中集的研究报告和分析文章（希望大家多多补充）

Jasmine200888

原帖由 john深蓝 于 2006-7-8 21:26 发表
呵呵,还蛮刺激的!不知这次能否再一次将中集或中集B吃回?
我认为万华认沽创设机构如果持有该权证到行权日,即使不被行权,8个月的收益率只有: 1.269/13=9.76%, 而且该收益率是有风险的,所以他们有很大的动机在1.7元 ...

         创设人         类型         创设(注销)数量(万份)         创设权证的余额(万份)
2006-6-29        长江证券有限责任公司        注销        500        0
2006-6-28        华泰证券有限责任公司        注销        900        600
2006-6-26        上海证券有限责任公司        创设        100        700
2006-6-19        长江证券有限责任公司        注销        600        500
2006-6-12        广发证券股份有限公司        注销        600        200
2006-6-8        广发证券股份有限公司        注销        300        800
2006-6-6        东方证券股份有限公司        注销        1,000.00        0
2006-5-31        光大证券股份有限公司        注销        1,300.00        0
2006-5-29        招商证券股份有限公司        创设        500        1,000.00
2006-5-29        东方证券股份有限公司        创设        500        1,000.00
2006-5-29        广发证券股份有限公司        创设        400        1,100.00
2006-5-26        光大证券股份有限公司        注销        100        1,300.00
2006-5-25        招商证券股份有限公司        创设        500        500
2006-5-25        广发证券股份有限公司        创设        700        700
2006-5-24        东方证券股份有限公司        创设        500        500
2006-5-23        中信证券股份有限公司        创设        700        700
2006-5-22        国泰君安证券股份有限公司        创设        400        400
2006-5-19        长江证券有限责任公司        创设        600        1,100.00
2006-5-17        平安证券有限责任公司        创设        400        800
2006-5-16        光大证券股份有限公司        创设        700        1,400.00
2006-5-15        长江证券有限责任公司        创设        500        500
2006-5-15        华泰证券有限责任公司        创设        800        1,500.00
2006-5-15        上海证券有限责任公司        创设        400        600
2006-5-15        平安证券有限责任公司        创设        400        400
2006-5-12        国元证券有限责任公司        创设        600        1,100.00
2006-5-11        华泰证券有限责任公司        创设        700        700
2006-5-11        光大证券股份有限公司        创设        700        700
2006-5-11        上海证券有限责任公司        创设        200        200
2006-5-10        国元证券有限责任公司        创设        500        500
机构应该在低位买低位注销吧.

john深蓝

原帖由 Jasmine200888 于 2006-7-8 23:11 发表

         创设人         类型         创设(注销)数量(万份)         创设权证的余额(万份)
2006-6-29        长江证券有限责任公司        注销        500        0
2006-6-28        华泰证券有限责任公司        注销        900        600
2006-6-26        上海证券有限责任公司        创设        100        700
20 ...

谢谢!

我是这样想的,机构创设的余额占总盘子的1/3左右, 都想低位买入注销是不可能的.

与其冒着风险去赚1.2%的月息, 不如快刀斩乱麻,现价~1.7的价位买入注销, 盘活资金.

meng-h

再论股东价值的是非
作者：迈克尔?斯卡平克　　来源：英国《金融时报》 　　发表日期: 2005-3-3　东亚经济评论　http://www.e-economic.com　
在上周专栏中（《股东价值真那么神圣？》），我建议找个能够替代股东价值理论的新理论，一位读者因此指责我说这样做是鼓励违法。其实我何尝不知：至少在美国，董事负有把股东回报置于其他任何考虑之上的法律责任。
　　那位读者说，1919年道奇诉福特汽车公司(Dodge v Ford Motor Co)一案很清楚地说明了这个道理。福特公司创始人亨利•福特(Henry Ford)要把顾客和雇员的利益放在投资者之上，这在密歇根州最高法院遭到驳斥，法院认为公司存在即是为股东牟利。董事可以利用自己的判断力达到赢利目的，但他们无权动摇目的本身。
　　但是，正如我周一在《金融时报》商学院(FT Business School)每周文章(《收购曼联：球迷与股东孰重孰轻》)中所写的，此后一些案件的判决结果缓和了道奇案的棱角，让董事会可以考虑雇员权利，甚至在某些情况下考虑公众利益。
　　时任特拉华州法院首席法官的威廉姆•艾伦(William Allen)教授，1992年在卡多佐法学院(Cardozo School of Law)进行的一次精彩演讲中说，公司到底为谁而设这一问题已经争论了一个多世纪*。艾伦教授认为，在这场争论背后，“存在着两种差别很大且相互矛盾的上市公司概念化方式”。目前在纽约大学斯特恩商学院(Stern School of Business)任教的艾伦教授称，这两种概念为“所有权概念”和“社会实体概念”。前者认为公司的目标是增进其所有者经济利益；后者认为对与公司利益相关或受到公司影响的所有人，公司都负有忠诚的义务。
　　上个世纪大多数时间内，这两种概念在矛盾中并存。法院、管理人士还有各类评论人士为了缓和矛盾，提出从长远角度来看，关心雇员和公众对股东有利。心情愉快的雇员会提供更好的服务，满意的公众群体会产生更多的忠诚顾客，从而提高利润，股票价格和股息也会随之攀升。这就是当今企业社会责任之说的根本论点。
　　然而，有时侯这两种概念之间的固有冲突还是会爆发。艾伦教授指出，公司收购经常会让股东和雇员产生对立，因为前者能够溢价出售股票获利，而雇员会失业。
　　目前，亚洲的大量低廉劳动力资源和消费者对低价格的要求，使这两个概念的矛盾再一次激化。离岸运作对股东来说是件好事，但对许多现有雇员却是灾难。
　　到底谁应占上风，股东还是雇员？有些人争论说雇员对公司的奉献比股东投资重要的多。现代股东只是进行大规模投资的机构，对公司没有忠诚可言。如我上周所讨论的，在近期《学习与教育》(Learning Education)杂志上发表的一篇文章中，已故伦敦商学院(London Business School)教授苏曼德拉•戈沙尔(Sumantra Ghoshal)说明为什么雇员应放在首位。
　　戈沙尔写道：“多数股东出售股票远比多数雇员再找到一份工作容易。在实质意义上讲，公司雇员承担比股东更大的风险。此外，雇员的知识、技能和企业家精神，通常也比股东的资本对企业贡献大，这种资本也许只是供过于求的商品。”
　　这种观点颇有道理。但有三条原因使我们不应轻易把股东抛开。第一，很多人所期望的舒适退休生活，还得寄托在那些冷漠的机构投资者身上。那些机构股东的受益人往往也是雇员。
　　第二点，工会瓦解后，机构投资者是能够对抗过于强大的管理层的唯一力量。这一点在股东通过代表他们的协会采取行动时尤为突出。比如在限制离职的英国管理人员只能获得1年的薪水方面，英国保险商协会(Association of British Insurers)和英国养老基金联合会(National Association of Pension Funds)取得了成功。
　　第三点，股价表现终究是公司成功的公平指标。股东们大多都随大流。他们有时可能陷入集体疯狂，比如在网络泡沫期间。但市场不会永远愚弄自己。经过5年、10年或者50年，一家成功公司的价值最终会得到股市认可。
　　就目前的理解而言，股东价值存在的问题是过于关注当前：当前季度、今年甚至这个圣诞节的销售业绩。正是这种要求即时结果的压力，促使公司进行不明智的收购，或者在账目上做文章。
　　衡量公司成功与否只有一种恰当方法：公司在很多年中一直保持竞争力和盈利，不管发生经济萧条，技术变化还是政治动荡。很少有公司可以做到这一点。而那些可以做到的公司对环境中的每个变化都会保持警觉，并知道如何让员工发挥最大才能。这并不意味着雇员拿的是“铁饭碗”，有时失业是难免的。但这意味着公司谨慎管理向低成本国家的生产转移，确保客户服务不受影响，维持目睹同事离职的员工的士气。
　　戈沙尔认为关于公司角色的新观点必须引入商学院中。这个新观点需要从我们所有人开始。我们要拓宽衡量对象，超越眼下的财务结果，展望将来可能会导致公司成功或失败的所有因素。
　　这里有一个例子可以作为起点。Proudfoot咨询公司上周发表的一项调查显示，在英国各银行实现有史以来最大利润的同时，只有12%顾客认为他们的银行了解其需求。这个结论比任何分析师的评论都更能说明银行的长期前景。

