京向董事会做了检讨。但最后，还是因为市场经济的共同语言，使全体董事和经营班子明白了事情的实质，继续支持麦伯良大胆工作。当时批评他的那位领导，后来到了蛇口，还特意给麦伯良敬酒，表示友好的感情。这样的事情，与有些企业股东之间的矛盾相比，其实不过是“茶杯里的风波”而已。中集集团大大减少了观念磨合需要付出的沉重隐性代价，这是许多人没有注意到的。

　　第三个优点，股东之间“优势互补”。

　　这点也许更重要。对于资本，人们往往看到它只是“钱的投入”，对于资本结构，人们往往也只看到是各个出资人的“钱的比例”。其实，除此之外，各个投资者的身份、状况和价值取向形成的关系，更是资本的深层结构问题。为什么中远公司资本的进入，会对中集的崛起起了关键性作用呢？道理很简单，中远公司是集装箱的大用户。中远的加盟，不仅注入了新的资本金，更重要的是带来了市场。麦伯良说，这个作用是双重的，一方面中远成了它的大用户（后来，中远公司原来自己拥有的集装箱厂也都兼并到中集集团了），另一方面由于中远是世界上著名的大公司，它的使用就起了示范作用，世界上的其他用户就更放心地向中集订货了。市场的开拓对企业的发展意味着什么，这是不言自明的。

　　于是，我们看到搭建企业资本结构中的一个重要原理。那就是不仅要注意股东之间股份数量的比例和这中间的权利制衡，更要注意资本后面那些投资主体的特点和价值取向，使它们的结合能够形成优势互补，生成新质，那就是更加理想的资本结构了。

　

　　把上述三点综合起来，就形

　　成了中集的“股东优化组合论”

　　或“股本优化组合论”。或者反

　　过来说，中集的成功告诉我们，

　　搭建企业的“舞台”，建立好的

　　资本结构，必须做到这三条，缺

　　一不可。

　这三条实际上是一个有机的整体。

　　股份制的好处在于可以广泛募集资本集中力量办大事，但由于投资主体不同，利益不完全重合，又很容易产生“同床异梦”的问题。有些股东往往在合作之外寻求特殊的利益，有的甚至可能会损害企业的利益获取自己的利益。这样的企业当然不可能搞好，甚至最后散伙。因此，好的资本结构必须能够制约所有股东，使他们把自己的利益放在企业之中，而不能放在企业之上。也就是只有通过办好企业获得自己利益，而不能靠损害企业获得自己的利益。所谓“权力制衡”就是为了达到这个目的。但仅仅做到这一点还是消极防御的，而“共同语言”和“优势互补”就是积极进取的，它们可以大大减少企业不必要的内耗，有利于形成正确及时决策的机制，而且通过资本的整合达到了更广泛的各种生产和市场要素的优化组合，使企业生成新的竞争力。

　　中集集团还把它的“股东优化组合论”运用于兼并和设置子公司的过程中，同样获得了成功。除了最早的南方集装箱厂之外，几乎所有的集装箱子公司在设置股权结构的时候，都注意到了这些问题。兼并新会集装箱厂的时候，他们就在新的企业中继续给当地留下了股份，以更好地协调企业和地方的关系，同时吸收了住友、新日铁等新的股东，以进一步改善资本结构。

　　股份成了稳定合作的纽带。恰当的股份结构成了企业进行市场竞争的杠杆。日本住友株式会社是中集集团在国际化经营中长期合作的“战略伙伴”，在销售、采购、融资方面都起过不小的作用。当中集的集装箱想进入十分挑剔的日本市场的时候，遇到了严重的阻力。于是发生了类似海尔冰箱进入德国市场时同样的事情，把中集的集装箱和日本的集装箱放在一起，蒙上厂家的标志，让高层专家进行鉴定。最好的得了87分，最差的得了60多分，人们都以为这就是中集的了。但揭开蒙着的东西一看，中集的得了86分，只比日本最好的差了一分，使到场的人大为惊讶，中集产品从此打开了进入日本市场的通道。而中集的合作伙伴住友公司在促成这个举措当中起了很大的作用。所以着眼于更好的合作，在中集的多个子公司里面都吸纳了住友10％的股份。

　　如果说中集搭建舞台有什么奥妙的话，其核心就在于这三条的有机统一。

　　选好演员经营者是占有制的人格化

　　搭建好舞台，只是演好一场戏的基础条件，而真正要把戏唱好，好演员是关键所在。

　　选好“演员”，特别是选好“主角”————企业经营的一把手，总裁或总经理，至关重要。

　　经营者的素质，是所有者做出选择时的直接根据。

　　实践证明，麦伯良这个经营者选对了。

　　1982年大学毕业，麦伯良就来到了中集公司，他在公司的各种关键性岗位上，例如技术、生产、采购和销售，都干过。最初是给一个英国技术经理当助手，他认真学习外国人的国际化经营的理念和做事风格，也发现了他们水土不服的毛病，这都为他后来主持工作提供了借鉴。他的工作风格可以用“高”、“实”、“严”、“和”四个字概括。想问题，站得高，看得远；做事情，脚踏实地，不事张扬；定标准，非常严格，不断“挑战极限”；待同事，“和”字当头，以信任、放手、支持来发挥大家的积极性。周围的人都把他当成主心骨，和他一起工作，有劲头，有安全感。

　　……

　　也许还可以列出麦伯良的许多优点。但如果把中集奇迹般的业绩仅仅归结于此，就有把他个人“神化”的嫌疑，又回到了所谓“能人治厂”的偏颇之中。

　　对中集的“演员”能够做出如此出色的“表演”，尚需寻找更深层的原因。

　　有两个材料给了我启示。

　　一个材料是《中集集团发展经验研讨会特刊》上刊登的首篇文章————中集集团现任董事长李建红同志写的《中集持续发展的要素》。

　　文章写道，“中集集团15年持续发展的要素主要有三：一、得益于我们国家改革开放政策。二、有一个具备较高职业素质和敬业精神的优秀职业经理人就是麦总。三、中集有一个良好的企业经营机制和法人治理结构。”这位董事长几乎用了文章的三分之一篇幅写自己的总裁麦伯良。不妨摘录其中的一些段落：

　　“从麦总的角度讲，他有很多机会去当官员，到更大的企业去，他没有去。在这个企业他已经做了20年，做总经理已经做了10年。把这个企业慢慢培育出来了。我理解对企业家特别是优秀企业家的重用和提拔方式不是给他高的职位，而是给他更多的资源，一个企业做好了，可以让他做三个企业，三个企业做好了，可以给他做十个企业。企业家的地位权利不是看级别和职位高低，而是看他调动资源的多少，规模的大小。麦伯良从原来开始调动几千万元，然后随着发展他可以调动几个亿的资源，现在发展到可以调动上百亿的资源，这就是重用、提拔。所以培育世界级的企业，我们方方面面要呼吁培育真正的企业家，让企业家把企业做强做大。”

　　原原本本抄录了这样一大段，不仅是因为这些话很精彩，而且因为这些话出自董事长之口————白纸黑字地写在文章中！我看，董事长代表着董事会，董事会代表着股东们，很高明，因为他们懂得股东们和企业的最大的利益之所在————选择和信任经营者，正确和充分地发挥经营者的作用。

　　李建红董事长在文章中所表现的不仅是一种个人的风格，更重要的是阐发了现代企业管理的重要理念。我们不由得赞叹一句：好一个中远公司和招商局的水平！用它来对照有的企业，我们不是很明显地看到差距了吗？有些主管（投资）部门，还在把它所属的企业当成自己的附庸，自己可以随意干预经营，有的还在把总裁、总经理当成官位，把自己中意的人安排到那里，而不管企业这个主体是否能够发展。国有企业的这个劣根性在中集得到根除，难道不是最重要的启示之一吗？

　　现代企业管理有一个大趋势看得很清楚，那就是：随着企业产权多元化和股份社会化，随着市场竞争带来的企业经营难度的增加，经营者对企业的兴衰乃至
　存亡所起的作用越来越大。所有者的利益只有更放手地通过选择和任用出色的经营者，才有可能实现。

　　国外首先出现的“CEO”（首席执行官）就是一个证明。其实，CEO只是一个名词，更重要的是我们需要理解它出现的实质————重视经营者的作用。

　　经营者的特殊地位表现在发达国家出现的职业经理人队伍。在中集，实际上经营者正在按照“职业经理人”的方向成长，麦伯良本人原本“出身”于招商局，但为了避免某家股东代表的色彩，实现“总裁不是大股东派的”，他在招商局辞职，把关系调走，以保持自己在各个股东之间的“超然”身份。集团副总裁赵庆生也是放弃了在招商局的多年的关系，才来到中集这个岗位上的。

