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楼主: 股市潜规则

中集集团(000039、200039)——相关资料 长期跟踪

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发表于 2011-4-28 18:24 | 显示全部楼层
深圳专用车首批甩挂运输样车接受交通部评审
2011-04-20 11:24:00
   

  甩挂运输是提高道路货运和物流效率的重要手段,其早已成为欧美和日本等发达国家和地区的主流运输方式。甩挂运输对实现环境友好型、资源节约型的交通行业战略目标有着重要的意义。

  自2007年以来,交通部无论在制定发展战略、规划和产业政策,还是在进行结构调整、节能减排等工作中,都多次强调要大力发展甩挂运输。为实现客户效益最大化,提升产品竞争力,深圳专用车对符合甩挂运输推荐车型要求的集装箱运输半挂车、栏板半挂车向交通部进行了申报。经过前期充分准备,公司生产的首批3台样车已于4月9号顺利下线。

  4月11日上午9点,交通部节能中心5位专家组成的评审团来到深圳专用车,对申报车型首批样车进行审查。评审会上,专家向公司通报了这次评审程序和要求,深圳专用车高承文总经理助理代表公司对评审团的到来表示欢迎。高承文说,甩挂运输符合国家的环保节能政策,又能提高物流企业的运输效率,对国家和企业是件双赢的好事情。深圳专用车一直致力于在产品的环保、低碳等性能上不断创新,已取得了初步成效。通过开发该项目,中集车辆集团将引领国内专用车行业发展的方向,与其他专用车制造企业共同推进我国甩挂运输项目的健康发展。

  会议结束后,评审团一行参观了公司产品生产线,与现场人员进行了深入的交流。在样车现场评审中,评审团专家对公司申报车辆的尺寸参数、质量参数一一进行了核对,并对样车部件配置情况进行了细致的检查。

  评审团就评审结果向公司进行了反馈。专家认为,公司生产的样车符合质量与尺寸参数、行车安全装置要求达到了交通部推荐车型的要求,样车同时符合与牵引车匹配互换性的标准,通过了第一阶段的审查。下阶段公司样车将进行第二阶段道路试验测试,与交通部指定的牵引样车一起参加最后的道路匹配性试验。
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发表于 2011-4-28 18:25 | 显示全部楼层
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发表于 2011-4-28 18:29 | 显示全部楼层
·中集安瑞科参加中国页岩气/煤层气研讨会并发表“煤层气撬装化...11-04-28
                                                               
·泰国商业能源厅副厅长率部访问中集安瑞科11-04-28
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发表于 2011-4-28 19:07 | 显示全部楼层
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发表于 2011-4-28 22:05 | 显示全部楼层
近日B股暴跌实在让人琢磨不透,不过话说回来,有哪次暴跌可以说得清楚,永远留一些空间给市场的不理性吧
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2006-6-19

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发表于 2011-4-29 00:12 | 显示全部楼层
美联储QE2结束预期导致中国B股市场大跌
来源:中国经营网  时间: 2011-04-28 17:02   作者:安邦咨询  字体:大  中  小
27日,国内B股市场在约14时出现大幅跳水走势。上证B股指数盘中一度跌幅超过7%,收盘下跌5.33%。

  27日,国内B股市场在约14时出现大幅跳水走势。上证B股指数盘中一度跌幅超过7%,收盘下跌5.33%。B股市场下跌可能缘于种种担忧和猜测,包括国际板即将推出、人民币一次性升值、美国QE2结束,甚至还有B股市场要试点资本利得税的消息。但人民币一次性升值和B股市场试点资本利得税可能只是空穴来风。

  人民币近期维持稳定的升值趋势,现在没必要一次性升值,这既不利于中国货币和资本环境的稳定,也不利于中国经济,也和中国政府的经济和货币政策方向相悖。而资本利得税的猜测更是荒唐,中国股市回报并不高,如果征收利得税,股市的融资功能就无法正常发挥,无异于杀鸡取卵。国际板一说虽然有可能,但市场表现却否认了这一说法。当日,以美元交易的上证B股指数跌5.33%,而以港元交易的深圳成份B股指数仅跌1.92%。所以B股市场的下跌,原因很可能在美元。

  当晚美联储将举行记者会,市场原本就担忧美国QE2政策会结束,美元一收紧,美元计价的资产便有下跌压力,美元也有回流需求,而港币虽然和美元汇率挂钩,但在回流需求上或许少了些紧迫性。如果市场担忧美联储的举动,这样上海B股下跌就合情合理。另外一个可以佐证的现象是,白银价格暴跌,也反映出市场对美元走势的忧虑。
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发表于 2011-4-29 11:48 | 显示全部楼层
中集集团与FMG 签订6000万澳元订单

2011年04月29日 03:48
来源:21世纪经济报道
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中国企业正在澳大利亚开拓能源及资源交易之外的新“蓝海”。
中集集团 (SZ:000039)
最新价:22.90 - 0 0%
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4月27日,澳大利亚总理吉拉德访华期间,招商局和中远集团旗下的中集集团[22.90 0.00% 股吧]与澳大利亚第三大铁矿石生产商FMG签署了一份价值6000万澳元的营地房项目合约。

中集西澳有限公司执行董事刘小葵告诉记者,中集将在未来10个月内,向FMG产能扩张计划中的Chichester和Solomon项目,提供超过2000人的营地房(包括员工宿舍和建筑工人宿舍)。

这些房屋模块都将100%在中国加工完成,从而极大提高在当地的组建效率,并可保证抗击飓风等自然灾害的安全性。

据记者了解,这是FMG首次向中集采购营地房,也是中集“模块式房屋”业务板块赴澳再下一城的标志。此前,中集在澳大利亚的首次重大突破,也是与澳大利亚主流矿商之间的合作。

中集于2009年3月首次中标必和必拓西澳铁矿项目RGP5的400人营地房及相关配套公共设施,这也是必和必拓第一次向非澳洲本土制造商采购营地房。

由于中集仅用30天时间便完成了结构、建筑、水电等设计,并得到澳洲本土设计公司的确认,第一批200人营地房仅用了90天完成设计、制造和交付,创下了澳洲营地房市场的速度记录。

当年6月,中集又中标了必和必拓1000人的双层营地房及配套设施,在澳洲营地房历史上第一次建造一层以上的营地房。新会中集运用为英国传统建筑市场提供了8个酒店项目高层建筑模块的经验,顺利完成了此项目的设计和交付。

“因为我们一直能很好地满足对方要求的提升,并且前两笔订单成功交付,所以我们后来又中标了必和必拓的5年独家战略供应合同。”新会中集董事总经理张宝清告诉记者。

2010年5月,中集成功获得必和必拓西澳铁矿石项目5年营地房的独家战略供应合同。5年内,中集将向必和必拓西澳铁矿供应约1万人居住房及相关配套的公共设施,合同金额约3亿美金,顺势成为澳洲营地房市场的主流供应商。

刘小葵告诉记者:“在澳洲我们也有经营商业酒店项目,但最主要的客户还是矿山。这两年我们在澳洲发展非常迅速,2010年的销售收入为2500万澳元,预计今年可以达到1.2亿澳元。”

中集在澳洲的成功意味着,今后不只是澳洲的铁矿石供应商向中国输出矿石,中国基础设施建设商们,也可以成为铁矿石商的重要采购对象。
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发表于 2011-4-29 11:50 | 显示全部楼层
中集来福士首个金融租赁方式的自升式平台受客户欢迎,有意再下新订单

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       



        Sources said Dragon Oil has issued an expression of interest for a jack-up drilling unit rated for 300 feet of water for a five-year drilling contract off Turkmenistan.

      The Caspian Sea-focused explorer is likely to remain open to rig designs, though it has specified a preference for either a Friede & Goldman Super M2 or LeTourneau Super 116E design unit.

       The start date of the charter was not specified, but sources said the rig construction and delivery will take about two to three years.

      A newbuild drilling unit destined for the Caspian region is also expected to cost between $230 million and $250 million to cover the additional charges in transporting the rig in parcels for final assembly nearer to the well locations.

      Dragon Oil has returned to the market with the jack-up rig enquiry two years after awarding a $270 million contract to China’s CIMC Raffles and its project partners for a five-year charter on the Super M2 unit from the fourth quarter of 2011.

      The drilling unit will be equipped with equipment supplied by TSC Offshore China.

      The jack-up unit is expected to work on Dragon Oil’s Cheleken permit off Turkmenistan.


Published: 29 April 2011 01:52 GMT
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发表于 2011-4-29 22:54 | 显示全部楼层
原帖由 心月天狐 于 2011-4-26 19:28 发表
投行评级不错,股票就是不涨

投行的评级往往是市场表现的反向指标,不信,可以观察一下其他的上市公司表现~#*22*#
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发表于 2011-4-30 00:15 | 显示全部楼层
吉姆·柯林斯与中国企业领袖谈领导力
作者: 高德思   时间: 2010年12月14日   来源: 财富中文网
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吉姆·柯林斯谈中国企业家和经理人面临的种种问题,包括领导力、继任计划、商业教育、核心价值等。
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    2001 年在华盛顿召开的《财富》全球论坛上,我第一次见到吉姆·柯林斯(Jim Collins)。会上,他就新书《从优秀到卓越》中的研究成果做了一次40分钟的演讲,整个过程柯林斯在不停地走动,没看一条备注。这次演讲令人备受启发。从那时起,《从优秀到卓越》便逐渐成为史上最畅销的精装商业书籍。

    今年早些时候,我们在柯林斯先生位于科罗拉多州玻尔得市的办公室第二次碰面,并进行了此次采访。他的办公室被称为“黑猩猩工作室”(The ChimpWorks LLC),是柯林斯研究小组的总部。

吉姆·柯林斯(左一)接受《财富》(中文版)独家专访。点击观看>>>

    工作室的研究人员被亲切地称作“黑猩猩”,正是他们杰出的分析工作,为柯林斯的著作打下了坚实的基础。玻尔得市是柯林斯的家乡,他的办公室就坐落在离家几步之遥的一栋古建筑里。柯林斯就是在附近长大的。

    他的同事都非常友善,乐于助人,但他们也实事求是地说,柯林斯先生能够答应接受《财富》(中文版)共四小时(分两天)的采访,的确是非同寻常。特别是考虑到他正全身心投入到下一本书的写作当中,正处于他所谓的 “闭关”状态。在这种状态下,他通常很少来办公室,而是更愿意在家里静心写书。

    我在2001年《财富》全球论坛上第一次听到了柯林斯的演讲。他是我见过的最棒的演说家之一,演讲总让人觉得备受鼓舞,但同时又有些忧虑。备受鼓舞是因为他对自己的研究成果充满热情,忧虑则是因为他很容易使你相信,如果不吸取这些经验教训,你和你的公司都会面临严重的问题。

    在他演讲结束后,我走上讲台,做了个自我介绍,并表示很想找机会和他聊聊,谈谈他的研究如何能够令中国的商业领袖从中获益。他也表示很有兴趣。他搜集了大量关于《财富》500强公司的历史和业绩数据,对这些数据进行长期深入的研究,并以此为基础进行写作。这就引出了一个有趣的问题,即这些研究是否适用于包括中国在内的不同地域和文化。

    大约过了十年,也就是2009年,我突然意识到与柯林斯进行第二次对话的时机成熟了。原因如下:

    一方面,《从优秀到卓越》行销全球,是一本非常成功的商业书籍,在中国也是如此。这意味着其研究成果能够引起共鸣,经得住时间的考验,影响广泛并值得借鉴。事实上,与其他商业书籍相比,这本书在中国一经推出便大获成功。人们不禁要问:为什么柯林斯的理念能够在中国读者中引起这么大的共鸣?

    我猜想,吉姆·柯林斯在中国之所以大受欢迎,部分原因也许是因为他将实证研究与启发激励相结合。实证的方法非常有说服力,因为它以广泛的研究为基础,基于已得到证明的事实和结果。启发激励具有吸引力,是因为中国过去30年的巨大变化极大地挑战着原先清晰的价值观和方向感。当然,在美国也同样如此,不过中国的变化速度更为惊人。

    同时,随着2009年金融危机向全球蔓延,中国和其他多国开始怀疑是否还要将美国公司的管理模式作为学习典范。柯林斯的数据都是基于美国公司,因此现在正是我们重新审视美国公司的经验教训是否还具有原先认为的那种适用性的时机。

    最后一点,自《从优秀到卓越》2001年出版以来,跻身《财富》世界500强的中国大陆企业从10家增加到42家。同期,中国的上市公司增长了约60%,达到近2,000家。越来越多的中国公司开始谈论并实施“走出去”的战略。这些都体现了这一时期中国企业界的飞速发展。

    中国企业规模和影响力的显著提升,是否意味着中国已经不再需要柯林斯著作中的管理智慧了呢?还是恰恰相反,这些更突出了对其管理智慧的需求?

    还有比现在更恰当的时机来研究柯林斯著作与中国企业崛起的关联和意义吗?

    此外,柯林斯还写了一本短小精悍的商业书籍:《再造卓越》(How the Mighty Fall,and Why Some Companies Never Give up,中文版已经由中信出版社出版)。该书于2009年出版,研究了一些卓越公司急转直下的原因,并与没有这样的公司进行对比。

    《再造卓越》的出版是个意外,柯林斯原本打算花六年时间写一本大部头,研究影响全球市场的新动荡因素,并原定于2011年末出版。值得注意的是,尽管《再造卓越》是在2009年金融危机的背景下出版的,却并非针对此次危机,因为早在危机开始之前柯林斯就已经动笔。然而,书中关于卓越公司失败的教训却在经济危机中得到了充分的印证。现在看来,这本书的确极富先见之明,写得很及时。

    所以,我花了几个月的时间准备从香港到玻尔得市的这趟采访,就是想探询一下柯林斯对以下问题的看法:他的研究和作品对快速发展的中国企业界有什么意义。尤其鉴于自大萧条以来最严重的全球经济危机刚刚过去,如今的商业模式是否已彻底改变?我们是否也必须随之改变一些基本的管理原则?还是说,这只是一次相对比较重大的市场调整,并不影响任何基本原则?

    尽管他非常注重数据,通常不太愿意回答自己研究范围以外的问题,但我仍然希望能够让他谈谈中国企业家面临的种种问题,包括领导力、继任计划、商业教育、核心价值,等等。

    我还希望能够了解吉姆·柯林斯这个人,因为尽管他的作品在中国广为人知,人们对他的个人生活却知之甚少。许多国际知名的管理大师都到过中国,但柯林斯一直忙于写书,很少出门,所以他还没来过中国。很多中国粉丝都希望能更多了解他。

    我想知道,是什么促使他在过去20年间写出了三本重量级的管理著作和其他一些不那么广为人知的作品,并积极酝酿又一部大作。2001年听他演讲的时候,我发现他对自己所做的事充满热情。我好奇地想:这样的热情源自何处?他又是如何保持这份热情的呢?

    所以,我带着满脑子的问题和一本空白笔记本从香港飞往芝加哥,从芝加哥又飞往丹佛,再驱车45分钟来到了玻尔得市。这是一个风景如画、生活恬静的大学城,人口只有20万左右,碧空如洗,街道宁静,跑步、骑车、划皮艇和遛狗的人比汽车还多。

    以下是这次专访摘要。
优秀是卓越的敌人,这在中国也适用吗?

    《财富》(中文版)问:在《从优秀到卓越》这本书中,开篇就写道 :“优秀是卓越的大敌。”在您看来,这一条对于中国企业,是否和您写作时研究过的美国企业一样适用?

    柯林斯答:毫无疑问,今天中国有许多商业领袖都想创建卓越的公司。但创立一家卓越的公司和拥有一家优秀成功的公司或是成为一名成功人士之间,有着很大的区别。一家真正卓越的公司能够做出骄人的业绩,对其所在的领域产生独特的影响。无论该领域是大是小,如果这家公司离开了,就会留下一个无法填补的空洞,其他任何公司都填补不了。

    要想达到这个目标,只做到优秀是不够的。要成为无可替代,达到非你不可的境界,就要下决心建立远远超越“成功”的公司,也就是卓越的公司。

发现并界定“第五级领导”

    问:您在书中写到,在从优秀到卓越转变的关键时期,每一家实现跨越的企业都有一个您所谓的“第五级领导”。那么,“第五级领导”有哪些特质呢?

    答:首先,让我来解释一下这个理论是怎么来的。先谈谈我们是如何看待这个世界的,以及这样的世界观如何让我们有了出乎意料的发现。我要强调,这并不是我起初想发现的,也没想到会发现,而是我们运用实证手法进行研究时的意外收获。

    我在和杰里·波拉斯(Jerry Porras)合著《基业长青》的过程中学到了一些研究方法,我将这些方法运用到《从优秀到卓越》、《再造卓越》及其他的研究当中。过去20多年,其实我们所做的就是观察那些在长时间内保持卓越的公司,并与一些拥有同等机会和资源,却没能实现跨越的公司进行对比。我们一直在追问:它们之间的差距在哪里?《从优秀到卓越》对比了那些实现跨越的公司与没有实现跨越的公司。既然它们一开始的条件十分相似,那么差距到底在哪里呢?

    我们一直在观察过往的失误,就好像在回顾一支常胜不败的体育队伍——一个卓越的体育王朝。例如,在特定的一段时间,这支队伍保持了多年的常胜记录,我们就要问:为什么能保持不败?它与其他队伍有何不同之处?也许这支队伍如今已风采不再,但在过去某个时期,它是卓越的,我们就研究那段时期。所以,用同样的方式,对于一家“从优秀到卓越”的公司,我们研究的是他们实现跨越的阶段,并与同时期的其他公司进行对比。

    在研究一开始,我就对研究小组说,“我们所研究的不是领导力。”我之所以这么说,是因为我一直很怀疑“领导者就是一切”的说法。这种说法不足以解释这个纷繁复杂的世界。也许有这样一个概括性的答案会让我们感觉不错,反正一切只跟领导者有关系,但我认为世界没那么简单。其次,我认为这种想法会让我们对其他的影响因素视而不见。如果我们一再强调“卓越的领导”,那我们就会一直原地打转。

    所以,我对研究小组说,“我对‘领导论’这种事情很怀疑,所以我们不研究领导者。”

    我们的研究小组完全是以数据说话的,除非数据说明我是对的,否则我不可能说服他们。有一次,他们来找我,说我忽略了一些很重要的东西。他们认为吉列公司(Gillette)的CEO科尔曼·莫克勒(Coleman Mockler),金佰利公司(Kimberly Clark)的CEO达尔文·史密斯(Darwin Smith),以及波音公司(Boeing)的CEO比尔·艾伦(Bill Allen),这些领导者都在企业走向卓越的过程中扮演了至关重要的角色,你不能把他们的作用排除在外。

    研究小组坚持认为,卓越公司的领导者不同于其他公司的领导者,而这个观点最终让我们建立起了“第五级领导”这个概念,这也正是那些卓越公司更胜一筹的地方。

    你可以把我们的分级看作不同的层次,例如,第一级是个人能力,第二级是团队技能,第三级是管理技能,第四级是领导力,那么第四级经理人是优秀的领导者、管理者,兼具团队精神和个人能力。除此之外,还有更高的一层,这些人兼备谦逊的品质和雄心壮志——一种绝对意义上的、几乎带有强迫性的、强烈得无法估量的雄心壮志,而且并非为了一己私利。这就是“第五级领导”。

    他们的与众不同之处正在于此。他们想要建立卓越的公司,打破摩尔定律(Moore's Law),他们想要改变社会,建造影响成千上万儿童的主题乐园,做一些远远超越小我的事情。

    的确,看到他们,你会说,这些人真是雄心勃勃。而他们不是为了自己,而是为了把事情做好,建立卓越的企业并留下不可磨灭的足迹。这并非是为了一己私利。

    正因为他们有着超越个人利益的远大理想,所以才有动力做出那些最痛苦的抉择,比如停产、出售部分业务、大规模员工调动等。因为这不是为了他们自己。这就是意志力的来源。他们并不是为了自身利益。

    这就是“第五级领导”。归根结底,这是一个简单的问题:你奋斗的目标是什么?

    问:是不是说,您发现第五级领导通常性格谦逊?还是他们对企业都抱有强烈的野心?

    答:他们本性谦虚,但并不一定能从外表上看得出来。我们发现了许多不同的表现类型,但我要强调的一点是,谦虚跟外在的行为举止无关。事实上,我们研究过的大部分第五级领导就像是勤恳犁地的马,而不是那些漂亮的赛马。他们通常都是内向的人,并非具有特别的人格魅力,甚至有些人不太会交际。

    比如,金佰利公司的CEO达尔文·史密斯就是个有点怪的人。在他看来,一种好的社交活动,就是他一个人坐在拖拉机上,在房子跟前来回运石头。在他看来这是种享受,对吧?就是来回运石头。曾经有人问他“你是个什么样的人”,他的回答很简单:“怪人”。他不是那种左右逢源的人,却是最卓越的领导者之一。

    但是还有另外一种领导者,就像施乐公司(Xerox)的CEO安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy),我非常崇拜她。她曾面临一系列非常大的困难。当时公司深陷困境,这样一个老牌公司甚至可能就此倒闭。但她使施乐起死回生。她非常有人格魅力,而且很会社交。我见过她让上万人感动落泪、手舞足蹈、欢呼雀跃,她的感染力之强,能让人兴奋异常。

    然后你就会问自己,一个是坐在拖拉机上的达尔文·史密斯,另一个是极具人格魅力、能让你如沐春风的安妮·马尔卡希,是什么共同特质让他们如此与众不同?

    那就是他们都不是为了自己,这才是关键。

    他们最关心的是要尽其所能,创立或重整一个伟大的企业,让其在他们卸任之后仍能屹立不倒,体现出真正的价值。

    尽管他们性格迥异,但他们内心有着相同的动力和钢铁般坚定的意志。

    你见过安妮·马尔卡希,就会发现她是个很好的人,但为了拯救施乐,她会做出任何艰难的抉择。她曾说,“我从来没期望过抉择是容易的。”并不是说做决定很容易,而是你不得不做决定。

    达尔文·史密斯卖掉了金佰利旗下的造纸厂,公司几百年的历史就此断送,这是一个艰难的抉择。但正像他所说,“如果你的胳膊里有癌细胞,那你就得有勇气把胳膊砍下来。”

    所以,第五级领导不一定都是谦虚、内向的,也不一定都缺乏领袖魅力,但他们都有一股坚毅的精神,能够做出痛苦的决定。最后,他们之所以谦逊,是因为他们从不觉得自己已经解决了所有的问题,总是如履薄冰。这种态度令他们一直处于领先优势。他们对现实的残酷程度始终保持清醒的认识。
接班人计划

    问:现在,《财富》世界500强排行榜中,有42家中国大陆公司,而在2001年仅有10家。这些公司中很多还很年轻,所以选择接班人的问题眼下看来非常重要,也正是时候。根据您的研究,一个好的CEO应该花多少时间,提前多久开始考虑培养接班人的问题呢?该投入多少精力?这一过程应该有多透明?

    答:在回答你这个有关接班人的问题之前,我首先要指出,有意思的是,企业家(entrepreneurs)和企业建设者(company builders)是两个截然不同的概念。例如,英特尔公司(Intel)的戈登·摩尔(Gordon Moore),比尔·盖茨(Bill Gates),戴维·帕卡德(David Packard),还有索尼公司(Sony)的盛田昭夫(Akio Morita),他们一开始是创业者,然后才成为企业建设者。所以,对于那些想要创立公司、有创业精神的年轻企业家来说,他们要做的第一件事就是转变,要对自己说:“我现在要从一个创业者转变为一个企业建设者”。卓越的创始人都是这样做的。

    用我和杰里·波拉斯的话来说,他们由报时人转变为造钟师,这是一个有意识的转变。这与他们的性格无关,而是一个决定。

    以山姆·沃尔顿(Sam Walton)为例。他曾是个创业者,靠一个便利店起家,之后在漫长的职业生涯中造就了沃尔玛(Walmart)的巨大成功。他临终前,还在病榻上与分店主管开会。他一生致力于此。他总爱说“我有推销员的性格,但拥有运营者的灵魂”。他确实拥有“造钟师”的心态,所以当他日益转变为企业建设者的时候,他也真正启动了沃尔玛这架庞大的机器。

    当时,他将公司的业绩做到年收入300~400亿美元,但他一直都很担心公司未来的发展,因为他知道自己不可能永远掌管公司。他开始在公司里物色人选,并且看中了几个人,但最终证明这些人并非都是继任的恰当人选。然后他将公司顺利交接给戴维·格拉斯(David Glass),格拉斯的性格和山姆·沃尔顿完全不同,这又涉及到我们之前谈到的“第五级领导”。我想,山姆之所以这么做,就是想要证明企业的成功与领导者的性格无关。

    企业的成功在于那个能够创立、领导企业的人。沃尔顿将公司移交给了戴维·格拉斯。然后怎样了呢?现在沃尔玛的年收入为4,000亿美元,而美国商业史上最伟大的企业家之一山姆·沃尔顿过世的时候,沃尔玛的年收入还不足1,000亿美元。

    沃尔玛在不断地发展,为什么呢?

    因为沃尔顿的接班人计划做得非常成功。他从一个创业者转变成了一个企业建设者,将公司移交给了别人。

    沃尔顿并非在权力交接前几个月甚至几年前才开始挑选继承人,而是在几十年前就开始关心这一问题了。因为他创建企业的时候,就希望企业在他离开之后仍然是成功的。

    所以,回到你一开始的问题,我认为一个好的接班人计划是绝对重要的,而且我还要指出一点。

    首先,无论你作为企业建设者也好,创业者也好,CEO也好,只有在你的继任者成功之后,你才算交出了圆满的成绩单。别以为一卸任,你的表现就可以盖棺定论。所以,如果你没能像山姆·沃尔顿那样谨慎地选好接班人,那么你继任者的失败也就意味着你的失败。

    这一点很重要:如果你的接班人失败了,你也就失败了。

    问:在书中,您给出了很多成功完成权力交接的例子,那么交接过程的透明度应该有多高?还是说,这通常是个封闭的过程,只是公司创始人挑选结束后宣布自己的决定而已。

    答:这有很多不同的情况。

    有时候,被看中的继任者会承担越来越多的责任,你一眼就能看出谁能“到位”。比如,当戴维·格拉斯成为沃尔玛CEO的时候,没有人觉得意外。

    当然也有其他耳熟能详的例子,如通用电气公司(General Electric)CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch),他的上任就让人们觉得很意外。不过,无论意外与否,通用电气前任首席执行官瑞格·琼斯(Reg Jones)在选定韦尔奇之前,花了很多精力考验了很多人。尽管这个过程也算透明,但谁是真正的赢家并不那么显而易见。

    无论过程如何,我认为最重要的是选出最适当的人选,并且保证权力顺利交接。

    在《再造卓越》这本书中,我们研究了那些卓越却最终失败的公司。如果你还记得的话,我之前说过我对领导力的怀疑,但后来我不得不承认“第五级领导”的重要性。当我们开始研究公司衰败的过程,我们有了更多的发现。

    我现在仍然不相信,一个领导者单枪匹马就能成就一家卓越的企业,没有证据证明这种说法。但我确实相信将权力赋予一名错误的领袖的确可以让公司垮台。几乎没有什么错误是犯不起的。大部分情况下,犯了错误还可以补救,但选错接班人却是无法弥补的。

CEO的沟通技巧

    问:您曾提到很多卓越的CEO并不具备特别的人格魅力。这是否说明沟通技巧对CEO而言不重要呢?如果没有出色的沟通技巧,一个优秀的CEO能成为一个卓越的CEO吗?

    答:我想这取决于你如何定义沟通。个人魅力与有效沟通有很大区别。我相信在我们研究过的卓越CEO中,每个人都是有效的沟通者,尽管这些人中大部分不是那么具有个人魅力。

    他们是如何沟通的呢?一部分可能是通过言语交流,但表达通常不是他们的强项。其实主要是通过决策,他们能够将决策有机地串联起来;而最重要的莫过于人事决定。

    让我来非常简短地讲述一个关于沟通、前进方向和清晰度的故事。

    几年前,在吉列公司从优秀向卓越过渡的时期,公司内部曾有过激烈的辩论。吉列CEO科尔曼·莫克勒在发展钢铁产品还是塑料产品之间难以抉择。换句话说,要么公司走高端路线,生产如锋速3(Mach III)这样的高端剃须刀,这需要在研发和生产上投入大笔资金,即所谓的“钢铁战略”;要么公司走向低端,生产塑料的一次性产品,也就是所谓的“塑料战略”。

    莫克勒不知道怎样选择才正确,因为两种战略都各有利弊。他所做的就是集中两方观点,一方是钢铁阵营,另一方是塑料阵营,然后研究、讨论两种战略各自的优点。他会聆听员工的辩论,思考两方的论点和证据,直到他想清楚了为止。最后,他的结论是钢铁战略才是最佳选择。

    那么,他是如何传达这一点的呢?他选出了钢铁阵营中的领军人物,让他来负责剃须刀业务的发展。此时,大家已经非常明确公司的方向和战略,知道什么战略更加明智,哪一方赢得了辩论。用一个简单的人事决定指出战略方向,这种沟通方式要比他发表10次演讲或是写下千言万语有效得多。

    回到之前的问题,“科尔曼·莫克勒是不是一个沟通高手?”如果你听过他的演讲,你就知道他不是。他的确不善言辞。但如果你问他的沟通是否有效,那么回答是肯定的。他通过决策实现了高效的沟通。
美国公司还是中国公司学习的典范吗?

    问:您2003年曾在《财富》杂志发表过一篇文章,题为“史上最伟大的10位CEO”。考虑到近几年发生的情况,您认为美国公司还是中国公司学习的典范吗?

