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meng-h

21世纪、证券市场还有那个华夏时报，纯粹就是信口雌黄，张嘴就泚。根本就不知道自个说的是什么，还老觉着什么都懂，就没他不知道的。这东西就当个笑话听就完了，千万别认真。

精灵８６８３

原帖由 meng-h 于 2008-7-17 15:29 发表
21世纪、证券市场还有那个华夏时报，纯粹就是信口雌黄，张嘴就泚。根本就不知道自个说的是什么，还老觉着什么都懂，就没他不知道的。这东西就当个笑话听就完了，千万别认真。

:*29*: :*22*: 9494说的好........

酣睡者

市民在超市选购冷鲜肉　　商报记者 周敏/摄

　　眼下，有3亿斤冷鲜肉已瞄准了郑州市民的菜篮子。

　　将要提供这3亿斤冷鲜肉的企业，是河南雏鹰畜禽发展有限公司（以下简称雏鹰）。7月13日，这个总部位于新郑市薛店镇的企业举行了这一项目的奠基仪式。

　　7月15日，雏鹰相关负责人接受采访时表示，2009年年底，他们的冷鲜肉基本上就能走上郑州市民的餐桌，这意味着届时每天会有410吨雏鹰冷鲜肉供郑州人选择。

　　　雏鹰单飞 谋划不再给双汇供猪

　　很意外：这家公司计划年产15万吨冷鲜肉，意味着年加工200万头生猪，出肉3亿斤。而2006年河南众品在美国上市时，年宰生猪不过70万头。

　　

　　昨天，说起雏鹰，河南省肉类协会会长刘承信表示“相当意外”。年产15万吨冷鲜肉，意味着年加工200万头生猪，出肉3亿斤。而2006年河南众品在美国上市时，年屠宰生猪不过70万头。

　　“这是一个大项目，但之前没有听说过这个企业。”刘承信说。

　　就此，雏鹰企划部副总经理马小文说：“这是我们第一次涉足冷鲜肉。”

　　雏鹰在畜禽业已努力了20年之久。商报记者在省畜牧局了解到，雏鹰成立于1988年，最初只是一个个体养殖场，目前已拥有禽畜养殖基地4500余亩，是中原地区最大的青脚麻鸡、特快黄鸡生产基地，华北地区最大的种猪、商品仔猪生产基地。

　　雏鹰提供的资料显示，公司2004年起开始生猪养殖，目前“年出栏商品仔猪50多万头，商品肉猪50多万头”。

　　“有猪源，是我们最大的优势。”马小文说。2年之内，雏鹰年产15万吨的冷鲜肉屠宰加工厂就能建成，届时，公司的年出栏商品猪能达150万头左右。

　　“等生产线建成，我们的生猪就不会再给双汇、众品提供了，也不再直供我国香港和出口到东南亚地区了，而是自己加工冷鲜肉了。”马小文说。

　　雏鹰的目标是，短期内只做冷鲜肉加工，专供郑州市区周边一带，“慢慢复制双汇、众品的成功经验，3~5年后向熟食制品和精深加工转移，不排除成立自己的专营店”。

　　■ 市场分析

　　郑州冷鲜肉缺口还很大

　　有行情：郑州一年能消化3.65亿斤猪肉，其中冷鲜肉占一半，雏鹰出手后计划每年向郑州市场提供3亿斤的冷鲜肉，市民将多一个选择。

　　“河南需要这样的冷鲜肉企业。”昨天，省政府食品工业办公室主任陈振杰说。

　　他表示，不管从规模、实力，还是从老百姓的菜篮子、市场消费前景等各个方面来看，河南在冷鲜肉这一块都还有很大的发展空间，郑州也是如此。

　　而具体到郑州市场，眼下冷鲜肉的供应量则远远不够。

　　刘承信介绍说，依照目前郑州市区的人口量，每天所消耗掉的白条猪（去了外皮、猪蹄和内脏）在5000头以上，如果按每头猪200斤计算，一年就会吃掉3.65亿斤猪肉。

　　但这3.65亿斤猪肉，热鲜肉和冷鲜肉各占50%，前者的提供方主要是郑州市的3个定点屠宰场和周边县市，后者则主要来自双汇和众品，也有春都集团的一部分。

　　“说热鲜肉和冷鲜肉各占50%，其实并不准确，因为很多热鲜肉都当冷鲜肉卖了，好卖也好吃嘛，这只能说在冷鲜肉这一块，郑州还有很大的缺口。”刘承信说。

　　按照雏鹰3亿斤的年产量计算，平均每天将供应郑州市场410吨冷鲜肉。

　　而随着郑州人口的增多、特别是对肉品质要求的提高，这种缺口只会越来越大。

　　就此，刘承信表示将来雏鹰公司的冷鲜肉进入郑州，就能有效补充已经存在和即将出现的冷鲜肉消费缺口。

　　陈振杰说，一旦雏鹰公司的冷鲜肉在郑州上市，从老百姓的角度说，将是“又多了一个很好的选择”。

　　但是，不管是陈振杰还是刘承信，都认为尽管肉品丰富了，但猪肉的价格并不会随之出现明显的变化，除非出现“养殖成本降低的可能”。

　　■商战格局

　　多家冷鲜肉抢郑州市场

　　很激烈：在郑州冷鲜肉市场，已有河南双汇、河南众品、山东金锣和南京雨润等企业在“肉搏”，雏鹰“希望复制众品的成功模式”。

　　

　　郑州肉品市场丰富了是一回事，企业能否生存下去是另一回事。

　　刘承信认为，雏鹰公司的出现，必将加剧郑州肉类市场的竞争。

　　这是一个不难分析的逻辑，作为“抢食者”，雏鹰公司一旦进入冷鲜肉市场，必然会和其他企业产生激烈竞争，而因为仅仅做屠宰利润非常薄，雏鹰公司也将不可避免进入竞争更为激烈的精深加工等领域。

　　竞争确实残酷，多年来仅仅郑州市场，山东金锣、南京雨润和河南双汇、河南众品就一直在肉搏，占位置、抢地盘，比如2005年，南京雨润的专卖店就出现在了郑州街头，而山东金锣则租赁了商丘和开封两个肉联厂以抗衡。

　　“这个竞争格局，是雏鹰公司必须要看清的。”刘承信提醒说。

　　就此，马小文接受商报记者采访时明确说：“我们希望能够复制来众品的成功模式。”

　　在雏鹰公司看来，他们有着和河南众品相似的基因，一样生长于县级市，一样成长于“公司加农户”的形式，一样拥有源源不断的庞大的猪源。

　　马小文表示，雏鹰公司进入冷鲜肉行业，是自然而然的。“先是养鸡，做到一定程度了然后养猪，现在开始杀猪，其实这就是我们产业链的延伸，当然，我们也有严格的市场考察，有基于现实的可行性分析报告。”

　　那么，同样是杀猪，雏鹰公司会成为下一个双汇、众品吗？

　　就此，刘承信坦言这要看很多条件，最主要的是资金、产品质量和市场渠道，“考虑到雏鹰公司的自有资金、他们已经取得国家绿色食品认证和他们对于已成功企业的尊重，再考虑到这个行业的基本规律，应该说，雏鹰公司并不难生存下去”。

　　“如果他们确定短期内主打郑州市场，那么现在就可以说，郑州市民要吃上这些绿色食品，是指日可待的。”刘承信说。

　　■ 小知识

　　宰后迅速冷却 冷鲜肉鲜美安全

　　冷鲜肉又叫保鲜肉，是指严格执行检验检疫制度屠宰后的畜肉迅速进行冷却处理，使畜肉温度在24小时内降为0℃~4℃，并在后续的加工、流通和销售过程中始终保持在这个温度范围内的鲜肉。

　　与热鲜肉相比，冷鲜肉始终处于冷却环境下，微生物的生长被抑制，肉毒梭菌和金黄色葡萄球菌等致病菌已不再分泌毒素，可以确保肉的安全卫生。冷鲜肉经历了较充分的解僵成熟过程，质地柔软有弹性，滋味鲜美，具有汁液流失少、营养价值高的优点。

　　正是由于冷鲜肉具有安全卫生、味道鲜美、口感细嫩，营养价值高等优点，发达国家市场销售的均是冷鲜肉，在我国也必将成为肉类消费的趋势。

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中集冷藏箱未来的客户,嘿嘿.

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字号： 大大  中中  小小 珠三角超两成企业外迁 重庆应降物流成本吸引
  “在资源告急、人民币升值、生产成本日益上涨的大背景下，有21%的企业都打算搬离珠三角地区。”昨天，香港贸发局中国区总代表朱英说。
    深圳综合开发研究院曲建博士在渝发布的珠三角外迁企业调查也显示，成本上升、利润下降是迫使一些企业搬迁的主要原因。选择搬迁的企业中，首当其冲的是机械业，其次是玩具制造业，第三是仪器仪表业，第四是塑胶业。曲建表示，重庆拥有大量工业基地，配套产业丰富，对珠三角机械业具有较大吸引力。但目前内地最大问题是物流成本高。