2000airex

--> 抛了7000股中集,1.30价位吃了900多手万华认沽

呵呵,还蛮刺激的!不知这次能否再一次将中集或中集B吃回?
我认为万华认沽创设机构如果持有该权证到行权日,即使不被行权,8个月的收益率只有: 1.269/13=9.76%, 而且该收益率是有风险的,所以他们有很大的动机在1.7元以下买回抛出的权证并注销.
注:13元为发行1份权证需抵押的资金(行权比例1.41,行权价9.22,行权时间为明年4月), 1.269为权证的收盘价格.
如果各位高手不介意离题一次,请多指教,谢谢!

如果你投机,你就会亏钱,也许你会得逞多次,但最终难逃亏损.小心了.

留平头

小心了,深蓝.投机的思想不能要

john深蓝

原帖由 留平头 于 2006-7-10 09:14 发表
小心了,深蓝.投机的思想不能要

谢谢提醒,今天又干进去1000手,看样子越陷越深了. :(

股市潜规则

原帖由 john深蓝 于 2006-7-10 20:18 发表


谢谢提醒,今天又干进去1000手,看样子越陷越深了. :(

[ 本帖最后由 股市潜规则 于 2006-7-10 21:08 编辑 ]

2000airex

QUOTE:
原帖由 留平头 于 2006-7-10 09:14 发表
小心了,深蓝.投机的思想不能要
谢谢提醒,今天又干进去1000手,看样子越陷越深了.  

不晓得怎么说了

股市潜规则

2006-07-05     岳占仁

   在获得了干货集装箱、罐箱、冷藏箱和机场登机桥等业务的全球第一之后，中集集团正在谋求半挂车业务的世界第一。

麦伯良把中集未来的发展道路具体化为构建一个“以中国优势为依托的全球化营运体系”

   在前不久于美国路易斯维尔结束的“美国中部卡车展”上，美国Vanguard半挂车公司受到了参会的专业人士和媒体的广泛关注。

   人们关注Vanguard的原因不仅仅是它在卡车展上隆重推出了其新任总裁Jordan Owens——一个在美国工业制造、销售领域有着25年管理经验的资深人士，更因为Vanguard公司背靠着实力雄厚的中国东家——中集集团。

   在集装箱业务上的独占鳌头，使中集集团在国内外的资本市场上声名鹊起，但是外界对于中集的车辆业务却知之不多。实际上，在获得了干货集装箱、罐箱、冷藏箱以及机场登机桥等业务的全球第一之后，中集集团正在谋求半挂车业务的世界第一。



集装箱之外
        
   两年前的6月，张家港圣达因低温装备有限公司的总经理施才兴有些惴惴不安，因为他管理的低温液体运输车公司即将被一家深圳的集装箱制造企业——中集集团收购，“当时车辆行业的人对中集都不了解，而我本人在圣达因也有12.5%的股份，因此我要为公司和自己负责呀！”于是，施才兴居然决定假扮成中集的客户，潜入中集在南通的工厂进行“暗访”。最后，实地调查终于让施才兴消除了顾虑。

   被中集收购后，中集迅速投资1.5亿元为圣达因建了一条具备年产1000台低温槽车生产能力的新生产线，每年增加产值6亿元。中集今年还将投入8000万元，进一步扩大产能，把圣达因建成国内最大的低温贮运设备生产基地。

   被收购对象“暗访”的故事仅仅是中集在半挂车产业扩张布局中的一个插曲，很多中集的人回忆说，“刚开始的时候，甚至不清楚一台半挂车到底有多少个轮子”，对于2002年刚刚开始拓展半挂车业务的中集而言，半挂车业务是一个原本陌生的领域。以前中集面对的是韩国现代、韩国进道等集装箱对手，现在则是和一批全球性的半挂车企业较量，无论是产品和技术，还是市场规则和竞争对手，对中集来说都是陌生的。

   但是在决定拓展新业务3年之后，现在的中集已不再是一家纯粹的集装箱生产厂了。

   据中集2006年第一季度季报显示，今年1季度，中集累计销售各类车辆18496台，其道路运输车辆制造业务实现销售额13.7亿元人民币，比上年同期增长46.08%；占全部销售收入近20%，尽管所占比率不是非常高，但是给中集带来的业务和产品结构的改变却意义重大。

   3年时间，中集前后并购、组建了通华、中集山东、华骏、圣达因、深圳中集专用车公司等企业，这些公司以及新建的制造基地已经形成了巨大的产能，目前已经确立了中集在国内半挂车市场第一的地位。

   另外，全球半挂车市场150亿美元的规模中，北美（41%）和欧洲（33%）两个市场加起来占据了3/4的份额，因此这两个要塞对于中集而言自然是志在必得。

    通过对美国Vanguard公司的整合，中集车辆业务也迅速布局北美，尽管根据产业数据，现在中集的Vanguard公司所占份额只排在市场的第11位，但是中集车辆业务在美国本土制造如果加上中国的出口，已经形成内外夹击之势，从数量上名列前茅将是年内能够完成的目标。
            