　　另一个材料是《中集集团董事会关于2001年度对经营班子的考核办法》。

　　这个办法极其简要，一共七条，打印在一页纸上。但它真正是能够牵动企业整个神经的东西。其内容也不妨摘列如下：

　　一、指标设置。董事会对核心经营班子的考核指标为净利润的实现，辅助考核指标为净利润增长情况，净利润率和资产负债比率；

　　二、奖励金额指标的确定。本年度奖金提取＝上年度实现净利润的x％＋本年超出去年净利润的y％；

　　三、如果本年度的净利润低于上年度的80％，则奖金不予发放（看材料时我叮问了一下，得到的回答是：所谓“不发放”是一分钱也不发放。）；

　　四、如果净资产利润率低于12％，则当年奖金不予发放；

　　五、如果资产负债率高于70％，则当年奖金不予发放；

　　六、如果经营失误造成的损失累计达到净资产10％以上，或占公司净利润10％以上，奖金不予发放。损失不到这个数额，也要按情节予以扣发适当数额；

　　七、本考核办法的考核对象为经营班子成员。

　　这个办法简明扼要，抓住要害。

　　确定经营班子所得报酬的根据，是企业的经营业绩的核心体现————净资产利润率。12％的净资产利润率大大超过同行业的指标，是一个谁也说不出什么话来的高指标。而且指标非常硬，差一分钱，则一分钱奖励拿不到。辅之以其他指标，是为了限制经营者用短期行为达到当年的目的。

　　让我们再详细地解读这样的“一张纸”。

　　解读之一：用词准确。

　　这里的“企业经营班子”是指集团经营管理的核心成员，包括总裁、副总裁、总裁助理、大部门经理等，但它没有用“企业领导班子”这个词。在交谈中我曾经说，企业经营者虽然居于企业的领导地位，但是用“企业领导班子”，很容易把它和党委、政府的领导班子混同起来。而企业经营班子是经济基础范畴，党委和政府领导班子是上层建筑范畴，混同起来就会出不少毛病。他们立即推出这张纸，说，你看看，我们用的就是“经营班子”，而且从来如此。于是彼此庆幸“英雄所见略同”。

　　————这不是咬文嚼字，如果对企业经营者定位的大范畴都搞错了，搞混了，遑论其他？

　　解读之二：定性准确。

　　企业内部有三者：所有者、经营者、劳动者。但对于经营者的定位和定性，长期处于模糊不清的状态，一种是概念移位，或者把政治概念搬过来，称为“公仆”，或者把阶级概念搬过来，称为“普通劳动者”。一种是角色混淆，或者把经营者就当成劳动者，或者把经营者就当成所有者。但经营者的行为总是越出我们预想的轨道。其实，经营者就是经营者，就企业内部的地位来说，他不是普通劳动者，对企业的资产来说，他也不是所有者。经营者是“占有者”。只能按“占有者”来对待和要求经营者。随着商品经济、市场经济的发展，所有者和劳动者分离之后，就是所有者和经营者的分离。没有明确的经营者的观念，实际就没有所谓“现代企业制度”的完整概念。

　　解读之三：重视占有制。

　　经营者占有着不是自己的资产，还要对资产的长期发展负责，还要对所有者的利益负责，这个根据在哪里？经营者本人的素质当然很重要，但更可靠的根据应该是制度，通过制度建立对经营者的激励机制和约束机制。这个制度，在学术上可以称为“占有制”，在公司制度中体现为“法人治理结构”。也可以换句话说，经营者是占有制的人格化，改革的重要任务之一就是建立完善的占有制以规范和造就出合格的经营者。这就是邓小平同志说的，好的制度可以使好人更容易办好事，也使坏人不容易办坏事。

　　好的企业制度，主要表现在它能够妥善解决企业内部所有者、经营者、劳动者三者之间的矛盾，并实现三者利益的一致性。完整的企业制度应该包括三个层面，所有制度，占有制度，管理制度。而占有制居于中介环节，恰当的占有制，首先正确解决所有者和经营者之间的矛盾，同时保证了科学的管理制度的确立和执行，在企业运行中妥善解决所有者、经营者和劳动者的矛盾。

　　中集的这个《考核办法》就应该定位于这个范畴。

　　解读之四：承认人力资本。

　　占有制的核心是什么？是对人力资本的承认和正确对待。

　　“人力资本”不同于“人力资源”。当人力所做的主要是知识形态投入的时候，当这种知识投入具有全局意义和起支配作用的时候，当这种投入与其他资本投入同样承担风险的时候，当这种投入能够在企业经营发展中发挥长效作用的时候，它就不是人力资源而成为人力资本了。人力资本的被承认是不容易的，人们往往看到它也是“人力”，因此把它混淆在劳动力之中，认为不过是高级劳动力。

　　这中间，尤其应该引起我们注意的是：经营者的管理知识和操作，是以劳动形式实现的资本投入。而且这种资本，在各种形态的资本中居于灵魂地位。货币

　　等形态的资本的命运，往往由这种知识资本的状况所决定。

　　这种资本投入虽然是以劳动形式实现的，但决不能与一般的劳动相混淆，用一般劳动的标准来量化它们，不仅很困难，而且往往无意义。所以经营者报酬的主体，不应该划入工资范畴，工资是企业经营成本，赔了钱也要发工资；应该划入资本权益范畴，必须和经营结果（利润等）紧密地联系在一起。

　　在中集集团，不仅是董事会对核心经营班子实行了这种办法，而且总部的经营班子对下面的各级经营班子，也是“如法炮制”，用同样的办法来加以管理。

　　还不能说中集已经建立了非常完善的占有制，但大体形成了一个占有制的基本框架：1，在合理的股权结构基础上形成了董事会的健全的机制和行为规范。2，董事会选择主要经营者（总裁），主要经营者进入董事会。副职由总裁提名、董事会通过。3，董事会只就重大问题做出决策，日常经营放手让经营者去做，并给予支持，不多做干预。4，建立以经营效益为核心的考核制度，并严格执行。

　　考核和薪酬制度，是整个占有制的核心和关键。因为激励机制和约束机制主要靠它形成。

　　科学、简明、可行、有效的考核制度，是中集经验最管用的部分。

　　科学，就是从实际出发又解决实际问题。在中集的考核办法中，有三个指标是最重要的。第一个是净利润。这个指标是鼓励经营者把经营规模和企业规模做大。第二个指标是净资产收益率。这是经营水平和质量的考核。这里含有激励机制，也含有约束机制。第三个指标是资产负债率。这是出于企业长期发展的考虑，这里含有很实在的约束机制。三个指标的有机结合，就解决了企业经营中最常见的规模和效益、投入和产出、眼前和长远的矛盾，最大限度地协调了所有者和经营者的关系。

　　简明，就是办法既要简单，又要明了。企业是运作单位，不是学术机关，不简明，就没有可操作性，没有简明的努力目标，也不能形成鼓动和激励作用。中集的办法简单到“一张纸”，主要指标几乎所有的经营者都可以顺嘴说出。

　　可行，指标的量化过程最需要把握恰当的度。效益要求过高，难以达到，就会没有积极性；效益要求过低，随便可以达到，经营者也没有劲头。奖励的比率也是如此，过高过低都会发生问题。量化是最困难的、最敏感的。中集董事会用来冲破阻力的办法，就是把效益的指标定得高高的，条件严严的，奖励的比率则要适当。他们随时可以对持有异议的人说出这样的话：“请你来试试好吗？”

　　有效，就是要言而有信，认真执行，照章兑现，不随意变动，不随便打折扣。再好的制度，不落实也等于乌有。

　　在中集，我们看到，由于重视法人治理结构的建设，这里已经形成了董事会和经营者之间的和谐关系。董事会对经营者来说，既不是橡皮图章，也没有“越俎代庖”。

　　编好剧本

　　实施正确的经营发展战略

　　好演员发挥“演技”，还必须借助好的剧本。好的经营制度要获得实际效果，必须通过制订和实施正确的经营发展战略。

　　国家经贸委企业司调查组认为，今天的中集集团已经形成了比较成熟的国际化经营能力：

　　————国际化的客户服务体系。世界集装箱用户总共有100家左右，其中最大客户是10家集装箱公司和国际航运公司。中集与这个“国际航运贵族俱乐部”的成员都有业务关系。

　　————国际化合资生产体系。由于预见到集装箱制造向中国转移的大趋势，它们及时地实施了兼并收购计划，11个子公司遍布全国主要港口，9　个子公司吸收了外资股份。

　　————国际化技术服务体系。中集已经成为全世界惟一能够提供三大系列、一百个品种集装箱产品和对所有品种提供设计、制造、维护等“一站式”服务的企业。技术服务处于世界主导地位。