    中集集团副总经理程克青称，重庆要吸引更多的加工贸易转移到重庆，应该建立更高效的物流体系。

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凤凰台口述历史：袁庚
凤凰卫视中文台
         
          周六 23：00-23：45
         
          周日 11：02-11：47

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蛇口模式
      而作为中国改革开放最前沿“阵地”的深圳所出现的一批企业群体，以及其发展路径，则较少为研究者所关注。作为一个名词，蛇口模式从未正式出现在中国经济的发展史中。在笔者看来，其原因在于，这批诞生于深圳蛇口的企业，地域经济的色彩不强，它们的经营活动很早就发展到全国，以至于很少人把它们当作一个群体来进行认真总结和研究。
      但它们却展现了与温州模式、苏南模式大相迥异的另一种企业发展模式和思路。万科、招商银行、中集、平安集团等这批诞生在深圳的中国公司，它们在各自的产业领域已经处于第一梯队或绝对领导者的地位，有人从它们的生命迹象中，推导出了所谓“蛇口基因”的八个重要特征：敢为天下先；宗教般的企业精神；一切因势、因时而变；固守核心价值观，不做机会主义者，基于此的执行力；专业创造价值；务实的理想主义；学习力，作为一个组织的变革能力；强烈的危机感。
      这些总结得没错，但可能尚未从更深层次的角度来揭示它们成长的真正“裂变”因素。可归结为三点：“非国有”，“非民营”和企业家精神。
      “非国有”──这批深圳企业在产权结构上虽然有公有制经济的成分，但在经营活动中却毫无国企色彩，比如，它们缺乏一般国有企业的典型资源：垄断性的市场地位和牌照、强大的政府背景和扶持以及优厚的土地使用权。
      “非民营”──它们在产权结构上也没有明显的私人绝对控股的特征，这使得它们发展动机也与一般民营企业的最大化地增加个人财富的动机不同。
      但是，它们既不像民营企业一样毫无政府支持资源，也不像国有企业那样缺乏经营自主权和灵活性。这些在现有经营成份填报表格中让人迷惑的企业，该如何定义它们的身份？
      在笔者看来，它们可被认定为“公众公司”。股权的清晰化使它们很早就建立了良好的公司治理架构，企业经营者因此可以放心大胆地实现他们的经营目标，并向董事会报告和负责。从其发展背景和历史来看，它们本来就诞生于改革的边缘地带，这些计划外的实验品更需要用业绩来证明自己作为改革实验的合法性。
      因此，它们更展现了另一种宝贵的品质：企业家精神。最早这一定义来自于著名管理学家彼得·德鲁克，他对创新与企业家精神的研究始于20世纪50年代中期。经过30余年的研究和实践，于1985年出版了《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）。在这本书中，他首次把创新与企业家精神视为可组织（且需要加以组织）的、有目的的任务和系统化的工作。同时，创新与发扬企业家精神也是管理者的工作与责任。德鲁克认为，“企业家精神既不是一门科学也非一门艺术，它是一门实践。”受经济学家熊彼特的影响，他把企业家精神视为一种“创造性的破坏”。
      毫无疑问，当与体制的斗争、与环境的妥协渐成历史之后，真正值得作为基因传承的，正是这种企业家精神。正如尼采所说：“那些没有消灭你的东西，会使你变得更强壮。”从过去历史中汲取的经验，将使他们更勇于面对未来。
      2004年9月，作为一个开发区存在了26年的蛇口工业区，进入了广东省此次撤消的397个开发园区的名单。正如它的出现代表了一个时代的开始与进步一样，它的消失，同样也意味着另一个新的时代的开始与进步。

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蛇口基因

刘建强

　　　1978年10月12日，当袁庚起草、交通部党组上报的《关于充分利用香港招商局问题的请示》得到国务院批准时，招商局，这个曾投资创办了中国第一批工商企业（包括中国第一家大型煤矿─开平矿务局，中国第一家大型钢铁煤炭联合企业─汉冶萍厂矿公司，中国第一家大型纺织企业─上海机器织布局，中国第一家银行─中国通商银行，中国第一家保险公司─保险招商局等）有着100多年历史的洋务运动的产物，已经沦为“照相局”（其建筑古旧，得旅游者青睐）。
      1979年1月6日，广东省革委会、交通部提交《关于我驻香港招商局在广东宝安建立工业区的报告》。该月31日，报告获批准。被中断的中国商业历史开始重建，其难度并不亚于1872年李鸿章上“试办招商轮船折”开办招商局。1979年，蛇口工业区初建，交通部派来一批干部。剑桥大学代表团来访问，某干部问：“你们建多大的桥？”某干部去香港考察，回来汇报自己的思想发生的不是180度而是360度的转变。
      有一次，国内一些经济学家组成代表团到蛇口参观，梁宪负责接待。在一个沙盘前面介绍了蛇口的改革之后，中国人民大学一个很有名的教授问梁宪：“梁宪同志，你刚才讲的头头是道，我就想问一句，你们有没有计划打算什么时候再跟社会主义挂钩呢？”另一次，深圳为十几个开放城市的市长、局长办培训班，当时的国务院副总理谷牧让梁宪请一两个外面的学者来讲学。梁宪请到加拿大多伦多大学的一位华裔教授。该教授讲了西方资本主义经济的发展历史。梁宪要送教授走的时候，被一位深圳市政府的副秘书长叫住了。“你叫什么名字？从事什么工作？”梁宪如实回答。“你为什么请这样的反动分子来讲课，你知道他今天讲的东西完全违反马克思列宁主义吗？你知道台下坐的都是什么人？一个个的市长，你们算什么？”那位华裔教授一定纳闷自己怎么就成了“反动分子”。袁庚听说后批评梁宪：你为什么不讲是谷牧同志让你请来的呢？“我说没有必要，”梁宪回忆说，“他（副秘书长）的水平低是他的事。”
      “一个社会，政府官员不是社会精英，文化低，行政官员不懂行政管理，你让他放权是很难的，让他发展商品经济也难。”回忆当年，梁宪说。
      更为凶险的是，曾经有人找到梁，动员他揭发袁庚等人 “里通外国”。
      即便是到了1988年初，关于商品经济的争论仍然能够构成后来被称为“蛇口风波”的政治事件。
      所以，袁庚视政治体制改革为第一要务。纪实文学作家李士非在其作品《热血男儿》中记录了1983年2月9日，时任党中央总书记的胡耀邦到蛇口视察时与袁庚的一段对话。
      “袁庚：从历史上看，凡是搞改革的人都没有好下场。两千多年前商鞅变法，最后落得个五马分尸，王安石变法也没有好下场。康有为、梁启超只是搞君主立宪，改良主义，结果六君子杀了头。孙中山也是搞改革的，也失败了。现在我们的改革，我想不会落得前人这样的下场，我们是在党的领导下进行的，不会有问题吧？我们值得冒这个险！
      “胡耀邦：过去的改革是下层少数人去改，领导者、统治者是压制的。现在不同，我们领导者是带头号召和督促下面去改，现在和过去根本不同嘛！
      “袁庚：我们感到，我们的干部是不大怕群众的，只怕顶头上司，怕上司不喜欢就当不成官。就我这个小小的头头来说，我每次来蛇口，一上码头，前呼后拥的，下面的同志惟恐照顾不周。有时自己不清醒，就会忘乎所以，久而久之就不怕群众，不怕下级，因为群众、下级撤不了我的职。所以，群众监督干部，群众有权选举和罢免干部，这至关重要。我们这里想搞个改革试点，管委会由群众选举产生，每年投一次信任票，如果不信任票超过半数，管委会就得改选；个别委员的不信任票超过半数就得下台。这种公开的、直接的、由群众投票选举的领导班子，就会想群众之所想，急群众之所急，就会真正去为群众做点好事，因为群众可以选举他，也可以罢免他。我们有些领导一旦权在手，就有人自动送礼上门，如果头脑不清醒，不能自律，就会忘乎所以。还有些干部自己不懂又装懂，诸如此类。如果群众有权选举和监督干部，我相信可以改变一下干部的结构和干部的作风。我们想做这样一个不太小的改革，准备冒一点风险。
      “胡耀邦：（点头）好！很好！”
      1983年4月24日，蛇口工业区第一届管委会由民意推选的15位候选人进行答辩。美国《新闻周刊》为此写道：“他们以真正民主选举候选人的身份在蛇口出现作政治演说，在一系列答辩会上回答选民们的问题。……从而成为自1949年以来中国第一批由选民直接选举产生的地方官员。”自此，调入蛇口的各级干部，其原职务级别只记入档案，在蛇口的实际待遇一由民意决定。1987年5月，应群众要求，蛇口工业区管委会由行政机构改组为董事会。袁庚虽然被选为董事长，但仍有15%的人对袁庚投不信任票，5名董事落选。干部的终身制、任命制在蛇口被彻底打破。
      媒体的监督作用被高度重视。1985年2月28日，一封批评袁庚不懂管理的群众来信出现在蛇口机关报《蛇口通讯报》上。此前，报社曾三次请袁庚过目，均遭袁拒绝。这是又一个强烈的信号。该报在“蛇口风波”中的表现顺理成章。
      1988年11月12日，出席“中国经济改革回顾与展望国际研讨会”的中外经济学家、企业家参观了蛇口，71岁的袁庚在南山大酒店欢迎酒会上作了即席演讲。这是迄今为止关于蛇口关于招商局的最简洁说明，早年经袁庚之手调入蛇口的余昌民在自己的博客上登载了全文。
      我以为，要引进外国的资金、技术、设备等等，并不是十分困难的事，而要创造一个适应这个经济发展的社会环境，则要困难得多。进步的社会、进步的人，是任何一个国家和民族经济起飞的大前提。有人问：“蛇口是怎么发展起来的？”我回答：“是从人的观念转变和社会改革开始的。”
      　这个地方，是由跻身香港的一个中资机构——招商局全资开发经营的，而不是运用政府的行政功能开发的。这里的企业百分之八十以上是三资企业，这就意味着，蛇口自出娘胎就先天具有适应国际化市场经济的功能。作为一个企业，如果没有经济效益，没有在国际市场上竞争的能力，是一天也活不下去的。对于蛇口来说，开拓国际市场尤重于国内市场。人民的创造力和自由意志完全是按照国际自由竞争机制和经济规律、价值法则所规范的，而这种创造力和自由意志的充分发挥，则有赖于各种体制的改革。
      在蛇口，当基础设施初具规模以后，我们做的第一件事就是淡化特权和官本位，冻结了过去在内地的行政级别和工资级别。如果你问某个蛇口人现在是什么级别，是局长还是处长，那将引起哄堂大笑。这里的许多干部更乐意在企业施展自己的才能，我们的困难是，如果让一个干部从企业到政府部门工作，往往要花费很大的力气去说服他。
      我们进行社会财富再分配时，非常重视它的公平和合理性。比如住房，任何人不能靠特权获得，在商品面前人人平等；至于薪酬，则要根据他的才能和贡献来确定。包括国务院明文规定的赴港出国允许携带大件的特权，我们早就主动取消了。
      我们还主张，领导层要有透明度，人民要有知情权。当你做出有关人民利益的决策时，人民理所当然有权过问你。蛇口除了实行选举领导人之外，还实行一年一次的信任投票制度，即给人民以罢免权，在这里已坚持六年了。这就是权力的监督和制约，其中还包括舆论监督，不违反宪法的言论自由、各种群众性的压力团体等等。谁都明白，如果地球没有自己的轨道，没有制衡的力量，那就可能撞到太阳上去而毁灭掉。
      我们提倡宪法所规定的言论自由，任何人、任何思想流派，只要不是想推翻***和搞人身攻击的话，他都可以发表个人的意见，有免除恐惧的自由。我可以不同意你的观点，但我誓死捍卫你发表不同意见的权利。所有这些，加上人才的合理流动、职业的双向选择，都是使人成为真正的人，充分发展自己的才华，受到社会的尊重，而不是违背自己的良知，扭曲自己的个性。
      有一位诺贝尔奖获得者李远哲博士，三个月前在这里和我见面时曾经有过一段对话。他问道：“开发蛇口的哲学思想是什么？”我说：我们不仅要继承和发扬中国的一切优秀传统文化，而且要学习借鉴西方的优秀文化，包括科学、技术、工艺、管理。我们要创造繁衍现代文明的土壤，但决不能提供色情、暴力、同性恋、艾滋病滋生的土壤。我们要避免和防止西方的道德危机。
      刚才有记者问：“蛇口今后的希望在哪里？”我想，蛇口的希望就在于，在光明中能够揭露黑暗，在前进中能够看到落后。八十年前，招商局历史上的一位知名人士郑观应写过《盛世危言》，曾想力挽招商局的衰败，但随着改革派人物谭嗣同的人头落地，当时的招商局也就跟着一蹶不振。以史为鉴，可以兴废。
      今天，我们还是要用《盛世危言》警惕自己，如果在座诸位能够不客气地为我们指出缺点和不足，指出今天招商局、蛇口工业区的阴暗面，那才够得上真正的朋友！
      这次演讲后3年，袁庚从蛇口离休。此时，日后将放射耀眼光芒的中集（建于1980年）、招商银行（1987年）、平安保险（1988年）都已建立。而受到蛇口精神鼓舞的更多的将在中国商业史上留下名字的人物也已经或正在向这里赶来。
      1983年，30岁出头的王石来到深圳。“当初并不清楚自己出来干什么，”他说，“听到蛇口提出的‘时间就是金钱，效率就是生命’后，才知道应该是为财富而奋斗。一开始是为自己，然后就是为社会。”紧跟着，人到中年的任正非创立了华为。
      1989年，张思民从中国国际信托投资公司总部辞职，在蛇口的3间普通民房里开始酝酿海王集团。