   另外，在今年2月7日，中集通过间接收购获得了荷兰博格工业公司75%的权益，有近70年历史的博格工业公司是欧洲最主流陆路运输等装备的供应商之一，其下属的27家企业和分支机构遍布欧洲六国（荷兰、比利时、丹麦、芬兰、德国和波兰）和南非。该项交易已经获得国家发改委的许可，目前正在接受欧盟的反垄断调查，如果并购获得欧盟批准，则中集车辆业务的全球性布局将基本实现。

    据中集集团副总裁李胤辉介绍，2005年销售各类半挂车5.3万台，预计今年的销量将达到7.5万台~8.3万台，而根据美国Trailer/Body Builders杂志的统计，世界最大的半挂车制造企业Great Dane 2005年的产销量只有5.5万台。

    但中集集团总裁麦伯良比较看淡“量”上的成果。麦伯良说：“要做到真正意义上的世界第一，车辆业务就一定要得到全球主流市场和主流客户的认可，其具体表现为在全球主流的车型里中集有没有占到足够的比例，中集的设计、技术、工艺能否引领全球产业的标准和变革潮流等。

                            李胤辉认为中国半挂车市场的整合是一场持久战

    这是一句似曾相识的话。1996年，中集的集装箱业务做到世界第一的时候，麦伯良就深刻地明白了简单的数量第一是非常脆弱的，产业和技术的变革随时都可以把这样的世界第一“拉下马”，麦伯良认为，只有在技术上和产品标准上掌握绝对的话语权，并且把产业的门槛提高到让觊觎者望而却步，世界第一的“名号”才有真正的意义。

全球视野下的战略决策

   对于已在集装箱行业保持10年全球第一的中集而言，对于新产业的抉择显然是非常谨慎但又是坚决的。

    据长安大学汽车学院陈荫三教授介绍，全球半挂车产业的规模大约为150亿美元，而且有极大的发展前景。从美、欧、日等发达国家陆路货运发展历史和未来趋势看，半挂车，特别是厢式半挂车今后仍将是这些国家陆路货运的主要运输工具，替代半挂车的产品并没有出现；而随着发展中国家陆路货运体系的现代化，半挂车也会逐渐得到更广泛的普及。例如在我国，随着高速公路网建设的推进，预计未来我国半挂车的比例将从目前的30％提高到65％左右。
           

    半挂车全球150亿美元的产业规模是目前中集30多亿美元营业额的4~5倍，目前15%~20%的产品毛利率也远胜于集装箱行业不到10%的毛利率。

    中集在半挂车领域的空间很大，更为重要的是，半挂车和集装箱在制造技术和工艺上有很多相似的地方，在客户资源上也有部分重叠，可视作集装箱产业链的一个横向延伸，而这种业务的关联性让中集新业务的拓展因利乘便。

    与中集集装箱的主要客户交往10余年后，中集车辆集团副总经理李贵平发现，这些船公司们在开展“多式联运”业务时，也对半挂车产品有非常大的需求，“中集凭借多年积累的客户关系基础，能够快速准确地理解他们的需求，拿出可行的方案，从而把他们转化为车辆业务的客户。”李贵平说。
            

    因此，早在进入半挂车的第一年，中集就争取到丹麦MESC（马士基设备服务公司）1.3万台半挂车订单，占马士基这个全球最大船公司2004年至2006年总采购量的2/3。中集去年销售的5.3万台车中有2.2万台出口美国，主要就是面向船公司客户。

    这种从集装箱业务延续下来的客户关系资源，对资历尚浅的中集车辆业务形成了有力的支撑。

   而世界最大的半挂车市场美国，半挂车产业存在着严重的产能过剩、成本高企、利润率低下的问题，企业倒闭重组时有发生；在这个崇尚高科技的国家里，半挂车这种传统制造业似乎也难逃被忽略和边缘化的宿命，企业普遍缺乏对现代化生产设施和技术研发的投资，产业整合的机会点已经出现。

   半挂车的这些特征，对于已经不甘心在集装箱行业一个领域称雄的中集而言显然是比较合适的。


本土市场的挑战
        
    中国本土市场是中集车辆业务的起点，但市场上大量劣质低价的无牌产品甚至改装车辆也在对中集的产品形成冲击，中集对中国市场整合注定是一场持久战。

    目前，中集除了已有的6个基地（扬州、驻马店、张家港、深圳、山东、青岛）外，甘肃白银和辽宁营口的工厂将在8月投产，另外，与陕重汽合作的西安工厂也被排上日程。此外，集装箱工厂中的中集宝伟、天津北洋也在做一些高端厢式半挂车产品。

    中集车辆还面临着对诸多收购来的企业的品牌和市场进行整合的难题。目前各子公司都在沿袭各自原有品牌，譬如考格尔公司的油罐车是用“国道”牌，冷藏车是用“考格尔”牌，集装箱半挂车又是挂“中集”牌。李胤辉认为，中集进入半挂车产业时间不长，中集品牌的渗透力有时还不如华骏、考格尔、通华、圣达因等子公司的品牌。因此，除了新产品采用“中集”品牌之外，中集车辆集团目前还是允许各公司暂时沿用原有品牌，但是这样的过渡过程使得目前的中集车辆品牌显得有些杂乱。李胤辉也承认：“沿用各自品牌的做法的确是把双刃剑，将来会逐步规划，形成一个有序的品牌体系。”

    在销售渠道方面，中集已经采取了一些实质性举措，比如通过组建4S店来整合各区域的销售工作，让已经建设的深圳、上海、北京的4S店分别统一珠三角、长三角、滨海新区的销售。中集希望利用统一的4S店销售平台来规范下属各个企业互相渗透和重叠的销售体系，降低整体的营销费用，并且密切与终端客户的关系。

    沿袭轿车的销售方式，将原本杂乱的半挂车销售大张旗鼓地改造成4S店销售在业内算是一个创举。原先专用车辆的销售业务员都没有固定的办公场所，最多仅在市场附近建一个简陋的办事处，而中集4S店的业务员现在都是西装革履，4S店内也有产品展示、维修车间、检测站、加油站、配件站等配套设施。

   目前，中集已经为4S店花费了不少的投入，以占地257亩的上海4S店为例，中集的总投资就达1.6亿元。

    中集还希望凭借规范的和有一定品牌层次的4S店，来进一步实现与竞争对手的差异化竞争。

中国品牌美国造

   “所有目标应集中于全球主流市场”，麦伯良坚定地认为，中集的核心业务都要背靠一个以中国优势为依托的全球营运体系，建立这个体系的目的是为了将全球产业资源进行优化配置，提供最有竞争优势的产品和服务。麦伯良理解的中国优势，包括市场规模、“中国制造”、人力资源等；而主流市场的优势，主要是指发达国家的先进经营理念、技术和管理知识。在麦伯良看来，这个“全球化的营运体系”才是“世界第一”的真正基石。