　　————国际化采购体系。中集运用供应商评价体系和供应链管理办法，在全世界建立了一个稳定、及时、确保“质优价廉”的采购体系。

　　————国际化融资体系。中集积极开拓国际融资渠道，与16家世界知名银行和金融机构建立了良好的合作关系。1996、1997年两度在美国债券市场发行近亿美元的商业票据。1999年与荷兰银行合作完成了应收账款证券化融资。

　　调查组由此做出很高的评价：国际化经营能够达到如此水平的中国企业目前还是很少的。

　　目前中集达到的国际化经营水平，可以看作是它制订和执行正确的经营发展战略的成果。于是，我们有必要深入地研究一下它的“剧本”————中集的经营发展战略。

　　在分析研究了方方面面的情况之后，我们得出的总认识是：

　　中集集团正确和成功地制订和实施了一条“行业主导战略”。

　　所谓企业战略，是企业全局性长期性的经营发展谋略。内容主要有三：一、战略目标的确立。二、实施途径的选择。三、依托力量和条件的构建。即通常说的“做什么”、“怎么做”、“靠什么”的问题。

　　就让我们分三个层面来考察一下中集的经营发展战略。

　　第一个层面，战略目标的确立。

　　麦伯良是一个视野开阔、思维深刻的人。当他走上一把手岗位的时候，一个认识在他的思想里已经成熟起来。他判定，中国有可能成为世界最大的集装箱制造基地。根据很清楚：这是中国改革开放和世界经济全球化的必然结果。中国对外贸易的迅速发展，集装箱的需求量必然大大增加；而且中国对外贸易中，出口量多，用集装箱多，进口量少，用集装箱少，来回循环不平衡，要减少集装箱空箱运输成本，新购置的集装箱最好是在有货源的地方生产，所以集装箱增加的需求量必然主要在中国本土制造；集装箱并非高技术产品，中国在劳动力等方面的优势可以充分发挥作用。中国集装箱业必定有一个大发展，这真是“千年等一回”，历史的机遇决不能错过！

　　他特别意识到，中国成为世界集装箱主要生产基地，注定无疑，但仍然存在着两种前途。一种，在中国这块国土上，集装箱业确实发展起来了，但这个产业被外国企业所控制，它们成为这个产业的主宰。当时作为集装箱世界第一大国的韩国，已经开始在中国办厂了，他们要利用中国的低成本，维持他们的集装箱世界霸主的地位。另一种前途，不仅中国国土上的集装箱业发展起来了，而且主导权掌握在中国企业手中。麦伯良意识到，我们必须争取第二种前途，把它由可能变成现实。而在这个过程中，地处改革开放前沿，领国际化经营趋势之先，并且已经有了相当基础的中集集团，应该发挥自己应有的重要作用。

　　正是这样的思考，决定了

　　中集集团的战略目标：一定要成为在世界集装箱产业中居于主导地位的世界级企业。

　　这是一个很高的战略定位。就战略目标的层面而言，有的战略主要是为了解决生存问题的，可以称为“生存战略”，即解决如何能够赢利，如何在市场竞争中不被淘汰的战略。有的战略主要是为了解决发展问题的，可以称为一般的“发展战略”，即解决如何在原有基础上继续发展的问题。中集的战略超出了这些层面，不仅要生存，不仅要发展，而且要成为本产业中在世界范围内起主导作用的企业，所以可以称为“产业主导战略”。

　　开始阶段，这个战略是“秘而不宣”的，因为说出来，会有不少人贬之以“狂妄”。但现在看，如果当时没有这个明确的战略目标，也就没有今天的中集。

　　第二个层面，实施途径的选择。

　　过河要有桥。他们抓住了两个要点来解决桥的问题。

　　一个要点是“分阶段，求稳步”。

　　确立大目标之后，实施起来，却是一步一步地扎实前进。每个阶段都有明确的“战役目标”。

　　回顾中集发展史，大体经历了三个阶段：

　　第一阶段，1980年到1991年，可以称为“起步阶段”。这一阶段主要目标和任务是建立合理的资本结构，初步打开市场。从投产到1986年，公司一直在死亡线上挣扎，1986年转业以及1987年中远加入后的复产，使得中集依靠股东背景得以在业内立足，稳步提升管理和技术水平，并开始进军和扩大国际市场，优化客户结构。最初英国人的100个集装箱的订单，只是让它们“试一试”，大家就欢欣鼓舞得不得了。到中远订货之后，外国人的订单才开始多了起来。

　　第二阶段，1992年到1999年，可以称为“扩张阶段”。1994年公司上市，1996年在美国用商业票据融资，壮大了资本实力。这个阶段主要目标和任务是通过兼并收购迅速扩大企业的规模，并全面整合中国本土上的集装箱行业，并投资建设附加值高的冷藏箱项目。到1996年，干货箱的产量占据了世界第一位。

　　第三阶段，从2000年到现在，可以称为“提升阶段”。这个阶段主要是全面提升企业的生产、管理、技术和盈利水平。信息网络和技术中心在2000年真正投入了运行。新开发的附加值高的冷藏箱生产开始收到效益。特种箱也开始生产。冷藏箱产量从2001年开始，居世界第一位。

　　确立、扩张、提升，每一阶段，主攻方向都是十分明确的，快中求稳，因而确保了稳中求快。

　　另一个要点是“靠兼并，促整合”。

　　兼并可以迅速扩大规模，争取时间。同时兼并又是实现产业整合的手段。这样才与做行业主导的战略目标相衔接。

　　从1992年兼并大连集装箱厂开始，到现在，他们先后兼并收购了南通集装箱厂、新会集装箱厂、天津北洋集装箱厂、上海远东集装箱厂，还有建在青岛的韩国投资的两家集装箱厂———一家干货箱厂，一家冷藏箱厂。看起来，简直是“狼吞虎咽”，但并没有“消化不良”。

　　谈起兼并的事情来，中集人的话语很多，得意之情溢于言表。集团负责兼并工作的总裁助理罗先炳向我生动地讲述了和韩国人连续谈判两天两夜不睡觉的故事。那里面充满了基于事业心的艰苦历程，充满了基于知己知彼赢得谈判的智慧，也充满了成就感带来的喜悦。他们的兼并过程，确实存在着不少可圈可点的闪光之处。

　　例如，他们把规模的扩张和合理布局巧妙地结合起来，抓住集装箱最好是“销地产”的特点，在我国主要港口城市布了点，既扩大了生产规模，又扩大了销售市场。

　　例如，他们在谈判中摸清了对方的底牌，能够做到以比较合适的代价，达到兼并收购的目的。

　　例如，他们在兼并收购过程中，趁热打铁，同步进行企业改制和资本运营，做到“并一个，改一个，活一个”。没有发生兼并以后背包袱的现象……

　　新会集装箱厂的兼并收购是他们的得意之作。这家厂是20世纪90年代初建立的，属于决策失误，建立起来以后始终没有得到订单，欠了银行不少贷款，企业成了当地的一个大包袱。他们主动要求中集兼并。但此事风险较大，经过多次讨论、多次谈判，最后终于想出了大家都能够接受的办法：将有用资产剥离出来，按现代企业制度重组一个新公司，中集花104万美元购买分立出公司的80％股权，同时为新公司担保500万美元银行贷款以融通当地老股东的部分到期债务。收购之后，中集把自己的80％的股份拿出40％股份给日本住友、新日铁、朝阳贸易、香港的一家地板供应商，这四家各投150万美元，各拥有10％的股份。收购和改制之后，这个厂很快扭亏为盈，年产已经达到三万标准箱，大家都获益，而中集凭借自己的出色管理和知识产权当然是个“大赢家”，收购只投入100多万美元，出让股份就获得了600万美元，还掌握了企业40％的股份。

　　第三个层面，核心竞争力的铸造和发挥。

　　解决实施战略的依托条件和力量，也要有战略眼光，不是一时一地的短期效应，而是着眼于具有长期效应的核心竞争力的铸造和发挥。

　　他们是从四个方面来进行的：

　　一、最重要的就是抓住成本这个环节不放。　

　　对技术含量不是很高的集装箱产业来说，成本就成为市场竞争力的核心要素。“同样的东西，我的便宜”就是竞争力。总裁助理吴发沛拿出来一个图表，上面有世界各个同行企业的成本状况，中集是世界上成本最低的企业。他说，成本线实际就是企业的承受线，成本越低，承受能力越高。从这种意义上讲，中集在相当时期内已经是立于不败之地。在追求高质量的同时，千方百计地乃至相当严酷地压缩成本，可以说是中集经营战略中的“杀手锏”。