    答:我不认为美国的商业模式就是典范。在美国也有很多平庸的公司。如果认为只有美国的工商企业,尤其是美国公司具有智慧,那就太自大了。所以,我不认同这种说法。

    真正关键的问题并不是美国企业与中国企业的比较,也不是欧洲企业与拉美企业的比较,而是优秀与卓越的比较。

    如果你看过我们的研究,你就会知道所有的卓越公司都有其对照公司。有很多美国企业是负面教材,我们将其称为对照公司。所以,如果你将这个问题看作是“卓越的美国公司”与“非卓越的美国公司”之间的对比的话,那么就不存在“美国公司”的问题,剩下的就是“卓越”与“非卓越”的对比。

    这就是我的框架:寻找卓越的公司,我们能从它们身上学到什么,而不是仅限于一个国家。

    你之前提到了那篇文章,《史上最伟大的10位CEO》。回顾这些人物是很有意思的。他们每个人都各有特色,但都是伟大的榜样,至今依然如此。例如,查尔斯·科芬(Charles Coffin)真正构建了20世纪最长盛不衰的公司通用电气。他一直追随着公司创始人托马斯·爱迪生(Thomas Edison),爱迪生是一位发明天才,但他的管理模式是“一个天才加1,000个助手”;山姆·沃尔顿在挑选接班人的问题上表现出惊人的能力;金佰利公司的达尔文·史密斯有卖掉造纸厂的勇气;波音公司的比尔·艾伦将世界带入了喷气式飞机时代;而戴维·帕卡德的诸多发明与现代科技公司直接相关,开创了硅谷公司架构之先河。凡此种种,不一而足。

    我对未来一代中国CEO提出的挑战就是:你们之中有谁会成为下一个戴维·帕卡德、查尔斯·科芬、比尔·艾伦?只要有人写到伟大的CEO,就势必会提到他们,他们目光高远,并能将梦想变为现实,他们每个人所做的事情都彻底改变了世界发展的轨迹。

    那些赚了一大笔钱然后退休的人是不会上榜的。回到你的问题:美国公司还是中国公司学习的典范吗?这些企业家仍然是非常好的典范。当然,我们会看到相似的一群人出现在中国、俄罗斯、拉美和欧洲。

教育商业领袖

    问:您本质上是位教育家。当今世界正发生巨大变化,您如何看待商学院以及其他形式经理人教育的发展?

    答:你知道,我们研究过的那些最出色的领袖,内心里永远是一个学生,我想他们一直把自己看作是所在领域的新手。他们一直在不断地提出问题。去哪里学习,是商学院还是经理人教育,这些都不重要。归根到底,关键是具备从实践中学习的能力。你可以从他人的实践经验中获益,这也是为什么案例分析法仍然是商学院非常有效的教学方法。

    我认为最重要的是一种终生学习的态度,也就是在70~85岁的这个年龄段,仍然有从出生到15岁这个年龄段的求知欲。如果你有这样的态度,那么每个15年的周期中你都在成长,学到像人生第一个15年一样多的东西。这与你在哪里学习无关,也并不等于说你拿到一个学位,就万事大吉了。

    我很幸运,能拥有很多伟大的导师。部分原因是我一直在寻找能够成为我导师的人。我希望向彼得·德鲁克(Peter Drucker)学习。让我惊讶的是,我第一次见他的时候,他已经86岁了,一见面就开始问我问题。当时我才37岁,而他却非常有兴趣向我学习,所以我等了很长时间才有向他发问的机会。他有时会拿着一张从前学生的名单,随机打电话给已经毕业工作了十年的学生。他会跟他们说:“嘿,我是彼得。最近怎么样啊?”

    我遇到过的一些非常出色的商业领袖都是好奇心很强的人。他们想要弄懂一些事情,他们想要挖空你的脑袋,他们总是试图把事物联系起来。他们明白一个道理:人们不知道的永远比知道的多。也许这也是“第五级领导”谦虚品质的一部分。认为自己很博学,跟认识到自己所知甚少,是有极大区别的。意识到自己的无知,就是谦逊的一种表现形式。

    问:如果要您给一家有全球扩张计划的中国公司提建议,您会建议他们雇用从国际商学院或美国商学院毕业的MBA和EMBA吗?您认为这重要吗?

    答:我认为这并不重要。重要的是招纳贤才,然后让他们承担起责任。他们可能有各自不同的背景。

    就拿宝洁公司(Procter & Gamble)来说吧。宝洁公司成立于1837年,此后尽管经历了巨大的变化起伏,但一直欣欣向荣。那时候还没有商学院呢!但宝洁却能够长盛不衰。一个很关键的原因就是他们一直注重吸收人才,并基于公司的价值体系、行为方式和不同的品牌培养这些人才。他们通过实践,不断检验谁才是符合公司价值标准并能够做出成绩的人。

    宝洁公司从1837创立时起就一直坚持这么做,那时它还是一家小公司。如今,宝洁从世界各地的商学院和其他各种学校招聘人才,但思想是一致的:招纳年轻的人才,让他们在宝洁的体系中一起成长,然后根据其表现出的实践能力,留住最优秀的人才。这至今仍是卓越企业长盛不衰的一大品质。

    所以,如果我现在是一家中国公司的领导,我要问的问题是:我们怎样才能招纳青年才俊,并且在实践中考验他们?这样当我们进军海外市场的时候,就能够在公司内部物色已经证明自身实力的人才,让他们肩负更多的责任。

    如果不这么想,那么总有一天,当企业扩张到一定程度,你将无法再找到合适的人才满足公司的发展需求。
重温刺猬理念

    问:能说说刺猬理念及其对中国公司的重要性吗?

    答:首先来说说这个理念的本质。据我们的研究,能成功从优秀走向卓越的企业,都非常清楚如何将精力正确投入到三环重叠之处。

    第一,他们有极大的热情。第二,他们懂得自己在什么方面能做到世界顶尖。第三,他们明白什么是驱动其经济引擎运转的关键力量。

    如果你从个人层面来看,当你做一件自己喜欢并真正擅长的事情,对它充满热情,能够创造出人们愿意购买的附加价值,那就具备了成功的条件。我认为这一法则历久弥坚。无论是在200年前还是200年后,无论是在美国还是世界其他地方,这一原则都适用。

    没有热情,你就无法成就伟大。热情、再加上出众的本领去做你格外擅长的能带来回报的事情,这样飞轮就能转起来了。

    我仍然坚信热情的重要性。如果对所做的事情没有深厚的热情,没有一股无论多艰难都深信不疑、始终喜爱的非常精神,你将会因为缺乏韧劲而被摧毁。世界变幻莫测,非人力所能控制,没有热情,是不可能长盛不衰的。

    在今天这个正变得越来越残酷的世界上,如果你没有独特的优势,就会在竞争中落败。这个道理我认为无比真实,这也使得刺猬理念变得更为重要。

    第三,增加价值,驱动经济引擎。建造经济引擎越来越难,而且还常有变数,可能会被全球性力量、科技进步或是其他势力所破坏。然而,你得有能力回头找到真正的经济引擎,否则你总有一天会完蛋。所以,你不能只有热情和某个领域的世界最佳。你必须通过种种方式找到全部三个环节。

    我也开始思考,在别的文化中三环理论会怎么样。这纯粹只是假设,我还不确定其可行性,但也许还有第四环的存在,一个与特定文化相关的环。比如,在某个国家,这第四环可能是你与该国政府的关系,或是人际关系。

    有印度的朋友曾经告诉我,如果在当地有延续几代的个人或家族渊源,这会对企业的发展大有帮助。所以,这或许可以成为第四环。

维护核心价值:阴和阳

    问:您说过,长盛不衰的卓越公司能够维持其核心价值,同时又能根据环境的变化及时调整战略。哪些跨国公司在这方面做得特别好?

    答:我能想起来的公司,有宝洁、强生(Johnson & Johnson)和可口可乐(Coca Cola)。他们的业务遍及全球。

    这个概念其实就是阴阳的概念。一方面是持续性,另一方面是变化;一方面是要保存、维持的东西,另一方面是要发展的东西;一方面是稳定的核心价值,另一方面是变化的方法、策略和结构。

    对于跨国公司来说(当然我认为这也适用于中国企业),核心价值是不变的,但要根据当地不同的情况采取不同的做法。

    有些公司、机构、大学或者宗教组织常会把传统和价值混为一谈,因而犯错。传统固然重要,但如果把传统看作是价值,那么自我更新能力就会受阻。传统需要变化、演进,而价值是不变的。

企业社会责任在中国

    问:根据过去九年关于中国企业家对企业社会责任态度的年度调查,我们发现越来越多的企业认识到,增强企业社会责任可以提升公司业绩。您认为在中国企业走向全球的过程中,这会成为一种优势吗?

    答:首先,根据《基业长青》中的实证研究,并不是所有卓越的公司都将社会责任作为企业价值体系的一部分,但有些公司是这样做的。

    拿我最喜欢的美国公司之一——巴塔哥尼亚(Patagonia)来说吧。它的创始人伊冯·乔伊纳德(Yves Chouinard)是个很有趣的人。在上世纪六、七十年代,攀岩者需要借助岩钉。他们会带着金属长钉和锤子。我记得我第一次攀岩是在1974年。我们要将岩钉敲入岩石里,一直发出“乒乒乒”的声音。如果越往深处凿,它发出的响声越尖,那就说明岩钉打得越结实,把绳子栓上去就越牢固,这会让你感觉很好。

    但问题是,如果一座山有上千人攀爬,那么岩石上就会有很多岩钉。即使下一个人把这些岩钉撬出来,石面上仍会留下很多孔。

    伊冯·乔伊纳德的公司生产岩钉,他发现了这个问题,说“这是不对的”。在上世纪70年代初,他的公司就发表了“无痕攀岩宣言”,并研发了新的攀岩用具,既可以坚固地插入岩石中,又不会给岩石表面留疤。乔伊纳德领着一队攀岩者开始改变攀岩方式。在我开始攀岩两年后,我就再也没用过岩钉。今天,我们基本上都是无痕攀岩,几乎不会在岩石面上留疤。

    如果你问伊冯,这是否是他的商业战略,他会说“不,我只是觉得以前的做法不对”。在认识到问题之后,他会进一步找出解决方法,并让人们看到他的解决方法。

    此后,巴塔哥尼亚就成了世界上最成功的户外体育用品公司之一。

    所以,对于企业社会责任,如果你只是随大流,那你就没抓住要点。如果你像伊冯一样,意识到某些事是错的,因此设法做出改变,那将会是强大的推动力,因为这是你真的想要去做。企业的成功和从企业社会责任的角度看待世界,这二者之间并不矛盾。
超越股东价值

    问:您在书中提到,那些长盛不衰的卓越公司不仅仅是为了给股东带来回报。他们还有更高的目标。有没有公司一开始并没有这么高远的目标,但渐渐转变,去追求更高的目标?

    答:首先我想澄清一点:并不是说那些公司都一直怀有远大的目标,只是说他们的目的不仅限于赚钱。

    就像威廉·麦克奈特(William McKnight)建立3M公司时一样,他的初衷就是通过创新来解决问题。如果你问他这会对世界产生什么影响,他会说“我也不知道。我所知道的就是,如果不创新我们可以赚这么多钱,而在创新之下,我们可以赚那么多钱。我们只是认为后者更酷,因为创新就是我们的宗旨。”

    再比如,索尼公司它于1945年在东京一栋被炸坏的大楼里起步。盛田昭夫和井深大(Masaru Ibuka)成年的时候,日本百废待兴、饱受耻辱。他们的目的就是改变日本产品在全球市场上质量低劣的形象,进而提升日本的国家文化和地位。当然,他们起初做的电饭煲等产品失败了,但他们有着更高远的目标,这与整个民族休戚相关。

    再来看看雅芳(Avon)。 钟彬娴(Andrea Jung)曾谈过雅芳的意义所在。对她来说,雅芳不仅仅是做化妆品,而是为全球女性创造难以企及的创业机会,让她们能够自立自强。

    我认为史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)也不只是为了追求股东财富最大化。

    我最喜欢举的一个例子就是纽克钢铁(Nucor)。他们的目的不是通过钢铁使世界变得更美好。而是肯·艾弗森(Ken Iverson)内心深处对等级制度的深恶痛绝,痛恨以不同的态度对待管理层和工人阶层,仿佛管理层就高人一等。

    他认为这样的做法是错误的。他讨厌这样。他认为这是在贬低他人。

    所以,当他开始在纽克组建自己的“制球部门”时,就建立了以平等为核心的部门文化,树立了“风雨同舟”的精神。如果某一年业绩不好,经理人受到的损失会比工人更多。他想做的就是尽最大努力消除等级差异。

    刚开始,这种文化仅限于艾弗森所在的部门,并没有在全公司推广。当时公司产品众多,正走向破产边缘。

    所以,董事会力图寻找表现出色的经理人,他们发现艾弗森的部门非常成功,便决定“肯,你就是下一任的CEO”。

    然后,他将平等的精神推广到全公司。当时是1965年,35年以来,公司没有一年是不赢利的,这在钢铁行业是个了不起的记录。纽克从灾难边缘崛起,成了美国最盈利的钢铁企业。

    这种平等精神并不是1920年公司创立之初就有的,而是艾弗森1965年成为CEO后才提出来的,但自那以后,公司一直秉承这种精神。

    这从另一个角度说明,如果一家公司的管理思想中唯一或最高的目标就是追求利润和现金流的话,那么这样的公司只能流于平庸,可能顶多算是优秀。

    以戴维·帕卡德为例。他非常清楚惠普公司(HP)的根本任务就是做出技术贡献,让产品运转得更好。如果不能对技术有所贡献,惠普公司就不应该去做。就这么简单。

    但他也曾说过,惠普的业务必须有足够的利润和大量现金流,因为他们不想负债。惠普要靠现金流来提供资金,因为他不希望公司看债权人的脸色。

    那么,到底哪个才是戴维·帕卡德呢?两者都是。如果只是谈远大的目标,没有实际的业绩,就不可能成就一个的卓越企业。只有将两者结合在一起,企业才能长盛不衰。

    正如彼得·德鲁克所说,“好的意图并不能成为无能的理由。”

卓越的领袖直面残酷现实

    问:你写了很多文章,强调CEO和董事会直面残酷现实这一点非常重要。这在任何文化中都是一个挑战,尤其是在中国,因为中国人倾向于向高层隐瞒坏消息。CEO们怎么做才能确保可以直接了解残酷的现实呢?

    答:这一点如何强调都不为过。在《再造卓越》一书中,我们发现一个可怕的事实,那就是企业可能已经在衰败了,但外面看起来还很健康,完全没有意识到残酷的现实。

    所以,领导者怎么做才能了解残酷的现实呢?

    首先,允许人说话和听到真话之间有很大区别。卓越的领袖往往指出问题,而不是仅仅陈述事实。

    这是非常实用的方法,任何领导者都可以使用,也就是问问自己:我提出的问题和陈述的事实的比例是多少?

    其次,在提出问题的时候,不要问他人的观点,而要问经验事实,要问“实证证据是什么?”

卓越公司如何倒下

    问:在《再造卓越》中,您概括了曾经辉煌的公司衰落的五个阶段。您认为这在不同地域、不同文化中都适用吗?

    答:我一直对企业如何自取灭亡很感兴趣,因为在研究中,我们看到一些公司曾经辉煌一时,最后还是衰败了。这是非常可怕的,因为如果这些卓越的公司也会衰败,就意味着任何人都是脆弱的,无论你曾经多么成功。甚至过去越是成功,你就越该担心。

    当我们观察这些企业时,我们发现企业的衰败有五个阶段。与人患癌症很类似,很多人有家人或朋友罹患癌症的经历,癌症的发展就有好几个阶段。可能外表看上去很健康,但实际已经患病。事实上,我们研究的案例表明这同样适用于公司:有的公司看上去不会垮,但直到病情发展到第四阶段,人们才知道这个公司有麻烦了。前三个阶段,他们外表看上去一直很健康。

    然而,不同的是人罹患癌症不完全是自己造成的,而公司通常都是毁在自己手上,至少我们的分析得出了这样的结论。

    在资本主义体系或瞬息万变的市场中,没有什么定律表明成功之后必然会走下坡路。但是,人们在成功之后若变得非常高傲自大,那问题就来了。

    所以,衰败的第一阶段是傲慢。我一直很喜欢古典学教授J·卢夫斯·菲尔斯(J. Rufus Fears)给“傲慢”下的定义:“会对无辜者造成伤害的蛮横的自大态度”。这个定义来源于古希腊。我们可以看出骄兵必败这个道理在几千年前就相当普及了。

    对公司而言,处于傲慢阶段的表现之一就是无所畏惧,不再担心失败也许近在眼前。当你认为成功理所应当,成功全部归功于你,自己真有那么了不起,对着镜子说“我们之所以成功,是因为我们是最棒的”,那你就有麻烦了。

    事实上,当你认为自己伟大的时候,就已经不再伟大了。所以,第一步就是要在顺境中保持谨慎,意识到你也许只是运气好,自己并没有那么棒,只是碰巧走运……一直保持着如履薄冰的心态。

    还有两种行为也是第一阶段的典型表现。一是对于你所做的事情和做事方式越来越自满,而不去弄清楚你为什么要做这件事,以便必要时随机应变。换言之,应当弄清楚你做事的目的和成功的原因。

    第二点涉及企业家对机会的偏好和开拓的欲望。他们常会忘记,下一个伟大的业务很可能是自己已经成功的业务。一旦他们取得了成功,他们就想要开始新的冒险,探索新事物,而不再去管之前的业务,这就是自满的突出表现。

    而最重要的是要继续关注最初为你带来成功的“飞轮”(参见《从优秀到卓越》一书中的飞轮效应——译注)。

    第二阶段就是“毫无章法、盲目扩张”。我可以想象,在中国,经济飞速发展,机会俯拾即是。但你去看那些卓越公司的沉浮,你就会惊讶地发现,当机遇和增长可能令其乱了章法的时候,这些公司很善于拒绝机遇、拒绝增长的诱惑。让我来从三个方面解释一下。

    首先是我所说的帕卡德定律(Packard's Law),我认为它道出了管理的精髓。戴维·帕卡德是惠普公司的创始人之一,他曾说过一句有趣的话:一个卓越的公司更可能由于机遇过多、消化不良而倒闭,而不是由于机会匮乏。

    我想,也许现在就有很多中国公司由于机会过多而面临消化不良。

    帕卡德定律指出,如果企业的利润、规模、复杂性和新项目增长过快,导致关键岗位没有合适的人才来实现这种增长,就会失败。

    所以,增长的制约因素并非外界机会,而在于关键岗位能否找到足够多的合适人选。如果增长已经大大超过了现有人才的能力范围,就要自律地对增长说“不”。

    第二,盲目扩张的一个常见迹象就是官僚作风的滋长。合适人选不需要太多规章约束,但如果关键岗位上合适的人越来越少,那公司就不得不开始订立各种规矩。合适的人选就会不满这种官僚风气,因为这不是他们所追求的。

    第三点与“刺猬理念”相关,也就是“三环理论”。缺乏自律的领导会说“我们要大胆尝试未经检验的伟大想法”,比如巨额收购或大胆涉足新领域,但这完全经不起“三环理论”的检验。要么公司对此毫无热情,要么无法做到世界最好,或是有悖于核心经济引擎。只要有一条不符,那么你就是在盲目追求增长。

    关键要在公司规模、复杂性、利润和机会增长的同时加强自我约束。
为关键岗位物色合适人选

    问:在《再造卓越》中,您指出合适人选的五个特质,其中一个是对公司和工作的热情。那么CEO是否有责任带头创造这样的热情呢?

    答:如果CEO没热情的话,公司一定死气沉沉。必须有真正富于感染力的热情。你也许会认为对我们研究的一些行业,人们很难产生热情,如大宗商品、钢铁、食品杂货,但的确有人对这些行业非常有热情。

    同时,他们也可能对公司文化、价值观和追求卓越充满热情。值得人们付出热情的事情有很多。

    最重要的是那些关键岗位,我认为在这些位置上的人必须对他所做的事有热情,否则就无法做出成就来。

    我想,还是要去寻找那些本来就充满热情的人,热情不一定能培养出来。

    在《从优秀到卓越》中,我们一直在思考一个问题,就是那些没什么个人魅力的高管是如何激励员工,让他们对必要的转变充满激情的。

    我们一直问他们这个问题,但总是得不到答案。他们不理解这个问题。最后我们终于明白了,他们没有花时间去激励人们。他们认为激励员工是在浪费时间。

    他们把时间花在寻找那些自我激励的员工上,继而创造良好的环境,保证不去消磨他们的动力。

    关键岗位合适人选的一个重要特质,就是他们不把工作视为任务,而是一系列的责任,这有极大的差别。“我是负责人。我不是在完成任务,不是有个任务清单,而是承担着责任。”

    第二,关键岗位上的合适人选言出必行。就这么简单。他们非常负责任。这意味着他们对自己承诺要做的事情非常谨慎。

    第三就是我们所谓的“窗子和镜子”的成熟心态。如果业绩不好,合适人选不会怪罪他人。即使不是他们造成的,他们也会承担责任,他们会站在镜子前,对自己说“我要对此负责”。反之,如果企业发展得很好,他们不会把成功都归功于自己,而是指出有其他人或者其他因素帮助他们获得成功。

    这些都是性格特征。拥有卓越文化的卓越公司启示我们,他们更注重人的品质,而非技能。他们也许会聘用并不懂行的人,然后再慢慢教。

    职业道德、责任感和价值观是教不会的,这是人们固有的。但技能是可以教授的。

    纽克公司的例子很有意思,他们在农业城镇开设钢铁厂。他们之所以这么做,就是因为那里有着浓厚的农业职业道德,至于炼钢的技术可以慢慢教。

卓越公司的核心价值

    问:现在中国最大的挑战就是寻找、培养和留住关键人才。直到不久前,最好、最优秀的人才还都倾向于选择在中国运营的跨国公司作为理想雇主,但他们当中越来越多的人开始选择中国企业。在中国这种高度竞争的人才市场上,公司应该如何才能将其核心价值差异化,从而吸引人才呢?

    答:当杰里·波拉斯和我一起为《基业长青》做研究的时候,我们发现长盛不衰的卓越公司必然长期坚守一套鲜明的价值观。这是一个重要发现,他们的价值观不随时间而改变。他们会改变做法,更新公司文化,进军新的领域,但价值体系却固若金汤。

    那我们就会问:有没有一套普遍正确的核心价值呢?我们发现,在形形色色的企业当中,没有普遍正确的核心价值。可能有些价值观在哪里都是错误的,但肯定没有一套价值观是绝对正确的。

    我们从中学到,有什么样的核心价值不重要,重要的是你的确有核心价值,知道自己的核心价值是什么,对此深信不疑,并长期保持不变。

    那么,我想说的关键问题就是,如何将这样的核心价值转化为一套机制。这是非常有效的手段。

    回到之前纽克公司的例子,肯·艾弗森构建的公司打破了钢铁行业利润不佳的定势,连年保持盈利。他特别重视平等,却并没有把这一价值写在纸上,他是这样做的:

    当纽克公司跻身美国500强时,公司总部的员工还不到25人。这一点传递出的信号是:公司的灵魂并不在总部。总部员工挤在一间租来的办公室里,只有牙医诊所那么大,里面的家具都很廉价,连肯·艾弗森都是亲自接电话。公司食堂就是街对面卖场里的一家小餐馆,名叫菲尔餐馆。公司员工拿的津贴比高管还多,完全倒过来了。

    年景好的时候,每个人都会获益。但有意思的是,利润下滑时,高层领导反而会承担更多损失,而不是相反。

    他们有完备的绩效机制,建立互相竞争的小组,组内工人的薪资与小组生产效率直接挂钩。在纽克,工作压力巨大,谁想来混饭吃而不是认真工作,那肯定待不久。第一年的职工离职率高达50%,但第二年就几乎降到了零。

    所以,回过头来看,并不是纽克公司的价值独一无二,而是他们能够将这些价值转化为一系列具体的机制,并持之以恒,使得这些价值真正发挥作用。这就是为什么纽克能够脱颖而出的原因。

    如果你是一名企业家或者你正创建一家公司,正在招募人才,那么你就要创造这种充满活力、独一无二的氛围。但关键问题是你如何建立起有形的机制,并与你的价值体系保持一致。不是一两个机制,而且一整套完备的机制。

    也并不是说,纽克公司的价值观更好。实际上,我们并没有在纽克公司发现什么价值宣言,看到的都是具体的行动。这样才能真正创建好公司,公司的文化才会变得独特。喜欢这种文化的就会留下,不适合的则会选择离开。

团队精神可以后天培养吗?

    问:您之前谈寻找合适人选的时候讲到性格特征,提到合适人选的五个特质。但我注意到您并没有提到团队合作精神。有人说中国的教育体制并不擅长培养团队精神。您之前提到人的性格品质并不能教会,那团队精神也是如此吗?企业可以培养员工的团队精神吗?

    答:我相信这种相互依存的理念是可以教授的,也有事实证明。

    我最喜欢的创业故事之一就是联邦快递(FedEx),我知道联邦快递在中国的业务很庞大。但它早年的故事却鲜为人知。我很敬仰弗雷德·史密斯(Fred Smith),他曾是美国海军陆战队的一员,在越南服过役。他从那段军旅生活学到,只有同舟共济才能经受住最严酷的考验。

    与此类似,我曾经问过一位海军陆战队将军,新兵训练营的目的是什么。他告诉我,目的并不是选出最强悍的人,而且告诉人们,在最艰难的环境下,每个人都会崩溃;所以生存的唯一方法就是互相帮助。这就是新兵训练营的真正目的。

    弗雷德·史密斯曾有过这样的经历,所以他很反感高管与非高管这样的区分,而更喜欢“风雨同舟”的精神。因此,他建立起了一个所有人都彼此依赖的体系。他相信你可以教会人们互相依赖的精神,这也是联邦快递公司文化的基石。

    我认为团队精神是非常重要的,但同时也是一种可以学会的能力。
创造力和创新

    问:有观察家认为中国企业面临的最大挑战是创新,就是走向产业链的高端,不再只是低成本、外向型、缺乏强有力品牌的供应方。另一方面,您说过与基本准则相比,创新的重要性往往被高估了,至少在美国是如此。您认为这一思想适用于中国未来的发展吗?

    答:首先,有能力将创新和执行、创造力和准则结合起来,这才是最重要的。并不是说企业必须更有创造力,或者更守准则,而是要找到一种方法合二为一。如果一个企业非常有创造力,但忽略了基本准则,那它走不远;反之亦然。

    我先来谈谈创造力吧。我在斯坦福大学教课的时候,头两年有幸教授一门关于创造力的课程。这个课程的前提就是创造力并非谁都能附加于人的,而是每个人与生俱来的能力。

    看看5岁的孩子们。他们做的事情就很有创造力。但学校和企业却抹杀了他们的创造力。

    回顾历史,人类的创造力生生不息。我们生来就富有创造力,但后来我们渐渐掩盖它,扼杀它。人们之所以不让创造力继续发展,是因为他们内心有一种强烈的批判的声音:“哦,我不能这么说,那听起来非常愚蠢。哦,我不能去尝试,我会失败的。”或者由于严厉的自我批评,阻碍他们去尝试一些有创造力的事。

    这个课程的部分内容就是强调四点,以消除发挥创造力的障碍。首先,要相信自己是有创造力的。其次,你要消除内心阻止你发挥创造力的批评声音。第三,增强提出愚蠢问题的能力。第四,准确地观察实际现象,然后问自己这意味着什么,而不是依赖别人的想法,人云亦云。

    创造力一直都存在。我们只要将绊脚石搬开就可以了。

多元化综合型企业:王者还是失败者?

    问:中国有不少多元化综合型企业。您曾经做过研究,对比过综合型企业和一些专业性公司。您能说说他们各自的优势和劣势吗?

    答:我之前提到了刺猬理念,即三环重叠:专注于自己最有热情、最擅长并且能驱动自身经济引擎的事。

    我认为不妨从这个方面来看综合型企业的问题。换言之,一家综合型企业是否注定是平庸的?

    我认为,事实上,有擅长做内容的刺猬,也有擅长业务流程的刺猬,有时这是在一个主题领域当中,我认为一般说来这样最好。

    根据我们的研究,多元化的公司也有成为卓越公司的,如通用电气、宝洁、强生和3M公司。

    以通用电气为例。在最鼎盛的时候,你很难看出他们有什么统一的发展主题,因为长期以来,他们发展了很多业务。但是,通用电气最擅长什么呢?是培养高管人才,将优秀的管理者变成卓越的高管,从而最终提高单位管理人才利润。这就是通用强大的人事系统,将人才从一个业务部门调到另一个,只要在通用这个体系中,他们都能成功。

    我常想,通用的宗旨究竟是什么?也许是为全世界培养CEO,这当然是句玩笑话了,他们不会这么说。但从某种程度上说,这就是他们的终极产品:卓越的管理人才。通用电气就是一个例子,它不只是一家综合型企业,其凝聚力在于后台流程和运营体系。通用电气就像是DOS操作系统,所有业务部门是应用程序,都必须与DOS系统相兼容。

    就通用电气所覆盖的诸多业务而言,它也可以算是个异类。

    再比如强生,它的每项业务的特点都大不相同,如制药、婴儿爽身粉、泰诺、缝合产品或人造膝关节,但整体运作非常好,因为强生这个综合型企业的发展主题是保健。

    宝洁公司的发展主题是日用消费品。

    而3M公司的业务就更加多样了,因为它的发展主题是将创造力运用到人们认为很无趣的行业当中,如砂纸、粘合剂等,但他们有统一的发展主题,那就是创新。

    3M公司是不是一个综合型企业?不是,它是一架创新机器。通用电气是不是一个综合型企业?不是,它是高管培养机器。

    如果你问我更喜欢围绕一个主题和内容的多样经营集团,还是擅长业务流程的刺猬,我会说两者都能成功。我喜欢有主题的公司,但的确没有主题也能成功。问题是几乎没有企业能做到。通用电气做到了,但从过去的历史来看,它是个例外。

创业者和企业建造者

    问:您的研究主要关注大公司,这对于普通创业者有什么借鉴意义?