                               中集半挂车产业世界第一的名号已经近在咫尺

    由于车辆业务定位于面对全球多个主流市场，因此中集已经不能仅仅依靠中国的制造基地，向远隔万里的国外客户提供产品，中集必须建立一个海外支撑体系。

    满足有跨国经营经验的国际化人才需求，让中集车辆业务领导备感压力：“尽管中集与国际商业伙伴的10年合作已经积累了一些国际经验，但是离大规模开展跨国经营的要求还相去甚远。”

    为此，中集集团总部专门组织成立了一个“国际化干部培训班”，向跨国经营团队输送人才。但是由于多个跨国项目同时启动，中集也只好寻求“在跨国实践中培养人才”。

    美国Vanguard（收购时的名称是HPA Monon）项目的运作就是中集海外扩张的一次演练。

     HPA  Monon公司有50年历史，其资产曾经4次易手，1997年最后一次转手时的价格为1490万美元。在“9.11”带来的产业低潮中，该公司于2002年5月申请破产保护，但在与中集接触时，HPA Monon的老板依然开出了1700万美元的价格。庄顺山带领的中集北美项目组分析后认为，其价值只有700~800万美元，而且依照形势判断，行业萧条让其他美国半挂车公司自顾不暇，参与竞购的可能性不大。因此中集没有急于求成，而是做负债银行的工作，推动其进入清盘和拍卖程序。不出所料，最后的结果是中集是唯一参与竞拍的公司，最后的成交价格是367.3万美元。

    Vanguard对中集的意义不仅在于北美市场本身，中集还可以通过这个平台把美国先进的道路交通运输方式、技术和理念引进到中国，同时，也可以利用中国基地的制造成本和人力优势为Vanguard提供有力的支援，从而形成一种有效的互动。

     为了让Vanguard重新投入营运时站在高起点上，中集费了很大的功夫，特意通过“猎头”吸纳了大批北美半挂车业界的优秀人才，如任命模具、部件厂商美国Danly IEM公司的前总裁Jordan Owens出任总裁，Vanguard的采购总监来自北美最大的半挂车公司Great Dane，技术总监来自Stoughton（北美第四大），销售总监来自美国现代（北美第五大）。

    Vanguard虽然资产上有120万平方米土地、6个厂房和大量装备，但是总体上布局分散，生产效率低下。而更让人难以置信的是，生产线上许多工序的自动化程度非常低，例如一道“侧板铆接”的工段，需要工人踩着梯子攀登作业，而在此工作的美国女工本来就身高体肥，爬上爬下地折腾几个来回，就已经大汗淋漓疲惫不堪了。

    中集的技术人员花了两天时间勘察了工厂情况，并在Vanguard工厂所在地Monon小镇的一个乡村酒店里驻扎下来，通过与美国的生产管理人员详尽沟通之后，中集终于比较顺利地拿出了对Vanguard工厂进行改造的方案。

    来自上海中集冷藏箱公司的技术专家宋卫国为“铆接”工段设计了一套悬挂式的工具和一套自动化升降操作台，让员工摆脱了爬上爬下的辛苦，同时，人工也节省了一半。在原先的生产线上，笨重的木地板是用人力扛到厢体里面进行安装的，现在按一下电钮就可以了，而美国籍新员工、工程师Harvey也不甘示弱，为地板工装程序设计了自动排钻机，提升了木地板工段的生产效率。

    工厂的焕然一新，率真的美国员工决定在每个工序完成时都用《亚洲雄风》这样的中国歌曲作为提示音乐，来表达对中国人的好感。

    但是美国人也许没有看到，Vanguard成功改造的背后，是中集上下几乎调动了所有的内部优势资源，来竭尽全力支援这个项目。中集青岛冷箱厂派出技术人员到美国协助安装调试生产线；向Vanguard工厂输送有竞争力的零部件的工作由上海中集宝伟公司来负责，他们对运输方案进行反复研究，大幅度降低了越洋运输的物流成本；Vanguard的复合板材原先全部是从东南亚进口的，现在，全部改由中集在广东新会的基地配套供应。

    从2004年1月重新投产以来，Vanguard公司“中集牌美国造”的优势已经逐步显示出来。2004年，Vanguard销售厢式半挂车2910台，2005年增加到4903台，以中国基地作为强大后盾，Vanguard总裁Jordan Owens确信，公司将能够以每年翻番的增长速度来赶超对手。

meng-h

原帖由 留平头 于 2006-7-10 09:14 发表
小心了,深蓝.投机的思想不能要

你管他干什么？业余选手，挣个3、2毛就跑了。白操心。

浮躁呀。

meng-h

大道有形──读《麦肯锡传奇》

blogbuffett 转载

来自：FT中文网   2006年3月3日  

作者：中国企联古代管理思想专业委员会理事 霍心一

包装精美的经管图书越来越多，但可看的不多，耐看的更少，因为浮华和喧嚣代替了创见和思想，跟风成为畅销的嗜头。潮起潮落，留下一串串五彩泡沫随风破灭。 《麦肯锡传奇》（机械工业出版社出版）是一本不可多得的奇书， 人文思想和管理见解交相辉映，既可看，更耐看，不亚于一道思想盛宴。

我也寡闻。 在看此书之前， 只知有麦肯锡， 却不知有马文 ·鲍尔(仿麦肯锡直呼其名习惯，文中以马文称之)。 麦肯锡创建了今天为世人所知的麦肯锡公司的前身── 以麦肯锡命名的一家会计与管理工程咨询公司；马文和合伙人买下麦肯锡公司后， 出于对创业者的尊敬和谦逊，一直保留了麦肯锡的名号。是马文使麦肯锡公司成为世界一流的管理咨询公司，麦肯锡70余年非凡成长经历与马文传奇的一生几为一枚钱币的两面：是马文造就了麦肯锡公司， 麦肯锡公司也是马文思想和智慧的有形见证。后者在造就了麦肯锡公司的同时，也造就了一个全新的专业：管理咨询。

一气读完全书后， 在我头脑中蹦出的关键词是：愿景、道德规范、领导力、专业化服务。

1．愿景的力量

从惠普的发展史，我们知道愿景如何创建一个世界级企业；从《麦肯锡传奇》，我们知道马文不仅依靠愿景创建了一个世界级企业，还为一个全新的专业—管理咨询建立了标准。

在上世纪三四十年代， 商业在美国还是一个低人一等的行业， 管理咨询则有歪门邪道之嫌。身具哈佛法学院和哈佛商学院MBA双重毕业身份的马文在早年从事公司破产清算的经验中坚定不移地认为，首席执行官有倾听独立、公充、有价值的专业意见的需求，所以管理咨询将会成为一个受人尊敬的、前景广阔的专业。在这一愿景的驱动下，马文和他的三位合伙人开始了管理咨询的破冰之旅。