　　“所谓成本低，是不是因为我们的劳动力便宜？”

　　对这个问题，分管企业管理工作的吴发沛说，远远没有这么简单。压低成本必须靠整个企业基础管理来保证。集团实行全面预算，目标考核，内部审计，管理评审，还有重大问题报告等制度，都紧紧地围绕成本进行。他们提出“挑战极限”的口号，一次又一次冲破极限，一次又一次做到了以前认为做不到的事情。钢材是用量最大的原材料，钢材利用率从97％提升到接近100％。近年来，集装箱的价格由2800美元降到1200美元，中集仍然有利润空间，初看起来简直是不可思议的事情，但他们做到了。

　　在整个降低成本的过程中，集团最早的生产厂————南方集装箱公司是一个典型的范例。一些先进的定额也是从这里出来的。我到南方厂参观的时候，看到这里的场地相当狭小，很难想象总重30万吨、总长1800公里的20万台集装箱年产量能够在这样的场地实现。我这个外行人，只看到四处闪烁着电焊火花，没有看见一个人在闲暇地游动。人们还告诉我换水杯的故事：从前，工人在上班的时候为了多挤出休息时间，都使用很小的水杯，喝两口，水没了，就要溜溜达达去打水。你还不能批评，“你总不能让我不喝水吧？”现在小水杯都换成了大水杯，工人就怕来回打水浪费时间。

　　公司总经理刘学斌告诉我，他们并没有满足，现在正在大力推行“精益管理”，要进一步消灭过度生产、库存、不合理流程、多余动作、交通运输、返工、等待等七种浪费。他们通过分析，发现工人有效动作只占37％，仍然存在着潜力。例如，原来贴商标的和插螺丝钉的分成两个工种，由两拨人做，插螺丝钉的人进进出出，做许多无效动作。于是干脆把这个任务交给了贴商标的人去做。刘学斌手里还拿着一本很精致的小册子，那是他在2001年集团年度工作会议作的关于“精益管理”的报告。这意味着一场新的降低成本的“战斗”又开始了。

　　降低成本的工作并不止于此。他们懂得，低成本的优势是由两个方面铸造的，一方面是严格的基础管理，一方面则是规模经营。为此他们实行了整个集团的“统一采购，统一订单，统一融资，统一下达生产任务”的经营方式。做到“四统一”，信息沟通并不难，难在于利益协调。集团和下属公司，虽然是母子关系，但因为它们的股份构成并不同一，利益并不完全重合；而且子公司和子公司之间，由于主体利益不同，也会发生矛盾，甚至会竞相压价，争夺市场。这些问题不解决，“四统一”仍然是一句空话。

　　为了解决这个矛盾，他们进行经营方式上的创新，想出了一个可以叫做“反承包”的高招。由中集集团向各子公司的其他股东承包经营。中集对各子公司股东们的承包指标是确保他们的投资回报率，而由中集去承担经营风险，并享受超标利益。由于承包指标是相当高的，所以也都获得了下属公司其他股东的认同，“四统一”成了上下都欢迎的经营方式，并在实践中获得了很好的效果。

　　从上面的叙述中，我们可以看出中集集团抓成本的特色：一是把它当成生命线。二是降低成本并不依赖来自某一个要素（例如劳动力成本低）的优势，而是依靠整个经营体系的改进、改造和创新，最终要落实到提高劳动生产率上面。三是他们把降低成本的目标，不是定在能够盈利的水平上，也不是定在较强的市场竞争力的水平上，而是定在世界范围内“本行业成本最低”的水平上。他们认为，只有这样的成本要求才能和自己的“产业主导战略”相配套。

　　二、利用正确的市场竞争策略，发挥和放大核心竞争力的效应，同时进一步增强自己的核心竞争力。

　　与一些强势企业不同，中集人的头脑是清醒的，并不认为力争把竞争对手全部“消灭”、一味地扩大市场占有率是正确的市场竞争策略。

　　“按照中集的能力，在国内外都可以占据更多的市场份额，还可以挤垮更多的竞争对手，你们为什么不这样做？”

　　对这个问题，中集高管人员的回答都是相同的。他们说，那样做，虽然也可以做到，但对整个行业，对中集自己，并非上策。如果以拼命降价的方法去压垮对手，那么恶性竞争就会损害整个行业的发展，自己也会受到极大的损伤。如果保留相当一些对手，这种竞争不仅会激励自己不断进步，而且其他企业的较高成本和较高价位还能为自己撑出一个较大的利润空间。行业有利，自己有利，特别是为自己储备了继续发展的后劲，何乐不为呢？他们的这种市场竞争观，在中国企业中间听到的还不多。

　　在进入什么竞争领域，麦伯良也是慎重选择的。当中集的实力强大之后，有人曾劝他跨入运输行业，他没有予以考虑。他说，单独看搞运输并不是不可以，但这就会得罪了我的用户，对我的主业会有影响，还是不干好。

　　三、不断提高自己的科技水平，用“高”带“大”。

　　中集人深深懂得高与大之间的辩证法。生产规模大，可以造就竞争力，科技水平高，更可以造就竞争力。高和大是相辅相成的，不与高结合起来的大，在中等水平甚至低等水平上平摊开来的大，竞争力是脆弱的，后果甚至是危险的。所以他们把干货箱做到品种最全、技术上也成了行业主导之后，于1996年及时地向科技含量更高的冷藏箱领域进军。现在，干货箱的利润有所降低，而冷藏箱的效益发挥出来了，整个集团仍然保持着较高的盈利水平。谈到这些，中集的职工都说，麦总见识早，决心大，抓得准。

　　四、实实在在地进行企业文化建设。

　　企业的竞争力，不仅靠物质力，还包括文化力。说中集企业文化建设比较实在，是因为他们抓住了几个关键所在：其一，企业文化的性质是“市场主体文化”，要围绕着企业管理、企业经营、企业赢利、企业发展搞文化建设。其二，企业文化的宗旨是实现两个一致性：从外部关系看，是社会、企业、消费者（用户）三者利益的一致性。从内部关系看，是所有者、经营者、劳动者三者利益的一致性。其三，企业文化的基础是要使所有者、经营者、劳动者“各就各位，各行其道，各尽其责，各得其所”。其四，企业文化的内容是物质文化、制度文化、理念文化的三结合。

　　把上述内容综合起来，对中集的“剧本”————经营发展战略可以做这样的总的概括：

　　预见性。从预见世界集装箱生产基地将向中国转移开始，一系列的重大举措，都是有预见的，往往是水到渠成，而不是临时抱佛脚。

　　决断性。全面衡量了主客观条件，认准了可以实现的目标，哪怕当时被人们认为过于“浪漫”，也坚定不移确立起来。“伟大的精力，是为着伟大的目的而产生的”。中集的战略就是站在“强国富民”的高度而制订出来的“雄心战略”。

　　凝练性。从纷繁的经济现象和市场竞争中，找出最要害的问题，即造就以最低成本为内容的核心竞争力，并始终抓住不放。

　　稳妥性。把总的战略目标加以分解，并分阶段实施。把过程论的思想贯穿在自己的战略当中。

　　创新性。无论是兼并还是经营方式等方面，都有很多创新。

　　完整性。整个战略和策略是互相配套的，没有发生重大的疏漏。

　　中集的经营管理取得了很好的业绩，同时也不可避免地存在着它的不足之处。即使是一些成功的做法，有的也仅仅是开始，尚待继续完善。

　　中集的经营者们丝毫没有陶醉的感觉。有两种力始终作用在他们身上。一种是危机感产生的压力。正像麦伯良身边的人说的，“他总感觉自己的企业明天就有可能垮下来”。一种是远大目标产生的引力。他们要用15年时间，把中集办成真正的“世界级企业”，谈何容易！无论是压力，还是引力，在他们身上统统转化为前进的动力，为中集更辉煌的明天去奋斗！

　　中集启示值得重视和思考的十个问题

　　中集创造的业绩，已经使它攀到本产业的世界顶峰。中集创造的经验，必将使我国更多的企业受益。

　　中集给我们的启示，概括起来，主要有十条：

　　一、中国的企业，只要抓住机遇，经营得当，完全可以在国际竞争中站住脚，特别是在具有优势的产业，更可以迅速崛起，占据制高点。中国企业应该具有迎接国际化经营的胆识。

　　二、搞好企业必须具备三个要素：合理的资本结构，充分发挥经营者作用，恰当的经营发展战略。即“好舞台”、“好演员”、“好剧本”。

　　三、资本结构的合理性，不仅要考虑各个股东在股本比例上的合理性（例如防止“一股独大”），而且要充分考虑股本持有者的“个性”，实现优势互补，优化组合。

　　四、重视以法人治理结构为载体的“占有制”的建设，其中对“人力资本”的承认和正确对待是关键所在。

　　五、企业经营发展战略是制度提供的可能性变成效益现实性的中介环节。没有明确的战略的企业是盲目的企业。企业经营发展战略又必须随着市场和自身的变化而不断变化。

　　六、市场经济的威力来自资源整合，企业家就是整合资源的能手。为了更好地整合资源，不仅要在资本整合层面，而且要在资源的运营层面，大胆创新。围绕效益最大化开展经营方式、经营方法的创新，是企业活力的杠杆。