    答:还是回到《基业长青》这本书来,我们研究了很多历史上伟大的创业者,只不过后来他们的公司逐渐成长为大公司,但我们也研究了他们的起步阶段。

    我们研究了山姆·沃尔顿靠便利店起家的阶段。

    还有比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德创立惠普公司的时候,是在帕洛阿尔托市的一个车库里。事实上,我们看到了公司初创时的会议记录,是由打字机打出来的,上面写着:我们于1937年8月23日共同成立了一家广义上的无线技术工程公司,我们决定要生产自己的产品,而不是卖别人的东西。接下来就是这句很有意思的话: “对我们将设计、制造和销售什么产品的问题,暂未进行讨论。”这就是惠普公司的成立初期,他们甚至都不知道自己要生产什么。

    再看看波音的早期发展。当时比尔·艾伦为了维持公司业务,不得不去做二手家具生意,以便创造足够的现金流支持上世纪20年代第一批飞机的生产。

    万豪集团(Marriott)成立初期,威拉德·马里奥特(J. Willard Marriott)只有一个根汁饮料(A&W)的摊位。这就是万豪集团的起步。他起初的想法就是开一个买啤酒饮料的小摊。他不想再住在犹他州了,于是搬去了华盛顿,开了一个啤酒饮料摊。

    当我们回顾这些伟大创业者的时候,有几点很突出。

    在将一家小公司打造成一个卓越企业的过程中,他们承担创始设计师职位的平均时间是36年。所以创始人会很快被取代这种说法是错误的。他们会长期掌管公司,而且大部分人并不依靠外部资金。

    有人认为卓越企业一开始就具备充分的优势,资金充足,迅速获得成功,这种说法是错误的。大部分一夜成名的企业之前都有20年积累的成果。

    我们之前谈到了沃尔玛。当然,现在沃尔玛在中国发展得很好。然而事实上,山姆·沃尔顿在创建公司后的第七年才开了第二家折扣商店。公司成立25年之后,他拥有了38家店。他花了25年的时间才能拥有这么多连锁店。

    他们所有人都是花费了巨大的努力才推动飞轮开始转动的,一圈、两圈……他们完全依靠自己,懂得如何管理现金流,从一开始就在建立企业文化。最终,他们都做成了大企业,但大部分都是一步一个脚印走向成功的。

    有意思的是,我们总是认为创立公司首先要有一种好的想法。然而,当我们研究为何这些卓越公司如此与众不同的时候,我们发现这是因为他们懂得公司才是他们的最终产品。从一开始,他们就非常清楚自己在建立一种文化和体系,公司在未来可能会发展出多种业务,但公司本身才是最终产品。

    这与“我要制造一台电脑”或“我想做这个产品”完全不同。

    不那么成功的公司通常一开始就想做伟大的产品。而卓越的公司一开始通常有些不成功的想法,但他们从中吸取了教训。因为他们完全依靠自己,善于管理现金流,从家人和朋友那里得到资金支持,因此每一小步都为最终成就卓越的公司打下了基础。

    这些成功的创业者一开始并没有太大的优势。

    问:听您这么说,我想创始人起步时的动力通常都不是“我要去赚大钱”,是吗?

    答:是的。一开始也许有收入就不错了。他们的动力来源于创造。
寻找导师的重要性

    问:您之前提到,在您的个人和职业生涯中,导师非常重要。这更多是个人努力的结果,还是和学校建立的导师项目有关?

    答:我20来岁的时候,意识到自己真的需要有人指导。我从父母那里没有得到太多指导。我记得有一次我在开车的时候听有声书籍,是已故美国总统哈里·杜鲁门的访谈记录。其中杜鲁门说了一句:“我可以确定的一件事就是,如果到30岁你还分不清对与错,那你这一辈子也别想弄清了。”

    当时我大概25岁,听到这句话,我把车停在了路边,对自己说:我只剩下5年时间了。所以,我想到了一个主意,那就是成立个人董事会。公司有公司董事会,但我认为我需要一个个人董事会,由我自己来选择一些我真正尊敬的人。

    我拿出一张纸,画了一个像会议桌似的椭圆,然后画了七个座位。第一个座位上坐着我的妻子乔安妮(Joanne)。接着我把其他的座位也都填上,一边填一边想究竟希望谁成为我的个人董事会成员。有些人根本就不知道自己在我的个人董事会里,但他们的确对我有非常深远的影响。

    我是根据人品,而不是成功与否来选择的。有一些的确是功成名就的人,但这并不是我选择他们的原因。公司招聘员工看人品,而我选择导师也是看人品。这些人对我的人生影响巨大。我会认真想象他们会说什么,而且如果有机会的话,我会亲自问他们,和他们保持联系。

    从那之后,我发现导师的指导对我是一种巨大的恩情。如果你有幸拥有非常好的导师,那么你也有指导别人的责任。

有关职业规划的建议

    问:关于合适人选的五个特质这个问题,我想反过来替中国的青年一代问您一个问题:对初入职场的年轻人而言,他们需要培养什么样的特质,才能成为有吸引力的成功雇员?

    答:我认为那五个特质是基本的,也是通用的。我只能根据我们的研究和我自身的经验来说,我其实不敢把它扩展到我明知不了解的文化中去。

    然而,如果我们看看那些杰出的成功人士,他们有两个突出的行为特点。

    第一就是他们努力去追随自己眼中高素质的人。他们不一定会考虑什么是最好的工作。相反,他们会思考自己希望和什么样的人交往,什么样的企业拥有众多杰出的人才。

    如果年轻人来问我的意见,我喜欢跟他们说,如果他们在决定要做“什么”,例如找什么工作,去哪家公司,那方向就错了。他们关注的应该是“谁”。也许有这么一个工作,公司里的人你非常喜欢,另一个工作却没有。那你就应该选择前者,尤其是在职业生涯的起步阶段。

    第二就是注重结果。你看看我们研究过的这些人。他们刚开始并不是那么成功。只是无论他们做什么,哪怕只是一件小事,他们都要做到最好。他们注重结果。说过要做到,就决不食言,并做得出色。

斯托克代尔悖论

    问:您能不能从商业的角度,或更宽泛地谈谈您对“斯托克代尔悖论”的看法?

    答:几周前,我有幸帮一个朋友搞一次活动。这位朋友经营一家名为“积极训练联盟”(Positive Coaching Alliance)的非营利机构,目的是通过体育活动中的积极训练促进年轻人的发展。活动的部分内容是由我和我以前斯坦福的学生进行交流,当时房间里坐满了人,很多人我已经二三十年没见了。

    期间我问他们:“自从我们上次见面之后,你们中有多少人在生活中被狠狠打击过?无论是个人生活、职业生涯,还是身体健康的问题,是否有过突如其来的打击令你崩溃? ”

    几乎所有人都举手了。我想这就是人生境遇的本质:不知道什么时候就会有突如其来的打击让你崩溃。

    这就让我们说到了斯托克代尔悖论。这个悖论是根据吉姆·斯托克代尔(Jim Stockdale)上将命名的,是他提炼出了这种想法。他从来都不知道他是我个人董事会的成员。

    他曾是越战期间被关押在河内的级别最高的美国军官,被关押在臭名昭著的“河内希尔顿”(Hanoi Hilton,北越战俘营——译注)监狱。

    记得在我见他之前,我读过他的书《爱与战争》(Love and War)。在阅读的过程中,我感到很压抑,因为这本书描述了他被关押的那段日子,那是一段非常灰暗的日子。看守可能随时把他从监狱里拉出来严刑拷打。他不知道自己是否能活着出去。我突然意识到,当时他并不知道故事的结局。我知道故事的最后他活着出来了,但当时他却不知道。他一定非常沮丧,因为我光是阅读就已经十分痛苦了。

    当我见他的时候,我问过他这个问题。他说,他从来没有感到通常意义上的沮丧失望,因为他一直坚定地相信,他不仅能出去,而且这段经历会彻底改变他的人生。

    我没有写进《从优秀到卓越》的是,斯托克代尔曾说他悟出了自由是什么。他说自由和人的境遇无关,而在你的头脑里。我们在斯坦福校园里便走边聊,他开始指向校园里的路人。

    他说:“你看那位先生。他不自由,因为他虽然获得了终身教职,却想干点别的。再看这位年轻女士,她也不自由,因为被父母的期望所累,非要她做医生。”

    他接着说,尽管他失去了人身自由,但这里(他指指自己的脑袋)一直是自由的。然而,如果他没有失去过人身自由,他是不会了解这一点的。

    然后,我就问其他囚犯的情况,那些没能出来的,或是出来后没有他这么坚强的人。他说那些人都是乐观者。他的回答让我困惑,因为在我看来他自己就是个乐观者。

    他解释说:“不,我不是乐观的人。我只是从未放弃出去的希望,并一直相信这件事会改变我的人生。而乐观者会说 ‘我们圣诞节的时候就能出去了’。结果圣诞节来了又去,然后是感恩节,然后又是一个圣诞。最后他们绝望而终。”

    他一把抓住我的肩膀,对我说:“这就是我所学到的。永远不要放弃胜利的信念,同时也要面对残酷的现实。”

    这就是我们所称的斯托克代尔悖论。你必须处理好两种心态:如果你认为很快一切就会结束,往往事与愿违;而如果你失去了必胜的信念,你就真的会失败。

     译者:廉晓红
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发表于 2011-4-30 00:16 | 显示全部楼层
什么样的公司堪称卓越?
作者: 胡泳   时间: 2010年12月14日   来源: 财富中文网
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虽说柯林斯所分析的都是美国公司,却正好打中了中国企业家的命门:他们战战兢兢走过30年,心中始终存在一个巨大的疑窦:从“做大”到“做强”之间的鸿沟到底能不能跨越?
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    吉姆·柯林斯在中国的影响跟他的两本书有关。中信出版社分别于2002年5月和10月推出他写的《基业长青》和《从优秀到卓越》。其实,两本书真正的时间跨度为7年。《基业长青》是柯林斯与杰里·波拉斯在1994年出版的。在《福布斯》杂志2002年9月评选的“20年来最具影响的20本商业图书”中,

    该书名列第二,仅次于《追求卓越》。两位作者试图以此书描绘出何为“高瞻远瞩的公司”(visionary companies),它们既经历很多次产品生命周期、经历很多代活跃领导人而长久生存,又享有伟大的声名,为世界留下不可磨灭的烙印。“如果你想创设一家公司,让公司迅速壮大,赚很多钱,再卖掉公司,获利后退休,那么,你不适于构建高瞻远瞩的公司;如果你没有追求进步的驱动力,没有无休止地改善和为前进而前进的内心冲动,那么,你不适于构建高瞻远瞩公司;如果你无意建立以价值观为导向、在赚钱之外还另有目的的公司,那么,你不适于构建高瞻远瞩公司;如果你不想构建一家不但在你任期内强大,而且在你离开几十年后仍然强大的公司,那么,你也不适于构建高瞻远瞩公司。”换言之,对长存的企业来说,“核心意识形态”与核心竞争力几乎一样重要。

    《从优秀到卓越》令柯林斯二次出现在《福布斯》的上述排行榜中。虽然《基业长青》出版在前,但柯林斯认为《从优秀到卓越》并非该书的续集,反而是它的前传。本书谈的是如何改革已经表现优异的组织,让组织持续展现出类拔萃的绩效;而《基业长青》谈的则是如何让一家已经很卓越的公司永续卓越,成为典范。训练有素的人、训练有素的思想和训练有素的行为是从优秀到卓越的决定性因素。其中,训练有素的思想,即企业的核心理念,是卓越企业的保护神。在此,柯林斯再次强调了文化理念对于企业的重要意义。顺便说一句,本书的台湾译本的名称是《从A到A+ 》,窃以为比大陆的书名更传神。

    事实上,柯林斯写《从优秀到卓越》,是因为他受到了从前在麦肯锡的一位同事的刺激。这位同事对商业畅销书《基业长青》不以为然,在他看来,书中谈论的公司的成功是人所共知的,柯林斯只不过给出了事后诸葛亮式的解释——反正是成功了,怎么解释都行。这位同事的话大大触动了柯林斯。他下决心探讨企业变革的轨迹,揭示伟大企业运行的基本规律。为此,他和研究伙伴花了五年的时间,首先挑选了1,435家业绩堪称“优秀”的上市公司,仔细研究这些公司在过去15年时间内在股市上的表现;从中,再挑选业绩堪称“卓越”的公司,最后选出了11家公司。然后深入这些企业,详细研究这些公司是如何让业绩从“优秀”变得“卓越”的。研究的结果是:这些“卓越”的公司竟然有许多相似之处。

柯林斯辞典

    为了描述何为“卓越”,柯林斯渐渐提炼出一系列词汇。它们有些是巧妙的比喻,有些是崭新的概念,正是这些词汇颠覆了管理者很多习以为常的思维,以其独特视角和解释力度,令柯林斯的管理思想得到大范围传播。仅举数例:

优秀/卓越

    在柯林斯那里,“优秀”是一个中性词,甚至带一点贬义。他说过,“优秀是卓越的敌人。”他对“卓越”的定义是,能够产生优异的业绩,并且对其所接触的领域会产生巨大的影响。“为了实现‘卓越’,你不能说‘我们已经够好了’。你必须说‘还不够’,如此才能让你的企业变得不可或缺,才能在你离开时,让大家觉得缺少了什么。”

落败/失败

    很多人不知道,柯林斯是美国知名的攀岩选手(他自称如果奥运会有攀岩比赛的话,他一定能作为美国攀岩队成员参加比赛)。“落败” (fallure)是攀岩术语,有点文字游戏的意思,它是攀岩者的一种做法,当他们意识到自己无法沿选定的路线攀上岩石的时候,就让自己来一个自由坠落,因为他们知道固定在岩石表面的螺栓不可能令绳索脱落,从而使这样的坠落跌入谷底。在落败的时候,攀岩者虽败犹荣,因为他们尽了自己攀登的最大努力。

    柯林斯在研究中强烈地感觉到,企业从优秀到卓越的过程如同一次攀岩。在这个过程中,任何花招和取巧都是没有用的,真正需要的是勇气、坚忍和沉着。他说过一段意味深长的话:“现在的我,将人生视为一连串落败或失败的抉择。如同现场首攀一样,人生的下一个握点往往模糊难辨,这种模糊性让我们退缩,无法全力以赴,于是我们在心里认输,松了手。我们宁愿安全地落下,也不愿冒着可能摔落的风险……”而真正的企业家则渴望攀登到尽可能高的高度,即使落下也不认输。

“飞轮效应”/“厄运循环”

    柯林斯说,在所有卓越的公司当中,都是“飞轮效应”战胜了“厄运循环”。什么叫做“飞轮效应”?把你的公司想象为一只飞轮,你的工作是让这个飞轮尽可能快地转起来。当飞轮静止时,要让它动起来,你需要做出极大努力。你尽力推它,终于让它动了一点。你继续不停地用力推,每一圈它都转得更快了。然后,在某个时间点上(你说不出到底是什么时候),你取得了突破。沉重轮子的势头让你得到极大乐趣。它越转越快,因为自身的重量在推动它。你并没有更用力推,但轮子在加速,它的冲力在起作用,速度不断提高。

    而飞轮效应的反面,是“厄运循环”。陷入“厄运循环”的公司确实想实行变革,但它们缺乏引发飞轮效应的暗中起作用的“修炼”。相反,它们大吹大擂地发布变革纲领,准备“召兵请将”。它们走上一条路,只是为了改变方向。在前后徘徊多年后,这些公司发现它们没有能形成任何一种持续的冲力。它们不是转飞轮,而是陷入了“厄运循环”:令人失望的结果导致缺乏理解的反应,这又导致走向一个新的方向(新的领导,新的纲领),而新的方向导致没有冲力,没有冲力又导致令人失望的结果。这是一个稳步下降的螺旋状过程。那些经历过厄运循环的人,知道它是怎样抽干一家公司的精神的。

    柯林斯总结说,戏剧性的成果并非来自戏剧性的过程。

刺猬概念

    古希腊诗人阿基罗库斯(Archilochus)说过:“狐狸千伎百俩而有尽,刺猬凭一技之长而无穷。”柯林斯认为,企业和企业家也有“狐狸型”与“刺猬型”之分,而所有由优秀到卓越的领导者都是“刺猬”。由优秀到卓越的公司领导者的修炼过程,就是逐渐形成并锁定“刺猬概念”的过程。“刺猬概念”有三个维度:我们的核心人员最热衷于什么?我们最擅长和最不擅长什么?什么是对我们的经济引擎最大的驱动力?这样的概念可能使你的企业脱颖而出。

先人后事

    柯林斯调查发现:从优秀到卓越的公司的领导人,在开始再造企业之前,不是从“哪儿”开始,而是从“谁”开始。他把公司比作一辆巴士,企业领导人比作巴士司机。领导人关心的不是开向哪儿,而是“让适当的人上车,让不适当的人下车,让适当的人坐在适当的位置上。”“首先是人,然后才是方向。”

第五级领导

    柯林斯最大的一个发现是:谦逊的领导是许多著名公司长期成功的重要原因之一。他将其称为“第五级领导”:第一级是个人技能,第二级是团队技能,第三级是管理技能,第四级是领导能力。除此之外,还有另外一个级别,即第五级领导力,其特点是:(1)谦逊为怀,躲避他人的奉承,从不自夸;(2)行事沉稳而坚定,不仰仗个人魅力,藉由拉高标准来激发属下进步;(3)不图个人,只为组织,挑选能够让企业在未来更加成功的继任者;(4)企业表现失色时,望向镜中而不是窗外,从不将过失归因于其他人或外在因素,不会抱怨运气不佳;当公司评功论赏时,看着窗外而非镜子,从来都是把成功归因于其他人、外部因素,或者称运气不错。

    简而言之,第五级领导的特点就是“谦虚而执着 + 羞怯而无畏”,就是坦然地接受世界的非理性状态,而在内心深处保持清醒的理性和坚强的意志。

造钟师/报时人

    柯林斯认为,“领袖”这个称谓并不那么妥当,更好的称谓是“建筑师”或“造钟师”。“在1787年的立宪会议上,最重要的问题不是‘谁应该当总统?谁应该领导我们?谁是我们当中最聪明的人?谁是我们的国王?’绝非如此!美国的建国先贤们致力思考的问题是:‘我们能够创建什么样的程序,使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统?我们希望建立哪一种长治久安的国家?要靠什么原则来建国?国家应该如何运作?我们应该制定什么指导方针和机制,以便创造我们梦想的国家?”引申到企业管理,他强调高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。“他们主要致力于建立一个组织,一个会滴答走动的时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场,或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线……他们努力的最大成果不是体现一个伟大的构想,不是表现人格的魅力,不是满足个人的自尊或累积个人的财富,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”

柯林斯的误区

    虽说柯林斯所分析的都是美国公司,却正好打中了中国企业家的命门:他们战战兢兢走过30年,心中始终存在一个巨大的疑窦——从“做大”到 “做强”之间的鸿沟到底能不能跨越?大概没有什么地方的企业家比中国的CEO更关注从“优秀”到“卓越”之路了。与此相关,谈论要建设“百年老店”的企业,近几年也陡然多了起来。

    对这个问题的回答,首先取决于定义,即到底什么是卓越的公司。正是在这个地方,我要提醒中国企业:柯林斯的结论是不无误导的。

    作为大师级人物,柯林斯的研究不乏真知灼见。不过,尽管他用了很多事实来描述“从优秀到卓越”的转变过程,我对他的研究的基本假设却深表怀疑:卓越公司的惟一定义,是看它在一段持续的时间内给投资者带来了多大回报。换言之,卓越公司的标准并不考虑这样的因素:这家公司是否改变了社会或整个世界;它是否最好地服务了消费者;它在国际市场上有何建树;它怎样对待自己的员工。

    柯林斯考察了1,435家公司的股市表现,在其中寻找那些15年累计回报超过一般回报3倍的公司。在此标准下,连锁折扣药店Walgreens也成了宠儿,“从1975年12月31日至2000年1月1日,将1美元投资于Walgreens,其回报几乎为投资于英特尔公司的2倍,投资于通用电气公司的5倍。”这似乎是说,Walgreens比英特尔和通用电气都更伟大。

    而看看英特尔,我们都知道,是它帮助创造了半导体业和计算机业;它构成了硅谷的一块基石,改变了整个世界。至于通用电气,不仅创造了财富,还创造了大量的人才。这些对柯林斯来讲好像都不重要。

    柯林斯非常坚信其研究的科学性。他一再说,他和他的研究小组花了5年(10.5人的5年)时间,汇集了980个年份数据;与所涉公司的高级管理人员和董事进行了84次面谈;细阅了56位CEO的个人记录和职业记录;分析了报酬计划、产权情况……等等。然而,他的研究小组可以汇聚堆积如山的材料,一直“干到共产主义”,最终还是会交出一份有缺陷的伟大公司的名单——因为研究的前提就存在问题。而且,这一研究还是在比较老的数据的基础上进行的,这叫做“一边看着后视镜一边开车”。

    所以,毫不足奇,柯林斯的名单让人大跌眼镜。你不会知道Circuit City、Kroger和Walgreens,凡是你知道的公司,像通用电气、IBM、英特尔,都不在上面。当然,那些后起的新锐,像亚马逊、eBay等,就更不必提了(谷歌和Facebook则根本还未横空出世)。

    在网络泡沫的高峰期,柯林斯自己就讲过一个故事:他的一个学生那年在硅谷创业,很认真地实践老师的思想,向风险投资商大谈依靠她所构想的商业模式如何能够建起伟大而弥久的公司。结果,风险投资商们都用奇怪的眼神打量她,其中一位毫不客气地说:“我们对建立伟大而弥久的公司没有兴趣。我们要的是能迅速套现的想法,在12到18个月之内将公司上市或出售。回去想好了再来谈吧。”

    当头一棒,令柯林斯的这位学生恍然大悟:建立伟大而弥久的公司已经不时兴了,大行于世的是“随时建立,随时飘逝”。在网络时代,编一个动听的故事,半心半意地做出实施计划的样子,然后,一转眼,馅饼已经掉进嘴里了,何必像前辈企业家那样兢兢业业地创造价值呢?新经济条件下,投入持续不断的努力去建立一个伟大的企业,不仅没有必要,而且还显得愚蠢。

    为什么会产生这种怪象?因为风险投资商和柯林斯某种程度上应用了同一个标准:卓越的公司就是在资本市场上能带来丰厚回报的公司。而我认为,恰恰是谷歌和Facebook这样的敢于颠覆华尔街规则、不被季度报表牵着鼻子走而追求更深层目的的公司,才是真正卓越的公司。

    无论是《基业长青》还是《从优秀到卓越》,其实无非是讲一个道理:企业维持生存(不死)仅仅是第一步,还必须追求生存得长久(长青)。从不死到长青,即在坚实的基础上建设伟大的企业,是企业生存哲学的最高境界。这种高境界,从其本质上说必然是精神性的。

    数字不会撒谎,但数字并非一切。“伟大”是一个质量的概念,并不是一个数量的概念。重温一下德鲁克的下列教诲是必要的:“没有一条法则说一家公司必须永远存在。相反,有一条法则说人所创造的每一样东西都会消亡。一家公司保持成功25年就已经很了不起了。企业的不朽是华尔街的神话。”
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发表于 2011-5-1 06:06 | 显示全部楼层
  在刚刚颁布的2011胡润慈善榜中,福耀集团的曹德旺(专栏)家族以最近一年45.8亿元的捐赠额名列榜首,成为“中国最慷慨的慈善家”,而曹德旺与慈善的联系,已不仅仅是中国首善的头衔这样简单,更因为他开创的股权捐赠模式。

  2011年4月13日,福耀玻璃(10.54,0.08,0.76%)公告称,曹德旺家族控制下的第一大股东三益发展有限公司和第二大股东福建省耀华工业村开发有限公司,与河仁慈善基金会签署了《捐赠协议书》,将合计持有的福耀玻璃3亿股捐赠给河仁基金,占福耀玻璃总股本的14.98%。这意味着,A股首家由上市公司股权设立的慈善基金会就此诞生,曹德旺首开了中国捐赠股权设立慈善基金的先河。

  捐股票是因为“我的股票是黄金”

  主持人:很多人都在讨论曹德旺的基金会到底会走出一条什么样的慈善的道路。

  曹德旺:那不是股份制,那也是我在捐赠,我是现金捐赠。因为我个人持有福耀的股票拿出来捐。为什么我要求用股票捐不用现金捐呢?因为现在是这样,福耀股票我折算过,在过去的二十年里面,它的复合增长率做到30%。我如果现金捐,把它卖了,变现捐献它以后,这个钱不知道投资在哪里能够有那样高速的增长,捐股票是两个目的,一是为了不给资本市场带来冲击,稳定投资者的信心。第二,为了保证基金会的资产能够有效的保值增值。

  主持人:这个想法是从什么时候开始的?从您一开始做慈善就想这是一个很好的方法?

  曹德旺:对,我原来想很久了。这次捐出去的股票,原来计划捐的时候,这些股票实际上原来是在99年法国人退出的时候,我收购进来的股票。当初是借人家的钱收购的,因为这几年把它还了。我在捐赠之前,我要去跟法国人讲,我把这些股票拿去捐了,你如果还想把股票收回去,你现在可以向中国慈善基金会去申请。他问我多少钱,我说按时价,按时价他说大概会是70、80 他就不干了,不干了我就捐出去。

  捐的目的,一个是做慈善救济。第二,跟法国人向国际上表态,我原来给你发生的这些观点上的不同,实际上是为了事业,而不是为了金钱。中国企业家的主要形象更加鲜明。

  三年的等待,“倔老头”曹德旺终以实际行动践行其捐股用于慈善的承诺。

  早在三年前的2009年,曹德旺就宣称要捐赠自己持有的70%的福耀玻璃股份,成立慈善基金会,然而这项计划因为涉及相关部门的审批,等待了将近三年的时间,而曹德旺也因此惹来作秀嫌疑,被推倒了舆论质疑的风口浪尖上。

  主持人:等基金会的批文应该说等了一年多、两年,这么长的一段时间里面,我们看到外界也有很多质疑的声音,您应该也有听到吧。当时觉得最大的困难可能是什么?

  曹德旺:我没有看完,朋友们看到,有的会跟我讲,有的也不会跟我讲,但是也有人把它摘录下来给我看,我说没有问题。但是作为我来说,我说没有关系,你们怎么讲我都接受。因为只要你记得世界上还有曹德旺,我就非常满足了,不在乎你怎么讲,关键在乎我怎么做。你跟我,他们跟我,应该为将来所发生的一切来承担责任。如果说我做的确实是作秀,对不起社会,历史见证了这个人很卑鄙。如果我真正按照我的计划经验在做,你超前的对我下了评论,那当然没有问题,我也不会责备你,但是你可能将来在别人面前也不好讲话。

  主持人:如果别人不太理解的话,会让你觉得难过吗?

  曹德旺:不会难过,会促使我更加认真地去做这件事情。

  主持人:所以这个事的困难可能会在哪儿?当时有没有想过可能这种形式就批不下来,也许你的想法就实现不了。

  曹德旺:批不下来就把它卖了,去年卖了1亿股,卖了就捐了。

  主持人:很多人说曹德旺开创了新的在中国慈善的模式,您怎么看以后做慈善的时候各种不同的方法。

  曹德旺:曹德旺开创了一个用财施舍的一种模式。慈善我认为是全民的事情,应该在我们国家掀起一场全民的爱心活动,光替老百姓办事情的时候,群众来的时候,你让他少跑两趟,节省一点时间,有时候不是钱能够解决的,是一句话。

  主持人:您开创这种方式之后,其实你觉得中国是出现了一种个人持有上市公司的股份,然后通过股份来做慈善捐赠这样一种新的模式。

  曹德旺:那也不一定可复制,就是说你自己捐赠了以后摸一下看看,因为我很珍爱我的股票,我认为我的股票是黄金,是我最在意的东西。如果你认为你的股票可能会跌,把它变现完就不是健康,所以没有千篇一律的。

  直面避税质疑:本都捐出来哪里还有利?

  毕竟中国的慈善土壤和环境尚难竟如人意,而捐股份更是新生事物。所以曹德旺捐赠股票的慈善之举,迎来的并不全是喝彩声。基金会的运作是否透明?上市公司控制人公益性捐股的税务成本如何计量等问题都成为河仁基金会成立后公众关注的焦点。

  主持人:可能会有这样的讨论,也许做慈善是一个节省税务成本,合理避税的一个有效的途径。

  曹德旺:合理避税是国外传进来的,舶来品的词汇。避税看看捐赠人的胸怀,我举一个例子,我现在有足够的7亿股股票,我划3亿股过户到基金会上面去,到你的户头上面去。你说需要交什么税呢?根据目前税法规定需要交印花税,基金会当然按照过户手续以后交印花税,印花税不多,几百万块钱,两三百万块钱。这是一避的。第二避的就是股票的交易税,这一次国家没有批准我们豁免交易税。我说这是不公平的,我说希望你能豁免,再如果需要交税的就是所得税,所得税不是捐赠人交的,我把我的东西捐给你,所得税你要交就交给你。但是要办少数,这个股票通过中国慈善总会转过去,我什么税都不要缴,什么东西都不用管。但是因为成立了这个基金会,基金会的正式定义,如果国家批下来是慈善的,那么当然也是不要缴的。缴税的目的是为了调节,有钱的人口袋里头的钱拿出来做一个国家财政来帮扶落后的群体。试想一下,我把东西都送给你了,所得税所得税,顾名思义所得的税。现在不是我所得,是他所得,你说谁交?当然是交,这就不存在避税的问题。因为我捐出去完以后,这边自己剩下来的也不会因为捐赠而国家少收我的所得税,没有。

  主持人:河仁基金会每年用于慈善的金额是3亿到5亿,就算拿3亿股的分红也远远不够。所以,这么巨额的资金会从哪里来?