马文的愿景是创造一个全新的行业。如何化愿景为行动， 马文以他70年的耕耘为后人留下了一幅行动路线图。让我们一览马文愿景路线图的景观。

具体目标承载愿景使命。为了实现愿景抱负，马文有一个非常清晰、具体的目标：建立一家特色鲜明、受人尊敬的专业咨询服务公司 —麦肯锡公司。

化愿景为价值准则。将愿景转化为公司的价值准则，“形成一种理念、一种传统、一套共同的价值观”，成为公司员工的行动指南。“领导工作的最高成就之一就是塑造这样一些价值观，从而推动公司走向成功”。价值观的作用是帮助分布各地的员工自控、自律、指引行动。

化愿景为行动。如何创造一个特色鲜明、受人尊敬的专业公司呢？马文富有远见地指出：“除了人员之外，良好的声誉是一家专业服务公司最宝贵的赢利资产”。今天看来，马文的见解仍未过时。看看那些声名远扬的专业服务公司在丑闻暴光以后的遭遇就再清楚不过了。几十年建立的声誉，能够毁于一旦。这恰恰说明了马文严格坚守价值观和道德准则的非凡意义。

造就声誉，最重要的还是为客户提供有特色的和有重要价值的服务，马文对此一目标的实现不遗余力。马文坚持所有咨询项目，麦肯锡必须与客户的首席执行官直接合作，只有这样才更有可能使公司专注于解决真正的 “重大问题”。马文曾拒绝一家大公司首席执行官的咨询邀请，因为他要解决的不是真正重大的问题，而真正重大的问题他又不愿面对。更有甚者，一个业绩耀眼的资深董事被马文解职，是因为其承揽了太多的非重大业务！

试想， 如果没有对追求愿景的执着，什么业务都做，又如何能产生今日战略咨询业首屈一指的麦肯锡呢？

提出愿景需要洞察力，而愿景的实现则需要异乎寻常的执着和非凡的魄力。

2．客观、公正与道德规范

在马文的价值体系中，客观、公正与严格的道德标准是牢固的内核。他将个人的价值标准与公司的职业准则合而为一，因为这是一家提供咨询服务的专业公司。

客观、公正与道德规范作为一般准则，相似内容几乎体现在任何一家服务公司的价值宣言之中。但知易行难，让人人都这么做、几十年都这么做，就绝不是件容易事。

当软的价值准则遭遇硬的个人和公司利益时，天平很容易向短期利益，如销售业绩倾斜。客观、公正而非投其所好，是专业服务公司的立身之本。马文以他的远见和极高的道德规范，不惜逆势而为，宁可失去公司和个人的眼前利益，而不为长远的发展留下隐患。

当意识到审计业务和咨询服务会产生潜在的利益冲突时，马文非常有远见分离了审计业务，从业务结构上不让会计和咨询混业经营。看看混业经营的安达信的例子，就明白马文的见解有多正确。

马文坚定地认为， 作为专业服务， 必须时刻把客户利益放在第一位。 面对上市的诱惑，马文不为所动，因为优先考虑股东利益与专业公司的信条未必总是一致的。 为了确保从制度安排上能够客观、公正地提供专业服务，他放弃了上市可以为个人股份带来的巨大经济利益，而是把他的很多股份以票面价格转让给其他合伙人。

看看今天层出不穷的丑闻令安然、安达信等一批声望卓著的公司轰然倒地，大公司信誉扫地，足见严守道德规范何等不易。当年马文从业务结构和公司制度上的安排又何等地具有远见。

加强公司治理也好， 强调企业社会责任也好， 公司领导人的道德精神和远见的结合，永远是企业最牢靠的防线。

3．影响深远的领导者

在成书过程中，作者以非常严谨的态度，访谈了许多和马文共事过的同事和客户，其中不乏大企业的领导人，他们无不对马文充满了敬意和感激之情。一个重要原因是他们从马文的领导方式中获益，马文影响了他们的领导方式和他们所领导的公司。

马文的领导，是从确立严格的标准和不易的价值为起点。马文把为客户提供优质服务作为衡量成功的最根本、最重要标准的价值标准。他亲历亲为，通过为客户提供高水准、专业化的服务， 率先在管理咨询业实行按价值收费， 得到了客户的认同。 这也为吸引、留住一流管理精英人才创造了条件。

作为一个专业性的服务公司， 人才是唯一的资本。马文指出：“领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展 ”。马文作为一个令人敬仰的领导者， 具有诚信、坚守核心价值、谦虚敬人的优秀品质， 具有很强的沟通能力和说服力，在业务上具有基于事实的“化愿景为行动 ”的非凡能力。因此， 他影响了无数和他一起工作的同事和客户。只要看看麦肯锡和GE并列为美国两大CEO摇篮， 就知道马文的领导有多成功，马文的影响有多大。

4．专业化工作方式

麦肯锡的成功，是专业工作方式的成功；管理咨询成为一个行业，是马文专业化服务愿景的胜利。当然，如何让那些资历丰富、高高在上的首席执行官们听取年轻咨询顾问的建议，是管理咨询业务面临的巨大挑战。幸运的是，马文和他的合伙人们，包括那些源源不断从哈佛商学院招来的MBA，创造了系统化的战略咨询方法。

基于事实，发现真正重要的问题，是麦肯锡咨询服务的基础。马文总是对年轻顾问强调事实的重要性。洞察力和长期积累的咨询经验都有助于咨询工作的开展。

逻辑化的提问和分析框架是麦肯锡咨询的一个特色。它可以在系统的框架内，“ 眼睛紧紧盯着目标”，进而发现真正的问题、关键影响因素和解决之道。

专业化是以知识和经验为基础的。组织内分享知识和经验的机制为个人和组织的成长做出了不言而喻的贡献。为了保证咨询服务的一致性和高质量，仅仅依赖个体和项目小组的经验是远远不够的，马文创造的学习和分享机制非常好地解决了这个难题。今天，已成为专业服务公司的标准化语言。是马文在几十年的职业生涯中无意识地创造了一个学习型组织的典范──麦肯锡公司。

麦肯锡的内部出版物为经验的交流、分享和前沿问题的探讨提供了一个受欢迎的平台。马文发出的不计其数的便条、备忘录，也是言传身教的典范。

马文对普华公司的咨询是第一次对一个专业公司提供战略咨询，马文投入了巨大的精力，报告中集中体现了他对专业服务公司的基本信条：如避免潜在业务冲突、发现公司的真正特性（有重大价值的独特优势）、“ 人是一个公司最宝贵的资产”，打破层级制，让每一个经理人成为主人翁、建立透明的激励制度，获得了普华公司的高度认同，是至今仍不过时的专业公司的价值宣言。

马文的理念和实践，是道和形的结合。在二十一世纪的竞争环境下，知识经济已不局限于专业公司，而是各类公司都面临的普遍问题。互联网的普及和信息、知识的自由流动，为包含麦肯锡这样的专业公司和各类其它类型的公司（如制造业）提出了非常严峻的挑战。重温马文—他关于价值、领导、人才和专业化服务的真知灼见，相信今天的CEO们仍能从中获取不少教益。

没有理想

投机真容易上瘾...