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国泰君安申银万国等五大券商半年报亮相
http://www.sina.com.cn 2008年07月18日 18:49 新浪财经

　　新浪财经讯 7月18日，光大证券、招商证券、申银万国发布半年业绩公告，数据显示，2008年上半年，光大证券实现净利润9.30亿元；招商证券实现净利润 10.69亿元；申银万国实现净利润11.25亿元；国泰君安上半年实现净利46.46亿；广发证券上半年实现净利18.15亿。

　　根据公告披露数据，截至2008年6月30日，光大证券总资产582.69亿元，所有者权益合计为101.85亿元。从利润表来看，光大证券手续费及佣金净收入为17.90亿元，利息净收入为2.25亿元，投资收益为12.80亿元，公允价值变动收益为-14.27亿元，汇兑收益- 1123.50千万元。

　　截至2008年6月30日，招商证券总资产788.53亿元，所有者权益合计为68.77亿元。从利润表来看，招商证券手续费及佣金净收入为20.43亿元，利息净收入为1.51亿元，投资收益为17.22亿元，公允价值变动收益为-12.15亿元。

　　截至2008年6月30日，申银万国总资产467.20亿元，所有者权益合计为100.93亿元。从利润表来看，申银万国手续费及佣金净收入为24.75亿元，利息净收入为3.65亿元，投资收益为7.47亿元，公允价值变动收益为-10.87亿元。

　　截至2008年6月30日，广发证券总资产836.33亿元，所有者权益合计为151.57亿元。从利润表来看，广发证券手续费及佣金净收入为43.65亿元，利息净收入为4.09亿元，投资收益为23.52亿元，公允价值变动收益为-19.87亿元。

　　截至2008年6月30日，国泰君安总资产1041.31亿元，所有者权益合计为158.06亿元。从利润表来看，国泰君安手续费及佣金净收入为32.16亿元，利息净收入为3.80亿元，投资收益为67.54亿元，公允价值变动收益为-7.52亿元.(小浪)

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关于延长招行第三方存管客户银证转账时间的公告
    2008-07-03 16:45:12

尊敬的客户：
    为满足我司客户的保证金调拨需求，提升客户满意度，我司将从2008年7月4日起，对于招行客户，延长银证转账时间，具体如下：
    一、 适用范围
    适用于招行第三方存管客户以及B股集中式银证转账客户。
    二、时间调整
    银证转账时间的调整：银证转账开始时间由8：30提前至凌晨3：00；转账结束时间由16：00延长至16：30（即调整后银证转账时间为：工作日早上3：00－下午4：30）。
    三、银证转账渠道
    客户可通过以下渠道完成银证转账操作：招商证券网上交易全能版、E号通95565以及营业部现场自助委托系统；招商银行网上大众版、网上银行专业版、电话银行、自助服务终端以及银行柜台。
    详情请咨询我司统一客户服务热线：95565

                                        招商证券股份有限公司
                                          2008年7月3日

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从实践到升华

中集集团班组长培训系列教材《脚踏实地志存高远》后记



零牌专家组首席顾问：祖  林

原载中集集团班组长培训系列教材《脚踏实地 志存高远》



       难忘暨南大学的明湖。在这里，专家组度过了三十个封闭式半军事化工作的日日夜夜，有过苦思冥想、无从落笔的痛苦，也享受到才思闪烁、教材成文的喜悦；我们为中集人的真诚、务实所感动，也被中集人的劳动和智慧所激励。当教材初稿完成时，我们已经自觉是半个中集人了。

       有幸参与中集集团班组长培训教材开发，使我有机会了解一个务实的中国企业。这是一个值得尊敬的企业，这是一个闪烁智慧和力量的企业，在教材开发的进程中，我们对中集人和中集文化了解越多，这种感受就越强烈。

       中集集团班组长培训教材的出版，与其说是编委会的工作成果，勿如说是中集广大干部长期工作的总结和升华，是中集人劳动积累和管理智慧的结晶。

       我们真心感谢南方中集、新会中集、中集远东、南通中集、青岛中集、青岛冷箱和中集北洋等七大箱厂的各级领导和同事，他们为调研工作悉心安排、密切配合，并提供了大量的一线素材和工作案例，他们为教材开发提出了诸多切合实际的有益建议，使教材更加贴近一线管理工作的需要。

       我们真心感谢集团总裁办的领导和同事们，他们精心策划、周密组织，为教材顺利开发提供了资源保证和有力支持。

       在教材付梓之际，我们还要特别感谢中国人民大学的欧阳桃花副教授，她对教材编写给予了热忱的关注和倾心的指导，使我们柳暗花明、常思常新，不断获得灵感和激发。

       由于篇幅所限，调研和案例开发中获取的诸多信息未及全面采用，难免有挂一漏万之憾，望大家谅解。

在教材编写过程中，我们字斟句酌、潜心编辑，生怕有任何疏漏和闪失。由于能力所限，教材内容仍难免有不足之处，望广大读者不吝指正，以期使教材不断完善。

       班组长培训教材的开发，是中集内部一线管理的一次系统梳理，也是中集与外部的一次深度互动，愿教材的出版成为互动的继续和互动的提升。

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脚踏实地  志存高远

中集集团班组长培训系列教材《脚踏实地志存高远》序



中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司总裁  麦伯良

原载中集集团班组长培训系列教材《脚踏实地 志存高远》



       我们的班组长是中集最基层的管理者，“上面千条线，下面一根针”，公司的各项管理目标最终需要班组长去落实，班组管理水平的高低，直接关系到产品质量、生产效率、成本控制、生产安全、环境保护、能源节约等方面，对一线员工的工作和生活也有着重要的影响。

       中集集团二十多年的创业历程，取得了让每一位中集人引以为荣的骄人业绩。这与我们全体基层管理者的辛勤努力分不开。如今，集团确立了“为现代化交通运输提供装备和服务”的业务发展战略，全体中集人正在为“成为所进入行业的世界级企业”的目标而努力奋斗着。

       应当看到，目前我们班组的管理水平离世界级制造的要求还很远，必须大力提升管理水平、培养专业技能，通过基层管理水平的提高，强化集团的系统竞争力。

       这套班组长系列培训教材的出版，是中集二十年集装箱制造优秀经验的积累，也是通向世界级制造的一级台阶；这是一门知识，需要我们大力去传播。因此，这是一项具有现实意义和影响深远的工作。我希望，各公司能够认真组织学习这套教材，不仅是班组长，我们的工段长及所有的一线管理人员都应认真学习，切实提升基层干部的管理水平和专业技能，能够成为与时俱进的人才。

       “国强民富，共同发展”是我们人力资源的核心理念。我们要让员工和企业一同成长，让每一名员工都能看到自己的职业发展道路，能够真正的参与到中集的事业中来。我期望中集的所有管理者，包括班组长等基层管理者，不仅要不断提升自我，成为基层管理专家，成为一方面技术的专家；还要带出一个高效的团队，为中集的发展不断做出新的贡献。

       最后，我用八个字与全体基层管理干部、班组长共勉：脚踏实地、志存高远！

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转载:华为老总任正非的内部讲话：北国之春
作者: 但斌
时间: [ 2008-07-19 23:33 ]

华为老总任正非的内部讲话：北国之春

在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是去感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了去学习渡过冬天的经验。
　　日本人平静渡过10年寒冬
　　一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，到大公司的上班族，所有人都这么平和、乐观和敬业。他们是如此珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是10年前的日本，日本人还是10年前的日本人。
　　但谁能想到，这10年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现状是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深：日本绝大多数企业，近8年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好。日本一旦重新起飞，这样的基础一定一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。
　　日本从20世纪90年代初起，连续10年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何渡过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？这是我赴日访问的目的所在。
　　华为经历了10年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。
　　华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我在日本时时思索的话题。