　　七、严格、科学、不断进步的企业基础管理，任何时候都是企业市场竞争力的根基。成本则是关键所在。

　　八、企业文化是企业持续发展的必要条件。企业文化是人的文化，又是市场主体文化。“人是社会关系的总合”。抓住两个“三者”统一的宗旨，抓住“四各”的具体要求，企业文化才能真正发挥实在的作用。

　　九、制度和办法只有落实才会有效。综观中集的经验，不乏令人“拍案叫绝”之处，但用现代企业制度和现代企业管理来衡量，却也“正常无奇”，也还有相当的需要继续完善的地方。那么，为什么业绩会如此突出呢？它告诉我们一个朴素而又重要的道理，企业是发育的，机制是生成的，只要从市场环境和自己的实际出发，抓住关键，明晰战略，坚定不移地走自己的路，扎实而持续地努力，就会茁壮地成长起来。切不可幻想奇迹，拔苗助长，或者总是换大夫、换药方，折腾来折腾去，就是不实干。

　　十、重视“企业生态”建设。如果进一步研究中集的启示的话，不能不从企业微观的层面扩展到中观和宏观的层面。除了改革开放这个大背景之外，这里尤其要引起注意的是企业和企业的关系，企业和产业的关系，产业和产业的关系。任何企业的成长，当然主要靠自己的努力，但也离不开这些关系的协调。我们可以把它称为“企业生态”。在中集崛起的过程中，应该承认，招商局，中远公司，这两家大股东起到了不可替代的作用。他们的作用，并不是替代经营者，而主要是在造就良好的“企业生态”方面发挥了重要的作用。招商局主动放弃随手可得的大股东地位，用“两股制衡”的方式引入中远，中远的进入，不仅充实了中集的资本，更重要的是为它提供了市场，后来又把自己直接经营的集装箱企业转让给中集集团，这样一来，不但中集发展了，而且还促成了集装箱产业的整合；中远不但自己的经营理顺了，而且还在集装箱领域获得了新的利润。集装箱生产的“上游”和集装箱用户这个“下游”关系也更融洽了。应该说，决策者在整合资源方面的现代观念，收到了效果，值得提倡。

　　资源整合离不开产业整合，产业整合离不开企业整合。中国经济正在与世界经济进一步接轨的今天，我们必须站在经济全球化的高度认识和操作这些整合。我国的许多产业，特别是原来的具有垄断性的产业，正在进行大规模的整合，这就要求我们，不能仅仅在“是大是小”、“是分是合”等等形式上解决问题，必须找到它内在的根据和内在的规律。中集的成功在这方面也同样给了我们深刻的启示。例如企业之间互相参股的优势互补原则，例如企业之间互相合作的利益协调原则，例如上游产业和下游产业彼此衔接的良性循环原则……在这些原则基础上的“大”，才是真正的“做大”，而不是“拼大”；在这些原则上的“分”或“合”才是有根据的、有效益的“分”、“合”。本文不可能详尽阐述这个问题，只是把它提出来，以期引起注意和深入讨论。　

　　一个产业、一个地区的中国企业之间如何形成这种良好的“企业生态”，特别是在国际竞争中具有优势产业如何首先造就这种“企业生态”，尤其需要引起我们重视！

　　一个中集崛起了，我们为之振奋！

　　相信会有更多的中集式的企业崛起，这是我们研究中集启示的目的。

lymanqun

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我是先富起来的那一部分人，现在讲究回馈社会，我也想让更多的人如我般富起来。俗话说授人以鱼不如授人以网，把我江湖几十年磨炼的暴富独门秘籍公知于众，大白于天下，让更多的人享受成功的喜悦。特别是那些在商场上苦苦奋斗而又看不到未来的青年才俊，来来来，我指引你们一条光明的捷径。务请你放心，此秘籍勿须大量投资，勿须很高的水平就可掌握，有高中学历就可。
　　先要给你们上点心理课。凡事要做到“三不怕”。即不怕离婚，不怕坐牢，不怕杀头。人活在世上，总得做点什么事。不说轰轰烈烈，光宗耀祖，也得受人尊重，养家糊口。做任何事得有吃苦打硬仗的准备。往雅里说就是“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为”，往俗里说是不能只看到强盗吃肉，要看到强盗挨打。故那些前怕狼后怕虎之辈，就不要听我的课了，你去吃一辈子萝卜腌菜去吧，该干吗还是干吗；听我课的必定是想干一番大事业的人，你们一定做到以上的“三不怕”，如果你做到了，就说明你过了心理关，是个可塑之材，具备了干大事的气质和胆略。“三不怕”简单明了，我不再赘述。下面请你们拿出笔记本，洗耳恭听，逐字逐句地记牢我的十条独门暴富秘籍，从此，必定会改变你卑微灰暗的人生。

　　秘籍大法之一：注册公司，也就找一个装钱的口袋。这里面也有学问。注册公司先要考虑两点：一是银行感兴趣的热门项目。目前流行的是XX置业公司、XX国际商贸易公司、XX实业(集团)公司均可。其二是注册资本金愈大愈好，起码2000万人民币。那你会问我，哪里来这么多资本金注册呢？没关系，现在很多会计事务所，专门准备了大量流动资金帮人验资过关，给他们三至五万元即可，他们立马会提供给你开户行资金到位的支票存根和严谨的验资报告，包你注册成功，顺利拿到营业执照。你也许还要问：刑法上不是有虚假注册罪吗？也没关系。法律是人制订的，还看执不执行呢？你看中国有哪位仅仅是虚假注册而判刑？没有吧！再说你去工商局查查，全国百分之八十的公司，都不是资金不到位的虚假注册吗？哪有人有闲功夫去理你啊。

　　秘籍大法之二：场地租赁。这里所说的场地，指办公场所。绝对不要去买办公场地，这是避免日后被查封。最好是到本地最豪华的写字楼租赁，这样成本低，风险小。场地面积一般地说要大，最少不要低于800平方米，装修就要尽可能富丽堂皇，金碧辉煌，办公用品配置要齐全到位。一言以蔽之，就是要让人感觉这是一个很大的公司就好。

　　秘籍大法之三：管理团队。公司要安置你的几个亲朋或死党。二、三人即可，但要做到有福同享，有难同当，遇事就是要“打死也不说”。把他们安排在要害部门，比如财会、项目、资料室等，其余的人我建议公开向社会招聘，最好是那些刚毕业的大学生，他们往往踌躇满志，做梦都想干一番事业的人。当然，对待他们，你就万万不能透露你内心的任何商业机密，要有希特勒般演讲天赋，满口胡诌，极尽描绘公司的宏大的商业计划和诱人的远景目标。直说得他们热血沸腾，两眼生辉，让他们明白公司就是他的家，把一生的希望全部寄托在公司的未来发展中。这就够了。

　　秘籍大法之四：杜撰项目。凡属银行认同可以融资的项目都是入选的范围。一般地说最快最易的是做贸易流动资金贷款，也可做房地产、科技项目都可。这时你一般地说要请高人着笔，做好详尽申贷报告；严谨的可行性分析报告；精心编制的财务报表和煞有介事的项目合同协议书，再找家“皮包公司”作担保就OK了。此时你们会问：前几项可以编，那项目合同协议书怎么弄呢？你真笨啊，街头巷尾到处张贴的“牛皮癣”上面有电话，花一百元立马给你送来两个“萝卜印”，你想和谁签就和谁签，银行要什么样的合同就编什么样的合同。