股市潜规则

【 · 原创:股市潜规则　 2006-07-12 12:23 】　　  
　　
　　基金争议“股市泡沫论”
　　(2006-07-11 14:40:27)
　　
　　南方，100倍PE建仓10倍PE出货；广发，目前股市呈现多重泡沫
　　
　　广发基金的人士则称，“滨海概念缺乏业绩支撑，如果明年它的业绩还没有上来，现在如何涨上来，到时还会怎样跌下去”。
　　
　　王宏远最近有些高调。
　　除了首只复制基金花落南方之外，这位南方基金的投资总监近来更是语出惊人。“券商板块和天津滨海板块，我们都是以100倍市盈率建仓，以10倍市盈率出货。”7月7日傍晚，王宏远接受本报记者采访时说。
　　上半年表现异常优异的广发基金却不敢苟同。“我们认为券商板块和滨海板块，已有泡沫。回归总有时。”广发基金的一位基金经理对本报记者说。
　　在业界看来，两大基金公司的分歧，颇值得玩味。
　　
　　南方的透支论
　　
　　王宏远表示，南方基金在认真研究MSCI指数下二十几个新兴市场国家近年来的股市表现，得出结果：从1980年以来几十次类似的原始泡沫之后，处于牛市井喷时期市场都有相似的表现。
　　比如，从2003年的H股和印度股市的表现，可以得出这种规律：牛市的开始期，一般都按照未来2年－3年的每股收益和常态下的市盈率水平测算。
　　王宏远接着称，比如H股，2003年仅用了10个月就从2000点涨到5000点。而2004年到2005年，指数则一直在5000点徘徊。
　　“这意味着2003年的指数是在透支2004～2005年的业绩。”王宏远说，“这一点同样适用于中国，中国目前股市的表现非常类似MSCI的情况。”
　　王的这种熊市结束、牛市开始、透支3年的观点，颇为新颖。但遭到广发基金的极力反对。
　　“那么远的事情，谁可以预料得到？”广发基金的一位基金经理说，“但我们尊重不同的投资理念。”
　　广发基金的一位高层更是表示，目前股市呈现多重泡沫，包括：重组泡沫；二线公司的泡沫；增发泡沫等等。
　　王宏远说，南方基金得出透支3年的结论，并非空想。“不是2年，也不是4年，而是3年，这是我们经过仔细研究亚洲新兴市场国家的历史表现得出的。”
　　
　　100倍建仓10倍出货
　　
　　基于上述透支3年的判断，南方基金认为，在牛市开始时，配置券商类股票，将比配置银行股有3-5倍的超额收益。
　　对于有人认为目前国内券商类个股PB已经居于危险水平的观点，王宏远说，券商的PB和PE不能和成熟市场比较。
　　“只能和新兴市场国家比较。在券商起步时，比如台湾市场，就曾出现过超过10倍的PB。”王说。
　　王甚至还提出100倍市盈率建仓，随着公司业绩提升，继而10倍市盈率出货的观点。
　　“以中信证券为例，我们6块钱买入，它只有6分钱业绩，PE100倍。到股价涨到30块，EPS涨到3元时，我们出货。”
　　资本市场一个相反的例子是，以20倍市盈率买入中集，等到30倍市盈率时却亏损出局。
　　“券商的泡沫太严重。广发基金没有建仓这类股票，我们也碰到了不少压力，但仍然坚持。”广发基金的一位内部人士说，“即使中信证券，其现在的PE已经超过了50倍。太危险了”。
　　
　　争执滨海概念
　　
　　王宏远称，南方基金选中滨海板块，也是经过仔细分析发展中国家的轨迹得出的结论。
　　王宏远表示，发展中国家在发展初期，首都发展迅速。但到一定程度时，就会出现交通拥挤、人口过多等问题。比如北京，现在二环和三环已经被人叫做“停车场”。
　　“巴西也遇到这种情况，最后迁都；而印度的政治和经济也最后实现分离。”王宏远说，“这次国务院决定把天津从北方重要的经济中心改变为北方的经济中心，这其实是意味着北方惟一的经济中心。天津市是此次国家战略调整的重点，滨海新区又是天津市里边的重点，在滨海新区开发这一块大蛋糕中，就如同当年的深圳跟浦东开发一样，将给国内每一个企业、每一个投资者，甚至包括境外的投资者提供一个非常良好的发展机遇，提供了一块大蛋糕。”
　　在这样的历史变迁过程中，滨海板块的上市公司将整体获益。
　　“滨海概念也属于100倍PE建仓，10倍PE出货的板块。”王说。
　　尽管如此，另外一些基金的投资总监却认为，“我们没有南方那样有政治敏感，滨海很可能只是一个概念”。
　　广发基金的人士则称，“滨海概念缺乏业绩支撑，如果明年它的业绩还没有上来，现在如何涨上来，到时还会怎样跌下去”。
　　这位人士说，滨海板块里面有业绩支撑的公司少之又少，因而广发基金将不会对其建仓。据记者了解，广发基金目前看好的板块仍然集中在消费、地产、银行、军工、资源等板块。
　　对于这些板块的投资，王宏远说，“我们也有配置，比如五粮液，我们重配10％，但突出的是配置滨海和券商板块，比如敖东、成大、两面针、宏源、华茂等”。(汪恭彬/21世纪经济报道)

股市潜规则

原帖由 股市潜规则 于 2006-7-12 12:28 发表
【 · 原创:股市潜规则　 2006-07-12 12:23 】　　  
　　
　　基金争议“股市泡沫论”
　　(2006-07-11 14:40:27)
　　
　　南方，100倍PE建仓10倍PE出货；广发，目前股市呈现多重泡沫
　　
　　广发基 ...

资本市场一个相反的例子是，以20倍市盈率买入中集，等到30倍市盈率时却亏损出局。

南方基金的投资总监王宏远先生，首先问你一个问题，中集最近几年的市盈率什么时候到过20倍？更不用说30倍了，你们南方的亏损不是因为20倍买了中集（何况根本没有到过这么高的市盈率），而是因为你们5倍市盈率时卖了中集，你不亏损，谁亏损？
南方基金的投资总监如此不客观，真为南方基金捏把汗。

zhang817

原帖由 股市潜规则 于 2006-7-12 12:34 发表


南方基金的投资总监王宏远先生，首先问你一个问题，中集最近几年的市盈率什么时候到过20倍？更不用说30倍了，你们南方的亏损不是因为20倍买了中集（何况根本没有到过这么高的市盈率），而是因为你们5倍市盈率 ...