  曹德旺:我们就量力而行,我们希望在适当的时候,适当的项目有的时候可能会多花一点,有的时候少花一点,没有绝对的。

  主持人:所以其实不会影响到您和家族对公司的控制。

  曹德旺:3到5亿也是他们猜测的,我没有讲,不是我的话,我没有这样讲,基金会没有任何人对外面宣布过这件事情。

  主持人:所以每年大概会花多少钱。

  曹德旺:不知道,因为这是理事会的事情。讲起挺可怜的,我把钱捐完以后,关于这个钱怎么用,我只有1/25的表决权,按票决的。

  主持人:刚才你说到其实中国慈善业最缺乏的就是这种监督跟透明的机制,那对于河仁基金会来说,它怎么样能够做到这样的透明?

  曹德旺:既然做一件事情,我花了那么多钱,肯定在规章制度透明化上面身先士卒,带一个头。我们会把任何事情都在报纸上公告,跟上市公司做的一模一样。

  主持人:你按上市公司的标准来进行慈善基金会的信息披露。

  曹德旺:没有错。

  信息披露和公开透明是中国慈善的最大问题

  为了保护好自己的每一笔善款落到实处,倔强的曹德旺不止一次的在探索最有效的慈善方式和途径,来保障慈善事业的透明度和工作效率。

  2010年5月,曹德旺、曹晖父子以个人名义,通过中国扶贫基金会向云南、贵州等五省区市的贫困家庭捐赠善款2亿元,这是国内迄今为止最大的单笔个人公益捐款。然而这笔善款也被称为“史上最苛刻捐款”,原因是曹德旺对捐款提出了苛刻的要求:扶贫基金会要在半年内将2亿元善款发放到近10万农户手中,差错率不超过1%,管理费不超过善款的3%,远低于“行规”的10%。

  如此苛刻的条件,无疑是对现行捐款体制的一次挑战,也开创了中国捐赠者对公益捐款问责的先河。

  主持人:您有一个两亿元善款的捐赠合同,被很多人评价为最苛刻的一个捐款的条件。这个苛刻不是说您对于被捐赠者,而是对于基金的管理费。您提到这个管理费不能超过3%。其实我们国家规定基金会的管理办法,最高的比例是10%,你觉得这个比例会是苛刻的吗?

  曹德旺:我认为不苛刻,我拿到灾区去,灾区的那些干部吃皇粮,他必须为老百姓服务,当然我可以不付他的薪酬,但是政府已经付给他了。至于准确率必须提出我的要求,你可以做得到为什么不做?

  主持人:您觉得这个细节的要求对于现在整个慈善体系的人来说是不是一个过高的要求?

  曹德旺:我认为不高,可以做到。你说正处在水深火热之中,非常贫困的困难的时代,你不及时把钱划下去,你干什么?

  主持人:是因为此前的很多善款没有被好好的落实吗?为什么要定这样的条件?

  曹德旺:那又错了,我以前捐赠是这样捐的,大多数钱是我自己捐。我在福建有几千万的钱,通过福建省慈善机构,给我留下的印象,这些老头子确实是做得非常到位,但是唯一不足的是它缺乏一种信息公布的渠道,它没有这个规定,它也没有这个办法选择公告。比如福建省慈善总会,我大概在那边花了两三千万,一分钱都没有少过我的,谁来拿钱,他说我只是看门的,你用钱要到曹总那边签字,曹总不签字我是不会给你的。

  主持人:是每一笔善款都要你签字吗?这样会不会觉得很累呢?

  曹德旺:也不会累,这是乐趣。我在我的家乡盖一所学校,去年开工,今年9月份招生,我每一次出差回去的第一天上班,我是早上5点多就坐上汽车跑到那个工地上,先去检查一遍,布置完以后再跑回来到公司里头上班,我认为挺好玩的。

  主持人:但是我们很多普通的大众对于中国目前的慈善业确实有这样的一个怀疑,比如说我们地震的时候很多捐款可能并没有真正的落到实处,钱不一定用到了该用的地方,你怎么看这个问题?

  曹德旺:我想应该这样讲,中国在慈善制度上面应该建立一个比如讲像《证券报》一样,比如指定《中国公益时报》做一个善款公布,所有募集的公告专用的报纸,或者建立一个刊物、网站,为这些服务。建立一个审计制度,来保证消除群众的不信任。

  主持人:所以信息披露和公开透明您觉得现在是中国慈善业最大的一个问题所在。

  曹德旺:没有错,这是当务之急要解决的问题。

  主持人:我们也想知道曹德旺对于改变这种现状发挥了什么样的作用。我们看到有报道说扶贫基金会不超过3%的管理费其实仅限于跟您的这一次合作,并且他们也说以后再也不会接这样的单子了。是有这样的说法吗?为什么会有这样的一个结论?

  曹德旺:这样的说法是电视采访在电视上讲的,但是我认为这并不代表扶贫基金会段会长的意见。我跟段会长在总结会上非常开心,而且我知道它两个会长公开表态说,还跟我讲,你以后有这些事情找我,我们帮你做。

  主持人:他还愿意以3%的管理费。

  曹德旺:这两个会长很愿意做,我跟他讲下次没有3%,还要再节约。

  主持人:再节约,会是多少?

  曹德旺:因为它是非营利组织,那要看我给他多少钱,我如果再给他两亿,我会跟他讲,我们现在是2%、2.5%都可以。

  主张低调慈善 评陈光标(微博 专栏)是反潮流战士

  主持人:您觉得怎么样才能让民营企业家个人的慈善行为变成一种制度性的安排?

  曹德旺:我认为慈善历史上以来,从古以来都没有制度性的保证,它是导向性的保证,就是倡导性的。这个事情怎么样能够让全民参与慈善事业呢?我还是一句话,就是要培养民族的信仰。

  主持人:美国的慈善业可能对于很多大的家族,像洛克菲勒家族来讲,它已经是企业的第四代、第五代,已经有一套很成熟的体制。这一点对于中国的企业家来说是不是还是没有的?

  曹德旺:No,我认为美国人是向我们学习的,美利坚到今天才200多年历史,中国的慈善文明是几千年的文明,中国人提倡的是不带相布施,不带相布施就是捐赠隐姓埋名,不要让人家知道你做了什么事情。

  主持人:这点你是认同的吗?

  曹德旺:认同。

  主持人:你觉得做慈善是不应该高调的?

  曹德旺:对,施恩不图报,图报非君子,这就是中国的慈善观。因此陈光标这个事情,为什么他去台湾捐赠了那么多钱,台湾的人说你回去读一下《金刚经》。因为《金刚经》里面就强调了这一点。

  主持人:就是说如果可以选择的话,你宁愿选择你捐了很多钱,但别人不知道。

  曹德旺:当然了,这是最佳的状态。

  主持人:但是陈光标的理由是,我这样做是为了带动更多的人加入到慈善事业。

  曹德旺:这也是一个理论。但是我认为他也是一个反潮流的战略,他可以冲击着整个社会一种新的思维。

  主持人:说到企业家的社会责任的时候都会说对于企业家来说,创造利润,解决就业是不是它是会比去捐钱做慈善更重要的一种慈善的行为?因为他本职的工作就是创造就业。是不是说把钱投到企业的生产,给员工带来更多的福利,有更多的就业和价值,会比裸捐更是企业家的本职工作。

  曹德旺:这是正确的,但是应该说正确当中有不正确,我捐的不是公司的钱,我捐赠的前置条件是不影响我公司的发展。

  主持人:所以对员工的待遇、对公司的投入没有任何影响。

  曹德旺:员工的待遇、福利是公司的事情,跟我个人没有关系。当然我是掌门人,我有责任为他们谋福祉。但是要想把企业做好,你作为企业家来说,要记住一句中国古文化的一句话:穷则独善其身,穷就是你小或者穷的时候,你必须遵纪守法,安分守己。达则兼济天下。

  主持人:我们也想知道在企业的内部有没有反对你这样大手笔捐赠的声音?

  曹德旺:当然,有的人不理解,他说你为什么不把钱花给我们呢?不能花的。因为企业有企业的规矩,福耀本身企业的工资是在同等工种在社会上,高过社会10%左右。这个是你们的,我盲目提高你们的工资也等于对社会是不负责任的。第二,我个人的钱拿去资助那些,我们到贫困地区看他们,真的会流眼泪,我自己经常自责我是不是太奢侈了,会跑去打高尔夫球。我如果打三场球,有的时候打一场球,就是农民一年的收入。

  主持人:那还会打吗?

  曹德旺:我在福州,福州有四个球场,我只固定一个球场,去我家挺近的那个球场,每天要打的话到那边去打,我打的时候是为了我的健康打。后来想我的身体健康跟长寿。

  主持人:对慈善事业也是好事。

  曹德旺:对,服务社会的意识很强,可能对社会还是更有利。

  主持人:这么多年这么多笔的捐款当中,最让您满意的是哪一笔捐款?

  曹德旺:我认为捐出去的都满意,有的也被人家骗了,骗也被骗得很开心。

  第一次做慈善的钱是借来的  1976年已赚几万元

   一次次轰动的慈善事件,似乎让公众忽略了曹德旺企业家的身份,作为福耀玻璃的创始人,曹德旺治理企业同样有着执着与冒险的精神,他领导的福耀集团,生产了全中国三分之二的汽车玻璃,是中国最大、世界第三的汽车玻璃制造商。

  主持人:我们看到其实您每天工作16个小时,在长达过去20年的时间里面,你这样努力的工作,背后的动力是什么?

  曹德旺:努力的工作的目的是为了摆脱贫困。

  主持人:但摆脱之后呢?

  曹德旺:有更大的目标,我想真正的实现人生的价值,20年前83年就开始做慈善了,但是那时钱少,我第一次做慈善还是借人家钱,我知道今年会赚钱,但是我口袋没有钱,开口向我要的又是我原来最敬重的老师,一个班主任,他向我要是给他学校捐一批课桌椅,我想老师也是为了学生好,那我买吧。

  主持人:借的钱捐的?

  曹德旺:几个月就还给他了,因为我的钱工厂赚了好几万,捐了2千块钱给他。

  主持人:你热衷做慈善到底是什么原因形成的?

  曹德旺:因为我原来是穷人出身的,我知道什么叫穷,因为我自己以前也碰过这样的事情,春节快到了,什么东西都买不到。不是为自己感到难受,因为那时我已经有一个小孩子。那时的情景最让做父亲的伤感,不知道多痛苦。

  主持人:所以其实你之所以能够这样做,是因为以前有这样类似的。

  曹德旺:穷过,那个时候我们什么都凭票,外国人批评中国人三年穿一条裤子。因为我们是在农村,一年供应量次布票,做一条裤子要六次,一年吃一次猪肉,给你二两肉票。实际上我把全家的猪肉肉票给我一个人吃还不够。

  主持人:所以1983年就开始创业了。

  曹德旺:我真正赚钱是在1973年。

  主持人:1973年就赚钱,怎么赚到的第一桶金。

  曹德旺:我早就很有钱了,我1973年帮助农民推销花苗、果苗,他种我给他卖,他拿80%,我拿20%。我到1976年口袋里有好几万人民币。后来去帮乡镇企业做生意。

  主持人:那时还不允许吧,1972年还在属于违法的阶段。

  曹德旺:那个时候几万块钱相当于现在的上千万块钱。

  主持人:其实1972年,到1976年就已经赚了几万块了,在那个时候都算是千万富翁了,为什么后来还要进入到厂子里面当业务员呢?自己接着做生意不是也可以吗?

  曹德旺:我想够吃一阵子了,那时也没有什么大志,因为国家政策不允许。

  1983年,曹德旺当上了高山异型玻璃厂的采购员。这家企业一直亏损严重,曹德旺声称自己来承包可以在年底上交6万元利润,结果第一年就为企业赢利20多万。从这第一桶金开始,曹德旺创造了一个财富神话。1985年,他发现做汽车玻璃能挣钱,也就正好赶上了1987年到1991年的汽车玻璃的暴利时代。

  主持人:到后来承包玻璃厂的时候,我们知道那个时候这个玻璃厂可是年年亏损的。

  曹德旺:我1976年到了一家乡镇企业玻璃厂,它投了十几万块钱,从1976年投资,到了1982年,十几万亏得差不多了,准备要倒掉了包给我。体制不行,那样的管理。

  主持人:当时怎么就有勇气去承包了?就有信心一定能够扭亏吗?

  曹德旺:中央一号文件下来可以包了。

  主持人:但是你不用担心吗?

  曹德旺:我已经知道它亏损的原因在哪里,我有什么办法解决。那一年6个月的时间我就赚了二十几万,工厂才投资十几万块钱,赚了一个工厂回来。跟我一起承包的人就差不多把钱赚了就跑人,因为他怕政策会变。我跟他讲,政策会变我知道,肯定是要变的。首先你要理解政策是什么,它不是……,它是手段,它变是正常的,不变才完蛋。因此,跟我一起承包的四个人全部跑掉了。我在1985年的时候一个人包了。

  主持人:很多企业家,很多现在富裕的人都是从穷的时候过来的,但是并不是所有的人都这么热衷做慈善。所以说可能以前过过苦日子并不一定就能导致去做慈善。还有什么其它的因素?

  曹德旺:这是信仰的因素跟自己学习的因素。兴邦强国从我做起,我们国家13亿人,如果只要有5%的人能够从心里头喊出这句话,国家就有希望。我也通过我经常在公司的演讲告诉员工向我学习,老板做得到的你们尽量想办法去做。我没有做到的事情,那么你们也不要去做。

  主持人:不提过高的事情。

  曹德旺:我可以跟你讲,我赚的钱,几十年都遵纪守法,因此,你看我每一分钱的出处,我的每一个举动都可以做到可圈可点。

  修豪宅为建博物馆  钱来得干净不怕露富

  主持人:我们知道您请了国外的设计团队,花了七千多万修建了一个三千多平米的豪宅,在电视上播出以后,很多人也都觉得很惊讶。其实在中国对于很多富豪来说其实是不愿意露富的,并且希望尽量让别人知道自己的生活很节俭。为什么您就不怕别人知道?

  曹德旺:一个,我没有做亏心的事情,我的钱是一分一分钱赚的,我是制造业,从来不做我本分以外的生意,这是第一,资金来源非常干净,经得起大家推敲。

  第二句话,当初想做这座房子,为什么呢?因为我看到福特的博物馆,看到日本丰田的博物馆,这都是老福特、老丰田的住宅,因此我想福耀将来会是中国玻璃的代名词,汽车玻璃在中国是鼻祖。未来的安排,我想我应该为我的企业盖一座博物馆,整个设计做的时候也有这样的含义在里面。

  主持人:如果别人评价曹德旺曹总是一个生活节俭的人还是一个注重生活品质的人,你会是哪一种?

  曹德旺:注重生活品质的人。因为我信仰的是,因为弄清楚你过好生活目的是为了更好的工作。我认为我应该追求我的生活质量,把生活过好,有足够的精力、充沛的精力和旺盛的精力,还有健康的身体来支持我做更多的事情。

  主持人:过去二十年你是每天工作16个小时,现在还会那么拼命吗?

  曹德旺:现在不会那么多,但是也应该起码九、十个小时,因为你闲下来不做会生病。

  主持人:很多人到一定年龄就会考虑退休之后的生活,我不知道你有没有这方面的计划。

  曹德旺:我现在已经退休了,这就是退休的生活,过得也挺舒服的。

  如曹辉愿当总裁 会留股票支持儿子的控股权

  作为曹德旺的长子,曹晖的身影近年来也常常在慈善活动中曝光,曹晖从基层干起,并曾担任福耀香港公司和北美公司的负责人。有人认为,曹德旺早就已经给孩子留够了家产,才舍得捐赠。如同天下许多的父母心一样,曹德旺最大的牵挂同样是自己的孩子们。但由于长期居住海外,崇尚自由的价值观,曹晖并不认为应该从父亲身上接过全部财产。

  主持人:我们来说说曹晖,因为我们知道您成立基金会的时候是跟您的儿子来共同参与的,他会怎么样去看您的慈善事业?

  曹德旺:曹晖是在美国留学的,他这一点倒学的挺清楚,美国人说父亲的东西是他的,不是你的,18岁以后没有你的份。因此他讲的很开,这是你的,你高兴怎么做就怎么做。他自己要的要自己去赚,包括我现在住的房子曹晖都不想要,他不搬回来住。

  主持人:你怎么想呢?他可以理解你,有没有想到给后代留一点,如果裸捐的话,没有考虑过对子女的传承?

  曹德旺:我没有裸捐,我是这样计划。如果曹晖去当总裁,我必须留股票给他,用来支持他的控股权,支持他的领导地位。如果说曹晖不当,我的子女都不当,我应该解甲归田,应该把这个股票是再继续捐还是去卖,应该支持新的掌门人来领导这家公司。

  主持人:其实你刚才说的这些还是从公司的角度考虑的,为什么要给曹晖留股权,是为了支持他的控股权,为了更好的经营这个公司。那么从个人的财富上,你没有想过要给子女留下多少财产吗?

  曹德旺:我认为没有用。有子不如我,留给他干什么?有子剩过我,你又做什么?钱这个东西在我心目当中那是玩具,印着几个人头在里面,谁有水平谁多玩几天,谁没有水平,拿到你手上就没有了,不要看得太重。中国有一句话,“不求金玉重重贵,但愿子孙个个贤”,我更希望我的孩子勤劳、朴实、有智慧。我不想留很多钱成为他的累赘。

  主持人:刚才谈到曹晖,如果作为企业的管理者而不是作为他的父亲来评价他的工作的话,您觉得他做得怎么样?

  曹德旺:跟同一代人来说是可以的,但是如果跟我来比的话,那有很大的一些需要提高。

  主持人:不如你。

  曹德旺:那当然不如我。

  主持人:会在哪些地方呢?

  曹德旺:因为他年纪跟我差了二十多岁,他需要二十多年再去磨炼。管理风格倒是可以的,就是对待社会,待人接物,处理这些事情上面,还有规划上面,可能许多许多都需要进一步的提高,我认为这个是年轻一代都需要这样的。他如果现在就我这么成熟,他会很难受的,对他也不利,对企业也不利。

  主持人:在企业的治理跟公司的管理上,你觉得还有哪些没有完成的工作?什么时候可以让儿子来全面的接手。

  曹德旺:现在也只能说天下事不了了之,因为我的公司有今天就是跟我的性格有关系,我从来对自己所做的事情没有一件是满意的,做完我认为我做得不够好,应该做得更好,下一步应该怎么做。不要说对他们满意,我对自己都没有满意过。
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发表于 2011-5-2 15:54 | 显示全部楼层
巴菲特2011年股东大会问答(文字实录)
作者: 但斌
时间: [ 2011-05-02 13:33 ]

巴菲特2011年股东大会问答(文字实录) 2011-05-01 10:31:59 来源: 新浪财经
新浪财经讯美国东部时间4月30日上午9:30分,北京时间4月30日晚间22:30分,股神沃伦-巴菲特(专栏)麾下的伯克希尔哈撒韦公司召开年度股东大会,巴菲特及芒格与股东5小时的问答,是无数价值投资者的一大盛宴。新浪财经直播此次巴菲特股东大会盛况,以下为巴菲特2011年股东大会大会实录:

[关于索科尔]伯克希尔哈撒韦公司掌门人巴菲特在接受福克斯商业频道采访时表示,他不会对本周末举行的伯克希尔哈撒韦年会上的提问范围设限。同时,在被问及是否会限制股东对有关前高管大卫-索科尔(David Sokol)涉嫌内幕交易进行提问时,巴菲特称不会对这类问题设限。

[关于内幕交易案]巴菲特此前对CNBC表示,将会在股东大会上就大卫-索科尔内幕交易丑闻发表公开评论,股东大会后接受CNBC针对内幕交易案的采访。

[大会现场]巴菲特开始上台讲话了!

[大会现场]巴菲特介绍了董事会的情况,一个有趣的事实是,伯克希尔哈撒韦12位董事中已有6位年龄达到79岁。

[大会现场]巴菲特称,除了与住宅类房地产有关的行业,其他各行业情况都正在改善。

[关于保险业]巴菲特表示,但对灾难险行业来说,今年第一季度是史上第二差的,日本、澳大利亚和新西兰发生的灾难可能使各再保险公司支出500亿美元。其中伯克希尔占3%-5%,其保险业务九年内第一次亏损。

[关于伯克希尔业绩]伯克希尔在亚太地区股市的投资亏损了约17亿美元。其中,仅日本市场的投资就损失了10亿美元。

[关于伯克希尔业绩]伯克希尔的保险业务第一季度利润同比下降了10亿美元,主要是因为灾难造成的保险费支出增加,不过全年情况取决于飓风季的情况,第三季度通常是灾难最为频发的季度。

[关于伯克希尔业绩]此外,铁路、公用事业(2241.834,51.90,2.37%)和能源类业务的利润同比将近翻番,得益于北伯林顿铁路公司(BNSF)的贡献。随着经济形势逐步复苏,制造业、服务和零售业务的业绩也不断改善。

[关于伯克希尔业绩]最近的龙卷风预计将给伯克希尔旗下的GEICO保险公司带来2.5万辆汽车赔付。不过GEICO公司第一季度增长强劲,尤其是三月份,一季度保费收入同比增长约50%。

[关于伯克希尔业绩]巴菲特继续强调,GEICO公司的客户忠诚度很高,声称该业务创造了大量商誉方面的价值。

[回应SEC指责]美国证券交易委员会(SEC)曾批评伯克希尔在某些投资的损益计算上不采用市值计价(mark-to-market)的会计方法,巴菲特为此辩护。

[关于索科尔]巴菲特称,索科尔的行为就像当年的索罗兄弟丑闻一样,既是不可原谅的又是难以理解的。之所以说难以理解,是因为索科尔同样也没有采取任何措施来掩饰他交易该公司股票的情况。

[关于索科尔]此外,巴菲特认为,索科尔的净资产已经非常之高,很难理解他为何会为了这么点规模的交易而牺牲自己的信誉(索科尔购入了1000万美元路博润股票,并借助伯克希尔后来的投资获益300万美元)。索科尔会为了区区300万美元而牺牲信誉,让他无法理解。但他承认,他没有及时发现索科尔买入路博润股票的事实,是一个错误。

[关于索科尔]巴菲特称,他的错误在于没有问索科尔:“你什么时候买(路博润股票)的?”

[大会现场]在接下来的时间里,巴菲特和芒格将坐镇舞台回答四万名股东提问,提问的现场股东随机抽出。

[关于索科尔]第一个提问,同样是关于索科尔。问题:无法理解你在发现索科尔丑闻的时候,为什么没有立即采取强硬措施,而是发布了一个满是辩解和赞扬索科尔的新闻通稿,对于这样玷污了你本人和伯克希尔荣誉的人,你为什么不无情(rutheless)些呢?

[关于索科尔]巴菲特回溯了他在宣布投资路博润之后发现索科尔提前买入之事的过程(这些细节基本上已在伯克希尔审计委员会本周发布的报告中披露)。

[关于内幕交易]巴菲特承认,发现该丑闻后的第一份新闻通稿措辞不够严厉。他还称,已向SEC提交了很多有关此事件的细节。查理·芒格表示,不能在盛怒之下做决定,表现出来的“无情程度”应该与职责的要求相符,而不能超过。

[大会现场] 提问:如果你还能再活50年,而且可以再投资一个行业,那会是什么行业?为什么?

[关于投资策略]巴菲特表示,我们肯定会选择一个规模庞大的行业,在科技界将出现一些庞大的赢家。芒格说:“科技或能源。”

[大会现场]提问:在第一份新闻通稿中,你提到当索科尔第一次建议投资路博润时,你不感兴趣,不过听说他与该公司CEO的会谈结果后,你才有了兴趣。你一开始不认为投资该公司是个好主意,后来为什么要改变想法了?

[关于路博润]巴菲特:我开始觉得对路博润的业务不太了解,而我在投资时希望了解该公司所处行业的情况,而且芒格也不太了解。

[关于路博润]巴菲特:但后来与路博润的CEO接触并与索科尔交流之后,我认为该公司规模很大,客户关系也很稳固,该公司在相关市场占统治地位,而且我认为这是可持续的。

[大会现场]提问:能否谈谈对伯克希尔当前股价的看法?

[关于伯克希尔]巴菲特表示,曾有一到两次认为伯克希尔的股价低于其内在价值,想要进行回购,但在执行回购之前股价又回升了。

[关于伯克希尔]巴菲特:我们不认为现在伯克希尔的股价太高。他还称,有意收购一家非常庞大的跨国公司,因为对方规模过大,只有动用部分伯克希尔股票作价才能进行此收购,但只有伯克希尔的股价涨到完全体现其价值时,才会如此操作。

[关于伯克希尔]巴菲特:我更喜欢用现金进行收购,即使伯克希尔的股价合理,也很不情愿用股票作价进行收购。

[大会现场]提问:美国面临着如此之多的问题,比如不断增长的债务、财政赤字、经济增长缓慢等等,而且缺乏清晰的解决方案,为什么你对美国经济的前景总是这么乐观?

[关于美国经济]巴菲特:从我出生以来,美国人的平均生活水平提高了5倍,“我认为每个人对这个国家都应该充满热情”。

[关于美国经济]巴菲特表示,总是有些事情值得担忧,但资本主义的力量是惊人的,正是这种力量让我们渡过种种难关,美国的潜力还没有用尽,只不过其他国家正在赶上来。在今后100年中,我们或许会有15或20年的坏日子,但我们比现在进步的程度将是翻天覆地的。

[大会现场]提问:是否仍然更喜欢回报较高的公司,就像可口可乐或宝洁,而不是那些拥有大量“硬资产”的公司?

[关于投资策略]巴菲特表示,更喜欢前者,在通货膨胀环境下,拥有大量库存和应收账款的公司缺乏吸引力,我们通常对需要大量资本的行业(比如公用事业或铁路)不是特别热情,偏爱那些资本要求较低的公司,比如See's Candies糖果公司。

[大会现场]提问:我相信伯克希尔管理资产非常成功,但我已到了退休的年岁,希望能从投资中获得一些收入,伯克希尔有没有可能进行分红?

[关于伯克希尔利润分配]巴菲特表示,如果什么时候伯克希尔投资1美元,却无法创造1美元的价值的话,那就会进行分红。需要从投资中获得收入的话,可以分批出售股票。

[关于伯克希尔利润分配]巴菲特:我认为如果伯克希尔宣布进行分红的话,其股价很可能会下滑,因为这会被看成伯克希尔承认其投资机会有限。

[大会现场]提问:考虑到现在的经济形势,你认为伯克希尔投资的富国银行和合众银行前景如何?

[关于富国和合众银行]巴菲特:富国和合众是美国最优秀的银行之列,规模也非常大。但整个美国银行业的利润水平将比2007年低得多,因为杠杆率会下降。巴菲特还建议,与会者阅读M&T银行和摩根大通CEO致股东的年度公开信。

[大会现场]提问:过去几年来,我的伯克希尔股票涨幅比通胀率高不了多少,考虑到通胀因素,为什么不投资黄金等大宗商品呢?

[关于投资策略]巴菲特笑称,几十年前,每盎司黄金的价格曾经与每股伯克希尔股价差不多,而现在金价要赶上我们的股价还差得远呢。

[关于投资策略]巴菲特表示,投资可以分为三大类,第一类是与货币有关的。说着他掏出了一张一美元纸币,背面印着“我们信仰上帝”,巴菲特笑称,应该改为“我们相信政府”,因为任何与货币有关的投资都是一种赌博,即押注于政府的货币政策。从长远来看,几乎所有货币都贬值了,除非回报率非常之高,否则我们不认为投资于货币是合理的。

[关于投资策略]第二类投资是不能用于生产,只是可以转售的东西,典型的例子就是黄金,把全世界的黄金都放在一起,你可以造一个边长67英尺的立方体——可还是没什么用。巴菲特称,购买任何不能用于生产的资产,都只不过是赌博,期望会有人出更高的价钱从你这儿买走。

[关于投资策略]第三类投资则是可以生产创造的东西。比如一座农场,你愿意为其付多少钱取决于你认为它能生产多少价值。这种投资风格才是巴菲特和芒格喜欢的。

[关于投资策略]芒格表示,投资黄金是为了避险,如果说你购买某项资产,却只有世界末日的时候才能回报,这恐怕说不过去。

[关于投资策略]巴菲特:全世界的黄金总市值8万亿美元,全美国的农田总价值才2万亿美元,也就是说,用来购买一个边长67英尺的黄金立方体的钱,可以买下全美的农田,再加上10个埃克森美孚,然后还能剩下来1万亿美元!

[大会现场]提问:当你为你的第一个投资基金筹钱时,你如何吸引投资者呢?

[大会现场]巴菲特笑称,买我的传记《滚雪球》看看吧。他表示:邀请他人合作的时候,我会告诉他本人的钱财也跟他的放在一起管理。

[大会现场]提问:伯克希尔的公司架构就像是60年代的大财团,其整体股价赶不上其各部分应有价值之和,你同意这种观点吗?不同意的话,你认为伯克希尔的公司架构如何?