　　《北国之春》唱出奋斗与乐观精神　　在一个偏僻乡村的小居酒屋，我们巧遇一群旅游的日本退休老人。他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。他们乐观、热情、无忧无虑的精神感染了我。相比之下，我感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。
　　我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者，而不是当今青年人误以为的情歌。
　　当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀他，以至不知城里季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣抵御严冬。联想到我，再也没有妈妈给我寄来折耳根(鱼腥草)、山野菜、辣肠……，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样担忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。
　　由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献。我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，还有故乡的水车、小屋、独木桥和曾经爱过你但已分别的姑娘……
　　《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山。日本民族因而养成了善于把长大厚重的东西，作成短小薄轻的习惯：小小的花园，是那样的美仑美奂；小小的街道是那样的整齐、精美，以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机；曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器……　　日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产品产业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的热爱未变。天道酬勤，相信日本能够渡过这寒冷的冬天。
　　企业不可能靠一种体制长期增长
　　战后，日本50年代经济主要靠军需订货和美国的扶持起步，六七十年代在机电产品制造业上，日本是世界的中心。那时的附加值主要在制造业上。在此基础上，日本经济迅速起飞。冷战结束后，美国迅速把军工技术转向民用，促成了信息技术的迅猛发展。由于信息技术进入工业体系，其产业的附加值很快转移到核心技术研发以及销售环节，制造业开放成为竞争剧烈而获利微薄的合同制造，以制造为竞争优势的日本受到了重创。
　　在批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的70时代，日本经济的成长率约10%；80年代后，以混合创新、知识生产率为中心的环境发生变化，日本企业的体制，并没有随之变化，很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘，成长率不大于4%；90年代以后，在以市场经济全球化、知识价值增值、信息化社会的大发展环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这种经济圈的外面，成长率约2%左右。日本企业曾经大为成功过，但企业不可能靠一种体制实现长期持续增长。华为曾经成长过的模式就这么可靠吗？也值得我们反思。
　　在日本经济飞速发展的时期，美国视日本与德国为假想敌。他们认真研究了日、德的弱势。针对日、德的封闭政策，美国实行开放的政策，采取的是引进世界优秀人才到美国工作，引进所有国家的先进技术，炒旺股市，吸引全世界的资金。而且日本相对是单一民族的国家，内部缺少竞争，人民的收入水平较为平均，也抑制了创新。日本虽然早已参加WTO，但政府的开放，不等于市场的开放，日本人民的爱国情结，使外国企业与产品在日本发展困难。例如媒体前些年广为宣传的日本人民出国也多乘日航班机(当然日航服务好是一个原因)，甚至出国旅游也带着日本的大米和酱油。因此，外国企业在日本的发展不足以激活日本的内部竞争。只有激烈的竞争才会促使创新，日本在创新上是不足的，使原有的优势不能持续下来。
　　现阶段使日本制造业走入困境的是创新不足，真正拖累日本经济是由于日本房地产业的大量坏账。日本在经济腾飞的年代，田中角荣提出了日本列岛改造计划，由于当时日本企业与人民都很有钱，岛国的土地资源又少，一下子地价暴涨，房产暴涨，连续几十年的兴旺，地产历年投入不低于几百兆亿日元。当金融危机到来时，加上制造业创新乏力，收益锐减，一下子地产就大幅跌价，使拥有地产的公司，许多成为了负资产，债务累累。这些地方公司的钱主要来自银行，银行也有被拖垮的危险。不去掉这些不良债务，企业就翻不过身来。当然，日本当时若趁着经济繁荣的时机，实行多元文化，大量引进人才，振兴教育，破除平均主义，促进内部的竞争，把凝聚力耗散掉，激发出新的能量，使制造业的雄风依旧，地产业再实行逐步收缩的方式，经济也不一定会垮下来。
　　日本国情顾问竹内伦树教授对我启发很深。日本有识之士真正理解日本的国情，清楚日本的病症所在，也明白日本走出困境的必由之路。相信他们目前遇到的是结构调整上的困难，日本一定会重新走向振兴。
　　相比日本，中国的经济发展有很大的优势。日本基础设备十分完备，找不到什么地方还需要建设。日本的环保十分优秀，这么一个工业化国家，环保如此之好，是令人羡慕的，环保投资也找不到投入的地方。人们普遍比较富裕，教育也比较发达，启动内需真不知道从何入手。而中国经济正在兴起，不说西部，就说东部基础设施也十分不完善；东部的环保还不知要投入多少，才会重回青山绿水；不说西部还有尚未脱贫的人，就是东部下岗工人，都有待生活改善；要让13亿人民居者有其屋，以及良好的公共交通体系，不知要投入多少才能解决；全国13亿人受教育，提高全民族文化素质的工程就十分巨大；减轻农民负担，由国家来建设多媒体的农村中小学，就需要数千亿元，更何况把现在的大学建成现代化大学，还不知道有多大的投资机会。因此，中国的启动内需，一旦社会各方面的力量投入，成为持续不断行为，中国至少有二三十年的高速发展机会。
　　三种过剩困扰日本企业　　我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是8年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。
　　日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。
　　如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。
　　随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。
　　日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革十分困难。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管8年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。
　　尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。
　　日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。
　　日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想想华为比松下、NEC的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短20年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。
　　经九死一生才能真正成功
　　有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画。画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：能挽救这条船的，惟有你。　　
在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了。华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初。那华为是否做到了认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网，处于迅速发展的大潮流中。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
　　什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。
　　华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如:我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。
　　华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本不同的制度。对人负责制是一种收敛的系统，对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。　　职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多。这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。　　推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT(管理)的推行而下岗，我们是否作好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务？关键是我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，不前进必定死路一条。
　　华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救沉船于冰海的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。
　　冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，和日本企业一道渡过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。　　创业难，守成难。知难不难。
　　高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。
　　(作者为深圳华为技术有限公司总裁)

酣睡者

日本经济的特点,日本人的特点,过犹不及.
希望华为不要重蹈日本人的教训.任是个强势领导,但再强亦会有弱的时候,
华为企业就像部队一样整齐划一,但整齐划一的部队是否一定会打胜战?日本就是个好例子.
华为的冬天在制度上.

shanmin

2008年07月20日 张明   中国经营报

　

　　编者的话 马士基的业务代表拿着优惠单子上门抢客，这样的现象极大触动了中远的神经。但提升内陆物流谋略的难题在于，如何冲破“铁老大”的垄断。

　　虽然“鱼难离水”，但市场变迁让航运企业演变成了两栖动物。

　　近日，中国航运巨头中国远洋(601919.SH)就将在成都青白江物流园区设立堆场和集装箱中心与成都铁路局方面展开最后的商谈。中远的内陆谋略更加深入了。

　　上岸时机

　　中远此次入蜀的目标是实现海铁联营。

　　据来自成都青白江物流园区的消息称，双方已就场地和资金达成基本的意向，只待中远方面“签字画押”。

　　记者了解到，位于成都东北郊的青白江铁路集装箱中心是铁道部规划的全国18个中心站之一，总投资达20亿元，占地约3000亩。该中心站全面营运后，成为亚洲第一集装中心。

　　目前，困扰四川物流的不仅有铁运的运力不足，物流成本过高也是投资者对四川等西部地区抱怨最多的地方。“从成都经陆路到上海出海的运输成本和德国港口到上海的海运成本几乎相当。”

　　“一但实现海铁联营，成本至少降低1/3左右。”据当地知情人士透露，为此，铁道部宁愿出地、出专线，只等中远“入席”。据四川铁路局操持合作事宜人士表示，四川省政府越来越认识到物流“命门”，主动向中远提出在“青白江中心”建立堆场和集装箱站的意愿。

　　据悉，中远对海铁联营一直情有独钟。早在2004年中远总裁魏家福等高层就探访四川等内陆省区，谋求成都等内陆重点城市，但无奈其中涉及铁道部、交通运输部和地方政府的各自利益分账，一时难以实现突破。

　　中远方面人士则表示，最后的铁海合作方式和利润分配还需进一步商定。

　　被迫上岸还是主动求变?

　　实际上，海运霸主之一的中国远洋一直以来就在谋求“下海、登陆、上天”的计划。

　　经过几年的迅猛扩张，中远“登陆”全球主要港口的同时，还将触角深入到武汉、泸州等内河港口。

　　更进一步的深入内陆建立堆场和集装箱基地，成都计划还是首次摆上中远的桌面。

　　中远在确立航运主业的同时，提出全球现代物流作为新的增长点。

　　2004年，魏家福与四川长虹总裁赵勇在绵阳签署战略合作协议书，长虹借中远这条“大船”在全球范围内开展原材料采购、半成品输送和成品海外运输等业务。中远的现代物流业务深入内陆，中远也有了与四川合作的基础。

　　但中远谋求“上岸”的目的地，实际上远不止成都一处，还和山西、安徽、江西、河南、湖北、湖南六省政府签订了战略合作协议。

　　据记者了解，四川等内陆货物出口耗费的时间成本和运送成本相当高。”

　　“不仅如此，铁运运力不足还导致铁矿石、煤炭、生产设备等压港严重。”洋陆商务咨询公司总经理宋宇平告诉记者，如果能将货物直接装进船运公司的集装箱和堆场，直接在水港和陆港之间形成对接将极大地减少货物流通的时间成本。“如果铁海联手合营，还将大幅降低运输成本。”

　　虽然各家船运公司与铁路运输部门的具体合作方式存在着很多问题，但宋仍然极大看好铁运下海、航运上岸的前景。

　　马士基上门抢客 中远受触动

　　“现代航运业真正的利润来源出自于上下游相关产业的整合，而不仅是海运本身。”中远集团研究发展中心副主任杨世成告诉记者，目前航运市场发生了根本性变化，需求量和成本提升将考验航运公司今后的发展能力。

　　随着中国物流市场年增长率达30%以上，马士基、新加坡港务、和记黄埔等国际航运企业加快了在中国市场抢滩布点。

　　马士基等对中远等企业形成的冲击更为猛烈。2001年获准进入中国后，马士基物流设立了超过十家分公司，业务基本覆盖了中国所有的重点物流区域，在成都、昆明等内陆城市马士基也设置了联络人员。