是啊，这个投资总监水平是有些问题，我就工作在他所说的滨海概念公司，公司基本保持微利，利润都被转移到高官们组建的公司，普通员工很可怜，月薪只有一万多，而老总却极度奢华，在公司就像一个土皇帝，出入前呼后拥，顶级轿车就有一个车队，并且还要改装，别墅公寓加起来好几千平米，住不过来就贿赂领导，现在，主管城建的副市长已被双规，滨海开发区管委会主任也被内部审查。说实话，我不太看好天津的滨海新区，政策虽好，但无论从政府水平还是从普通人的观念水平都无法与当初的浦东相提并，如不从根本上解决问题，滨海的建设只能是一场闹剧。另外，我公司的领导一直联合庄家和基金炒作公司股票，并操纵利润，而中国所谓的投资精英不过是其欺骗股民的帮凶而已。

[ 本帖最后由 zhang817 于 2006-7-12 19:09 编辑 ]

nobu

股票代码：000039、200039 股票简称：G 中集、中集B 公告编号：[CIMC]2006 —028
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司
2005 年度派息、转增股本实施公告
本公司及其董 事保证公告内容的真实、准确、完整，没有虚假记载、误导性
陈述或重大遗漏。
中国国际海运集装箱（集团） 股份有限公司2005 年度派息、资本公积金转
增股本方案已获2006 年6 月30 日召开的2005 年年度股东大会审议通过，现将
派息、转增股本事宜公告如下：
一、 派息、转增股本方案
本公司200 5 年度派息方案为：以公司2005 年年末总股本2,016,966,706 股为
基数，每10 股派 现金3.8 元（含税，B 股暂不扣税。扣税后，A 股个人股东及
投资基金实际每10 股派发现金红利3 .42 元）。
B 股现金红利按股东大会决议日后第一个工作日（7 月3 日）中国人民银行
基准汇率中 间价（1 港元=1.0291 元人民币）折合港币支付。
本公司2005 年度公积金转增股本方案为：以 2005 年末总股本2,016,966,706
股为基数，每10 股转增1 股。转增后，本公司股本总 额由2,016,966,706 股增加
为2,218,663,376 股。
二、 股权登记日与除权除 息日
A 股：
股权登记日：2006 年7 月19 日；
除权除息日：2006 年7 月20 日；
B 股：
最后交易日：2006 年7 月19 日；
除权除息日：2006 年7 月20 日；
股权登 记日：2006 年7 月24 日；
转增红股起始交易日：2006 年7 月25 日
三、 派息、转增 股本对象
截止2006 年7 月19 日下午深圳证券交易所收市后，在中国证券登记结算有
限责任公司深 圳分公司登记在册的本公司全体A 股股东。
截止2006 年7 月24 日下午（最后交易日：2006 年7 月19 日）深圳证券交
2
易所收市后，在中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司登记在册的本公 司全
体B 股股东。
四、派息、转增股本方法
1、无限售条件流通A 股现金红利于2006 年7 月2 0 日通过股东托管证券商
直接划入其资金帐户。
有限售条件流通A 股（含高层管理人员持股）的现金红利 由公司直接派发。
本次转增的A 股股份于2006 年7 月20 日直接记入股东证券帐户。
2、 B 股现金红利于2006 年7 月24 日通过股东托管券商或托管银行直接划
入其资金帐户。
本次转增的B 股股份于2006 年7 月24 日直接记入股东证券帐户。
若B 股投资者在2006 年7 月24 日办理了“中集B”转托管，其股息和转增
股份仍在原托管证券商处或托管银行处领取。
五、本次转增股份起 始交易日
A 股：2006 年7 月20 日；
B 股：2006 年7 月25 日。
六、股本变动结 构表
数量单位：股
本次变动前 本次转增股本变
动（+）
本次变动后 股份比例（%）
一、有限售条件 的流通A 股合计
1．境外法人持有股份
2．高层管理人员持股
二、无限售条件的流通股合计
1． A 股
2． B 股
328,027,536
327,402,912
624,624
1,688,939 ,170
605,241,814
1,083,697,356
32,802,753
32,740,2 91
62,462
168,893,917
60,524,182
108,369,735
360,8 30,289
360,143,203
687,086
1,857,833,087
665,765,9 96
1,192,067,091
16.26
16.23
0.03
83.74
30.01
53.7 3
三、股份总数 2,016,966,706 201,696,670 2,218,663,376 1 00.00
七、实施转增股本方案后， 本次实施送转股本后， 按新股本
2,218,663,376 股 摊薄计算，2005 年度，每股净收益为1.2030 元。
八、咨询机构：公司财务管理部/董事会秘书办 公室
咨询地址：广东省深圳市蛇口工业区港湾大道2 号中集集团研发中心
咨询联系人：王心九、耿潍蓉
咨 询电话：0755-26691130 26802706
传真电话：0755-26813950
九、备查 文件：
公司2005 年年度股东大会决议及公告。
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司董事会
二零 零六年七月十三日

john深蓝

中集16.90全抛光，后来16.38补了5000股，万华认沽成本价是1.24,今天分3笔全部抛光，最高一笔抛了1.46。
下一步准备进入中集B，已经了解过了，和前面一位兄弟说的一样，凭身份证可以兑换两万美圆，实际上可以用其他人的身份证再多兑换一些。

john深蓝

原帖由 zhang817 于 2006-7-12 13:29 发表


是啊，这个投资总监水平是有些问题，我就工作在他所说的滨海概念公司，公司基本保持微利，利润都被转移到高官们组建的公司，普通员工很可怜，月薪只有一万多，而老总却极度奢华，在公司就像一个土皇帝，出入前 ...

太牛B了，普通员工月薪1万多还算很可怜？

zhang817

惭愧，还不及你几天赚的多。

meng-h

姜汝祥：国美不可能为成百年老店



blogbuffett 转载



来自：《新财经》  2006年7月19日  星期三  



　　沃尔玛目前在中国市场不成功，更多是政府产业政策导致的。国美现在的成功只是“机会型”的，它的业务模式无法与世界一流制造企业对接



　　企业战略专家、北京大学经济社会学博士姜汝祥还是像三年前那样对记者表示：“国美和沃尔玛的成功模式完全不一样。”



　　2002年，姜汝祥发表文章比较了国美与沃尔玛成功模式的异同。现在他还坚持原来的看法吗？他如何看待国美、沃尔玛的市场前途？就此问题，本刊记者采访了姜汝祥博士。



　　“国美的成功代表了中国经济从短缺向过剩转化过程中定价权的转移。”这种市场主动权转移的结果，使供过于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的挤压。国美正是控制了渠道，从而控制了终端消费群。“这是个历史性的机会，国美抓住了



　　国美成功是“机会规模扩张型”