[关于伯克希尔公司架构]巴菲特表示,首先,伯克希尔确实是个大型企业集团,这种结构的好处之一就是将资金转移到高回报的业务时,在税收方面较为划算。不过,我们与go-go(指资金不断涌入,推高股市)时代的企业集团不同,那时候的有些企业就是个庞兹骗局。

[大会现场]提问:巴菲特和芒格,一百年之后,你们最希望被人们记住的特质是什么呢?

[大会现场]巴菲特:长寿。芒格:巴菲特希望人们在出席他的葬礼的时候会说,这是我见过的看起来年龄最大的尸体。

[大会现场]提问:相对于各重要货币,美元一直在贬值,美联储还继续维持着超低利率,这也与多数大国不同,你认为这会对你的业务产生什么影响?你对货币市场是否感兴趣?

[关于美元]巴菲特表示,几年前曾经做空美元,赚了大概1亿美元,不过现在不怎么做这类交易了,我认为美元的购买力毫无疑问会逐步下降,问题是下降的速度如何。

[关于美元]巴菲特表示,目前,可口可乐80%的收入都来自非美国市场,这也能帮助伯克希尔防御美元贬值风险。

[关于美元]巴菲特:现在一美元的购买力,只相当于我出生的时候(1930)的6美分,尽管如此伯克希尔的业绩仍然很好,虽然我痛恨通货膨胀,但我们已经很适应通胀了。

[大会现场]提问:在决定投资伯克希尔还是某个共同基金时,你认为应当考虑哪些因素?

[关于投资策略]巴菲特:如果你不是积极投资者的话,我建议购买指数基金,当然伯克希尔也不错。

[大会现场]提问:你认为何种税法调整或货币政策改变可以促进美国经济增长?

[关于美国经济]巴菲特:我们在货币和财务政策上已经竭尽全力了,很难想象还能在货币政策方面继续采取措施。芒格:我们最大的错误在于,没有从金融危机等不幸中吸取充分的教训。

[关于房地产]巴菲特:美国房地产行业很不景气,我们现在建造的新住宅数量远少于新组成的家庭。我们终将会消耗掉在泡沫期间建造的大量滞销房屋,届时住宅建设行业将会复苏,带来大量工作岗位。

[关于房地产]芒格:许多才华横溢的工程师也涌入了金融行业。对冲基金经理交税的税率比物理老师还低,这真是荒唐!

[大会现场]休息一小时!

[大会现场]提问:你们两位对比亚迪及其董事长都曾赞誉有加,现在该公司是否仍然像你们当初投资时那样具备吸引力?该公司新产品发布推迟是否值得担忧?

[关于比亚迪]芒格:比亚迪现在的股价是我们买入时的两倍,因此当然不像那时那么便宜了,我们对比亚迪取得的进展表示满意。

[大会现场]提问:我主要投资大宗商品,你对石油持什么看法?该买入还是卖出?

[关于油价]巴菲特:我们很早之前交易过石油。对现在油价的走势,我们也说不准。我认为,一个明智的投资者如果把时间用来研究那些生产性的资产,能比进行大宗商品投机赚到更多钱。

[关于油价]芒格:石油的问题是,不能像黄金那样用来把玩。

[大会现场]提问:能否谈谈你在过去一年中学到的最重要的经验教训?

[关于投资策略]芒格:我不得不承认,以前忽视了科技行业,我最近阅读了介绍谷歌公司的《In the Plex》,对这种塑造工程师文化的企业非常着迷。巴菲特:下次要写新闻稿的时候我会让芒格动手。

[大会现场]提问:你们是否认为还会出现大企业濒临倒闭,但为了使经济不受拖累,不得不用纳税人的钱给予救援的情况?

[关于政府救助]巴菲特:世界上确有一些值得政府出资救援的机构,股东们不值得救,管理层也不值得救,但某些机构确实不能让它崩溃。不过我对美国政府对汽车行业的援助持怀疑态度。

[关于政府救助]巴菲特:不幸的是,总是会有太大而不能倒的公司。尽管如此,对于接受社会出资拯救的公司,其CEO应当破产,付出代价。

[关于政府救助]芒格:刚刚结束的金融危机和衰退适于华尔街,引发这些灾难的与其说是邪恶,不如说是愚蠢。

[大会现场]巴菲特:如果还有什么人我们没骂到的话,记得递个小纸条上来告诉我。

[大会现场]提问:你去年从华盛顿邮报公司的董事会辞职,这是否暗示你对该公司的业务不抱信心?

[关于华盛顿邮报]巴菲特:我们并不计划出售华盛顿邮报公司的任何股份,我对该公司管理层的满意程度一如既往。

[大会现场]提问:作为一个澳大利亚投资者,伯克希尔股价升值能否抵消美元相对澳元的贬值呢?

[关于澳元汇率]巴菲特:我无法提供任何保证,因为对于美国政府的美元政策和澳大利亚政府的澳元政策,我都无法决定。我只能说,我们将继续努力,促使伯克希尔股价上涨。

[大会现场]提问:对伯克希尔来说,股票投资组合的重要性逐步下降,你们专注的似乎是大规模收购。这是否正是你们今后的计划?

[关于股票投资组合]巴菲特:我们对伯克希尔的这两类业务同样重视,我们希望通过收购未来几年内盈利前景很大的企业,但在股票投资方面投入的时间精力并未减少,这类业务的业绩同样会显著影响伯克希尔的业绩。

[关于股票投资组合]芒格:我们仍将继续持有大量公开交易的证券,但随着我们的规模越来越大,这方面的选择会变得越来越少,此外我认为通过收购整个公司而缔造永久性的合作关系更为有趣。

[关于股票投资组合]巴菲特:我觉得都很有趣!

[大会现场]提问:考虑到通货膨胀率较高的经济形势,伯克希尔的哪类业务会从中受益?哪些会受拖累?

[关于通胀影响]巴菲特:受益最大的是所需资本性投入较少,而且有能力随着通胀而提高价格的公司,比如See's糖果公司,受害最严重的是那些收取固定价格的公司,比如公用事业。

[大会现场]提问:伯克希尔是否会考虑对A类股进行拆股?这样做的话好处和坏处分别是什么?有何长期影响?

[关于A类股]巴菲特:我们发行了B类股,这已经相当于拆股了,持有B类股也没什么不好,我们不太可能再次拆股。

[大会现场]提问:你曾赞扬阿吉特·亚恩(Ajit Jain),称他可能成为继任者,你能举例说明他在什么方面让你印象深刻吗?我们对他了解不多,你能否谈谈?

[关于接班人]巴菲特:阿吉特不喜欢追求媒体关注,他作出的所有决策当中,没有哪个我觉得自己可以做得更好的。

[关于接班人]巴菲特:阿吉特很有创造力,得益于他的贡献,我们才进入了其他保险领域。芒格:没到感恩节,阿吉特就飞到伦敦工作,因为英国人不过感恩节。巴菲特:不过圣诞节我们还是给他放假的。

[大会现场]提问:你对商誉的价值如何看待?

[关于商誉]巴菲特:在衡量一家公司基本的吸引力时,不应当把商誉的因素考虑进去。

[大会现场]提问:能否举几个例子,来说明哪些企业的举措是正确的,哪些则是错误的?

[关于企业举措]芒格:好市多(Costco)就是个通过天才地管理成为行业内翘楚的典型,该公司在韩国的一家店年销售额就达到4亿美元,好市多的成功是明智管理、企业道德和勤奋耕耘综合的结果,是极为罕见的。

[关于企业举措]芒格:通用汽车的起伏兴衰用作例子的话可以讲整整一堂课。

[关于企业举措]巴菲特:芒格太喜欢好市多了,有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机,声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望,结果芒格说能不能让我再讲一次好市多的优点,而我说,先杀了我吧!

[大会现场]提问:我们的子女生活无虞,什么都不缺,如何激励他们刻苦学习成长,使他们能与各发展中国家的下一代竞争呢?

[关于子女教育]芒格:这确实是个问题,不认为在富裕家庭长大的孩子会喜欢每周工作60个小时。巴菲特:我不希望我的孩子仅仅因为父母有钱就觉得自己很特别。他还笑称:当然我也不希望给他们太多激励,让他们比我干得更好!

[大会现场]提问:伯克希尔现任管理层很大程度上不是为了钱而努力工作,可是我们不大可能找到另一位愿意只拿10万美元的CEO,你希望将来的高管拿多少薪酬?

[关于高管薪酬]巴菲特:下一位CEO很可能也在继任前就有很多钱了,不过考虑到本公司的规模,他还应当获得大额薪酬;他还可以获得期权奖励,不过应当基于公司的内在价值授予,而非股价。

[关于高管薪酬]巴菲特:我们的一些经理人年薪好几千万,不过他们理应获得这么高薪酬。

[大会现场]提问:考虑到你们对可再生能源和自然资源都很感兴趣,能否谈谈各种资源的耗竭对你们的投资战略有何影响?

[关于资源]巴菲特:影响不大,有不少社会问题对我们的投资决定其实没多大影响,我不是说他们不重要,只是不一定会影响我们的决定。

[关于资源]芒格:有些人觉得资源耗竭问题的解决方案就是挖、挖、挖,这些人简直是疯子。

[大会现场]提问:路博润直接与你们谈妥了收购事宜,而没有寻求其他收购者,路博润董事会的这种行为是否违反了其信托责任?

[关于路博润]巴菲特:当然没有。我们不会参加这种竞买,如果他们这么做的话,我们就不会参与,那他们最后卖得的价钱很可能比现在还低。

[大会现场]提问:今后你将以何种标准来衡量自己有没有做好工作呢?

[关于业绩衡量标准]巴菲特:我们希望继续跑赢市场,而不是超过过去的平均水平。公司的市值会不断波动,因此市值并不是衡量公司内在价值的好标准。

[大会现场]提问:在金融危机期间,你们进行了许多盈利颇丰的投资,比如高盛、通用电气等公司,但这些投资的条款各不相同,能否解释一下原因?

[关于金融危机]巴菲特:所有这些投资都是在不同时期进行的,这五次投资(高盛、通用电气、陶氏化学、玛氏及瑞士再保险)所耗费的机会成本各不相同,把每次交易的业绩都跟你成功的投资相比较是很不合理的。

[大会现场] 提问:你每天阅读5份报纸,还有大量公司财报之类,你的阅读速度比大多数人都快,对于高中生以及其他人士如何提高阅读速度,你有何建议?

[关于阅读技巧]巴菲特:我阅读速度不算快,而且比以前变慢了,芒格阅读速度更快。

[关于阅读技巧]芒格:阅读速度的重要性被夸大了,慢点也没事,读得快又怎么样?

[大会现场]提问:美国国会试图用政治手段突破国债规模上限(debt ceiling),你对此有何看法?

[关于美国国债]巴菲特:这非常之愚蠢,就像印第安纳州1890年代立法将圆周率改成3,以让儿童更容易学习一样愚蠢。可是设立债务上限本身也是个错误,美国是个不断发展变化的国家,我们的债务承担能力也在不断发展变化。

[关于美国国债]巴菲特:尽管借更多债不一定是个好主意,但为其设定最高限度也不是正确的解决方法。

[大会现场]提问:中美能源公司计划在爱荷华州东部建设核电站,但考虑到福岛泄漏事故,你觉得为了该核电站中有望得到的回报,值得冒这种风险吗?

[关于核电]巴菲特:我认为核电站是世界应对资源匮乏问题的途径之一,我认为核电站相当重要而且是安全的,但考虑到日本核灾难的影响,我不认为该计划在美国能顺利付诸实施。

[关于核电]巴菲特:我们本来就运转着危险的石油管道,以及承载危险品的铁路,我把自己看作“首席风险官”。另外,在美国煤矿中,每年丧生的人都超过日本核灾难的死亡人数。

[大会现场]提问:对于你们投资的北柏林顿和可口可乐等公司,你们是否会预测其增长速度和长期现金流?

[关于盈利预测]巴菲特:增长必须是“有利可图的”增长才行,所有投资都应当基于这一角度,我们并不排斥增长缓慢甚至没有增长的公司。

[关于盈利预测]芒格:那些MBA学生学到的预测方法弊大于益。这种所谓的“精确”其实错得离谱,我们则经常进行粗略的预测。

[大会现场]提问:在伯克希尔的13F表格中列出了三种巴菲特本人持有的股票,这是怎么回事?

[关于巴菲特持股]伯克希尔CFO马克·哈姆伯格:这些股票是员工退休金计划购买的,因为巴菲特是大股东,这些信息也需要披露。

[关于巴菲特持股]巴菲特:我本人持有不少我推荐你们不要购买的证券:美国国债,但这只是因为我不想为这些钱费心。

[大会现场]提问:中国的文化和商业环境与美国有很大不同,投资中国企业有什么特别之处吗?

[关于在华投资]巴菲特:当我投资中石油(11.71,0.03,0.26%)的时候,无论是按石油储备、现金流还是其他任何标准来衡量,其股价都非常便宜。另一家俄罗斯公司同样便宜,我不是什么地缘政治专家,但我对于在中国投资的感觉要好很多。

[关于在华投资]巴菲特:我们对于海外各国的税法、习俗等并不是全都了解,这使得海外投资的难度增加,不过基本的投资原则,即评估企业的价值、寻找优秀的经理人以及争取优惠购买价格等等都是一样的。

[大会现场]提问:现在的银行存款利率如此之低,那你们把盈余资金都投入到什么地方去?

[关于资金投向]巴菲特:对短期资金来说,没有什么特别好的去处,截至第一季度,我们账上盈余的380亿美元基本上都购买了国债。

[关于资金投向]芒格:追求短期高额盈利可能适得其反。巴菲特:因为我们能够在短期内拿出大量现金,这帮助我们抓住了许多投资机会。

[大会现场]中美能源在风力发电方面进行了很多投资,考虑到现在涌入该行业的巨额资金,你们对风电有何看法?

[关于风电]巴菲特:风力发电很不错,可只有刮风的才时候才用得上,因此无法成为最基本的电力供应形式。只有在政府提供税收方面的优惠时,风电投资才合理,否则的话无法赢得具有吸引力的回报。

[关于风电]巴菲特:在爱荷华州只有35%的时候有风。

[大会现场]提问:你曾提到索科尔将NetJets从破产边缘拯救出来,我对此不太理解,如果该公司曾濒临破产的话,你不是有义务向股东披露该事实吗?

[关于信息披露] 巴菲特:如果NetJets当时是一家独立公司,那它早已破产了,但在伯克希尔的羽翼下它得以生存,我们的两家保险业子公司也出现过这种情况。

[关于信息披露]巴菲特:伯克希尔交纳的公司税占到全美该税收总征收额的2%。

[大会现场]提问:现在年轻人的失业率几乎达到20%,你对聪明、懂事而又想获得一份好工作的年轻人有何建议?

[关于就业]巴菲特:最重要的是加强自己的能力,说不定什么时候就能用得上。我在50年代曾上过卡内基培训(演讲技巧),花了100美元,而我从中获得裨益不可计数。

[大会现场]提问:芒格先生,您将托德·康姆斯介绍进了伯克希尔,能透露一下具体细节吗?你觉得他在伯克希尔干得怎么样?

[关于首席投资官继承人]芒格:他给我写了一封信,然后我们一起吃了顿饭。巴菲特:他的业绩需要五年时间衡量,而非6个月,我们将来很可能会有不止一位投资经理,两到三个比较好。

[大会现场]提问:强生是伯克希尔投资的企业中规模最大的之一,最近该公司巨资收购了医疗设备公司Synthes,考虑到你以前曾讥讽卡夫食品用股票收购吉百利的行为,你对强生的决定有何看法?

[关于强生收购Synthes]巴菲特:如果他们是用现金而不是股票收购的话,我会满意得多。芒格:我们对巧克力和批萨行业懂得多些,医疗设备不是我们擅长的领域。

[大会现场]提问:你们进行收购的胃口如何?什么样的企业对你们来说就太大了?最近有什么打算?

[关于企业收购]巴菲特:我的胃口一直不错,但我们不会用发行新股或出售旗下业务的方式来收购另一家公司,我们在决策之前会不断累积现金。

[大会现场]提问:你对现在的住宅建设市场有何看法?

[关于房地产]巴菲特:现在的情况非常糟糕,我们旗下的Shaw、Johns Manville和Acme Brick公司都受到了影响,目前看来完全没有复苏,一片惨淡景象。但是这些企业本身很不错,总的来说,我国建设新住宅的速度与家庭数量增长是同步的,只是现在的情况较为特殊。

[关于房地产]芒格:只要长期收入前景很好,我们并不介意短期内的利润波动。

[大会现场]问答环节结束!


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发表于 2011-5-3 11:24 | 显示全部楼层
为巴西建造的第二座半潜钻井平台SS Amazonia近日将干拖至巴西海域服役

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       




      Brazilian state-controlled oil company Petrobras is expected to receive in mid-June a semi-submersible drilling rig to work for an unnamed offshore project in the South American nation.

02 May 2011 15:20 GMT

       According to a well-placed source, the Schahin-operated fifth generation deep-water drilling SS Amazonia is to be transported from Chinese shipyard CIMC Raffles to Brazilian waters over the next few days by the giant Dockwise heavy transport vessel Trustee.

       "We are in the process of loading the rig to the vessel and I expect the journey to commence very soon," the source told Upstream.

       The Friede & Goldman designed rig is equipped with a DP2 system and is able to operate in water depths of up to 2400 metres, with the capacity to drill to a final depth of 7500 metres, which suggests it might be used by the Brazilian giant in exploratory campaigns to the pre-salt layer.

       The SS Amazonia is the second of two semisubs built at CIMC Raffles for Schahin. The first rig, SS Pantanal, arrived in Brazil in February and is scheduled to work for Petrobras for a seven-year charter.
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发表于 2011-5-3 11:24 | 显示全部楼层
什么样的公司堪称卓越?  
作者: 胡泳   时间: 2010年12月14日   来源: 财富中文网  
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虽说柯林斯所分析的都是美国公司,却正好打中了中国企业家的命门:他们战战兢兢走过30年,心中始终存在一个巨大的疑窦:从“做大”到“做强”之间的鸿沟到底能不能跨越?  








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    吉姆·柯林斯在中国的影响跟他的两本书有关。中信出版社分别于2002年5月和10月推出他写的《基业长青》和《从优秀到卓越》。其实,两本书真正的时间跨度为7年。《基业长青》是柯林斯与杰里·波拉斯在1994年出版的。在《福布斯》杂志2002年9月评选的“20年来最具影响的20本商业图书”中,

    该书名列第二,仅次于《追求卓越》。两位作者试图以此书描绘出何为“高瞻远瞩的公司”(visionary companies),它们既经历很多次产品生命周期、经历很多代活跃领导人而长久生存,又享有伟大的声名,为世界留下不可磨灭的烙印。“如果你想创设一家公司,让公司迅速壮大,赚很多钱,再卖掉公司,获利后退休,那么,你不适于构建高瞻远瞩的公司;如果你没有追求进步的驱动力,没有无休止地改善和为前进而前进的内心冲动,那么,你不适于构建高瞻远瞩公司;如果你无意建立以价值观为导向、在赚钱之外还另有目的的公司,那么,你不适于构建高瞻远瞩公司;如果你不想构建一家不但在你任期内强大,而且在你离开几十年后仍然强大的公司,那么,你也不适于构建高瞻远瞩公司。”换言之,对长存的企业来说,“核心意识形态”与核心竞争力几乎一样重要。

    《从优秀到卓越》令柯林斯二次出现在《福布斯》的上述排行榜中。虽然《基业长青》出版在前,但柯林斯认为《从优秀到卓越》并非该书的续集,反而是它的前传。本书谈的是如何改革已经表现优异的组织,让组织持续展现出类拔萃的绩效;而《基业长青》谈的则是如何让一家已经很卓越的公司永续卓越,成为典范。训练有素的人、训练有素的思想和训练有素的行为是从优秀到卓越的决定性因素。其中,训练有素的思想,即企业的核心理念,是卓越企业的保护神。在此,柯林斯再次强调了文化理念对于企业的重要意义。顺便说一句,本书的台湾译本的名称是《从A到A+ 》,窃以为比大陆的书名更传神。

    事实上,柯林斯写《从优秀到卓越》,是因为他受到了从前在麦肯锡的一位同事的刺激。这位同事对商业畅销书《基业长青》不以为然,在他看来,书中谈论的公司的成功是人所共知的,柯林斯只不过给出了事后诸葛亮式的解释——反正是成功了,怎么解释都行。这位同事的话大大触动了柯林斯。他下决心探讨企业变革的轨迹,揭示伟大企业运行的基本规律。为此,他和研究伙伴花了五年的时间,首先挑选了1,435家业绩堪称“优秀”的上市公司,仔细研究这些公司在过去15年时间内在股市上的表现;从中,再挑选业绩堪称“卓越”的公司,最后选出了11家公司。然后深入这些企业,详细研究这些公司是如何让业绩从“优秀”变得“卓越”的。研究的结果是:这些“卓越”的公司竟然有许多相似之处。

柯林斯辞典

    为了描述何为“卓越”,柯林斯渐渐提炼出一系列词汇。它们有些是巧妙的比喻,有些是崭新的概念,正是这些词汇颠覆了管理者很多习以为常的思维,以其独特视角和解释力度,令柯林斯的管理思想得到大范围传播。仅举数例:


优秀/卓越

    在柯林斯那里,“优秀”是一个中性词,甚至带一点贬义。他说过,“优秀是卓越的敌人。”他对“卓越”的定义是,能够产生优异的业绩,并且对其所接触的领域会产生巨大的影响。“为了实现‘卓越’,你不能说‘我们已经够好了’。你必须说‘还不够’,如此才能让你的企业变得不可或缺,才能在你离开时,让大家觉得缺少了什么。”


落败/失败

    很多人不知道,柯林斯是美国知名的攀岩选手(他自称如果奥运会有攀岩比赛的话,他一定能作为美国攀岩队成员参加比赛)。“落败” (fallure)是攀岩术语,有点文字游戏的意思,它是攀岩者的一种做法,当他们意识到自己无法沿选定的路线攀上岩石的时候,就让自己来一个自由坠落,因为他们知道固定在岩石表面的螺栓不可能令绳索脱落,从而使这样的坠落跌入谷底。在落败的时候,攀岩者虽败犹荣,因为他们尽了自己攀登的最大努力。

    柯林斯在研究中强烈地感觉到,企业从优秀到卓越的过程如同一次攀岩。在这个过程中,任何花招和取巧都是没有用的,真正需要的是勇气、坚忍和沉着。他说过一段意味深长的话:“现在的我,将人生视为一连串落败或失败的抉择。如同现场首攀一样,人生的下一个握点往往模糊难辨,这种模糊性让我们退缩,无法全力以赴,于是我们在心里认输,松了手。我们宁愿安全地落下,也不愿冒着可能摔落的风险……”而真正的企业家则渴望攀登到尽可能高的高度,即使落下也不认输。


“飞轮效应”/“厄运循环”

    柯林斯说,在所有卓越的公司当中,都是“飞轮效应”战胜了“厄运循环”。什么叫做“飞轮效应”?把你的公司想象为一只飞轮,你的工作是让这个飞轮尽可能快地转起来。当飞轮静止时,要让它动起来,你需要做出极大努力。你尽力推它,终于让它动了一点。你继续不停地用力推,每一圈它都转得更快了。然后,在某个时间点上(你说不出到底是什么时候),你取得了突破。沉重轮子的势头让你得到极大乐趣。它越转越快,因为自身的重量在推动它。你并没有更用力推,但轮子在加速,它的冲力在起作用,速度不断提高。

    而飞轮效应的反面,是“厄运循环”。陷入“厄运循环”的公司确实想实行变革,但它们缺乏引发飞轮效应的暗中起作用的“修炼”。相反,它们大吹大擂地发布变革纲领,准备“召兵请将”。它们走上一条路,只是为了改变方向。在前后徘徊多年后,这些公司发现它们没有能形成任何一种持续的冲力。它们不是转飞轮,而是陷入了“厄运循环”:令人失望的结果导致缺乏理解的反应,这又导致走向一个新的方向(新的领导,新的纲领),而新的方向导致没有冲力,没有冲力又导致令人失望的结果。这是一个稳步下降的螺旋状过程。那些经历过厄运循环的人,知道它是怎样抽干一家公司的精神的。

    柯林斯总结说,戏剧性的成果并非来自戏剧性的过程。


刺猬概念

    古希腊诗人阿基罗库斯(Archilochus)说过:“狐狸千伎百俩而有尽,刺猬凭一技之长而无穷。”柯林斯认为,企业和企业家也有“狐狸型”与“刺猬型”之分,而所有由优秀到卓越的领导者都是“刺猬”。由优秀到卓越的公司领导者的修炼过程,就是逐渐形成并锁定“刺猬概念”的过程。“刺猬概念”有三个维度:我们的核心人员最热衷于什么?我们最擅长和最不擅长什么?什么是对我们的经济引擎最大的驱动力?这样的概念可能使你的企业脱颖而出。


先人后事

    柯林斯调查发现:从优秀到卓越的公司的领导人,在开始再造企业之前,不是从“哪儿”开始,而是从“谁”开始。他把公司比作一辆巴士,企业领导人比作巴士司机。领导人关心的不是开向哪儿,而是“让适当的人上车,让不适当的人下车,让适当的人坐在适当的位置上。”“首先是人,然后才是方向。”


第五级领导

    柯林斯最大的一个发现是:谦逊的领导是许多著名公司长期成功的重要原因之一。他将其称为“第五级领导”:第一级是个人技能,第二级是团队技能,第三级是管理技能,第四级是领导能力。除此之外,还有另外一个级别,即第五级领导力,其特点是:(1)谦逊为怀,躲避他人的奉承,从不自夸;(2)行事沉稳而坚定,不仰仗个人魅力,藉由拉高标准来激发属下进步;(3)不图个人,只为组织,挑选能够让企业在未来更加成功的继任者;(4)企业表现失色时,望向镜中而不是窗外,从不将过失归因于其他人或外在因素,不会抱怨运气不佳;当公司评功论赏时,看着窗外而非镜子,从来都是把成功归因于其他人、外部因素,或者称运气不错。

    简而言之,第五级领导的特点就是“谦虚而执着 + 羞怯而无畏”,就是坦然地接受世界的非理性状态,而在内心深处保持清醒的理性和坚强的意志。


造钟师/报时人

    柯林斯认为,“领袖”这个称谓并不那么妥当,更好的称谓是“建筑师”或“造钟师”。“在1787年的立宪会议上,最重要的问题不是‘谁应该当总统?谁应该领导我们?谁是我们当中最聪明的人?谁是我们的国王?’绝非如此!美国的建国先贤们致力思考的问题是:‘我们能够创建什么样的程序,使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统?我们希望建立哪一种长治久安的国家?要靠什么原则来建国?国家应该如何运作?我们应该制定什么指导方针和机制,以便创造我们梦想的国家?”引申到企业管理,他强调高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。“他们主要致力于建立一个组织,一个会滴答走动的时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场,或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线……他们努力的最大成果不是体现一个伟大的构想,不是表现人格的魅力,不是满足个人的自尊或累积个人的财富,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”

柯林斯的误区

    虽说柯林斯所分析的都是美国公司,却正好打中了中国企业家的命门:他们战战兢兢走过30年,心中始终存在一个巨大的疑窦——从“做大”到 “做强”之间的鸿沟到底能不能跨越?大概没有什么地方的企业家比中国的CEO更关注从“优秀”到“卓越”之路了。与此相关,谈论要建设“百年老店”的企业,近几年也陡然多了起来。

    对这个问题的回答,首先取决于定义,即到底什么是卓越的公司。正是在这个地方,我要提醒中国企业:柯林斯的结论是不无误导的。

    作为大师级人物,柯林斯的研究不乏真知灼见。不过,尽管他用了很多事实来描述“从优秀到卓越”的转变过程,我对他的研究的基本假设却深表怀疑:卓越公司的惟一定义,是看它在一段持续的时间内给投资者带来了多大回报。换言之,卓越公司的标准并不考虑这样的因素:这家公司是否改变了社会或整个世界;它是否最好地服务了消费者;它在国际市场上有何建树;它怎样对待自己的员工。

    柯林斯考察了1,435家公司的股市表现,在其中寻找那些15年累计回报超过一般回报3倍的公司。在此标准下,连锁折扣药店Walgreens也成了宠儿,“从1975年12月31日至2000年1月1日,将1美元投资于Walgreens,其回报几乎为投资于英特尔公司的2倍,投资于通用电气公司的5倍。”这似乎是说,Walgreens比英特尔和通用电气都更伟大。

    而看看英特尔,我们都知道,是它帮助创造了半导体业和计算机业;它构成了硅谷的一块基石,改变了整个世界。至于通用电气,不仅创造了财富,还创造了大量的人才。这些对柯林斯来讲好像都不重要。

    柯林斯非常坚信其研究的科学性。他一再说,他和他的研究小组花了5年(10.5人的5年)时间,汇集了980个年份数据;与所涉公司的高级管理人员和董事进行了84次面谈;细阅了56位CEO的个人记录和职业记录;分析了报酬计划、产权情况……等等。然而,他的研究小组可以汇聚堆积如山的材料,一直“干到共产主义”,最终还是会交出一份有缺陷的伟大公司的名单——因为研究的前提就存在问题。而且,这一研究还是在比较老的数据的基础上进行的,这叫做“一边看着后视镜一边开车”。

    所以,毫不足奇,柯林斯的名单让人大跌眼镜。你不会知道Circuit City、Kroger和Walgreens,凡是你知道的公司,像通用电气、IBM、英特尔,都不在上面。当然,那些后起的新锐,像亚马逊、eBay等,就更不必提了(谷歌和Facebook则根本还未横空出世)。