　　秘籍大法之五：搞掂银行。此项工作是重中之重，前期所有的工作都是为此做的铺垫，是手段，这才是目的。打开银行的突破口分上层线和下层线。先说上层，如果你有关系，就要找到"管得住"行长的人，这种“管得住”行长的人一般为政府官员、权力部门的实权人物等，让他们和行长打招呼，行长对他们都有所求，立马会软了下来，回答一般是好说好说，这就有戏。如果没有这种关系通融，就只能走下层线了，从银行的信贷员“泡”起，依次为科长、支行行长、分行处长等等，这个过程很漫长而且痛苦。总之，你要先学会做银行的儿子，极尽奴颜婢膝之事。在“泡”的过程中，全是金钱开路，十万二十万送出去的时候眼睛眨也不要眨一下，因为你要想到马上会有成千上万的回报。你们会不无担心地问我：我没有那么多钱抑或送了钱他不办事怎么办？没钱可以去借民间高利贷啊，人生能有几回借，此时不借，更待何时？其次是你放心，只要他接了你钱，你的事他比你还急。只要你办妥我上述的，你就等着吧，银行让你上报申贷报告的电话马上到来，不出十天半月，你公司账户上就有大笔的银子哗哗进帐了。

　　秘籍大法之六：贷款分配。钱到帐了，此时一夜之间你是草鸡变凤凰，成了牛Ｂ哄哄的“准富豪”了。当然，你可不能卷款走人，除非你想客死异乡和自寻绝路，当然，也不能拿钱去做那扯淡的项目，你必须做一个科学合理的安排。拿1000万元贷款举例：1000万－(120万利息＋100万前期攻关费＋50万公司开支＋200万风险金)＝530纯利。两年贷款利息是要留在帐上，也给了你两年的休养生息的机会，让银行按期划付，银行只要收到利息，一般地说就不大理你了。100万元就清偿送礼的高利贷。日常公司开支也得要50万元，预留200贷款逾期后风险金是必要的，这200万在以下会讲到。那么有了500多万的纯利了，你想怎么花就怎么花吧，你也就成了真正意义上的“大款”，你不见街头横冲直撞的奔驰宝马车里，坐的人都是这等货色。

　　秘籍大法之七：贷中处理。特指贷款到期之前与银行的周旋。这很轻松，公司有钱了，就可以让它运转起来，天天安排那些大学生海阔天空地谈项目，造成忙忙碌碌的假象，主要是演给银行看。万一银行要去看你的项目进展情况，这也好说，带他们去与自己不沾边的工地或仓库，就说是我们干的就可。再陪他们玩玩，送送礼，也就走马观花了。

　　秘籍大法之八：逾期策对。贷款很快就要到期或逾期，你当然一个子儿也没有还的。银行开始逼你还钱。这个时候你就不要怕了，因为你已经由银行的儿子变为老子了。银行心知肚明是你把钱花光了，也不敢把你往刑事上告，那样会城门失火，殃及池鱼。大多数会走民事。民事又不抓人，有个屁用！法院执行庭来了，要你还钱，你没钱可还怎么办呢？这时那200万风险金就开始动用了。好的作法是买些破烂厂房、陈旧机械、积压商品，也就100多万，你重新包装，找人评估成1000万没有问题，对法院说你要就要，不要就拉倒，这时法院和银行只得就范，拿去抵帐，不好的作法是干脆不理他们，法院无财产可执行，也就中止执行了。当然，采用以上两种办法应对，那200万元就不要心痛了，要全部一个不剩地送给法院和银行的相关人员，你才能高枕无忧，放心享乐了。

　　秘籍大法之九：申请破产。为了杜绝后患，你可以通过正规途径申请破产，无力经营，欠债累累，破产也就合理合法。其次就是公司自然消失，不去工商年检了。场地可以退了，人员可以辞了。这时候你再看，留给你的就是那花花绿绿的钞票了。

　　秘籍大法之十：东山再起。通过以上你运作，你有了人生的第一桶金，有了资本的原始积累和经验，你就不要安于现状，不思进取。钱，很快就会有用完的那一天。此时你就要运筹帷幄，图谋东山再起。这个东山再起的过程你只须换地方重复秘籍第一至九就可。你会感到你的财富象滚雪球般愈滚愈大。

　　亲爱的朋友们，各位青年俊杰们，银行有我们取之不尽，用之不竭的源泉，它每年有那么多沉淀资金，就是我们这些高手造成的。我一生就是不断注册，不断破产的一生。在注册中求发展，在破产中求生存，从而做大做强。而今年轻已不再属于我了，在归隐之前，将我几十年江湖磨砺得来百战不殆的暴富秘籍，告知给你们，望你们活学活用，弘扬光大。因为世界是我们的，也是你们的，但这世界归根到底还是你们的。只要你们吃苦耐劳，忍辱负重，必定会有一个光明的未来。

alpheus

Originally posted by 不作垃圾股 at 2005-7-19 13:45

真那样就好了，我就解套了，我问一句不该问的问题，大家这么看好中集，持仓成本都是多少啊，我补了２次仓成本还是１０.９８，哎！只有漫长的等待了，还好有这么多战友！

10.98也叫套？我大概在13-14元吧。不好意思。

lymanqun

最近，花旗美邦中国研究部主管薛澜看空H股的一番预测引起市场人士关注。她明确表示，下半年H股将走下坡路，下调15%～20%完全有可能。
瑞士信贷第一波士顿中国研究部主管陈昌华表示，他对H股的走势也不看好，因为他担心上市公司的盈利前景会受到中国经济周期的影响。陈昌华预计，宏观经济将步入调整期。他认为，钢铁、石油、化工这些上游企业是受经济增长放缓影响最大的。而对经济周期不太敏感的行业，如纺织、医药等下游企业又面临着相当激烈的竞争。即便是在经济大好的时期，这些企业的业绩增长也不显著，更别提经济调整时期了。
他进一步分析，国内A股上市公司也面临着同样的问题。唯一的区别是，A股正在进行股权分置改革，流通股股东对补偿的预期是支撑A股价格的主要动力，而H股和B股的流通股东是否能获得对价，至今还没有明确的政策。从这点来分析，现阶段A股的投资价值要好于H股。 B股绝境中酝酿机遇
陈昌华对B股的看法与H股截然相反。他说，越是悲观的市场，就越有机会。当大家的投资信心降到最低点的时候，投资的机会就来了。现在的B股市场正是这样。

SHENsun7933

高增长充满“原罪”？——中集集团的业绩质疑
http://media.163.com　2005-02-28 10:38:19　来源: 证券导刊　　　网友评论 4 条
我们感受这家"世界第一"企业在成长中管理层非凡的经营能力，同时也感受市场对公司高度聚焦的热度，短短的4个月，就有三篇对中集集团成长提出质疑的文章，"七问中集"将被誉为中国证券市场常青树的中集集团（000039[详情-资料]）推到风口浪尖，这样的情景，这样的心态，曾在历史上的某一天出现过。当银广厦成为一种心疼，我们就在杯弓蛇影中彻底陷入狂躁了。中集集团是不是作假？这是一个次要的问题。真正的悲剧在于：当民众集体下意识地喊出同样的声音时，被否定的，已经不仅仅是中集集团或任何一家企业，而是中国是否存在真正高成长性企业？



由于被蛇咬过，所以看见井绳就瞳孔骤缩肌肉痉挛--这种心理阴影是灾难性的。举例说，发烧是非典的症状之一，但若人们把每个高烧病人都视为非典患者，整个社会都会陷入紊乱和恐慌。

我们相信，绝大部分学者和媒体是正义的，他们的质疑完全在情理之中。但除了对正义的诉求，我们也不应忘记客观、严谨以及理智。

让我们冷静下来，听听另一种声音。

都是高增长惹的祸？

对于2004年中集集团实现的高增长，有个别人表示怀疑，认为公司业绩的大幅增长有相当大的偶然性，但如果结合公司的历史经营状况来看，不难发现中集的高增长其实并非偶然。据资料统计，中集集团自上市起已连续十年保持着业绩稳定增长，（年复合增长率超过35%，净利润增长21倍，股价年均回报率超过30%），在此基础上，公司还不断以现金分红的方式来回报投资者，上市十年间（1994至2003年）公司已累计实现分红6.295亿元（同时首次上市及两次增发B股、2003年增发A股共募集资金24.66亿元），实实在在地给广大的投资者带来了丰厚的收益--如果公司仅仅靠利润包装，是无法在如此长的时间内，一直保持这样的业绩的。事实也证明，类似中集这样的劳动与资本密集型企业，也是经历了市场充分而长期的考验后才得以形成自己特有的竞争优势，这包括其良好的成本控制能力、市场把握能力、组织管理能力及客户资源优势等等。正是因为中集业已形成并不断巩固了这些优势，才使得公司能在全球的集装箱行业中占据了近60%的市场份额，成为一家名副其实的世界工厂公司。