　　国美的成功壮大，出现在中国转型经济时期，是机会型的。中国经济的转型注定会出现大渠道商。事实上，“以中国经济的规模，目前渠道商几百亿元人民币左右的销售额并不算大，中国市场会有更大的渠道商出现，像沃尔玛这样占绝对控制地位的渠道商一定会出现。”



　　和中国不同，美国在70年代时面临了石油危机，并不存在“机会型”发展。沃尔玛恰恰是在70年代、80年代美国经济背景下，从一家小的折扣店发展为全美最大的零售商。美国前10位的廉价零售商，80%都在这期间破产、倒闭或被兼并。山姆·沃尔顿的成功秘诀很简单：他主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场，把发展的重点放在城市的外围，赌博式地等待城市向外的扩展。“这就说明，沃尔玛走的道路，不是争地盘的道路，不是因为先占个好地盘，占个好位置，而是一种实力竞争的道路。”



　　相比之下，由于历史的背景，国美的发展基本上外延扩张型，建立在“机会”基础上，扩张方式主要是圈地，尽量多地占领地盘，将机会控制在自己的手里。当国美逐渐发展成为全国最大的家电零售连锁企业，它对供应商的谈判能力也大大增加，只要产品过剩，市场的主动权就仍然控制在国美手里。但是，国美这种“机会规模扩张型”的成功能走多远？



　　在姜博士看来，沃尔玛的成功模式是“持续竞争型”，它的竞争能力是一种持续的竞争能力；而国美到目前为止，获得的不过是比较竞争优势：国美的成功，更多的是相比国内竞争对手而言，这并不是战略的胜利，而是机会把握与业务创新的胜利。



　　国美也是在“天天低价”，但为了降低成本，只有对供应商进行挤压，将成本压力转移到供应商身上，把相当一部分利润拿到自己手里。



　　国美的挤压方式与沃尔玛不同



　　国美对厂家的挤压方式与沃尔玛完全不同。“沃尔玛的挤压方式会导致制造业的变革，而国美单纯依靠圈地规模，以价格为中心，更多是在钱上下功夫，而不是在供应链上、相应的经营流程上下功夫，逼得供应商偷工减料，或者想办法去做一些概念。”



　　姜汝祥认为，沃尔玛在采购上变革，在供应链上对厂家实施标准化影响，使得全世界整个制造业的创新能力提高了大约30%左右。它创造性地做出了物流体系的变革，成本低是经营变革的结果。比如：“宝洁-沃尔玛协同商务模式”，使宝洁可以通过电脑网络监视自己产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，据此调整自己的生产和补货计划。两家可以从共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，都构成可持续配合与提高的循环。厂家正是通过保持与沃尔玛的密切合作伙伴关系，最大限度地降低成本、提高了市场反应效率。



　　沃尔玛为什么目前在中国不成功



　　但是沃尔玛在中国的发展并不是一帆风顺。对此，姜汝祥强调，“沃尔玛目前所遇到的阻碍，更多的是缘于中国在地域上的特殊性，不是文化上的，更多是政府方面的产业政策导致的。”



　　姜汝祥说，在中国，沃尔玛等外资企业要开业，需要商务部严格审批。家乐福之所以在中国做得好，是因为在审批上做了一定手脚，这也不是什么秘密了。所以，家乐福才能到处开花、抢占市场。沃尔玛的扩张则与家乐福不同。



　　沃尔玛的扩张在美国的做法是区域性的，一个个区域做集约。因此，在深圳布局，就应该在东莞、中山等周边都布点，在那里建采购中心；在北京，应该将天津等周边城市都占领了。“但是商务部不允许它这样干，逼得它只有在全国到处去设点，在大城市中心去开店，这实际上违反了它的发展模式，因此，它目前在中国发展很不成功。”



　　但是，姜汝祥说，“政府想要的是并不是控制零售业的主动权，真正想要的是提高制造业的竞争能力，希望中国也能产生松下、索尼这样世界级的公司。”



　　而世界一流的公司对合作伙伴的要求非常高。现在国外的服务商越来越多地进入中国，这背后都是同样的逻辑，就是世界一流的公司不可能与世界三四流的服务商合作。国美与这些公司目前并不在一个层次，显然不能承担这种历史使命。



　　因此，“沃尔玛在中国的成功是必然的、迟早的事。”政府是挡不住世界零售大企业在中国的成功的，因为零售业的竞争会反过来会刺激生产效益的提高。总有一天中国政府会被迫明白这一点，就会让沃尔玛在中国大规模扩张，反过来促进制造业的发展。中国的企业学会与沃尔玛合作后，在国外就很容易与任何一个零售商合作，因为沃尔玛在全球是一个大平台。这个意义上，沃尔玛在中国大规模开花结果是毫无疑问的。



　　而反观国美，姜汝祥认为，“如果不变革，国美的衰败就是必然的，因为它们是完全不同的两种模式。”“国美的衰败不是因为它的领导人无能，而是因为它的业务模式无法与世界一流的制造企业对接。”



　　“当然，任何一家公司在发展的过程中都是要自我超越的，对国美的未来我们很难下一个定义。但我们可以下结论的是，如果国美不变革，还这样下去的话，是凶多吉少。



　　要么改革，要么被沃尔玛收购



　　国美与沃尔玛是否有可能因为利益驱动而合作，在姜博士看来，合作是不可能的。“不同的业务模式，怎么可能有真正意义上的合作。但收购是完全可能的，国美的未来道路要么改革，要么可能是被沃尔玛收购。”



“在业务模式意义上，国美不可能成为百年老店”，百年老店不是想成就成，一旦企业本身的业务模式与百年老店的道路背道而驰，这种企业成为百年老店，“岂不是中国经济的悲哀？”记者问到国美海外扩张、走国际化道路的问题，姜汝祥认为，国美基本不可能扩张到国外，因为它在中国的成功模式是“机会型”的，到海外发展，它的能力支撑不了。“国美到海外发展的前提是必须改，不改就无法在海外生存。它在香港等地能够发展壮大，是因为背靠大陆，有采购基地。”



　　“国美这种店面在海外偶尔搞一搞还可以，就像农民到城里开土特产店一样，因为你有特色，肯定是有生意可做，但搞连锁就不可能了。”



　　中国的成功企业家是“市场政治家”——姜汝祥



　　姜汝祥，北京大学经济社会学博士，曾在美国哥伦比亚商学院做访问学者。姜博士现为北京锡恩企业管理顾问有限公司总裁，万科、TCL、格兰仕等知名企业的战略顾问。



　　姜博士直言：中国目前大部分当红企业家，是即将被淘汰出局的“过时英雄”。



他用这样的词语定位成功的中国企业家：“市场政治家”！万科集团董事长王石这样说，“姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道。对比万科十几年发展的路程，有些知道做得是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚回答。”