    在网络泡沫的高峰期,柯林斯自己就讲过一个故事:他的一个学生那年在硅谷创业,很认真地实践老师的思想,向风险投资商大谈依靠她所构想的商业模式如何能够建起伟大而弥久的公司。结果,风险投资商们都用奇怪的眼神打量她,其中一位毫不客气地说:“我们对建立伟大而弥久的公司没有兴趣。我们要的是能迅速套现的想法,在12到18个月之内将公司上市或出售。回去想好了再来谈吧。”

    当头一棒,令柯林斯的这位学生恍然大悟:建立伟大而弥久的公司已经不时兴了,大行于世的是“随时建立,随时飘逝”。在网络时代,编一个动听的故事,半心半意地做出实施计划的样子,然后,一转眼,馅饼已经掉进嘴里了,何必像前辈企业家那样兢兢业业地创造价值呢?新经济条件下,投入持续不断的努力去建立一个伟大的企业,不仅没有必要,而且还显得愚蠢。

    为什么会产生这种怪象?因为风险投资商和柯林斯某种程度上应用了同一个标准:卓越的公司就是在资本市场上能带来丰厚回报的公司。而我认为,恰恰是谷歌和Facebook这样的敢于颠覆华尔街规则、不被季度报表牵着鼻子走而追求更深层目的的公司,才是真正卓越的公司。

    无论是《基业长青》还是《从优秀到卓越》,其实无非是讲一个道理:企业维持生存(不死)仅仅是第一步,还必须追求生存得长久(长青)。从不死到长青,即在坚实的基础上建设伟大的企业,是企业生存哲学的最高境界。这种高境界,从其本质上说必然是精神性的。

    数字不会撒谎,但数字并非一切。“伟大”是一个质量的概念,并不是一个数量的概念。重温一下德鲁克的下列教诲是必要的:“没有一条法则说一家公司必须永远存在。相反,有一条法则说人所创造的每一样东西都会消亡。一家公司保持成功25年就已经很了不起了。企业的不朽是华尔街的神话。”