数据真实

中银国际分析师认为中集集团的数据并不存在问题，而是多数投资者低估了集装箱制造业的经营杠杆作用。与胜狮货柜、东方海外(0316.HK/港币30.80，优于大市)以及中远太平洋(1199.HK/港币16.25，优于大市)的沟通也使得我们了解到04年上半年中集集团集装箱售价高于胜狮货柜的原因。昨日我们与中集集团的管理层进行了进一步的交流。总的来说，我们对管理层的回应比较满意，并相信投资者无需对上述问题表示担忧。04年上半年中集集团平均售价上升的原因。04年上半年，胜狮货柜主要完成03年末以较低价格订下的订单。另一方面，凭借中集集团在集装箱市场的主导地位和市场对于集装箱旺盛的需求，中集集团能够重新议定03年的订单价格。而胜狮货柜在签下订单之后并没有上调集装箱价格。因此，04年上半年中集集团平均售价高于胜狮货柜的平均水平。未来2年前景强劲。我们仍然在看好中集集团未来2-3年内的前景。得益于全球集装箱航运业强劲的增长和中集集团良好的业务战略，我们预计中集集团04-06年间营业收入和每股收益的年均复合增长率分别将达到27%和17%。

估值不贵

目前，中集集团04年A股市盈率为10.5倍，05年预期市盈率为8.3倍，04-06年PEG为0.6倍。公司05年预期净资产收益率高达40%，而05年预期市净率为3倍。与17倍的05年板块平均市盈率水平相比，我们认为中集集团估值十分便宜。对于公司B股，05年预期市盈率为6.5倍，大幅低于B股平均水平。我们维持对于公司A股和B股30.00人民币（9.8倍的05年预期市盈率）和22.00港币（7.5倍的05年预期市盈率）的目标股价预测。维持优于大市评级。

专家冷静回应质疑

质疑文章认为，中集集团集装箱的价格高于竞争对手和钢材成本低于市场水平是异常的，并分别用标准箱(TEU)和海关统计的计量单位"个"为单位计算集装箱单价，通过比较两者去分析中集集团集装箱的销售价格是否合理，进而质疑其集装箱的价格和成本是否真实。

对此，来自华夏证券研究所和南方证券研究所的分析师、基金经理一致认为，从2004年中集集团主营业务集装箱制造的相关上下业增长情况看，如钢铁、造船和航运等都处于非常景气的阶段，集装箱价格大幅度上涨来自于全球航运市场的强劲需求以及钢铁价格上涨的成本推动，这是业内众所周知的。对同一行业内按订单生产的两家公司之间的产品价格和盈利差异进行比较，必须考虑其行业地位差异以及订单周期、材料采购周期的差异。

董事会秘书于玉群认为，这正说明中集集团在行业内具备了领先地位和竞争优势，中集能把集装箱的生意做好，并不代表这个行业内每一个竞争者都会表现好：首先，2004年上半年中集集团准确把握住了市场趋势，采取了正确的经营策略，接获订单价格大大高于竞争对手。其次，与竞争对手相比，中集集团高端产品的比重较大，平均价格自然较高。第三，由于中集集团集装箱生产经营的规模效应和灵活的原材料采购策略，钢材的成本水平远低于市场价格水平；最后，海关统计的计量单位是"个"，既包括20呎也包括40呎以及其他尺寸的集装箱，实际上这两种口径计算的集装箱单价不具有可比性。　

就财务费用、保修金和少数股东问题，质疑文章提出的问题似乎令人困惑，但实际上容易给出简单而合理解释。

首先，质疑文章以季度银行借款的期初数和期末数(时点数)来估算一个期间的平均借款额及借款利率，进而估算财务费用(时期数)。南方证券研究所的分析师认为，这种方法没有考虑到借款的期限结构问题，是难以客观反映企业真实情况的。董事会秘书于玉群解释说：中集于2003年末的增发A股，对于2004年上半年财务费用降低具有较大的帮助；另外，中集的企业规模以及国际化经营能力，使中集能够不断争取到更低利率的贷款，同时中集集团的短期借款能够做到"随借随还"，具备了适时应变的结构调整能力，所以较强的资金管理能力也使财务费用得到良好控制。

其次，"文章"还指出保修金提而无用。公司方面认为这并不异常。客户因产品质量等问题而索赔的风险始终存在，而且是按批量发生的，一旦发生，可能面临的风险是很大的。出于稳健原则，公司必须提取保修金。

第三，关于少数股东权益增幅明显落后于利润总额问题。分析师指出这一现象并非中集集团独有。一些公司在具备了较强业务经营管理能力时，引进少数股东，通过承包经营的方式形成合作伙伴关系。承包经营的特点就是承包方承担更大的风险，同时也可能获得相应的收益增长。少数股东则承担较小风险，获得相对稳定的固定收益。

中集同时认为，质疑文章附文质疑中集管理层激励机制，暗示中集集团管理层有业绩作假动机是非常可笑的。公司认为，董事会对公司管理层激励机制是合理和有效的。目前和今后，核心高级管理人员更多把公司长远发展和业务做大作为人生的追求目标。自90年代初以来，中集集团管理团队是非常稳定的，不存在寻求短期利益的基础。

高增长岂是原罪？

不可否认，2004年中集集团的业绩高增长是从其公开的财务报表中体现出来的，对此个别专家认为其高增长中蕴涵着相当大的"水分"。对于上市公司的理解，有人认为仅仅依托公司财务报表来分析就可以了，公司的真假虚实全凭"扒拉"一张财务报表就能给出答案。当然，这种分析方法固然很重要，但财务分析不应是孤立的，为了能够更全面而客观地分析一家上市公司的投资价值，结合全球和中国经济实际发展状况、把握整个行业运行态势，同时充分了解公司历史经营情况就显得十分有必要，只有将这些要素很好地理解了，才能对公司目前及未来的经营状况作出正确的评判。

目前中集集团所处的集装箱业是一个极具未来发展潜力的高增长行业，根据德国不来梅海运经济与物流研究所（ISL）对全球集装箱运力的预测，预计2005年世界集装箱船队运力增长为12.5%，2006年增长14%；从目前集装箱船订单情况看，2006年新增运力将达120万TEU。同时英国克拉克松研究所也多次调高对2005年集装箱产量的预测，预计2005年市场将有96万TEU运力交付，预计年末集装箱船运力将增长12.2%左右。此外，从2004年中集集团主营业务集装箱制造的相关上下业增长情况看，如钢铁、造船和航运等产业都处于非常景气的阶段，在这样一个产业发展背景下，中集凭借其行业龙头的优势，无论是在现在还是未来，公司要实现超常规的增长，也是在预期之中的，岂能说中集业绩大幅增长就是"暴发户"了？

分析

中集这样一个外向型企业，不能不分析中国目前及未来的宏观经济形势和行业发展大趋势。2004年，伴随着宏观经济调控的实施，在推动中国经济增长的三驾马车当中，出口是最为强劲的，增长幅度高达30%以上；另一个值得关注的事实是，由于在过去的三年时间里美元大幅贬值（累计贬值幅度为40%-50%），这进一步加大了国际化分工，国际贸易量也不断激增，这样给中国产品的出口带来了极大的机遇。据权威报告分析，随着中国世界工厂和世界主要经济体复苏导致景气周期延长，预计2005年中国出口贸易增长25%左右，世界贸易增长8%左右，全球集装箱需求增长将达到10%-12%，借此东风，以中集为代表的中国集装箱制造企业也将不断扩展其业务发展空间。

从公司发展战略上看，中集明显在按"三步走"的思路在布局：

1、集装箱是蓬勃发展的产业，中集继续巩固和提高全球领先地位。

??全球集装箱运力预测：德国不来梅海运经济与物流研究所（ISL）预计2005年世界集装箱船队运力增长12.5%，2006年增长14%；从目前集装箱船订单情况看，2006年新增运力将达120万TEU。2005年新造船舶至少有120万TEU大量交付使用。中国作为世界工厂和世界主要经济体复苏导致景气周期延长，预计2005年我国金出口贸易增长25%左右，世界贸易增长8%左右，全球集装箱需求增长10-12%。此外，中集开拓集装箱服务业扩展空间，包括堆场业务和维修服务（全球20亿美元/年以上）

2、车辆业务进入整合期，即将成为新的利润增长点??政策支持为半挂车发展创造良好的市场环境，其中，大吨位车辆收费下降30%，全国高速公路网络的建设，预计未来我国专用车比例将从30%提高到65%。

??中集2004年初步建立生产基地，如果以2003年40万辆的市场规模计算，中集团集目前已经掌握20%左右的产能。2005年进行资源整合，启动集中采购，产能达到8万辆，预计贡献利润2亿元以上。2006年建立销售网络，成为全球产能最大的专用车企业。

3、进一步延伸现代运输装备，进入世界级企业的行列。

低点而不是高点

华夏证券、申银国际分析师一至认为，从股价上看，公司股价处在近年来的高点，但从市盈率和相对估值来看，反而处在上市以来的最低点附近，公司目前市盈率仅10倍左右，并未能充分反映公司的价值，说明目前不是卖出反而是买入的时机。从公司十大流通股东看，全部是国内一流的投资机构，这些主流的投资机构用实际行动来粉碎了种种不实指责。