　　“马士基的业务代表到处拿着单子上门抢客，其开出的条件和服务比国内航运企业优惠近2成。”宋宇平认为马士基低价揽业务的行为已经触及到了中远、中海等国有船运公司的利益。

　　“马士基的优势是杀低国际航线的运输成本来吸引中国内陆企业的青睐，如果不从内陆货源的上游下手，中远等国内航运巨头将失去这个市场。”

　　在打通国际主要港口实现联合运营对抗马士基等巨头后，中远集团面临的另一条路就是与铁运谋求合作“打通内陆”。

　　但中远等船运企业要进入内陆物流市场，面临的最大问题是如何同“铁老大”打好交道。

　　“此前，以天津港为基地的一些航运公司曾试图把集装箱基地直接设到内陆城市，但由于铁路运输一直垄断着这个市场，双方因利益冲突航运公司不得不撤出其在内陆的业务。”武汉钢铁厂专门从事铁矿石和钢材运输业务的华中航运集团公司副总经理王利军告诉记者，内陆运输涉及铁道部和交通运输部以及地方利益，航运公司要从中“分羹”并不简单。“这将是一个利益整合的考验。”
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中远、中集、集装箱、联运、铁路、中铁联集、铁龙物流，仿佛有一支无形的手，将偶喜欢的股票慢慢联系在一起。:*22*:

[ 本帖最后由 shanmin 于 2008-7-20 18:06 编辑 ]

shanmin

把数据中心放进集装箱 Sun的黑箱里装着什么

2006年11月07日 互联网周刊 刘磊

　　永远不缺奇思妙想的Sun，拿出了最新、最炫目、也最有野心的“黑箱计划”，并对计算的未来，给出了极具Sun特色的答案。
　　前段时间，Sun公司CEO兼总裁乔纳森·施瓦茨(Jonathan Schwartz)一直在跟他的密友们讨论一个问题:计算应该朝什么方向发展?最后他们得出了一致结论，即计算最适合的位置是—数据中心。
　　这结论听起来也许并不出奇，因为惠普和IBM早在多年前就说过类似的话，但乔纳森和他的朋友们却借用一个“黑箱子”来阐明他们的理论，并顺手给了IT业界一个大大的惊喜。
　　10月17日，Sun在其位于加州的办公室里展示了全球首个虚拟化数据中心，也就是乔纳森称为“黑箱计划”的原型—一个有半辆挂车大小、通体黑色、上面喷着绿色的Sun公司标志、看起来很酷的集装箱。在这个20英尺或40英尺长的黑箱子里，装得下上百台的服务器与存储设备，并安装了Solaris 10操作系统，还配备了水冷设备。Sun首席营销官Anil Gadre声称:Sun把整个数据中心放到了这个黑箱子里，企业只需要给这个集装箱式的数据中心接通电源、网络和水冷管线，就可以开始使用它了。
　　根据设计，Sun的黑箱计算能力强大，它能够容纳的配置足以让它跻身于全球200台运算速度最快的超级计算机行列。 “它就像个活动房一样”，Anil这样形容，“它是一个高性能的数据中心，足以满足现代企业数据中心对性能、能源和空间效率的需求。”据Sun计算，以1万平方英尺的传统数据中心为例，黑箱只需要1/100的初始成本和每平方英尺1/5的成本，就可以提供比传统数据中心多20%的效率。
　　传统数据中心往往耗电量巨大，而且空间被林立的服务器、设备所挤满，操作人员只好在狭窄的空间里穿行。而且为了让操作人员能够进入数据中心，在这些空间里只能采用空调制冷而不是水冷，这大大提高了空间占用和能源耗费。难怪Sun公司负责黑箱项目的副总裁Dave Douglas说:“与其说人们建造一个数据中心是为了放置机器，不如说是为了方便数据中心的管理人员。”
　　但实际上，IBM、惠普、CA等公司所提供的数据中心解决方案，早已宣称实现了可以及时消除故障，并用强大的系统架构来取代大量忙碌的数据中心员工。通过定期扫描无用的组件，或只是让它们在下一个设施联机之前暂时占用空间，实现“数据中心故障转移”即可达到。
　　乔纳森在他的博客里列举了一个完美的数据中心应该具备的条件:“新一代数据中心应在其父辈(即传统数据中心)的基础上经过诸多改进，它必须更加节省空间和能耗;性能卓越，而且是针对机器而不是为人设计的豪华办公空间。它的供货周期应在数周内，而不是数年。此外，它还必须便于移动，让客户可在任何地方部署，比如灾区或水力发电厂附近。”
　　“黑箱计划”目前仍处于试验阶段，Sun计划于2007年年中正式推出，而如果一切按照Sun的预想进行，这个黑箱子将不仅功能强大，还节省资源、运输方便、管理简单，正像乔纳森所描绘的那样完美。当然，前提是这一计划进展顺利，并且得到足够多的用户支持，毕竟，这只是个新奇的想法，用户能不能接受还很难说。
　　不过，在最近一次就“黑箱计划”接受媒体采访时，乔纳森自己也承认，就目前的情况来看，用户们对黑箱的看法并不相同。“反应基本上分为三种，有人嘲笑，有人怀疑，有人非常好奇，并且认为我们的研究方向正是数据中心将来所面临的问题，持这三种态度的人数差不多。”但他也认为，通过足够的沟通，一切都不是问题，因为“Sun不打算在2007 年年底之前销售黑箱并从中获得收益”，而且他强调:“黑箱并不适合所有人。正如互联网开始时那样。”

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集装箱式服务器 微软、SUN建新式数据中心

出处:ZDNet 　责任编辑: 王娟 　2008-04-08

　　集装箱式数据中心已经逐渐成为趋势，Sun公司在2006年9月就公开了黑箱计划，它将在一个只有半挂车大小的集装箱内配置更多的服务器和存储器，企业只需要给这个集装箱式的数据中心接通电源就可以开始使用它了。
　　微软拉斯维加斯公司目前正在建设第一个集装箱式数据中心。新的数据中心还将在接近芝加哥的伊里诺斯洲的北湖，圣安东尼奥、昆西、华盛顿、都柏林、爱尔兰。建立一个新的数据中心成本是非常高的，大概是在4亿美元至6亿美元之间。
　　微软数据中心服务主管Michael Manos在AFCOM数据中心的演讲上说：“在一年之前我们还把这种设计停留在想法阶段，现在看来观念已经成熟了。”
　　集装箱式数据中心已经逐渐成为趋势，Sun公司在2006年9月就公开了黑箱计划，它将在一个只有半挂车大小的集装箱内配置更多的服务器和存储器，企业只需要给这个集装箱式的数据中心接通电源就可以开始使用它了。每个黑箱都可以连接到存储、电脑、网络、基础硬件、软件，还有更高功率的电源和液冷设备，在这种标准的20*8*8的海关集装箱内。
　　微软负责能源和散热系统的建筑工程师Christian Belady说：“这样的数据中心尽管我们知道已经存在了，但是可以看到在使用的仍然很少。”当然可以看到SUN公司已经有部分黑箱在出售。
　　黑箱约19英尺长，可以容纳250台Sun公司的文件服务器或者最大2P字节的存储设备或者7T字节的内存。黑箱中的服务器均采用Sun公司的Solaris 10操作系统，同时，其中还配备了水冷设备以消除处理器散发出来的热量。Sun公司首席营销官Anil Gadre说，黑箱可以迅速为企业建立起一个高性能的数据中心，足以满足现代企业数据中心对性能、能源和空间效率的需求。它就象一个活动房一样。”由于黑箱将所有的硬件都安装在一个集装箱之中，因此这个移动数据中心的成本只有相同运算能力的传统数据中心的五分之一左右。

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集装箱式数据中心腾“云”起飞

作者： Stor-Age.com
CNETNews.com.cn 2008-06-06

关键词： 微软 集装箱式数据中心 Sun 服务器 数据中心 Blackbox

　　随着预算开支缩减、数据中心需求提高，许多企业机构急切寻求帮助。
　　Rackable Systems、Sun和Verari都涉足集装箱式可移动数据中心这个小规模、快速增长的市场领域，其中Sun在2006年底启动的Project Blackbox（现在被称为Sun Modular Datacenter S20）项目更加推动了这个市场的迅速发展。
　　最近有不少供应商都表示箱式解决方案在用户中的采用率飞速上涨，尤其是那些需要在服务周国内提供云计算平台的SaaS提供商。
　　有金融分析师将提到了Rackable Systems，这家厂商为许多云计算用户提供了这种可移动的数据中心。RBC Capital Markets分析师Tom Curlin表示：“我们相信，今年下半年Rackable Systems将获得更多的集装箱式数据中心的订单。预计最早的用户也许是雅虎或者Amazon，因为这两家公司并没有采用微软的数据中心。我们认为Rackable的首席执行官兼Barrenechea将把主要精力放在如何获得MSN的订单，到那时Rackable的订单总额将会超过2亿美元。”
　　Curlin还提到了微软的集装箱式数据中心。美国Redmond市现在已经在一座造价5亿美元的数据中心一层安装了超过200部这种集装箱式数据中心。这项箱式数据中心采用了微软自己提供的云计算技术，可以支持Windows Live、Xblox Live、Office Live、Hotmail、MSN Video、HealthVault、Hosted Messaging &Collaboration以及FlexGo等服务。
　　在本月初的一次采访中微软Global Foundation Services部门副总裁Debra Chrapaty谈论了这些服务对存储的需求：Live Search每个月需要处理一个目录中超过21一个请求，这个目录下包括2000万个文件、4亿个图像以及700万个即时回答。她说：“这种名为CBlox的集装箱式数据中心可以对计算资源和存储资源计算进行扩展，使其比创建整个数据中心所能带来的处理速度更快、成本更低。”
　　Chrapaty表示，目前创建一座大型数据中心的成本往往在上亿美元，而创建一座集装箱式数据中心的成本仅为50万美元左右——而且这只是厂商们的保守估计。
　　而且集装箱式数据中心更加“绿色”。首先，这种数据中心占地空间更少：微软宣称在Northlake的CBlox数据中心所能承载的服务器数量大约是传统数据中心40万台的数量高11倍。Sun表示，他们的Modular Datacenter数据中心的占地面积是同等存储容量的传统数据中心面积的1/8，冷却成本也减少了40%。
　　其次集装箱式数据中心还具有节能的特点：Verari的Forest Container数据中心能耗为400000瓦，它的能效是传统数据中心的110%。
　　当然厂商提供的数据还有待我们考证，但是集装箱式数据中心的早期用户似乎对这种技术很满意。荷兰Radboud University Nijmegen Medical Centre（UMCN）服务部门经理John van de Loo表示：“Sun MD不仅帮助我们解决了快速增长的计算需求，而且UMCN还因为采用这种数据中心节省下不少成本。”