        
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发表于 2011-5-3 11:26 | 显示全部楼层
 
吉姆·柯林斯与中国企业领袖谈领导力
作者: 高德思   时间: 2010年12月14日   来源: 财富中文网
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吉姆·柯林斯谈中国企业家和经理人面临的种种问题,包括领导力、继任计划、商业教育、核心价值等。
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    2001 年在华盛顿召开的《财富》全球论坛上,我第一次见到吉姆·柯林斯(Jim Collins)。会上,他就新书《从优秀到卓越》中的研究成果做了一次40分钟的演讲,整个过程柯林斯在不停地走动,没看一条备注。这次演讲令人备受启发。从那时起,《从优秀到卓越》便逐渐成为史上最畅销的精装商业书籍。
    今年早些时候,我们在柯林斯先生位于科罗拉多州玻尔得市的办公室第二次碰面,并进行了此次采访。他的办公室被称为“黑猩猩工作室”(The ChimpWorks LLC),是柯林斯研究小组的总部。
吉姆·柯林斯(左一)接受《财富》(中文版)独家专访。点击观看>>>
    工作室的研究人员被亲切地称作“黑猩猩”,正是他们杰出的分析工作,为柯林斯的著作打下了坚实的基础。玻尔得市是柯林斯的家乡,他的办公室就坐落在离家几步之遥的一栋古建筑里。柯林斯就是在附近长大的。
    他的同事都非常友善,乐于助人,但他们也实事求是地说,柯林斯先生能够答应接受《财富》(中文版)共四小时(分两天)的采访,的确是非同寻常。特别是考虑到他正全身心投入到下一本书的写作当中,正处于他所谓的 “闭关”状态。在这种状态下,他通常很少来办公室,而是更愿意在家里静心写书。
    我在2001年《财富》全球论坛上第一次听到了柯林斯的演讲。他是我见过的最棒的演说家之一,演讲总让人觉得备受鼓舞,但同时又有些忧虑。备受鼓舞是因为他对自己的研究成果充满热情,忧虑则是因为他很容易使你相信,如果不吸取这些经验教训,你和你的公司都会面临严重的问题。
    在他演讲结束后,我走上讲台,做了个自我介绍,并表示很想找机会和他聊聊,谈谈他的研究如何能够令中国的商业领袖从中获益。他也表示很有兴趣。他搜集了大量关于《财富》500强公司的历史和业绩数据,对这些数据进行长期深入的研究,并以此为基础进行写作。这就引出了一个有趣的问题,即这些研究是否适用于包括中国在内的不同地域和文化。
    大约过了十年,也就是2009年,我突然意识到与柯林斯进行第二次对话的时机成熟了。原因如下:
    一方面,《从优秀到卓越》行销全球,是一本非常成功的商业书籍,在中国也是如此。这意味着其研究成果能够引起共鸣,经得住时间的考验,影响广泛并值得借鉴。事实上,与其他商业书籍相比,这本书在中国一经推出便大获成功。人们不禁要问:为什么柯林斯的理念能够在中国读者中引起这么大的共鸣?
    我猜想,吉姆·柯林斯在中国之所以大受欢迎,部分原因也许是因为他将实证研究与启发激励相结合。实证的方法非常有说服力,因为它以广泛的研究为基础,基于已得到证明的事实和结果。启发激励具有吸引力,是因为中国过去30年的巨大变化极大地挑战着原先清晰的价值观和方向感。当然,在美国也同样如此,不过中国的变化速度更为惊人。
    同时,随着2009年金融危机向全球蔓延,中国和其他多国开始怀疑是否还要将美国公司的管理模式作为学习典范。柯林斯的数据都是基于美国公司,因此现在正是我们重新审视美国公司的经验教训是否还具有原先认为的那种适用性的时机。
    最后一点,自《从优秀到卓越》2001年出版以来,跻身《财富》世界500强的中国大陆企业从10家增加到42家。同期,中国的上市公司增长了约60%,达到近2,000家。越来越多的中国公司开始谈论并实施“走出去”的战略。这些都体现了这一时期中国企业界的飞速发展。
    中国企业规模和影响力的显著提升,是否意味着中国已经不再需要柯林斯著作中的管理智慧了呢?还是恰恰相反,这些更突出了对其管理智慧的需求?
    还有比现在更恰当的时机来研究柯林斯著作与中国企业崛起的关联和意义吗?
    此外,柯林斯还写了一本短小精悍的商业书籍:《再造卓越》(How the Mighty Fall,and Why Some Companies Never Give up,中文版已经由中信出版社出版)。该书于2009年出版,研究了一些卓越公司急转直下的原因,并与没有这样的公司进行对比。
    《再造卓越》的出版是个意外,柯林斯原本打算花六年时间写一本大部头,研究影响全球市场的新动荡因素,并原定于2011年末出版。值得注意的是,尽管《再造卓越》是在2009年金融危机的背景下出版的,却并非针对此次危机,因为早在危机开始之前柯林斯就已经动笔。然而,书中关于卓越公司失败的教训却在经济危机中得到了充分的印证。现在看来,这本书的确极富先见之明,写得很及时。
    所以,我花了几个月的时间准备从香港到玻尔得市的这趟采访,就是想探询一下柯林斯对以下问题的看法:他的研究和作品对快速发展的中国企业界有什么意义。尤其鉴于自大萧条以来最严重的全球经济危机刚刚过去,如今的商业模式是否已彻底改变?我们是否也必须随之改变一些基本的管理原则?还是说,这只是一次相对比较重大的市场调整,并不影响任何基本原则?
    尽管他非常注重数据,通常不太愿意回答自己研究范围以外的问题,但我仍然希望能够让他谈谈中国企业家面临的种种问题,包括领导力、继任计划、商业教育、核心价值,等等。
    我还希望能够了解吉姆·柯林斯这个人,因为尽管他的作品在中国广为人知,人们对他的个人生活却知之甚少。许多国际知名的管理大师都到过中国,但柯林斯一直忙于写书,很少出门,所以他还没来过中国。很多中国粉丝都希望能更多了解他。
    我想知道,是什么促使他在过去20年间写出了三本重量级的管理著作和其他一些不那么广为人知的作品,并积极酝酿又一部大作。2001年听他演讲的时候,我发现他对自己所做的事充满热情。我好奇地想:这样的热情源自何处?他又是如何保持这份热情的呢?
    所以,我带着满脑子的问题和一本空白笔记本从香港飞往芝加哥,从芝加哥又飞往丹佛,再驱车45分钟来到了玻尔得市。这是一个风景如画、生活恬静的大学城,人口只有20万左右,碧空如洗,街道宁静,跑步、骑车、划皮艇和遛狗的人比汽车还多。
    以下是这次专访摘要。
优秀是卓越的敌人,这在中国也适用吗?
    《财富》(中文版)问:在《从优秀到卓越》这本书中,开篇就写道 :“优秀是卓越的大敌。”在您看来,这一条对于中国企业,是否和您写作时研究过的美国企业一样适用?
    柯林斯答:毫无疑问,今天中国有许多商业领袖都想创建卓越的公司。但创立一家卓越的公司和拥有一家优秀成功的公司或是成为一名成功人士之间,有着很大的区别。一家真正卓越的公司能够做出骄人的业绩,对其所在的领域产生独特的影响。无论该领域是大是小,如果这家公司离开了,就会留下一个无法填补的空洞,其他任何公司都填补不了。
    要想达到这个目标,只做到优秀是不够的。要成为无可替代,达到非你不可的境界,就要下决心建立远远超越“成功”的公司,也就是卓越的公司。
发现并界定“第五级领导”
    问:您在书中写到,在从优秀到卓越转变的关键时期,每一家实现跨越的企业都有一个您所谓的“第五级领导”。那么,“第五级领导”有哪些特质呢?
    答:首先,让我来解释一下这个理论是怎么来的。先谈谈我们是如何看待这个世界的,以及这样的世界观如何让我们有了出乎意料的发现。我要强调,这并不是我起初想发现的,也没想到会发现,而是我们运用实证手法进行研究时的意外收获。
    我在和杰里·波拉斯(Jerry Porras)合著《基业长青》的过程中学到了一些研究方法,我将这些方法运用到《从优秀到卓越》、《再造卓越》及其他的研究当中。过去20多年,其实我们所做的就是观察那些在长时间内保持卓越的公司,并与一些拥有同等机会和资源,却没能实现跨越的公司进行对比。我们一直在追问:它们之间的差距在哪里?《从优秀到卓越》对比了那些实现跨越的公司与没有实现跨越的公司。既然它们一开始的条件十分相似,那么差距到底在哪里呢?
    我们一直在观察过往的失误,就好像在回顾一支常胜不败的体育队伍——一个卓越的体育王朝。例如,在特定的一段时间,这支队伍保持了多年的常胜记录,我们就要问:为什么能保持不败?它与其他队伍有何不同之处?也许这支队伍如今已风采不再,但在过去某个时期,它是卓越的,我们就研究那段时期。所以,用同样的方式,对于一家“从优秀到卓越”的公司,我们研究的是他们实现跨越的阶段,并与同时期的其他公司进行对比。
    在研究一开始,我就对研究小组说,“我们所研究的不是领导力。”我之所以这么说,是因为我一直很怀疑“领导者就是一切”的说法。这种说法不足以解释这个纷繁复杂的世界。也许有这样一个概括性的答案会让我们感觉不错,反正一切只跟领导者有关系,但我认为世界没那么简单。其次,我认为这种想法会让我们对其他的影响因素视而不见。如果我们一再强调“卓越的领导”,那我们就会一直原地打转。
    所以,我对研究小组说,“我对‘领导论’这种事情很怀疑,所以我们不研究领导者。”
    我们的研究小组完全是以数据说话的,除非数据说明我是对的,否则我不可能说服他们。有一次,他们来找我,说我忽略了一些很重要的东西。他们认为吉列公司(Gillette)的CEO科尔曼·莫克勒(Coleman Mockler),金佰利公司(Kimberly Clark)的CEO达尔文·史密斯(Darwin Smith),以及波音公司(Boeing)的CEO比尔·艾伦(Bill Allen),这些领导者都在企业走向卓越的过程中扮演了至关重要的角色,你不能把他们的作用排除在外。
    研究小组坚持认为,卓越公司的领导者不同于其他公司的领导者,而这个观点最终让我们建立起了“第五级领导”这个概念,这也正是那些卓越公司更胜一筹的地方。
    你可以把我们的分级看作不同的层次,例如,第一级是个人能力,第二级是团队技能,第三级是管理技能,第四级是领导力,那么第四级经理人是优秀的领导者、管理者,兼具团队精神和个人能力。除此之外,还有更高的一层,这些人兼备谦逊的品质和雄心壮志——一种绝对意义上的、几乎带有强迫性的、强烈得无法估量的雄心壮志,而且并非为了一己私利。这就是“第五级领导”。
    他们的与众不同之处正在于此。他们想要建立卓越的公司,打破摩尔定律(Moore's Law),他们想要改变社会,建造影响成千上万儿童的主题乐园,做一些远远超越小我的事情。
    的确,看到他们,你会说,这些人真是雄心勃勃。而他们不是为了自己,而是为了把事情做好,建立卓越的企业并留下不可磨灭的足迹。这并非是为了一己私利。
    正因为他们有着超越个人利益的远大理想,所以才有动力做出那些最痛苦的抉择,比如停产、出售部分业务、大规模员工调动等。因为这不是为了他们自己。这就是意志力的来源。他们并不是为了自身利益。
    这就是“第五级领导”。归根结底,这是一个简单的问题:你奋斗的目标是什么?
    问:是不是说,您发现第五级领导通常性格谦逊?还是他们对企业都抱有强烈的野心?
    答:他们本性谦虚,但并不一定能从外表上看得出来。我们发现了许多不同的表现类型,但我要强调的一点是,谦虚跟外在的行为举止无关。事实上,我们研究过的大部分第五级领导就像是勤恳犁地的马,而不是那些漂亮的赛马。他们通常都是内向的人,并非具有特别的人格魅力,甚至有些人不太会交际。
    比如,金佰利公司的CEO达尔文·史密斯就是个有点怪的人。在他看来,一种好的社交活动,就是他一个人坐在拖拉机上,在房子跟前来回运石头。在他看来这是种享受,对吧?就是来回运石头。曾经有人问他“你是个什么样的人”,他的回答很简单:“怪人”。他不是那种左右逢源的人,却是最卓越的领导者之一。
    但是还有另外一种领导者,就像施乐公司(Xerox)的CEO安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy),我非常崇拜她。她曾面临一系列非常大的困难。当时公司深陷困境,这样一个老牌公司甚至可能就此倒闭。但她使施乐起死回生。她非常有人格魅力,而且很会社交。我见过她让上万人感动落泪、手舞足蹈、欢呼雀跃,她的感染力之强,能让人兴奋异常。
    然后你就会问自己,一个是坐在拖拉机上的达尔文·史密斯,另一个是极具人格魅力、能让你如沐春风的安妮·马尔卡希,是什么共同特质让他们如此与众不同?
    那就是他们都不是为了自己,这才是关键。
    他们最关心的是要尽其所能,创立或重整一个伟大的企业,让其在他们卸任之后仍能屹立不倒,体现出真正的价值。
    尽管他们性格迥异,但他们内心有着相同的动力和钢铁般坚定的意志。
    你见过安妮·马尔卡希,就会发现她是个很好的人,但为了拯救施乐,她会做出任何艰难的抉择。她曾说,“我从来没期望过抉择是容易的。”并不是说做决定很容易,而是你不得不做决定。
    达尔文·史密斯卖掉了金佰利旗下的造纸厂,公司几百年的历史就此断送,这是一个艰难的抉择。但正像他所说,“如果你的胳膊里有癌细胞,那你就得有勇气把胳膊砍下来。”
    所以,第五级领导不一定都是谦虚、内向的,也不一定都缺乏领袖魅力,但他们都有一股坚毅的精神,能够做出痛苦的决定。最后,他们之所以谦逊,是因为他们从不觉得自己已经解决了所有的问题,总是如履薄冰。这种态度令他们一直处于领先优势。他们对现实的残酷程度始终保持清醒的认识。
接班人计划
    问:现在,《财富》世界500强排行榜中,有42家中国大陆公司,而在2001年仅有10家。这些公司中很多还很年轻,所以选择接班人的问题眼下看来非常重要,也正是时候。根据您的研究,一个好的CEO应该花多少时间,提前多久开始考虑培养接班人的问题呢?该投入多少精力?这一过程应该有多透明?
    答:在回答你这个有关接班人的问题之前,我首先要指出,有意思的是,企业家(entrepreneurs)和企业建设者(company builders)是两个截然不同的概念。例如,英特尔公司(Intel)的戈登·摩尔(Gordon Moore),比尔·盖茨(Bill Gates),戴维·帕卡德(David Packard),还有索尼公司(Sony)的盛田昭夫(Akio Morita),他们一开始是创业者,然后才成为企业建设者。所以,对于那些想要创立公司、有创业精神的年轻企业家来说,他们要做的第一件事就是转变,要对自己说:“我现在要从一个创业者转变为一个企业建设者”。卓越的创始人都是这样做的。
    用我和杰里·波拉斯的话来说,他们由报时人转变为造钟师,这是一个有意识的转变。这与他们的性格无关,而是一个决定。
    以山姆·沃尔顿(Sam Walton)为例。他曾是个创业者,靠一个便利店起家,之后在漫长的职业生涯中造就了沃尔玛(Walmart)的巨大成功。他临终前,还在病榻上与分店主管开会。他一生致力于此。他总爱说“我有推销员的性格,但拥有运营者的灵魂”。他确实拥有“造钟师”的心态,所以当他日益转变为企业建设者的时候,他也真正启动了沃尔玛这架庞大的机器。
    当时,他将公司的业绩做到年收入300~400亿美元,但他一直都很担心公司未来的发展,因为他知道自己不可能永远掌管公司。他开始在公司里物色人选,并且看中了几个人,但最终证明这些人并非都是继任的恰当人选。然后他将公司顺利交接给戴维·格拉斯(David Glass),格拉斯的性格和山姆·沃尔顿完全不同,这又涉及到我们之前谈到的“第五级领导”。我想,山姆之所以这么做,就是想要证明企业的成功与领导者的性格无关。
    企业的成功在于那个能够创立、领导企业的人。沃尔顿将公司移交给了戴维·格拉斯。然后怎样了呢?现在沃尔玛的年收入为4,000亿美元,而美国商业史上最伟大的企业家之一山姆·沃尔顿过世的时候,沃尔玛的年收入还不足1,000亿美元。
    沃尔玛在不断地发展,为什么呢?
    因为沃尔顿的接班人计划做得非常成功。他从一个创业者转变成了一个企业建设者,将公司移交给了别人。
    沃尔顿并非在权力交接前几个月甚至几年前才开始挑选继承人,而是在几十年前就开始关心这一问题了。因为他创建企业的时候,就希望企业在他离开之后仍然是成功的。
    所以,回到你一开始的问题,我认为一个好的接班人计划是绝对重要的,而且我还要指出一点。
    首先,无论你作为企业建设者也好,创业者也好,CEO也好,只有在你的继任者成功之后,你才算交出了圆满的成绩单。别以为一卸任,你的表现就可以盖棺定论。所以,如果你没能像山姆·沃尔顿那样谨慎地选好接班人,那么你继任者的失败也就意味着你的失败。
    这一点很重要:如果你的接班人失败了,你也就失败了。
    问:在书中,您给出了很多成功完成权力交接的例子,那么交接过程的透明度应该有多高?还是说,这通常是个封闭的过程,只是公司创始人挑选结束后宣布自己的决定而已。
    答:这有很多不同的情况。
    有时候,被看中的继任者会承担越来越多的责任,你一眼就能看出谁能“到位”。比如,当戴维·格拉斯成为沃尔玛CEO的时候,没有人觉得意外。
    当然也有其他耳熟能详的例子,如通用电气公司(General Electric)CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch),他的上任就让人们觉得很意外。不过,无论意外与否,通用电气前任首席执行官瑞格·琼斯(Reg Jones)在选定韦尔奇之前,花了很多精力考验了很多人。尽管这个过程也算透明,但谁是真正的赢家并不那么显而易见。
    无论过程如何,我认为最重要的是选出最适当的人选,并且保证权力顺利交接。
    在《再造卓越》这本书中,我们研究了那些卓越却最终失败的公司。如果你还记得的话,我之前说过我对领导力的怀疑,但后来我不得不承认“第五级领导”的重要性。当我们开始研究公司衰败的过程,我们有了更多的发现。
    我现在仍然不相信,一个领导者单枪匹马就能成就一家卓越的企业,没有证据证明这种说法。但我确实相信将权力赋予一名错误的领袖的确可以让公司垮台。几乎没有什么错误是犯不起的。大部分情况下,犯了错误还可以补救,但选错接班人却是无法弥补的。
CEO的沟通技巧
    问:您曾提到很多卓越的CEO并不具备特别的人格魅力。这是否说明沟通技巧对CEO而言不重要呢?如果没有出色的沟通技巧,一个优秀的CEO能成为一个卓越的CEO吗?
    答:我想这取决于你如何定义沟通。个人魅力与有效沟通有很大区别。我相信在我们研究过的卓越CEO中,每个人都是有效的沟通者,尽管这些人中大部分不是那么具有个人魅力。
    他们是如何沟通的呢?一部分可能是通过言语交流,但表达通常不是他们的强项。其实主要是通过决策,他们能够将决策有机地串联起来;而最重要的莫过于人事决定。
    让我来非常简短地讲述一个关于沟通、前进方向和清晰度的故事。
    几年前,在吉列公司从优秀向卓越过渡的时期,公司内部曾有过激烈的辩论。吉列CEO科尔曼·莫克勒在发展钢铁产品还是塑料产品之间难以抉择。换句话说,要么公司走高端路线,生产如锋速3(Mach III)这样的高端剃须刀,这需要在研发和生产上投入大笔资金,即所谓的“钢铁战略”;要么公司走向低端,生产塑料的一次性产品,也就是所谓的“塑料战略”。
    莫克勒不知道怎样选择才正确,因为两种战略都各有利弊。他所做的就是集中两方观点,一方是钢铁阵营,另一方是塑料阵营,然后研究、讨论两种战略各自的优点。他会聆听员工的辩论,思考两方的论点和证据,直到他想清楚了为止。最后,他的结论是钢铁战略才是最佳选择。
    那么,他是如何传达这一点的呢?他选出了钢铁阵营中的领军人物,让他来负责剃须刀业务的发展。此时,大家已经非常明确公司的方向和战略,知道什么战略更加明智,哪一方赢得了辩论。用一个简单的人事决定指出战略方向,这种沟通方式要比他发表10次演讲或是写下千言万语有效得多。
    回到之前的问题,“科尔曼·莫克勒是不是一个沟通高手?”如果你听过他的演讲,你就知道他不是。他的确不善言辞。但如果你问他的沟通是否有效,那么回答是肯定的。他通过决策实现了高效的沟通。
美国公司还是中国公司学习的典范吗?
    问:您2003年曾在《财富》杂志发表过一篇文章,题为“史上最伟大的10位CEO”。考虑到近几年发生的情况,您认为美国公司还是中国公司学习的典范吗?
    答:我不认为美国的商业模式就是典范。在美国也有很多平庸的公司。如果认为只有美国的工商企业,尤其是美国公司具有智慧,那就太自大了。所以,我不认同这种说法。
    真正关键的问题并不是美国企业与中国企业的比较,也不是欧洲企业与拉美企业的比较,而是优秀与卓越的比较。
    如果你看过我们的研究,你就会知道所有的卓越公司都有其对照公司。有很多美国企业是负面教材,我们将其称为对照公司。所以,如果你将这个问题看作是“卓越的美国公司”与“非卓越的美国公司”之间的对比的话,那么就不存在“美国公司”的问题,剩下的就是“卓越”与“非卓越”的对比。
    这就是我的框架:寻找卓越的公司,我们能从它们身上学到什么,而不是仅限于一个国家。
    你之前提到了那篇文章,《史上最伟大的10位CEO》。回顾这些人物是很有意思的。他们每个人都各有特色,但都是伟大的榜样,至今依然如此。例如,查尔斯·科芬(Charles Coffin)真正构建了20世纪最长盛不衰的公司通用电气。他一直追随着公司创始人托马斯·爱迪生(Thomas Edison),爱迪生是一位发明天才,但他的管理模式是“一个天才加1,000个助手”;山姆·沃尔顿在挑选接班人的问题上表现出惊人的能力;金佰利公司的达尔文·史密斯有卖掉造纸厂的勇气;波音公司的比尔·艾伦将世界带入了喷气式飞机时代;而戴维·帕卡德的诸多发明与现代科技公司直接相关,开创了硅谷公司架构之先河。凡此种种,不一而足。
    我对未来一代中国CEO提出的挑战就是:你们之中有谁会成为下一个戴维·帕卡德、查尔斯·科芬、比尔·艾伦?只要有人写到伟大的CEO,就势必会提到他们,他们目光高远,并能将梦想变为现实,他们每个人所做的事情都彻底改变了世界发展的轨迹。
    那些赚了一大笔钱然后退休的人是不会上榜的。回到你的问题:美国公司还是中国公司学习的典范吗?这些企业家仍然是非常好的典范。当然,我们会看到相似的一群人出现在中国、俄罗斯、拉美和欧洲。
教育商业领袖
    问:您本质上是位教育家。当今世界正发生巨大变化,您如何看待商学院以及其他形式经理人教育的发展?
    答:你知道,我们研究过的那些最出色的领袖,内心里永远是一个学生,我想他们一直把自己看作是所在领域的新手。他们一直在不断地提出问题。去哪里学习,是商学院还是经理人教育,这些都不重要。归根到底,关键是具备从实践中学习的能力。你可以从他人的实践经验中获益,这也是为什么案例分析法仍然是商学院非常有效的教学方法。
    我认为最重要的是一种终生学习的态度,也就是在70~85岁的这个年龄段,仍然有从出生到15岁这个年龄段的求知欲。如果你有这样的态度,那么每个15年的周期中你都在成长,学到像人生第一个15年一样多的东西。这与你在哪里学习无关,也并不等于说你拿到一个学位,就万事大吉了。
    我很幸运,能拥有很多伟大的导师。部分原因是我一直在寻找能够成为我导师的人。我希望向彼得·德鲁克(Peter Drucker)学习。让我惊讶的是,我第一次见他的时候,他已经86岁了,一见面就开始问我问题。当时我才37岁,而他却非常有兴趣向我学习,所以我等了很长时间才有向他发问的机会。他有时会拿着一张从前学生的名单,随机打电话给已经毕业工作了十年的学生。他会跟他们说:“嘿,我是彼得。最近怎么样啊?”
    我遇到过的一些非常出色的商业领袖都是好奇心很强的人。他们想要弄懂一些事情,他们想要挖空你的脑袋,他们总是试图把事物联系起来。他们明白一个道理:人们不知道的永远比知道的多。也许这也是“第五级领导”谦虚品质的一部分。认为自己很博学,跟认识到自己所知甚少,是有极大区别的。意识到自己的无知,就是谦逊的一种表现形式。
    问:如果要您给一家有全球扩张计划的中国公司提建议,您会建议他们雇用从国际商学院或美国商学院毕业的MBA和EMBA吗?您认为这重要吗?
    答:我认为这并不重要。重要的是招纳贤才,然后让他们承担起责任。他们可能有各自不同的背景。
    就拿宝洁公司(Procter & Gamble)来说吧。宝洁公司成立于1837年,此后尽管经历了巨大的变化起伏,但一直欣欣向荣。那时候还没有商学院呢!但宝洁却能够长盛不衰。一个很关键的原因就是他们一直注重吸收人才,并基于公司的价值体系、行为方式和不同的品牌培养这些人才。他们通过实践,不断检验谁才是符合公司价值标准并能够做出成绩的人。
    宝洁公司从1837创立时起就一直坚持这么做,那时它还是一家小公司。如今,宝洁从世界各地的商学院和其他各种学校招聘人才,但思想是一致的:招纳年轻的人才,让他们在宝洁的体系中一起成长,然后根据其表现出的实践能力,留住最优秀的人才。这至今仍是卓越企业长盛不衰的一大品质。
    所以,如果我现在是一家中国公司的领导,我要问的问题是:我们怎样才能招纳青年才俊,并且在实践中考验他们?这样当我们进军海外市场的时候,就能够在公司内部物色已经证明自身实力的人才,让他们肩负更多的责任。
    如果不这么想,那么总有一天,当企业扩张到一定程度,你将无法再找到合适的人才满足公司的发展需求。
重温刺猬理念
    问:能说说刺猬理念及其对中国公司的重要性吗?
    答:首先来说说这个理念的本质。据我们的研究,能成功从优秀走向卓越的企业,都非常清楚如何将精力正确投入到三环重叠之处。
    第一,他们有极大的热情。第二,他们懂得自己在什么方面能做到世界顶尖。第三,他们明白什么是驱动其经济引擎运转的关键力量。
    如果你从个人层面来看,当你做一件自己喜欢并真正擅长的事情,对它充满热情,能够创造出人们愿意购买的附加价值,那就具备了成功的条件。我认为这一法则历久弥坚。无论是在200年前还是200年后,无论是在美国还是世界其他地方,这一原则都适用。
    没有热情,你就无法成就伟大。热情、再加上出众的本领去做你格外擅长的能带来回报的事情,这样飞轮就能转起来了。
    我仍然坚信热情的重要性。如果对所做的事情没有深厚的热情,没有一股无论多艰难都深信不疑、始终喜爱的非常精神,你将会因为缺乏韧劲而被摧毁。世界变幻莫测,非人力所能控制,没有热情,是不可能长盛不衰的。
    在今天这个正变得越来越残酷的世界上,如果你没有独特的优势,就会在竞争中落败。这个道理我认为无比真实,这也使得刺猬理念变得更为重要。
    第三,增加价值,驱动经济引擎。建造经济引擎越来越难,而且还常有变数,可能会被全球性力量、科技进步或是其他势力所破坏。然而,你得有能力回头找到真正的经济引擎,否则你总有一天会完蛋。所以,你不能只有热情和某个领域的世界最佳。你必须通过种种方式找到全部三个环节。
    我也开始思考,在别的文化中三环理论会怎么样。这纯粹只是假设,我还不确定其可行性,但也许还有第四环的存在,一个与特定文化相关的环。比如,在某个国家,这第四环可能是你与该国政府的关系,或是人际关系。
    有印度的朋友曾经告诉我,如果在当地有延续几代的个人或家族渊源,这会对企业的发展大有帮助。所以,这或许可以成为第四环。
维护核心价值:阴和阳
    问:您说过,长盛不衰的卓越公司能够维持其核心价值,同时又能根据环境的变化及时调整战略。哪些跨国公司在这方面做得特别好?
    答:我能想起来的公司,有宝洁、强生(Johnson & Johnson)和可口可乐(Coca Cola)。他们的业务遍及全球。
    这个概念其实就是阴阳的概念。一方面是持续性,另一方面是变化;一方面是要保存、维持的东西,另一方面是要发展的东西;一方面是稳定的核心价值,另一方面是变化的方法、策略和结构。
    对于跨国公司来说(当然我认为这也适用于中国企业),核心价值是不变的,但要根据当地不同的情况采取不同的做法。
    有些公司、机构、大学或者宗教组织常会把传统和价值混为一谈,因而犯错。传统固然重要,但如果把传统看作是价值,那么自我更新能力就会受阻。传统需要变化、演进,而价值是不变的。
企业社会责任在中国
    问:根据过去九年关于中国企业家对企业社会责任态度的年度调查,我们发现越来越多的企业认识到,增强企业社会责任可以提升公司业绩。您认为在中国企业走向全球的过程中,这会成为一种优势吗?
    答:首先,根据《基业长青》中的实证研究,并不是所有卓越的公司都将社会责任作为企业价值体系的一部分,但有些公司是这样做的。
    拿我最喜欢的美国公司之一——巴塔哥尼亚(Patagonia)来说吧。它的创始人伊冯·乔伊纳德(Yves Chouinard)是个很有趣的人。在上世纪六、七十年代,攀岩者需要借助岩钉。他们会带着金属长钉和锤子。我记得我第一次攀岩是在1974年。我们要将岩钉敲入岩石里,一直发出“乒乒乒”的声音。如果越往深处凿,它发出的响声越尖,那就说明岩钉打得越结实,把绳子栓上去就越牢固,这会让你感觉很好。
    但问题是,如果一座山有上千人攀爬,那么岩石上就会有很多岩钉。即使下一个人把这些岩钉撬出来,石面上仍会留下很多孔。
    伊冯·乔伊纳德的公司生产岩钉,他发现了这个问题,说“这是不对的”。在上世纪70年代初,他的公司就发表了“无痕攀岩宣言”,并研发了新的攀岩用具,既可以坚固地插入岩石中,又不会给岩石表面留疤。乔伊纳德领着一队攀岩者开始改变攀岩方式。在我开始攀岩两年后,我就再也没用过岩钉。今天,我们基本上都是无痕攀岩,几乎不会在岩石面上留疤。
    如果你问伊冯,这是否是他的商业战略,他会说“不,我只是觉得以前的做法不对”。在认识到问题之后,他会进一步找出解决方法,并让人们看到他的解决方法。
    此后,巴塔哥尼亚就成了世界上最成功的户外体育用品公司之一。
    所以,对于企业社会责任,如果你只是随大流,那你就没抓住要点。如果你像伊冯一样,意识到某些事是错的,因此设法做出改变,那将会是强大的推动力,因为这是你真的想要去做。企业的成功和从企业社会责任的角度看待世界,这二者之间并不矛盾。
超越股东价值
    问:您在书中提到,那些长盛不衰的卓越公司不仅仅是为了给股东带来回报。他们还有更高的目标。有没有公司一开始并没有这么高远的目标,但渐渐转变,去追求更高的目标?
    答:首先我想澄清一点:并不是说那些公司都一直怀有远大的目标,只是说他们的目的不仅限于赚钱。
    就像威廉·麦克奈特(William McKnight)建立3M公司时一样,他的初衷就是通过创新来解决问题。如果你问他这会对世界产生什么影响,他会说“我也不知道。我所知道的就是,如果不创新我们可以赚这么多钱,而在创新之下,我们可以赚那么多钱。我们只是认为后者更酷,因为创新就是我们的宗旨。”
    再比如,索尼公司它于1945年在东京一栋被炸坏的大楼里起步。盛田昭夫和井深大(Masaru Ibuka)成年的时候,日本百废待兴、饱受耻辱。他们的目的就是改变日本产品在全球市场上质量低劣的形象,进而提升日本的国家文化和地位。当然,他们起初做的电饭煲等产品失败了,但他们有着更高远的目标,这与整个民族休戚相关。
    再来看看雅芳(Avon)。 钟彬娴(Andrea Jung)曾谈过雅芳的意义所在。对她来说,雅芳不仅仅是做化妆品,而是为全球女性创造难以企及的创业机会,让她们能够自立自强。
    我认为史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)也不只是为了追求股东财富最大化。
    我最喜欢举的一个例子就是纽克钢铁(Nucor)。他们的目的不是通过钢铁使世界变得更美好。而是肯·艾弗森(Ken Iverson)内心深处对等级制度的深恶痛绝,痛恨以不同的态度对待管理层和工人阶层,仿佛管理层就高人一等。
    他认为这样的做法是错误的。他讨厌这样。他认为这是在贬低他人。
    所以,当他开始在纽克组建自己的“制球部门”时,就建立了以平等为核心的部门文化,树立了“风雨同舟”的精神。如果某一年业绩不好,经理人受到的损失会比工人更多。他想做的就是尽最大努力消除等级差异。
    刚开始,这种文化仅限于艾弗森所在的部门,并没有在全公司推广。当时公司产品众多,正走向破产边缘。
    所以,董事会力图寻找表现出色的经理人,他们发现艾弗森的部门非常成功,便决定“肯,你就是下一任的CEO”。
    然后,他将平等的精神推广到全公司。当时是1965年,35年以来,公司没有一年是不赢利的,这在钢铁行业是个了不起的记录。纽克从灾难边缘崛起,成了美国最盈利的钢铁企业。
    这种平等精神并不是1920年公司创立之初就有的,而是艾弗森1965年成为CEO后才提出来的,但自那以后,公司一直秉承这种精神。
    这从另一个角度说明,如果一家公司的管理思想中唯一或最高的目标就是追求利润和现金流的话,那么这样的公司只能流于平庸,可能顶多算是优秀。
    以戴维·帕卡德为例。他非常清楚惠普公司(HP)的根本任务就是做出技术贡献,让产品运转得更好。如果不能对技术有所贡献,惠普公司就不应该去做。就这么简单。
    但他也曾说过,惠普的业务必须有足够的利润和大量现金流,因为他们不想负债。惠普要靠现金流来提供资金,因为他不希望公司看债权人的脸色。
    那么,到底哪个才是戴维·帕卡德呢?两者都是。如果只是谈远大的目标,没有实际的业绩,就不可能成就一个的卓越企业。只有将两者结合在一起,企业才能长盛不衰。
    正如彼得·德鲁克所说,“好的意图并不能成为无能的理由。”
卓越的领袖直面残酷现实
    问:你写了很多文章,强调CEO和董事会直面残酷现实这一点非常重要。这在任何文化中都是一个挑战,尤其是在中国,因为中国人倾向于向高层隐瞒坏消息。CEO们怎么做才能确保可以直接了解残酷的现实呢?
    答:这一点如何强调都不为过。在《再造卓越》一书中,我们发现一个可怕的事实,那就是企业可能已经在衰败了,但外面看起来还很健康,完全没有意识到残酷的现实。
    所以,领导者怎么做才能了解残酷的现实呢?
    首先,允许人说话和听到真话之间有很大区别。卓越的领袖往往指出问题,而不是仅仅陈述事实。
    这是非常实用的方法,任何领导者都可以使用,也就是问问自己:我提出的问题和陈述的事实的比例是多少?
    其次,在提出问题的时候,不要问他人的观点,而要问经验事实,要问“实证证据是什么?”
卓越公司如何倒下
    问:在《再造卓越》中,您概括了曾经辉煌的公司衰落的五个阶段。您认为这在不同地域、不同文化中都适用吗?
    答:我一直对企业如何自取灭亡很感兴趣,因为在研究中,我们看到一些公司曾经辉煌一时,最后还是衰败了。这是非常可怕的,因为如果这些卓越的公司也会衰败,就意味着任何人都是脆弱的,无论你曾经多么成功。甚至过去越是成功,你就越该担心。
    当我们观察这些企业时,我们发现企业的衰败有五个阶段。与人患癌症很类似,很多人有家人或朋友罹患癌症的经历,癌症的发展就有好几个阶段。可能外表看上去很健康,但实际已经患病。事实上,我们研究的案例表明这同样适用于公司:有的公司看上去不会垮,但直到病情发展到第四阶段,人们才知道这个公司有麻烦了。前三个阶段,他们外表看上去一直很健康。
    然而,不同的是人罹患癌症不完全是自己造成的,而公司通常都是毁在自己手上,至少我们的分析得出了这样的结论。
    在资本主义体系或瞬息万变的市场中,没有什么定律表明成功之后必然会走下坡路。但是,人们在成功之后若变得非常高傲自大,那问题就来了。
    所以,衰败的第一阶段是傲慢。我一直很喜欢古典学教授J·卢夫斯·菲尔斯(J. Rufus Fears)给“傲慢”下的定义:“会对无辜者造成伤害的蛮横的自大态度”。这个定义来源于古希腊。我们可以看出骄兵必败这个道理在几千年前就相当普及了。
    对公司而言,处于傲慢阶段的表现之一就是无所畏惧,不再担心失败也许近在眼前。当你认为成功理所应当,成功全部归功于你,自己真有那么了不起,对着镜子说“我们之所以成功,是因为我们是最棒的”,那你就有麻烦了。
    事实上,当你认为自己伟大的时候,就已经不再伟大了。所以,第一步就是要在顺境中保持谨慎,意识到你也许只是运气好,自己并没有那么棒,只是碰巧走运……一直保持着如履薄冰的心态。
    还有两种行为也是第一阶段的典型表现。一是对于你所做的事情和做事方式越来越自满,而不去弄清楚你为什么要做这件事,以便必要时随机应变。换言之,应当弄清楚你做事的目的和成功的原因。
    第二点涉及企业家对机会的偏好和开拓的欲望。他们常会忘记,下一个伟大的业务很可能是自己已经成功的业务。一旦他们取得了成功,他们就想要开始新的冒险,探索新事物,而不再去管之前的业务,这就是自满的突出表现。
    而最重要的是要继续关注最初为你带来成功的“飞轮”(参见《从优秀到卓越》一书中的飞轮效应——译注)。
    第二阶段就是“毫无章法、盲目扩张”。我可以想象,在中国,经济飞速发展,机会俯拾即是。但你去看那些卓越公司的沉浮,你就会惊讶地发现,当机遇和增长可能令其乱了章法的时候,这些公司很善于拒绝机遇、拒绝增长的诱惑。让我来从三个方面解释一下。
    首先是我所说的帕卡德定律(Packard's Law),我认为它道出了管理的精髓。戴维·帕卡德是惠普公司的创始人之一,他曾说过一句有趣的话:一个卓越的公司更可能由于机遇过多、消化不良而倒闭,而不是由于机会匮乏。
    我想,也许现在就有很多中国公司由于机会过多而面临消化不良。
    帕卡德定律指出,如果企业的利润、规模、复杂性和新项目增长过快,导致关键岗位没有合适的人才来实现这种增长,就会失败。
    所以,增长的制约因素并非外界机会,而在于关键岗位能否找到足够多的合适人选。如果增长已经大大超过了现有人才的能力范围,就要自律地对增长说“不”。
    第二,盲目扩张的一个常见迹象就是官僚作风的滋长。合适人选不需要太多规章约束,但如果关键岗位上合适的人越来越少,那公司就不得不开始订立各种规矩。合适的人选就会不满这种官僚风气,因为这不是他们所追求的。
    第三点与“刺猬理念”相关,也就是“三环理论”。缺乏自律的领导会说“我们要大胆尝试未经检验的伟大想法”,比如巨额收购或大胆涉足新领域,但这完全经不起“三环理论”的检验。要么公司对此毫无热情,要么无法做到世界最好,或是有悖于核心经济引擎。只要有一条不符,那么你就是在盲目追求增长。
    关键要在公司规模、复杂性、利润和机会增长的同时加强自我约束。
为关键岗位物色合适人选
    问:在《再造卓越》中,您指出合适人选的五个特质,其中一个是对公司和工作的热情。那么CEO是否有责任带头创造这样的热情呢?
    答:如果CEO没热情的话,公司一定死气沉沉。必须有真正富于感染力的热情。你也许会认为对我们研究的一些行业,人们很难产生热情,如大宗商品、钢铁、食品杂货,但的确有人对这些行业非常有热情。
    同时,他们也可能对公司文化、价值观和追求卓越充满热情。值得人们付出热情的事情有很多。
    最重要的是那些关键岗位,我认为在这些位置上的人必须对他所做的事有热情,否则就无法做出成就来。
    我想,还是要去寻找那些本来就充满热情的人,热情不一定能培养出来。
    在《从优秀到卓越》中,我们一直在思考一个问题,就是那些没什么个人魅力的高管是如何激励员工,让他们对必要的转变充满激情的。
    我们一直问他们这个问题,但总是得不到答案。他们不理解这个问题。最后我们终于明白了,他们没有花时间去激励人们。他们认为激励员工是在浪费时间。
    他们把时间花在寻找那些自我激励的员工上,继而创造良好的环境,保证不去消磨他们的动力。
    关键岗位合适人选的一个重要特质,就是他们不把工作视为任务,而是一系列的责任,这有极大的差别。“我是负责人。我不是在完成任务,不是有个任务清单,而是承担着责任。”
    第二,关键岗位上的合适人选言出必行。就这么简单。他们非常负责任。这意味着他们对自己承诺要做的事情非常谨慎。
    第三就是我们所谓的“窗子和镜子”的成熟心态。如果业绩不好,合适人选不会怪罪他人。即使不是他们造成的,他们也会承担责任,他们会站在镜子前,对自己说“我要对此负责”。反之,如果企业发展得很好,他们不会把成功都归功于自己,而是指出有其他人或者其他因素帮助他们获得成功。
    这些都是性格特征。拥有卓越文化的卓越公司启示我们,他们更注重人的品质,而非技能。他们也许会聘用并不懂行的人,然后再慢慢教。
    职业道德、责任感和价值观是教不会的,这是人们固有的。但技能是可以教授的。
    纽克公司的例子很有意思,他们在农业城镇开设钢铁厂。他们之所以这么做,就是因为那里有着浓厚的农业职业道德,至于炼钢的技术可以慢慢教。
卓越公司的核心价值
    问:现在中国最大的挑战就是寻找、培养和留住关键人才。直到不久前,最好、最优秀的人才还都倾向于选择在中国运营的跨国公司作为理想雇主,但他们当中越来越多的人开始选择中国企业。在中国这种高度竞争的人才市场上,公司应该如何才能将其核心价值差异化,从而吸引人才呢?
    答:当杰里·波拉斯和我一起为《基业长青》做研究的时候,我们发现长盛不衰的卓越公司必然长期坚守一套鲜明的价值观。这是一个重要发现,他们的价值观不随时间而改变。他们会改变做法,更新公司文化,进军新的领域,但价值体系却固若金汤。
    那我们就会问:有没有一套普遍正确的核心价值呢?我们发现,在形形色色的企业当中,没有普遍正确的核心价值。可能有些价值观在哪里都是错误的,但肯定没有一套价值观是绝对正确的。
    我们从中学到,有什么样的核心价值不重要,重要的是你的确有核心价值,知道自己的核心价值是什么,对此深信不疑,并长期保持不变。
    那么,我想说的关键问题就是,如何将这样的核心价值转化为一套机制。这是非常有效的手段。
    回到之前纽克公司的例子,肯·艾弗森构建的公司打破了钢铁行业利润不佳的定势,连年保持盈利。他特别重视平等,却并没有把这一价值写在纸上,他是这样做的:
    当纽克公司跻身美国500强时,公司总部的员工还不到25人。这一点传递出的信号是:公司的灵魂并不在总部。总部员工挤在一间租来的办公室里,只有牙医诊所那么大,里面的家具都很廉价,连肯·艾弗森都是亲自接电话。公司食堂就是街对面卖场里的一家小餐馆,名叫菲尔餐馆。公司员工拿的津贴比高管还多,完全倒过来了。
    年景好的时候,每个人都会获益。但有意思的是,利润下滑时,高层领导反而会承担更多损失,而不是相反。
    他们有完备的绩效机制,建立互相竞争的小组,组内工人的薪资与小组生产效率直接挂钩。在纽克,工作压力巨大,谁想来混饭吃而不是认真工作,那肯定待不久。第一年的职工离职率高达50%,但第二年就几乎降到了零。
    所以,回过头来看,并不是纽克公司的价值独一无二,而是他们能够将这些价值转化为一系列具体的机制,并持之以恒,使得这些价值真正发挥作用。这就是为什么纽克能够脱颖而出的原因。
    如果你是一名企业家或者你正创建一家公司,正在招募人才,那么你就要创造这种充满活力、独一无二的氛围。但关键问题是你如何建立起有形的机制,并与你的价值体系保持一致。不是一两个机制,而且一整套完备的机制。
    也并不是说,纽克公司的价值观更好。实际上,我们并没有在纽克公司发现什么价值宣言,看到的都是具体的行动。这样才能真正创建好公司,公司的文化才会变得独特。喜欢这种文化的就会留下,不适合的则会选择离开。
团队精神可以后天培养吗?
    问:您之前谈寻找合适人选的时候讲到性格特征,提到合适人选的五个特质。但我注意到您并没有提到团队合作精神。有人说中国的教育体制并不擅长培养团队精神。您之前提到人的性格品质并不能教会,那团队精神也是如此吗?企业可以培养员工的团队精神吗?
    答:我相信这种相互依存的理念是可以教授的,也有事实证明。
    我最喜欢的创业故事之一就是联邦快递(FedEx),我知道联邦快递在中国的业务很庞大。但它早年的故事却鲜为人知。我很敬仰弗雷德·史密斯(Fred Smith),他曾是美国海军陆战队的一员,在越南服过役。他从那段军旅生活学到,只有同舟共济才能经受住最严酷的考验。
    与此类似,我曾经问过一位海军陆战队将军,新兵训练营的目的是什么。他告诉我,目的并不是选出最强悍的人,而且告诉人们,在最艰难的环境下,每个人都会崩溃;所以生存的唯一方法就是互相帮助。这就是新兵训练营的真正目的。
    弗雷德·史密斯曾有过这样的经历,所以他很反感高管与非高管这样的区分,而更喜欢“风雨同舟”的精神。因此,他建立起了一个所有人都彼此依赖的体系。他相信你可以教会人们互相依赖的精神,这也是联邦快递公司文化的基石。
    我认为团队精神是非常重要的,但同时也是一种可以学会的能力。
创造力和创新
    问:有观察家认为中国企业面临的最大挑战是创新,就是走向产业链的高端,不再只是低成本、外向型、缺乏强有力品牌的供应方。另一方面,您说过与基本准则相比,创新的重要性往往被高估了,至少在美国是如此。您认为这一思想适用于中国未来的发展吗?
    答:首先,有能力将创新和执行、创造力和准则结合起来,这才是最重要的。并不是说企业必须更有创造力,或者更守准则,而是要找到一种方法合二为一。如果一个企业非常有创造力,但忽略了基本准则,那它走不远;反之亦然。
    我先来谈谈创造力吧。我在斯坦福大学教课的时候,头两年有幸教授一门关于创造力的课程。这个课程的前提就是创造力并非谁都能附加于人的,而是每个人与生俱来的能力。
    看看5岁的孩子们。他们做的事情就很有创造力。但学校和企业却抹杀了他们的创造力。
    回顾历史,人类的创造力生生不息。我们生来就富有创造力,但后来我们渐渐掩盖它,扼杀它。人们之所以不让创造力继续发展,是因为他们内心有一种强烈的批判的声音:“哦,我不能这么说,那听起来非常愚蠢。哦,我不能去尝试,我会失败的。”或者由于严厉的自我批评,阻碍他们去尝试一些有创造力的事。
    这个课程的部分内容就是强调四点,以消除发挥创造力的障碍。首先,要相信自己是有创造力的。其次,你要消除内心阻止你发挥创造力的批评声音。第三,增强提出愚蠢问题的能力。第四,准确地观察实际现象,然后问自己这意味着什么,而不是依赖别人的想法,人云亦云。
    创造力一直都存在。我们只要将绊脚石搬开就可以了。
多元化综合型企业:王者还是失败者?
    问:中国有不少多元化综合型企业。您曾经做过研究,对比过综合型企业和一些专业性公司。您能说说他们各自的优势和劣势吗?
    答:我之前提到了刺猬理念,即三环重叠:专注于自己最有热情、最擅长并且能驱动自身经济引擎的事。
    我认为不妨从这个方面来看综合型企业的问题。换言之,一家综合型企业是否注定是平庸的?
    我认为,事实上,有擅长做内容的刺猬,也有擅长业务流程的刺猬,有时这是在一个主题领域当中,我认为一般说来这样最好。
    根据我们的研究,多元化的公司也有成为卓越公司的,如通用电气、宝洁、强生和3M公司。
    以通用电气为例。在最鼎盛的时候,你很难看出他们有什么统一的发展主题,因为长期以来,他们发展了很多业务。但是,通用电气最擅长什么呢?是培养高管人才,将优秀的管理者变成卓越的高管,从而最终提高单位管理人才利润。这就是通用强大的人事系统,将人才从一个业务部门调到另一个,只要在通用这个体系中,他们都能成功。
    我常想,通用的宗旨究竟是什么?也许是为全世界培养CEO,这当然是句玩笑话了,他们不会这么说。但从某种程度上说,这就是他们的终极产品:卓越的管理人才。通用电气就是一个例子,它不只是一家综合型企业,其凝聚力在于后台流程和运营体系。通用电气就像是DOS操作系统,所有业务部门是应用程序,都必须与DOS系统相兼容。
    就通用电气所覆盖的诸多业务而言,它也可以算是个异类。
    再比如强生,它的每项业务的特点都大不相同,如制药、婴儿爽身粉、泰诺、缝合产品或人造膝关节,但整体运作非常好,因为强生这个综合型企业的发展主题是保健。
    宝洁公司的发展主题是日用消费品。
    而3M公司的业务就更加多样了,因为它的发展主题是将创造力运用到人们认为很无趣的行业当中,如砂纸、粘合剂等,但他们有统一的发展主题,那就是创新。
    3M公司是不是一个综合型企业?不是,它是一架创新机器。通用电气是不是一个综合型企业?不是,它是高管培养机器。
    如果你问我更喜欢围绕一个主题和内容的多样经营集团,还是擅长业务流程的刺猬,我会说两者都能成功。我喜欢有主题的公司,但的确没有主题也能成功。问题是几乎没有企业能做到。通用电气做到了,但从过去的历史来看,它是个例外。
创业者和企业建造者
    问:您的研究主要关注大公司,这对于普通创业者有什么借鉴意义?
    答:还是回到《基业长青》这本书来,我们研究了很多历史上伟大的创业者,只不过后来他们的公司逐渐成长为大公司,但我们也研究了他们的起步阶段。
    我们研究了山姆·沃尔顿靠便利店起家的阶段。
    还有比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德创立惠普公司的时候,是在帕洛阿尔托市的一个车库里。事实上,我们看到了公司初创时的会议记录,是由打字机打出来的,上面写着:我们于1937年8月23日共同成立了一家广义上的无线技术工程公司,我们决定要生产自己的产品,而不是卖别人的东西。接下来就是这句很有意思的话: “对我们将设计、制造和销售什么产品的问题,暂未进行讨论。”这就是惠普公司的成立初期,他们甚至都不知道自己要生产什么。
    再看看波音的早期发展。当时比尔·艾伦为了维持公司业务,不得不去做二手家具生意,以便创造足够的现金流支持上世纪20年代第一批飞机的生产。
    万豪集团(Marriott)成立初期,威拉德·马里奥特(J. Willard Marriott)只有一个根汁饮料(A&W)的摊位。这就是万豪集团的起步。他起初的想法就是开一个买啤酒饮料的小摊。他不想再住在犹他州了,于是搬去了华盛顿,开了一个啤酒饮料摊。
    当我们回顾这些伟大创业者的时候,有几点很突出。
    在将一家小公司打造成一个卓越企业的过程中,他们承担创始设计师职位的平均时间是36年。所以创始人会很快被取代这种说法是错误的。他们会长期掌管公司,而且大部分人并不依靠外部资金。
    有人认为卓越企业一开始就具备充分的优势,资金充足,迅速获得成功,这种说法是错误的。大部分一夜成名的企业之前都有20年积累的成果。
    我们之前谈到了沃尔玛。当然,现在沃尔玛在中国发展得很好。然而事实上,山姆·沃尔顿在创建公司后的第七年才开了第二家折扣商店。公司成立25年之后,他拥有了38家店。他花了25年的时间才能拥有这么多连锁店。
    他们所有人都是花费了巨大的努力才推动飞轮开始转动的,一圈、两圈……他们完全依靠自己,懂得如何管理现金流,从一开始就在建立企业文化。最终,他们都做成了大企业,但大部分都是一步一个脚印走向成功的。
    有意思的是,我们总是认为创立公司首先要有一种好的想法。然而,当我们研究为何这些卓越公司如此与众不同的时候,我们发现这是因为他们懂得公司才是他们的最终产品。从一开始,他们就非常清楚自己在建立一种文化和体系,公司在未来可能会发展出多种业务,但公司本身才是最终产品。
    这与“我要制造一台电脑”或“我想做这个产品”完全不同。
    不那么成功的公司通常一开始就想做伟大的产品。而卓越的公司一开始通常有些不成功的想法,但他们从中吸取了教训。因为他们完全依靠自己,善于管理现金流,从家人和朋友那里得到资金支持,因此每一小步都为最终成就卓越的公司打下了基础。
    这些成功的创业者一开始并没有太大的优势。
    问:听您这么说,我想创始人起步时的动力通常都不是“我要去赚大钱”,是吗?
    答:是的。一开始也许有收入就不错了。他们的动力来源于创造。
寻找导师的重要性
    问:您之前提到,在您的个人和职业生涯中,导师非常重要。这更多是个人努力的结果,还是和学校建立的导师项目有关?
    答:我20来岁的时候,意识到自己真的需要有人指导。我从父母那里没有得到太多指导。我记得有一次我在开车的时候听有声书籍,是已故美国总统哈里·杜鲁门的访谈记录。其中杜鲁门说了一句:“我可以确定的一件事就是,如果到30岁你还分不清对与错,那你这一辈子也别想弄清了。”
    当时我大概25岁,听到这句话,我把车停在了路边,对自己说:我只剩下5年时间了。所以,我想到了一个主意,那就是成立个人董事会。公司有公司董事会,但我认为我需要一个个人董事会,由我自己来选择一些我真正尊敬的人。
    我拿出一张纸,画了一个像会议桌似的椭圆,然后画了七个座位。第一个座位上坐着我的妻子乔安妮(Joanne)。接着我把其他的座位也都填上,一边填一边想究竟希望谁成为我的个人董事会成员。有些人根本就不知道自己在我的个人董事会里,但他们的确对我有非常深远的影响。
    我是根据人品,而不是成功与否来选择的。有一些的确是功成名就的人,但这并不是我选择他们的原因。公司招聘员工看人品,而我选择导师也是看人品。这些人对我的人生影响巨大。我会认真想象他们会说什么,而且如果有机会的话,我会亲自问他们,和他们保持联系。
    从那之后,我发现导师的指导对我是一种巨大的恩情。如果你有幸拥有非常好的导师,那么你也有指导别人的责任。
有关职业规划的建议
    问:关于合适人选的五个特质这个问题,我想反过来替中国的青年一代问您一个问题:对初入职场的年轻人而言,他们需要培养什么样的特质,才能成为有吸引力的成功雇员?
    答:我认为那五个特质是基本的,也是通用的。我只能根据我们的研究和我自身的经验来说,我其实不敢把它扩展到我明知不了解的文化中去。
    然而,如果我们看看那些杰出的成功人士,他们有两个突出的行为特点。
    第一就是他们努力去追随自己眼中高素质的人。他们不一定会考虑什么是最好的工作。相反,他们会思考自己希望和什么样的人交往,什么样的企业拥有众多杰出的人才。
    如果年轻人来问我的意见,我喜欢跟他们说,如果他们在决定要做“什么”,例如找什么工作,去哪家公司,那方向就错了。他们关注的应该是“谁”。也许有这么一个工作,公司里的人你非常喜欢,另一个工作却没有。那你就应该选择前者,尤其是在职业生涯的起步阶段。
    第二就是注重结果。你看看我们研究过的这些人。他们刚开始并不是那么成功。只是无论他们做什么,哪怕只是一件小事,他们都要做到最好。他们注重结果。说过要做到,就决不食言,并做得出色。
斯托克代尔悖论
    问:您能不能从商业的角度,或更宽泛地谈谈您对“斯托克代尔悖论”的看法?
    答:几周前,我有幸帮一个朋友搞一次活动。这位朋友经营一家名为“积极训练联盟”(Positive Coaching Alliance)的非营利机构,目的是通过体育活动中的积极训练促进年轻人的发展。活动的部分内容是由我和我以前斯坦福的学生进行交流,当时房间里坐满了人,很多人我已经二三十年没见了。
    期间我问他们:“自从我们上次见面之后,你们中有多少人在生活中被狠狠打击过?无论是个人生活、职业生涯,还是身体健康的问题,是否有过突如其来的打击令你崩溃? ”
    几乎所有人都举手了。我想这就是人生境遇的本质:不知道什么时候就会有突如其来的打击让你崩溃。
    这就让我们说到了斯托克代尔悖论。这个悖论是根据吉姆·斯托克代尔(Jim Stockdale)上将命名的,是他提炼出了这种想法。他从来都不知道他是我个人董事会的成员。
    他曾是越战期间被关押在河内的级别最高的美国军官,被关押在臭名昭著的“河内希尔顿”(Hanoi Hilton,北越战俘营——译注)监狱。
    记得在我见他之前,我读过他的书《爱与战争》(Love and War)。在阅读的过程中,我感到很压抑,因为这本书描述了他被关押的那段日子,那是一段非常灰暗的日子。看守可能随时把他从监狱里拉出来严刑拷打。他不知道自己是否能活着出去。我突然意识到,当时他并不知道故事的结局。我知道故事的最后他活着出来了,但当时他却不知道。他一定非常沮丧,因为我光是阅读就已经十分痛苦了。
    当我见他的时候,我问过他这个问题。他说,他从来没有感到通常意义上的沮丧失望,因为他一直坚定地相信,他不仅能出去,而且这段经历会彻底改变他的人生。
    我没有写进《从优秀到卓越》的是,斯托克代尔曾说他悟出了自由是什么。他说自由和人的境遇无关,而在你的头脑里。我们在斯坦福校园里便走边聊,他开始指向校园里的路人。
    他说:“你看那位先生。他不自由,因为他虽然获得了终身教职,却想干点别的。再看这位年轻女士,她也不自由,因为被父母的期望所累,非要她做医生。”
    他接着说,尽管他失去了人身自由,但这里(他指指自己的脑袋)一直是自由的。然而,如果他没有失去过人身自由,他是不会了解这一点的。
    然后,我就问其他囚犯的情况,那些没能出来的,或是出来后没有他这么坚强的人。他说那些人都是乐观者。他的回答让我困惑,因为在我看来他自己就是个乐观者。
    他解释说:“不,我不是乐观的人。我只是从未放弃出去的希望,并一直相信这件事会改变我的人生。而乐观者会说 ‘我们圣诞节的时候就能出去了’。结果圣诞节来了又去,然后是感恩节,然后又是一个圣诞。最后他们绝望而终。”
    他一把抓住我的肩膀,对我说:“这就是我所学到的。永远不要放弃胜利的信念,同时也要面对残酷的现实。”
    这就是我们所称的斯托克代尔悖论。你必须处理好两种心态:如果你认为很快一切就会结束,往往事与愿违;而如果你失去了必胜的信念,你就真的会失败。
     译者:廉晓红
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发表于 2011-5-3 11:28 | 显示全部楼层
吉姆·柯林斯与中国企业领袖谈领导力

http://www.fortunechina.com/cove ... 4/content_45747.htm
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发表于 2011-5-3 12:10 | 显示全部楼层
B股断崖式暴跌追溯
张勇 彭友
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2011-05-03 07:10
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经济观察报 记者 张勇 彭友 4月27日下午一点半,原本还算平稳的沪深两市B股突然开始急速下跌,108只B股几乎全线飘绿。下午两点之后的二十分钟,上证B股指数更是出现了一波跳崖式暴跌,跌幅一度高达7%。当日,上证B股收盘暴跌5.33%。28日,沪深B股继续放量暴跌,两市B股指数的当日最高下跌幅度和前日如出一辙。