刘雪扬

SHENsun7933

非常中集　“铁盒子”怎能赚到那么多钱呢？
http://media.163.com　2005-03-07 14:02:14　来源: 证券市场周刊　　　网友评论 0 条
对于在2004证券市场悲情了满目陈船的投资者而言，中集集团却分明是一艘行走生动的巨轮。难免有人会怀疑出现在眼前的图景是否真实：“那些大大小小、五颜六色的‘铁盒子’，怎么能赚到那么多钱呢？”

中集2004上半年净利润同比增幅高达178%。这个惊人的利润增长又让中集不得不面对另一个质疑：为什么中集的利润率高过竞争对手？难道它可以比别人卖价更高而成本更低吗？

此外， 巨大的应收账款也一直是质疑者发问的“靶子”。

长期以来，中集集团不仅是市场的看点，也是众多基金交相持有的重仓股，中集堪称市场标尺之一。盛名之下，其实如何？对中集的疑问，有必要探求答案。为此，本刊记者走访集装箱行业，走进中集集团公司，走近中集总裁麦伯良，告诉你一个我们所了解的中集


（本刊记者　李中东/文　赵亚鸣/摄）






麦伯良应该手舞足蹈。至少，在中集集团的股东们看来，他可以如此。

如果投资者在2004年早些时候以14元多的价位买入中集股票，那他们就可以在年底以25元卖出。当然，有更多投资者赚了更多——因为他们持有的时间“稍长”——在2003和2004两年间，中集集团股价累计飙升了236%。

无论怎样，中集这个2004年沪深蓝筹领跑者足以令投资者舞蹈。但已经在证券市场游走了近11年的中集船长麦伯良却没有。在他看来，“与集装箱制造业上下游企业的实力进行对比，中集像在巨轮穿行的夹缝中挣扎的一叶扁舟。”

queenie000039

Originally posted by alpheus at 2005-7-19 16:17


10.98也叫套？我大概在13-14元吧。不好意思。

有一种东西叫捣乱.........而我们现在狂发贴也同样是...但我们是所谓的价值投资而不是价值投机者.

[ Last edited by queenie000039 on 2005-7-19 at 16:25 ]

SHENsun7933

三看中集
2005年02月16日03:29:15全景网络--证券时报　


相关走势
中集集团

资源优势


详细行情>>>
　　本报记者 黄丽

　　2005年2月14日，记者来到中集集团位于深圳蛇口的办公大楼里，与十余家投资机构的资深行业专家们探讨着这么一个严肃的话题：随着中国世界工厂地位的确立，在全球集装箱产业迅猛发展的大背景下，如何以战略的眼光看待中集集团的高增长。

　　不可否认，2004年中集集团的业绩高增长是从其公开的财务报表中体现出来的，对此个别专家认为其高增长中蕴涵着相当大的“水分”。对于上市公司的理解，有人认为仅仅依托公司财务报表来分析就可以了，公司的真假虚实全凭“扒拉”一张财务报表就能给出答案。当然，这种分析方法固然很重要，但财务分析不应是孤立的，为了能够更全面而客观地分析一家上市公司的投资价值，结合全球和中国经济实际发展状况、把握整个行业运行态势，同时充分了解公司历史经营情况就显得十分有必要，只有将这些要素很好地理解了，才能对公司目前及未来的经营状况作出正确的评判。

　　一看中集历史沿革

　　对于2004年中集集团实现的高增长，有个别人表示怀疑，认为公司业绩的大幅增长有相当大的偶然性，但如果结合公司的历史经营状况来看，不难发现中集的高增长其实并非偶然。据资料统计，中集集团自上市起已连续十年保持着业绩稳定增长，（年复合增长率超过35%，净利润增长21倍，股价年均回报率超过30%），在此基础上，公司还不断以现金分红的方式来回报投资者，上市十年间（1994至2003年）公司已累计实现分红6.295亿元（同时首次上市及两次增发B股、2003年增发A股共募集资金24.66亿元），实实在在地给广大的投资者带来了丰厚的收益，相信这一点如果公司仅仅靠利润包装绝对无法实现。事实也证明，类似中集这样的劳动与资本密集型企业，也是经历了市场充分而长期的考验后才得以形成自己特有的竞争优势，这包括其良好的成本控制能力、市场把握能力、组织管理能力及客户资源优势等等。正是因为中集业已形成并不断巩固了这些优势，才使得公司能在全球的集装箱行业中占据了近60%的市场份额，成为一家名副其实的世界工厂公司。

　　二看行业发展格局和趋势

　　毋庸质疑，目前中集集团所处的集装箱业是一个极具未来发展潜力的高增长行业，根据德国不来梅海运经济与物流研究所（ISL）对全球集装箱运力的预测，预计2005 年世界集装箱船队运力增长为12.5%，2006 年增长14%；从目前集装箱船订单情况看，2006 年新增运力将达120万TEU 。同时英国克拉克松研究所也多次调高对2005 年集装箱产量的预测，预计2005 年市场将有96 万TEU 运力交付，预计年末集装箱船运力将增长12.2%左右。此外，从2004年中集集团主营业务集装箱制造的相关上下业增长情况看，如钢铁、造船和航运等产业都处于非常景气的阶段，在这样一个产业发展背景下，中集凭借其行业龙头的优势，无论是在现在还是未来，公司要实现超常规的增长，也是在预期之中的，岂能说中集业绩大幅增长就是“暴发户”了？

　　三看中国经济发展前景

　　分析中集这样一个外向型企业，不能不分析中国目前及未来的宏观经济形势和行业发展大趋势。2004年，伴随着宏观经济调控的实施，在推动中国经济增长的三驾马车当中，出口是最为强劲的，增长幅度高达30%以上；另一个值得关注的事实是，由于在过去的三年时间里美元大幅贬值（累计贬值幅度为40%-50%），这进一步加大了国际化分工，国际贸易量也不断激增，这样给中国产品的出口带来了极大的机遇。据权威报告分析，随着中国世界工厂和世界主要经济体复苏导致景气周期延长，预计2005 年中国出口贸易增长25%左右，世界贸易增长8%左右，全球集装箱需求增长将达到10%-12%，借此东风，以中集为代表的中国集装箱制造企业也将不断扩展其业务发展空间。

　　经过上述分析，记者认为，投资者在考察上市公司业绩增长的同时，不仅要看到公司实现的短期效益以及公司治理结构、管理能力和可能面临的风险因素，更要考虑其未来的持续增长能力。

SHENsun7933

QQ这个叫做非常中集股东！

SHENsun7933

QQ这个叫做非常中集股东！

queenie000039

Originally posted by SHENsun7933 at 2005-7-19 16:23
QQ这个叫做非常中集股东！

据说麦总就是这样,迅速地先发制人抢占地盘!!!!!!!!!!!!不过有点疯狂过头啦...歇歇..以防劳累过度!!!!!哈...

[ Last edited by queenie000039 on 2005-7-19 at 16:28 ]

SHENsun7933

我快速抢占地盘
是和麦总学的
迅速做大做强
让自己的等级提高

SHENsun7933

B股暴跌无关人民币升值预期  
2005年07月19日 08:23:26 中财网

　　在不少人揣测近期B股暴跌与人民币升值有关时，高盛中国区首席经济学家梁红昨日却对《每日经济新闻》表示：“B股的暴跌与人民币升值预期无关。”
　　昨日，沪市B股加速下跌。上证B指在前一交易日狂泻6.5％的基础上，再跌7.43％。深市B股未能克隆上周五的抗跌走势，成份B指大跌5.23％。两市100多只B股仅有沪市最高价的蓝筹股伊泰B翻红，其余则悉数下跌。其中，近半数B股跌停，80％的B股跌幅超过5％。
　　有分析人士认为，人民币升值预期是B股暴跌的主因。
　　不过，梁红认为，B股的大跌和人民币升值没有关系。恰恰相反，由于上证B股用美元计价，除了一些外贸企业外，人民币升值将使得B股票上扬。海通证券分析师张崎也认为，由于B股股权代表的是以外汇计价的人民币资产，如果升值后这些资产的人民币价格不下降，那么其外汇价格应该相应上涨，这能对冲人民币升值效应。
　　大多数香港证券分析师认为，两市B股的暴跌是因为投资者业绩及对股权分置改革的担忧，但市场的恐慌情绪不会持续太久，并有望在暴跌后形成长期底部。（王磊 庄睿弘）
　 每日经济新闻