　　几乎所有的厂商都认为该领域正在快速发展着。虽然Rackable没有透露是否会参与微软的集装箱式数据中心计划，但是他们已经宣布推出一个名为ICE Box的项目，计划在今年年底出货20～50个集装箱式数据中心。
　　Rackable还计划将每个20或者40英寸集装箱式数据组中心的服务器数量和存储空间提升一倍。现在一个40英寸的集装箱式数字中心中配置了1400台服务器（7PB存储空间），其中所有设备都是来自Rackable。在未来的几个月内，这个数量将增加一倍，而且Rackable现在还允许其他的厂商将他们自己的设备集成在数据中心内部。
　　相比之下，微软定制的CBlox集装箱式数据中心中配置了1000和2000台服务器——440000台服务器装载到220个独立的集装箱中，这些集装箱被放置在新创建数据中心的一层。
　　Sun模块化数据中心（Modular Datacenter，MD）中大约有2240台Sun Fire X4500服务器，总存储容量为3PB。
　　Verari也涉足该领域，新推出的40英寸集装箱可以承载1400台服务器（存储容量11.5PB），既支持Verari自己的存储设备也可以支持其他厂商的存储设备。
　　未来是否支持第三方存储设备将是厂商竞争的一个重要因素。Noel &Associates的Rich Ptak of Ptak表示：“只要能够得到足够的支持，这种‘厂商中立型’的数据中心将对用户具有持久的吸引力。模块化数据中心是一种预组装、预审查和随时出货的理念，这种成本效率极高的解决方案对那些准备创建数据中心或者对现有数据中心进行扩展的企业用户有着很大的吸引力。”
　　不少新闻报道和分析师报告中更多提到了对集装箱式数据中心的负面推测。微软数据中心服务部门高级主管Michael Manos、同时也是这种数据中心的支持者在最近发表的一篇博客中探讨了集装箱式数据中心的方方面面。

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微软热情不减 看好集装箱式数据中心

2008-07-02 比特网　佚名

　　微软对集装箱式系统的热情不减，坚信集装箱式数据中心将被用户广泛采用。
　　微软对集装箱式系统的热情不减，上周一位负责数据中心业务的主管表示，模块化和可移动的IT配置在满足在线服务需求方面起到了关键的作用。
　　昨天在旧金山召开的Structure 08大会上，Costello表示，集装箱式数据中心还有其他缺点——如果发生供电切断的情况，其引发的服务器故障的成本要更高。另外还有其他一些疑问，例如在经过10年的生命周期之后集装箱式数据中心能否被重新改造?而且因为规格型号不同的原因，现在市场中提供的集装箱式数据中心都无法同时处理多厂商的服务器设备。无法安装不同厂商的服务器设备是集装箱式数据中心的缺点之一。而且，集装箱式数据中心内部机架之间狭窄的空间也不便于技术人员来回走动工作。
　　尽管如此，微软公司仍然坚信集装箱式数据中心将被用户广泛采用。Costello表示：“以前我们总是说要实现每人一台计算机，那么每个城镇一座数据中心如何?”
　　微软计划在芝加哥附近的一座新数据中心的第一层安装220个这样的集装箱式数据中心，每个包括多达220台服务器。而且微软Virtual Earth在线服务已经可以从位于科罗拉多州的一座可移动数据中心进行控制了。
　　目前Sun和Rackable等厂商都推出了基于集装箱的系统，IBM表示将在6月推出一款集装箱式产品。

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惠普即将推出集装箱数据中心
2008年07月18日  　CNW.com.cn　

　　惠普成为最新宣布在集装箱中建立“迷你数据中心”的供应商，集装箱数据中心可以为企业在他们现有的数据中心电源和冷却系统达到最大负荷时提供一种增加计算能力的方法。
　　周三，惠普公司说，惠普的“性能优化数据中心”(POD)将从第三季度在美国开始提供，几个月之后将会在全世界投入使用。HP是继Sun和IBM之后提供集装箱数据中心的又一家大厂。
　　这听起来很微不足道，但它的支持者说，便携式数据中心可以解决实际问题。它们是定制的20英尺或40英尺的集装箱，厂商在集装箱里装满了服务器和存储设备。用户接上冷却、供电系统和网络后，这种迷你数据中心就可以工作了。
　　集装箱为资源受限的设施提供了一种增加计算机能力的方法，而不需要建立一个昂贵且需要一年或一年以上才能安装完成的新的数据中心。它们也可以用于灾难恢复。
　　产生大量热量的强大的机架式服务器可以在集装箱中更紧密得放置，因为在密封的环境中，对温度的调控可以更加精细。
　　惠普可扩展计算和基础设施事业部设施总监Steve Cumings说，HP的POD在每平方尺可容纳1800瓦特，而普通数据中心每平方尺只能容纳250瓦特。
　　Cumings说，HP的40英尺POD将会包含22个50u服务器机架，可以容纳1100台1u服务器或者12000个大尺寸硬盘驱动器，共计12 petabytes的存储能力。HP将会在客户下订单后6周交付该产品。

[ 本帖最后由 shanmin 于 2008-7-20 18:33 编辑 ]

meng-h

　　陶氏化学公司7月10日宣布斥资153亿美元收购了罗门哈斯公司(Rohm & Haas Co.)，在这一交易中，美国“股神”沃伦·巴菲特和科威特投资局向陶氏化学公司提供了融资。因此，伯克希尔公司将有权购买陶氏化学价值30亿美元的可转换优先股股票。

　　巴菲特赞助两次大并购

　　陶氏化学收购罗门哈斯公司是最近两年来国际化工业界最大的一宗并购交易，仅次于2006年德国拜耳集团以242亿美元收购竞争对手仙灵集团（Schering）。陶氏化学公司CEO安德鲁·利维雷斯一直希望通过收购罗门哈斯公司的涂层和电子材料业务，提振其利润颇丰的专业化学品业务。该交易的溢价率高达74%，在银行收缩信贷的情况下，他敢于如此大手笔地发动并购，一个重要原因就是他得到了巴菲特的资金支持。

　　伯克希尔·哈撒韦公司正在向“银行”转型，在信贷危机愈演愈烈、银行惜贷的大环境下，该公司正成为一些公司并购时首先想到的“财神爷”。

　　今年4月29日，玛尔斯公司以230亿美元左右的价格收购口香糖箭牌糖类有限公司，此举将美国两大标志性糖果企业合二为一。在这一交易中，玛尔斯公司自己筹集了110亿美元，高盛集团提供57亿美元贷款安排，巴菲特旗下的伯克希尔公司提供了44亿美元的后偿贷款。

　　根据伯克希尔公司与玛尔斯公司达成的协议，伯克希尔公司同意在交易完成后出资21亿美元收购箭牌少数股权，每股价格要低于箭牌的收购价。这样一来，巴菲特实际上为这一交易的达成提供了约65亿美元资金。

　　“股神”的钱不好拿

　　一些大型金融机构在次贷危机中大幅减记资产，它们本身出现了流动性不足的困难，纷纷收紧贷款，因此无法为一些大型并购提供资金支持，而拥有大量现金、缺乏合适收购目标的巴菲特则成了新的资金来源。

　　截至今年一季度末，伯克希尔公司拥有约356亿美元现金。标准普尔公司分析师理查德·彼得逊说：“在现金为王的时代，拥有巨额现金的伯克希尔公司简直可说是一个新的资金市场。”

　　罗素-加德纳公司持有价值30亿美元的伯克希尔公司股票，该公司合伙人托马斯·罗素说：“目前的环境对伯克希尔公司非常有利，它拥有大量现金，在当前的形势已经不再是负担，而是优势。即便美国股市目前很疲软，但我们仍可以期待伯克希尔公司能出不少好消息。”

　　罗素说：“如果你现在想从华尔街借钱，几乎是不可能的，但你可以转向巴菲特借钱。不过，从他那里借钱的条款有点严厉。”例如，伯克希尔公司有权以某种折扣价格购买总额达21亿美元的箭牌股权；在陶氏化学收购罗门哈斯的交易中，巴菲特则获得了陶氏公司的可转换优先股。

　　陶氏化学公司CEO利维雷斯日前在接受彭博社电视采访时称，他今年5月在拜会巴菲特时就谈论了化工行业的整合之势。陶氏化学财务总监乔弗瑞·摩斯泽伊说：“巴菲特在谈到向陶氏化学的融资时，他要求了非常严格的财务条款。在我们完成并购交易后，巴菲特将成为我们公司最大的股东。”

　　据悉，陶氏化学的每一股优先股价值1000美元，巴菲特有权随时将这些优先股转变为24.2股普通股。如果陶氏化学公司的股价超过41.32美元，巴菲特有权将这些股票套现。5年后，如果条件具备，陶氏化学公司可以要求伯克希尔公司部分或全部将优先股转换成普通股。

　　此外，伯克希尔公司还将获得每年8.5%的分红。目前，陶氏化学公司没有向别的投资者发售优先股，此前该公司发行的公司债券的年息率也仅有5.5%。

　　洛杉矶Froley Revy投资公司的投资组合经理迈克尔·瑞维说：“巴菲特的资金看起来非常便宜，实际上它对巴菲特而言非常有利；如果我们能获得像他那样的融资条款，我们也会尽可能地买入陶氏化学的优先股。”

　　伯克希尔公司几乎成为目前的最终贷款人，这与巴菲特在上世纪90年代垃圾债券引发的危机中扮演的角色非常相似。今年最大的几宗并购案里都可以看到巴菲特的身影，例如，他资助了韦里逊公司以59亿美元收购了Alltel公司，支持NRG能源公司以95亿美元收购Calpine公司，再加上最近两宗并购案，这些并购也符合巴菲特一贯坚持的原则之一：保留被收购企业的管理团队不变。

　　7月13日，美国安海斯-布希公司接受了英博啤酒集团 (InBev)发出的499.1亿美元的收购出价，此次交易将产生全球最大的啤酒生产商。截至今年3月底，巴菲特持有安海斯-布希公司5%的股份，是该公司第二大股东。虽然没有证据表明巴菲特为英博啤酒的收购提供了资金支持，但作为第二大股东，他的赞同至关重要。

　　巴菲特旗舰股下跌24%

　　7月17日，伯克希尔公司A股股价收于11.62万美元，比前一交易日上涨了1250美元，涨幅为1.09%。比其去年12月11日的历史高点 15.165万美元相比下跌了23.4%。因此，有分析人士惊呼，连“股神”也无法回避熊市。事实上，与花旗集团、房利美、房地美或其他大型金融公司相比较，伯克希尔公司的表现已经相当不错了。

　　股市震荡并没有使巴菲特惊慌失措，巴菲特一再告诫股东们不要太看重股价的短期表现，他说，只要股市保持上升、垃圾债券不至于拖欠付息，那些以伯克希尔公司股票为基础的衍生品合约在长期内都能够赚钱。

　　另一方面，他在积极寻找合适的机会。巴菲特今年初曾指出，美国经济已经进入衰退，并有进一步恶化的可能。而美联储主席伯南克当时还坚持认为美国经济运行基本良好。

　　今年5月，巴菲特在伯克希尔公司年度股东大会上曾表示，该公司将从次贷危机“额外赚一点点钱”。从他资助的两宗并购交易来看，巴菲特有可能小赚一笔。

　　股市震荡导致了一些投资者的恐慌性抛售，但伯克希尔公司今年做出了与市场相反的投资，巴菲特认为市场持续震荡在某些领域已经创造出了一定的投资机遇。 2005—2007年间，巴菲特旗下的伯克希尔公司至少进行了28宗并购交易，大家都在期待今年巴菲特还会有什么大手笔的收购行动。

　　今年第一季度，伯克希尔公司增持了美国的几家地区性银行，如富国银行、美国银行公司（U.S. Bancorp）和M&T银行。同时，巴菲特还进一步买入了一些消费类股票，如食品巨头卡夫公司和二手车零售商CarMax公司。

shanmin

《哈佛商业评论》五周年特刊的一篇研究报告《永续成功的四大原则》——来自欧洲百年企业的启示。该文把2003年全球500强、历史超过100年的全部40家欧洲公司做为样本，计算了过去50年的股东回报。

　　这些公司中最好的金牌级9家公司，西门子、诺基亚、安联、法通、慕尼黑再保险、壳牌、葛兰素史克、汇丰和拉法基，分别是各行业的龙头，涨幅至少是股指的15倍以上，平均涨幅则是股指的62倍，50年共上涨了4077倍。

　　研究人员又找了一组对比公司，这些公司在行业、国别和历史方面条件相当，这些公司包括伊来克斯、爱立信、亚琛-慕尼黑保险公司、保诚、科隆再保险、BP、威康医药、标准渣打和法兰西水泥公司。它们的市场表现也很不错，平均涨幅是股指的8倍，50年上涨了713倍，算得上是银牌级的公司。

　　金牌级公司与银牌级公司的差别在于永续成功的四大原则：在开拓创新之前是否先充分挖掘已有资源；是否适时在产品、客户和供应链方面奉行多元化的战略；是否能从错误中改正而不是重复失败；对新的变革是否比较谨慎，少做激进的变革。

meng-h

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中国国际海运集装箱集团（股份）有限公司
关于<公司治理整改报告中所列整改事项情况的说明>的报告
2007 年公司根据中国证监会《关于加强上市公司治理专项活动有关事项的
通知》的要求，本公司自2007 年4 月开始进行公司治理自查，并于7 月24 日披
露了公司治理自查报告。中国证监会深圳监管局于9 月25 日对本公司的治理情
况及治理专项活动的开展情况进行了现场检查，并于10 月9 日下发了《关于对
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司治理情况的监管意见》。公司于2007
年10 月31 日召开了第五届董事会2007 年度第十二次会议，审议并通过了《中
国国际海运集装箱（集团）股份有限公司公司治理整改报告》，全文刊登于2007
年11 月3 日《上海证券报》、《证券时报》、《中国证券报》和巨潮资讯网
（www.cninfo.com.cn ），公告编号：[CIMC]2007-035。
根据中国证监会6 月12 日发布【2008】27 号公告及深圳证监局《关于做好
深入推进公司治理专项活动相关工作的通知》（深证局公司字[2008]62 号）的“上
市公司在巩固2007 年公司治理专项活动成果基础上，继续将该项活动推向深入”
的要求，公司董事会、监事会及管理层本着实事求是的原则，按照上述有关要求，
对上述《整改报告》的落实情况及整改效果重新进行了深入自查，重点对完善信
息披露制度等方面进行了自查，并针对尚存在的问题和需持续性改进的问题制定
了详细的改进计划，现将有关整改情况公告如下：
一、限期整改完成情况
截止至2007 年10 月31 日，本公司公司治理专项活动三个阶段的主要工作
已基本完成，限期整改问题已在限期内整改完毕。
1、关于公司内部制度不够完善
整改情况：已完成。
公司对《总裁工作细则》、《信息披露管理制度》进行了补充、修订。制订
了《中集集团关联交易管理制度》、《中集集团募集资金管理制度》、《中集集
团董事、监事、高级管理人员所持公司股份及其变动管理制度》。
2、关于股东大会、董事会运作存在不够规范之处
整改情况：已完成。
公司已严格按公司治理的要求进行会议的召开通知、会议文件的签署，在
2007 年度股东大会上落实了独立董事在股东大会上进行述职的治理要求。
2
3、关于董事会专门委员会运作未严格执行有关实施细则的问题
整改情况：已完成。
公司已严格按照董事会各专门委员会实施细则要求，定期召开专门委员会会
议，保留会议记录及做好会议文件的签署工作。
4、关于公司内部审计制度未按照《公司章程》的要求严格执行的问题
整改情况：已完成。
公司已于2008 年1 月1 日设立专门的审计部，审计部向董事会审计委员会
负责并报告工作。2008 年2 月完成了《中集集团内部审计制度》的修订。
二、持续改进性问题的整改效果
（一）目前公司对三会会议记录、向大股东提供未公开信息等持续性改进的
问题，已严格按照监管部门的要求，规范三会会议记录，定期向深圳证券监管局
报送未公开信息知情人员的名单及相关情况，巩固了公司治理专项活动的成果。
（二）对公司内部控制制度体系系统梳理
根据《深圳证券交易所的内部控制指引》的要求，公司现行的内控制度的体
系性、完整性和规范性是不够的。公司自2007 年6 月开始在内部控制方面进行
全面系统的流程梳理， 成立了《内部控制体系建设》项目办公室。确定由外部
审计机构对内部控制体系进行评估。2007 年6 月7 日《中集集团内部控制体系
建设》正式启动。项目分为三个阶段，2007 年6 月底已处于第二阶段工作，计
划年底前完成集装箱、车辆业务及部分其他业务和海外公司的流程梳理工作，并
将由外部审计机构对内部控制体系出具2008 年度评估报告。
（三）管理层股权激励机制建立和完善。
为建立企业与核心员工之间的利益共享与约束机制，保证企业的长期稳健发
展，增强竞争力，本公司启动了下属中集车辆（集团）有限公司的股权信托计划。
2007 年9 月28 日，披露了中集车辆（集团）有限公司股权信托计划(草案)；10
月17 日，本公司2007 年第一次临时股东大会通过了上述股权信托计划。
本公司于2008 年4 月28 日召开第五届董事会2008 年度第五次会议。审议
通过《中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司股票期权激励计划（草案）》。
并于2008 年5 月9 日披露。
（四）公司非经营性资金占用及其他关联资金往来情况
（1）2007 年12 月31 日，本公司全资子公司——中集申发建设实业有限公
司对深圳市中集天宇房地产发展有限公司（“深圳天宇”）无息资金拆借4,757.14
万元，实际为股东借款。
2006 年8 月，本集团对房地产业务进行重组，对原深圳市中集置地发展有限
公司重新注资，并变更为深圳市中集天宇房地产发展有限公司（“深圳天宇”）；
由中集申发建设实业有限公司（本公司全资子公司，以下称“中集申发”）与深
圳东方天宇投资发展有限公司（“深圳东方天宇”）分别对深圳天宇出资50%。至
3
此，深圳市中集置地发展有限公司由原全资子公司变为合营公司，即深圳市中集
天宇房地产发展有限公司（“深圳天宇”）。为延续业务经营和解决在重组后过渡
时期公司发展资金不足问题，中集申发与深圳东方天宇在合同中约定，双方分别
提供股东贷款4,799.62 万元（实际提供股东借款2007 年期末余额为4,757.14
万元）。
（2）2007 年12 月31 日，中集集团对深圳天宇的代垫经营费用173.17 万元，
主要是本公司与原深圳市中集置地发展有限公司之间内部往来的利息、代垫的中
集置地人员的工资、差旅费。
上述（1）（2）本公司对深圳天宇的股东贷款4,757.14 万元、本公司向深圳
天宇代垫的经营费用173.17 万元，共计4,930.31 万元，已在2008 年6 月16
日收回。
（3）中集集团通过全资下属子公司对本公司之联营公司——新洋木业（香
港）有限公司无息资金拆借489.19 万元，实际为股东借款。
2006 年6 月，公司通过全资下属子公司Supercrown Enterprise Inc. 对香
港新洋增资，增发后，Supercrown Enterprise Inc.持有香港新洋20%股权。增
资与贷款协议约定：
Supercrown Enterprise Inc.为香港新洋提供487.5 万港币无息贷款，用于
香港新洋向南通新洋环保板业有限公司（“南通新洋”是新洋木业（香港）有限
公司的全资子公司，从事集装箱用竹木地板生产）增加注册资本。同时其他股东
也按股权出资比例提供相应股东贷款。
（4）上海丰扬房地产开发有限公司（“上海丰扬”）2006 年度为本公司的全
资子公司。本公司已于2007 年12 月25 日将上海丰扬60%的股权转让予深圳招
商房地产有限公司。故2007 年年末，上海丰扬由本公司的全资子公司变为本公
司占40%权益的联营公司，因此原来本公司对其的内部往来转变为对关联公司的
借款。同时双方股东约定，将按股权比例向上海丰扬提供必要的股东借款。
2007 年12 月31 日，本集团与上海丰扬往来资金余额为19,236.76 万元。即
上海丰扬应偿还中集申发和中集集团的股东借款及利息为19,236.76 万元。
截至2008 年6 月5 日，上海丰扬已偿还中集申发和中集集团的股东借款
17,864.36 万元，尚余上海丰扬应付中集集团的股东借款622.40 万元及上海丰
扬应支付中集申发2002 年至2007 年利息补偿金750 万元。
（5）2007 年度，本公司重要股东的子公司——深圳招商房地产有限公司与
本集团之子公司—中集申发建设实业有限公司签订了《股权转让合同》，中集申
发建设实业有限公司将其持有的上海丰扬房地产开发有限公司60% 的股权转让
给深圳招商房地产有限公司，股权转让价款合计48,362,585.91 美元 (人民币
353,250,000.00 元) 。2007 年12 月31 日，中集申发建设实业有限公司的全资
子公司上海美扬置业有限公司与深圳招商房地产有限公司因股权转让形成的股
权转让余款17,065 万元，深圳招商房地产有限公司已在2008 年1 月支付上海美
扬置业有限公司1 亿元，尚余7,065 万元尾款。
4
针对上述公司非经营性资金占用及其他关联资金往来情况，为了执行证监会
2003[56]号文件要求，本公司已制订股东借款还款计划和清理代垫的经营费用方
案，具体如下：
（1）新洋木业的股东贷款489.19 万元及上海丰扬的股东借款622.40 万元，
将于2008 年年底前收回。
（2）上海丰扬的股东贷款相关利息补偿金750 万元，将于2008 年6 月底前
收回； 2008 年发生的上海丰扬应付中集的股东贷款利息，也将于2008 年底前
清偿完毕。
（3）深圳招商房地产有限公司应支付上海美扬置业有限公司的股权转让款
尚余7,065 万元尾款，按股权转让协议约定，将在上海丰扬完成2 号地块的拆迁
后7 个工作日内全部支付。准确支付时间暂时不能确定。
除上述其他关联方资金往来和占用外，公司目前不存在大股东及其附属企业
对上市公司资金的非经营性占用。
三、下一步改进计划
在下一步的工作中，公司仍将进一步加强治理工作的持续改进，积极发挥董
事会专门委员会的作用，不断加强投资者关系管理，继续提高规范运作意识和水
平，确保在追求股东利益最大化的同时，充分尊重和维护中小股东以及其他利益
相关者的权益。
完善公司治理结构是规范上市公司运作、提升上市公司质量的基础，在进一
步深化推进公司治理水平与制度建设方面，公司仍将继续做好以下几方面工作：
1. 进一步完善的内部控制相关制度体系，降低经营管理风险。
2.健全防范大股东及其关联方占用上市公司资金、侵害上市公司利益的长效
机制， 公司今后将规范关联交易，关联方往来等内控制度，加强非经营性占用
及关联方资金往来管理，保证中小股东的权益不受侵害。
3.进一步规范完善内部控制制度，切实防范内幕信息泄露和内幕交易行为。
公司将根据监管部门的相关指引，落实《募集资金管理制度》、《关联交易管理
制度》和《信息披露管理制度》相关内容，加强募集资金的管理，规范信息披露
行为，以推动公司治理水平的不断提高。
在各级证券监管部门、证券交易所的重视和指导下，公司治理专项活动成果
得到了巩固，整改工作不断深入推进，公司规范运作意识和水平也得到了进一步
的强化和提升。日后，公司将持续重视治理专项活动的开展和自查、整改工作，
严格按照相关法律法规以及规范性文件的要求，不断改进和完善公司治理水平，
保障和促进公司健康、稳步发展。
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司有限公司董事会
二〇〇八年七月二十三日

nmbmzj

看借款日期（全部是2007年12月31日），有隐藏利润嫌疑，不过对中报确实有贡献
股票亏损1个亿（（股票无变化情况下）），加上一季度8千万左右，共计1.8亿左右，借款收回2个亿，看样子中报上0.50有望了

meng-h

袁庚履新招商局 目睹天字一号官商残败2008年07月21日 10:15【大 中 小】 【打印】   
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1978年，还没有平反的袁庚被任命为交通部所属的香港招商局常务副董事长。十年浩劫中，康生的一纸批文，此人问题极为严重，曾让袁庚在秦城监狱里一住就是四年。从一名囚犯到招商局的董事长，在常人眼里看来，1978年袁庚时来运转。

陈禹山：袁庚是1978年6月，由交通部派他到香港去调查香港招商局，他去调查招商局，那个时候他也感慨良多。解放初期，香港招商局不跟国民党，而是跟***。那时有13条船，后来成为香港的船王——包玉刚，就两条船，到袁庚去招商局调查的时候，包玉刚是船王，那是一个大的船队，香港招商局有些人还不知道招商局是干什么的，以为是“照相片”那个招商局，已经没有名气。

招商局是1872年由权臣李鸿章一手创办的天字第一号关商，官府背景又历经几代人苦心经营，曾几何时，招商局的产业遍及工业、交通、商业、金融。然而，盛极必衰，又几十年过去后，摆在袁庚面前的香港招商局，已经蜷缩在香港一隅，白发苍茫，齿牙摇落，俨然一副垂暮之相。

陈禹山：为什么呢？整个思想框死了，什么事情他都干不了，什么事情他都得向北京请示，我想买个什么东西，做笔什么生意，都得请示。

花甲之年受命商海弄潮

袁庚提出的口号“时间就是金钱，效率就是生命”影响了全中国，“知识就是财富，信息就是生命”则是当时知识经济和信息时代的启蒙性口号。

在蛇口的鲸山别墅里，89岁的袁庚坐在轮椅上体味着这个秋日下午空气中的微凉。尽管他孤独地坐在深秋里的背影已读不出28年前他一路领跑中国商业江湖中的豪情，但这个招商局的29代“掌门”人，蛇口试管的缔造者提出的“时间就是金钱，效率就是生命”一度成为改革开放的标签，更开启了中国现代商业精神之先。

这个年近九旬的老人28年前雄姿英发地奔走在蛇口2．14平方公里的土地上，在主政14年里让招商局的资产翻了近两百倍，从1．3亿元增至200亿。之前，他的名字总是和“老革命”、“改革先锋”、“政治家”的头衔紧紧地连在一起。但是深商的研究者老亨说，袁庚是“近代招商之遗脉，当代深商之肇始”。

1978年10月，这个先后在东江纵队，给国家领导做情报顾问戎马沙场大半辈子的老人，在其60岁花甲之年又鼎立改革开放潮头。其受命调任香港招商局常务副董事长，主持全面工作，虽然在此之前他从来没有接近过商海。

而自1872年由李鸿章向同治皇帝奏折设立的招商局在洋务运动中不到20年便盛极而衰，直至历经百年历史风云后，香港招商局已从中国创办最早、规模最大的航运企业沦落为一条船都没有的“空壳”，当年的总资产加起来仅4000多万元，只有一个破码头，一个修船厂。

出任香港招商局的第29代“掌门”的袁庚，同年向中央递交了一份《关于充分利用香港招商局问题的请示》，建议兴办蛇口工业区。他在《请示》中提出要“面向海外、冲破束缚、来料加工、跨国经营、适应国际市场特点、走出门去做买卖”。这些在刚刚走出文革之创的28年前的中国来说不啻于石破天惊的“乌托邦式的幻想”，按照当时中国普遍的思维模式，这简直是一份复辟资本主义的宣言书，是犯上作乱。但这个有着“天才演说家”的掌门人，通过游说，在三天后获得了中央批准。也有人说这是因为契合了当时的中国改革开放的愿望。闭关锁国日久后又急于现代化之时的没有选择的选择。次年7月20日，有着中国“改革试管”之称的蛇口工业区正式运作。这个壮心不已的60岁的老人，在心中为招商局画出了一个多元化跨国公司的宏图。事实上，这幅纸上的宏图在其主政的14年前就化身为生机勃勃的蛇口版图。这幅版图是袁庚用24字方针经营的，即“立足港澳、背靠国内、面向海外、多种经营、买卖结合、工商结合”。

百年招商改头换面

袁庚出手的第一招是发展港口，他说那是借鉴香港的经验。而之后，蛇口港的成功又成为国内港口城市一再复制的模板。到去年，深圳的港口集装箱吞吐量已居全球第四位。

在走马上任的一个月后，袁庚跑遍了包括世界第一大港鹿特丹在内的世界上许多港口。这也为其对当时准确地把握国际航运市场提供了支撑。之后蛇口深水码头、蛇口港泊位、集装箱码头次第建成。

而对工业区的开发方面，袁庚确立了规矩即“产业结构以工业为主，企业投资以外资为主，产品市场以出口为主”和“来料加工、补偿贸易、技术落后、污染环境和挤占出口配额”的项目不引进。或者是这个有着“诗人气质的老人”天生在营商的秉赋，他的“三个为主五不引进”确立了蛇口工业区生产型和外向型的大方向，以至于在国家紧缩银根的期间，蛇口工业区的日子在各特区中最为好过。在今天来看，蛇口工业区的荣光或者还有两代领导人备加“呵护”的结果。

招商局除了开发蛇口工业区，还率先创办了中国第一家股份制中外合资企业——中国南山开发股份有限公司。并先后创办了中国大陆第一家股份制商业银行——招商银行；倡导成立了中国大陆第一家由企业合股兴办的保险公司——中国平安保险公司，同时还收购了伦敦和香港的两家保险公司，成为第一家进入国际保险市场的中国企业。

至1992年，袁庚离任时，招商局的总资产已由当初的1．3亿增至200亿。到2000年，招商局资产管理总额达1200多亿港元，列中国大型国有企业500强的第26位。