29日,B股转而反弹,上证B股涨2.9%。但不少市场人士认为,这或许只是一个下跌中继。

传言B股征收资本利得税与美国量化宽松政策将如期结束的阻击,国际板推出与解决B股并非同时的打压,叠加的负面因素催生了B股断崖式暴跌。4月的最后一周上证B股一度累计暴跌14.33%,周跌幅达7.52%。

接近上海证券交易所高层的人士表示,以目前国际板的设计而言,之前预期将在国际板推出时被一并解决的B股很可能期望落空,这才是引发B股大跌的最深层次原因,而其未来的结局也实在难以预料。

                                          暴跌追溯

“这几天关于B股的传言有很多版本,但其中很多都不靠谱。”海通证券长期研究B股的分析师张崎表示,最开始流传的下跌原因是B股将开征资本利得税,但仔细分析下来就能发现,需要经过全国人大审议通过的新增税种不太可能就这么随意的推出,而这一传言也很快被政府人士否认。有媒体援引一位接近财税核心层官方人士的说法称,除将来择机开征环境税、社会保障税均属于费改税性质外,原则上不会开征新的税种,因而不大可能开征资本利得税。

资本利得税的传言被澄清后,28日开盘后一顿大挫的B股指数跌幅也随之收窄。

但这并不意味着B股就此太平。

起步于2008年10月份的B股上涨行情让沪深两市B股出现了2倍左右的涨幅,而2008年11月时,两市B股指数仅仅是在100点和200点附近。在此次下跌之前,两市B股指数都分别运行于300点和800点上方。

2009年8月以后,本来与B股同样维持了近一年上涨的A股开始走弱,但B股却持续维持强势,这其中很可能是在2009年下半年,国际板陆续在各种场合被监管层提到,而市场则开始预期B股的遗留问题将在国际板的推出中得到解决。

“外资可能是此次B股下跌的主要做空力量。”上海某B股上市公司高管介绍说,“据我了解,有一些日资在撤离B股。”不过,上述私募负责人认为,日资撤离是因为日本震后重建的需要,而其他外资机构或者资金抛售B股,则更像是国际热钱。

申银万国研究所首席市场分析师桂浩明认为,B股前期涨幅过大,也没经历像样的调整,获利筹码积累较多,致使资金获利回吐。资深私募人士花荣则表示,B股暴跌主要受A股见顶回落拖累,在A股几日内大跌170点的情况下,B股难以独善其身。

                                          国际板“弃儿”

“其实我们应该将27日和28日的B股下跌区分开来看。”申银万国证券研究所的一位策略研究员告诉本报记者,美联储在4月27日凌晨发布的例会声明指出将继续维持宽松政策,这意味着美元的贬值还将持续下去,也让曾预期这次会议将放出紧缩信号的投资人感到意外,而28日一开盘就出现下跌的B股应该主要是受到这一消息的影响。

不过张崎并不认同这一观点,因为以美元计价的人民币资产应当在美元继续贬值的情况下更有吸引力,因此在此时抛售B股的原因应该是更多的担心汇率因素,而短期内进行回避。

27日的下跌则更多的出于市场对国际板的预期出现的重大改变,这种观点得到越来越多分析人士的关注。

上述接近上交所高层的人士说,实际上,这一轮B股的下跌已经不是一个独立事件。“这个逻辑简单来说,就是中国股市国际化在人民币强劲升值预期的背景下开始加速,而B股出于种种原因将继续被长期搁置。”这位人士表示,在此次A股与B股的集体暴跌中,B股站在了风暴中心。

此前市场的憧憬是,国际板出台前实现A股与B股并轨;或者另一种做法是国际板出台后B股转国际板上市。然而,从近期监管层透露的信息来看,国际板规则已经准备就绪、上市企业主要面向世界500强,间接证明B股将不被纳入国际板。

上交所的一位内部人士告诉本报记者,当时设立B股的原因在于吸引更多的外币进入国内,但这一作用对于现在充足的外汇储备来说显然没有意义,而国际板的推出则实际上是用外汇购买境外的股票,“这其中当然涉及货币如何兑换的问题,但这仅仅是技术层面上的事情。”

在上海金融办的一位处长看来,国际板的推出实际上是中国股市真正国际化的一个开始,其对中国股市的意义绝不仅仅是使用掉一些外汇、让外企多一个融资渠道这么简单,“而在这个过程中,国际板的起步就显得十分重要”。“让怎样的企业成为国际板的第一批上市公司意义深远,管理层也讨论了很久,从一开始的红筹股到现在的世界五百强,至今没有明确的说法。”上述上交所内部人士介绍说,国际板的设计方案有多个版本,目前尚未最后定调。

在许多分析人士看来,红筹股不成为首选意味着,原本曾计划将纳入国际板推出过程中一并解决的B股遗留问题将再次被搁置。如果真的如此,那B股将成为中国国际化的一个“弃儿”,何时才能真正解决似乎遥遥无期。
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发表于 2011-5-4 05:19 | 显示全部楼层
亦忱:一个“50年不变的中国呆子”看中国和美国的教育
作者: 但斌
时间: [ 2011-05-03 17:32 ]

一个“50年不变的中国呆子”看中国和美国的教育

亦忱

2005年12月,我刚刚开始网路涂鸦生涯时,只要在网上发现什么值得一读的好文章,就会到满世界的中文BBS中去转贴。有一段时间,我几乎成了在虚拟世界不拿工资的职业网路搬运工。在我转贴的众多文章中,其中有一些堪称网路经典好文。像2005年12月27日我转贴的《看到题就傻眼美国中学生作业难倒中国老爸》(附后)一文,甚至可以说,是我迄今在互联网上所读过的,由中国人写的有关谈论美国中学教育状况最生动的一篇好文章。

现在,哪怕时间已经过去了将近三年,当我第N次从网路找回这篇好文章时,又一次读完它并连带着把所有的读者跟贴也读过一遍后,那种心里刀剜一样难受的感觉,再一次搞得我彻夜没有睡意。于是,我便把此文和此文后的部分读者留言认真做了一个系统的收集和整理,决定郑重地向我的同胞们介绍这篇让我读一次就心里难受一次的好文章。

在此,我不想对这篇好文章作长篇大论的赞美,只想用一个字来评价它:好!至于此文究竟好在哪里,我相信所有感受过中国教育制度,喜欢出没于各大BBS的朋友们自可作出基本的判断。

下面,我就抛砖引玉,谈点对此文的读后感。

老实讲,在读过此文之前,我虽然一直认为美国作为当今世界唯一可以对全球危机作出即时反应,随时可以将战略力量投掷到世界任何一个角落的超级强国,其政治制度合乎人的自由天性,毫无疑问是最根本的原因,但是,我对美国为什么会在短短的200多年内,从一个蛮荒之地成为首屈一指的超级大国,却根本就不知道其深层的动力何在。

自从读过《看到题就傻眼美国中学生作业难倒中国老爸》这篇经典好文后,我似乎可以下结论了:美国之所以强大,其动力源泉,在于美国最基础的教育制度,是一种能把世界各地的“呆子和暴徒”,都能教育成具有独立思考能力的合格公民的先进制度。尽管在美国的教育制度下,由于人性中最邪恶的因子作祟,也会产生卢刚和赵承旭这样穷凶极恶的杀人狂徒,但是,美国人在处理卢、赵杀人事件的善后事宜中所具有的澄明道德情怀,和中国人处理马加爵杀人事件的阴暗卑污心理,却形成了极为强烈的对比,其高下简直判若云泥。

在我看来,20世纪之所以能成为美国世纪,首先,自然是先进的美国政治制度尤其是先进的美国教育制度对全人类具有持久不衰的吸引力所成就的,但美洲大陆始终作为一块充满生机和活力的大陆,对全世界各种肤色的人都具有持久不衰的魅力,无疑是它的教育制度真正合乎人追求自由的天性。

众所周知,200多年前,当乔治·华盛顿(George Washington) 于1789年4月成为美利坚合众国第一任总统时,美国在世界上只是一个无足轻重的小国,其治下只有区区四百万公民,且集中在美国的东海岸;100年后,当美国第23任总统本杰明· 哈里森(Benjemin Harrison)于1888年手持乔治·华盛顿就职时用过的《圣经》,为一个拥有6千2百万人民的国家祈祷时,美国人已征服了一个大陆;又过了100年后,当1989年1月20日,第41任美国总统乔治·布什发表就职演说时,他真正得到了美国国民授权代表而不是自以为是地代表了近2.5亿人民。此时,美国已在地球上占有最突出的领先地位,处于最后终结冷战的前夜。

在整个20世纪,如果说人类有什么值得夸耀的成就,我敢说,离开了美国任谁也实在是几乎无话可说。20世纪,毫无疑问堪称美国世纪,是美国的建国思想中有关政治和经济自由的信念高奏凯歌的世纪。

就像英国称雄于19世纪,结果在后来让位于美国一样,时下,不少中国人凭借GDP一路高奏凯歌,而希望21世纪属于中国世纪,期待中国在21世纪也能像美国一样发挥深远的影响。未料想,最近却从大洋彼岸响起晴天霹雳:当代中国人居然在某些美国人眼里,是“50年不变的呆子和暴徒”!

说心里话,咋听有人说我这样的中国人是“50年不变的呆子和暴徒”,我的心里真是百感交集,五味杂陈:难过、愤懑、羞耻、屈辱、无奈,简直不知从何处说起。但是,平心静气之后,如果我们真正能够做到“灯光也知脚下黑”,尽管心有不甘,却又不得不承认,美国人说我们是“50年不变的呆子和暴徒”,虽然既缺德又刻薄,但这就像当年有人指出阿Q头上的癞痢疮疤一样,乃实事求是之论,只不过这是个洋鲁迅而已,在某些中国人看来,此人“非我族类,其心必异”而已。

是谁导致我们成为别人眼中“50年不变的呆子和暴徒”?我告诉你我的结论:是我们糟糕的教育制度!我们当代的教育制度,除了制造呆子,就是制造愤青和奴才。

可怜的兄弟姐妹们,你永远不要对别人羞辱你而义愤填膺,正视自己民族的脓疮吧!我告诉你们,如果中国的教育制度不变,政治制度不加改良,我想,再过1000年,中国人依然在美国人看来是一群呆子和暴徒的乌合之众!

(2008-4-21)


附文:

《看到题就傻眼 美国中学生作业难倒中国老爸》

作者:bQpQYmfo

我是一个“痛恨”中国现行教育的父亲,有一个正在这种教育中备受折磨的女儿。

往日我从女儿嘴里听到的最多的口头禅是“吐了,我要吐了”。“问什么啦?”“背到什么时候才算完哪?”?


有时候,女儿也让我拿着那些语文或历史课的“标准答案”帮她背。这是一些什么“标准答案”哪,通常女儿还没背完,我已经受不了了,也想吐,还伴着万丈怒火 ——那真是一种生理上的厌恶。想到千千万万中学生脑子里,塞满这些不经思考只为通过考试然后便弃之如敝屣的“标准答案”,内心便生出莫名的恐惧———靠 “背功”,能培养出面向未来、面向世界的一代新人吗?!

今年9月,在女儿刚开始上高三的时候,有了一个去美国的机会。我当然知道,在高考之年脱离中国教育是一个极大的冒险———以女儿的成绩,考上国内一个不错的大学还是可以的;可去美国,骤然进入一个完全陌生的英语教育体系,命运难以逆料。反复权衡之后,我说明种种利弊,让女儿自己选择。她毫不犹豫地选择“走”。

决心“走”,我和女儿其实各怀鬼胎,女儿是为了“减负”,说美国学生多轻松呀;而我是为了让女儿能得到所谓“创造性教育”的训练。尽管我以往读过不少关于美国教育的书籍和文章,心向往之,但那“创造性”到底是什么模样,怎么出来的,如果不浸润其中,仍是隔靴搔痒,实际上不可能有真切的体会。

我万万没有想到,美国教育的“创造性”,竟会使我这个远在万里之外的老爸一度寝食难安。

女儿到美国第四天,便进入波士顿一所最好的公立中学。首先让我诧异的,是女儿说不清她上了几年级。原来,这所学校的每一个学生,除了课任老师之外,还有一个“指导老师”,负责根据学生的学习程度,提出每门课进入哪一个年级学习的建议。结果,女儿的英文、化学在12年级,数学和美国历史在11年级,法语在9 年级———每一门课,女儿都在不同的同学们之间“游荡”,她确实搞不清自己是几年级的。

我原来认为,女儿在美国首先遇到的最大问题,是语言,只要语言过关,理科课程有国内的底子,可以“后来者居上”。没学过的课中,最容易的应该是美国历史,“区区200年历史有多少东西呢?”我在给女儿的电子邮件中,甚至只用了短短几千字就把美国历史的脉络讲了一遍。“就这么点东西,横趟。”?

结果,让我大跌眼镜的,恰恰是这门“最容易”的美国历史。仅仅十几天过去,女儿就发来“紧急求援”邮件,一连十几个惊叹号。女儿从未学过美国历史,一下进入11年级,两眼一摸黑是可以想见的,把一本英文的美国历史读一遍至少也要个把月呀。我这个老爸,先当两个月的“拐棍儿”自是义不容辞。可是一看美国老师留的作业,我就傻了———这是中学生的作业吗?

“公民权利”研究论文 :

要求:

1,在3到5页纸之间,打印出来,要双空行,至少用3种资料来源(如网上,书籍等),至少有5句引文。

2, 对比以下四人关于黑色美国(BLACK-AMERICA)的观点:BOOKER T.WASHINGTON(布克·华盛顿,W.E.B.DUBOIS(杜伯依斯),MARTIN LUTHER KING,Jr(马丁&S226;路德&S226;金),MALCOLM X(马尔科姆&S226;X)。

3,在你的论文里,应该控制关于他们生命的故事,我不想读传记。但是,需要把每个人介绍一点,还必须纳入贴切的材料在你的论文中。然后,讨论他们关于黑色美国的观点,要把你的想法写进去。还要把你的引文或材料的来源列出来,比如某某网页,某某书。


女儿在邮件中说:“那几个人都是黑人,但除了金之外,我都不知道怎么翻译……”

面对这个作业,我深感惭愧。说起来,我对美国历史算得上熟悉,至少读过几十本名家专著,多位美国重头总统的大部头传记,全部总统的列传,还有难以计数的文章。可是,这个中学生的寻常作业却让我“晕菜”了。什么叫“黑色美国”呀?这时我才体会到,研究必须阅读,而阅读并不等于研究,研究必须写作。以往在阅读时,哪里会想这些问题呢———其中两个人我甚至毫无印象!

为了帮女儿适应这种学习,老爸必须应付这个挑战。在两三天的时间里,我生平第一次开始“研究”美国历史。幸亏关于美国的藏书甚丰,于是疯狂阅读,书房里摆满了一本本夹着许多纸条的美国历史著作、不列颠百科全书和《美国读本》这类的原始文献,外加网络搜索。等这四个黑人领袖的资料搜集得差不多时,我开始仔细对比他们的观点和实践,行文时材料取舍颇费踌躇,反复推敲观点,从早上一直写到深夜。此时,女儿在大洋彼岸竟一次借了10本书,也在疯狂阅读。

后来,女儿说“部分”采用了我的观点,但结构对她很有启发:“原来论文是这么写啊。”我们都忐忑不安地等待着美国老师的“判决”。这对我们父女俩都是第一次!

老师的评语下来了:“哇!极好的努力的结果和论文。你的关于这几个人的联系展开得非常好,准确而且读起来非常有意思。好样的评分:A。

这个评语让我孩子般大叫起来!

我以为这种难度的作业不会太多,可“求援”邮件一个接着一个,每一次都让我先晕半小时。在这些“研究写作”中,我感觉补上了许多知识漏洞,并且这些获得的知识,都在写作中与自己的观点形成了“孪生”关系,难忘。

现在我列举两个作业题目,各位一看便知道这些作业的分量了!

一,关于南北战争:

1.你是否同意林肯总统关于美国不能存活除非它全部解放或全部奴役的声明?解释。

2.解释为什么北方白人反对奴隶制,南方白人拥护奴隶制,但他们都感觉他们在为自由而战?

3.自由对于黑人意味着什么?

4.林肯总统和格兰特将军表示在内战后,南方不应被粗鲁地对待。为什么这是一个聪明的政策?解释。

5.在内战期间,女人开始担任很多以前男人的工作。你能对由于内战造成的社会、经济和政治冲突的问题做出怎样的概括?

构造一个争论,运用历史证据来支持或反对下面的观点:美国内战是地区差别不可避免的结果。

二,菲律宾问题:

1.什么样的美国人可能会同意Josiah Strong的“我们的国家”?什么样的人会不同意?他们为什么会同意或不同意?

2.Bryan如何将“帝国主义”同获得西班牙领土联系起来?你认为他联系得对吗?为什么?

3.Lodge对获得菲律宾这件事的辩词是如何反映了美国的传统政策的?

4.你认为有比麦金利总统以控制菲律宾来处置菲律宾的命运更好的选择吗?

这两个作业,让我重读了一遍《林肯传》和《南北战争史》,捎带把菲律宾史也过了一遍。按中国的标准,我认为大学历史系的学生也会感到费劲儿。女儿吃得消吗?会不会望而生畏?

女儿在邮件里说:“这个菲律宾问题是属于我们学的‘帝国主义和进步主义’一章内的一个问题。我们历史也有教科书,但老师上课从来都不讲,都是让自己回家看。他上课有时给我们放录像,讲的东西都是教科书上没有的东西。作业就是给我们好多材料去读,然后回答问题或找重点,还通过让我们做一些有意思的作业来记住知识。比如自己编单词填词游戏,划时间线,和同伴一起完成地图、海报之类。工作量特别大,但有兴趣。”

女儿不仅没有在美国教育中“减负”,而且经常一夜只睡三四个小时,有一次竟只睡了一个小时———因为遇到了一次匪夷所思的作业。

正当女儿的“求援”邮件开始稀疏的时候(这意味着她已经开始不大需要“老爸拐棍”),突然又接到一个“鸡毛邮件”。看到美国学校里竟有这样的作业,我愣了半天——制作你的家谱:写出从高祖父母至你的全部男女亲属的姓名和生卒年份。

这个作业不仅让我也让我的朋友们大为感叹,这是在培养“寻根”意识呀,别忘了祖宗!别忘了“你从哪里来”!

我又一次惭愧:因为两岁时便离开了我的祖父,直至他去世再没见过,我甚至不能说出他的名字!我无法完成这个作业……

无奈,我们全家开始“总动员”,依据一份不够完整的家谱,开始“作业”。直到这时我才发现,中国的家谱记男不记女,家族的女性稍早一点甚至连名字都没有,以××氏记之,到嫁出去就“消失”了。而且,没有生卒年份,只有男性姓名。幸亏女儿的爷爷健在,80老翁凭记忆一个个推算出是咸丰多少年、道光多少年、光绪多少年什么的,奶奶则抱着一本中西2000年对照历找出公元年份。最后,由女儿的二叔总其成。当我看到这份密密麻麻姓名的家谱时,一种家族的历史感油然而生!

当我把这份作业传到美国后,女儿大为兴奋,竟说要再还原为中国朝代纪年,“我要用中国文化镇老师和同学一下。”因为她还要解释什么是中国纪年以及为什么中国传统“记男不记女”。所有这些,都要画在一张大纸板上。为此女儿几乎一夜没睡。

第二天,同学们的作业摆在班里,互相观摩,惊叹声此起彼伏。老师走到我女儿身边,拿起这份特殊的作业说:“这是我最感兴趣的一份。”?然后开始结结巴巴地念那些拗口的中国名字……女儿这个乐呀!

“历史”就说到这儿吧,我要强调的是,所有这些作业,没有需要“背功”的时候,更没有“标准答案”。你获得什么等级的评分,全看你搜集材料的功夫和有没有独特又言之有据的观点———你不必担心“对”还是“错”。

英文(语文)课有没有这样的创造性?我让女儿发给我几篇英文写作的题目以及老师的评语。

女儿回复说:这个学期的英文课是文学。我们老师新开辟了一个领域,研究美国黑人文学。要读很多美国黑人的作品,还要写论文。我们上学期学的是兴趣写作,有以下题目:

1.本性独白。

评语:希望你生活中快乐的时光可以帮助你渡过困难的时期。

2.未解开的疑惑———写一件发生在你或你周围人身上的事,要求是一件让人不敢相信或无法解答的真事,不能是你做梦。

评语:你的“令人无法解释”的经历可真是耸人听闻而有趣呀!(天哪,女儿竟有耸人听闻的经历?!)

3.书信论文。要求以书信的形式讲述一件事,可以是两个人来回通信,也可以全是出自一人之手的信,但必须是一组信件,四五封左右。

评语:年轻的爱是很美的事。(女儿写了初恋吧?我很想看到。)

4.给校长的一封信。可以反映你对学校的不满或肯定,或问一些你一直想问的问题。校长会读每一封信,然后到班里和你们讨论。

5.本性独白(2)。要求用一件事来反映你的个性,把重点放在心理描写上,全文用心理描写。

评语:比赛之前的那种紧张是每一个运动员都要经历的。(女儿一定写了竞赛心理,在国内,她是校运动会三块金牌获得者。)

6. 诗。写十种不同形式的诗:五行诗,美国五行诗,重复记号诗,HAIKU(一种不押韵的日本抒情诗),离合诗句(就是每一行的第一个字母可以拼成一个单词),字母诗(诗中包括所有的26个字母),政治诗,有形诗,每一节用“若是……但是真的……”、“没有人知道……”为开头的诗。(中国乃诗歌大国,可学生们什么时候写过诗?)

评语:你做了个非常好的作业,Stephanie(女儿的英文名)。你的诗展示了你过去的很多努力和想法。你的英文每天都有出色的进步,祝你在第二学期幸运!还有,请记住,任何时候你感觉需要聊天,我都会很愿意倾听的。

这都是一些多么有趣和富有挑战性的题目呀!而老师的评语,会怎样激发女儿的写作热情!

与女儿一无所知的美国历史课不同,女儿只要求我写一下以“没有人知道”为开头的这首诗,因为前面的诗已经让她“脑仁儿都裂开了”。结果,我和朋友一起诌出的“诗”,女儿竟没看上,只起到一点启发作用:“看了你的,我自己就有词儿了。”

女儿说:“我的英文老师特别特别好,我很多事都跟他说,我们俩的两次长谈,我都差点哭出来。其实已经哭了,但没让眼泪流下来。”我的眼睛也发热———在国内,直至上高三,女儿竟从没有一次与老师长谈的愿望和机会……

有人会说:“你这算什么?给女儿做作业,这不是越俎代庖吗?”问题也许没有这么简单。我想,父母应当在某种程度上成为孩子的“学习伴侣”,可以互相讨论,可以指导孩子阅读,告诉他从哪里可能找到相关的资料,激发孩子的学习兴趣。可是,所有这些在国内教育中是“奢想”,孩子从来没有与我讨论过任何学习问题,因为只要狂背“标准答案”就足以应付考试。我也主动看过几次作文的题目,那些题目平庸且缺乏想象力,令我顿失“参与”热情,逃之夭夭。

女儿赴美只有短短3个月,变化很大。通过电子邮件,我开始领教什么是创造性教育,这比我看过的任何一本书都来得真切。“求援”邮件好久没有了,可我这个老爸,竟开始希望能接到这样的“求援”———这种“研究”,真是令人着迷的游戏!

(2005-12-27)


以下为部分读者跟贴留言:

1,bluesandy:当年上学时候,觉得要被压抑的窒息了,于是干脆不上大学了,考了个远离家乡的学校自由一下。回头做了教师,依然对这种体制深恶痛绝。现在到了猫眼,惊讶间引发思考,国内这种教学方式,谁敢说不是故意的?愚民、顺民要靠这种教育方式来培养。

2,李永航:中国的历史学习,如果也能象美国一样深入思考,那么那些谎言根本就维持不下去。

3,仰飞鸽:没有标准答案,只要求你有自己的观点,感受到了美国教育的强大,照我们现在的教育方式差距只会愈来愈大!

4,亦忱:中、美教育最大的差别是:中国的学生在人文学科中必须按“标准答案”回答问题,其育人的目的是造就没有独立思考能力的人;而美国的学生是在没有标准答案的前提下,为自己给出的答案寻找根据,其育人的目的是培养具有独立思考能力的人。至于写作文这种非常个性化的作业,中国的学生要依据范文来写才能得高分,而美国的学生如果写不出真情实感则会不及格。

这两种教育的优劣,就是弱智者也能分出优劣,而中国的教育政策制定者会看不到?你只要看看中国的政治精英、文化精英和经济精英全把子女送往大洋彼岸,就能够得出自己的答案的。

一句话,中国的弱智教育是落后制度的重要组成部分,而且是最重要的组成部分之一。

5,cqqb:完了完了,对未来我不抱有任何幻想了。5555

6,未卜:俺告诉孩子,思考是一回事,但答题是另一回事:要按标准答案来。每每此时,不是想吐,而是想骂娘。

7,蜘蛛猫:这个叫bQpQYmfo 的作者,几次强忍住泪水才读完你的文章。痛恨自己没有这么宽松的求学环境,空把岁月蹉跎。

记得有句明言:浪费别人的时间,是犯罪。遥回首青春不再,这个时刻的心情更是怒火万丈!浪费了几亿人青春的卑鄙征服,强烈诅咒你死无葬身之地!

另这个叫bQpQYmfo 网友, 你有一个聪明、上进,让人羡慕得好女儿。

生平最痛恨的事:左右我自己的东西!利用我的脑袋,完全可以,但你不可以左右我自己!我自己才是我!

8,DonCorleon:我靠!读了楼主的文章,我都想哭了,哭老子童年,少年和青年时代受的什么教育!靠!生在这个国家,真悲哀啊!!

9,DonCorleone:我们荒芜的青春岁月/就这样被抛弃在地上/不生乔木/只生野草/这难道是作为孩子的我们的错/还是大人们的社会的罪过?

今天长大的我/每次想到恐怕将要在这个国家养育自己的孩子/心头就阵痛不已

我们和我们以前的人的生活/难道要继续传给未来的孩子?/黑暗中每次想起这个问题/我就有一种奋起一击的冲动

如果不争取移民/我们就要改造我们脚下的土地/让它适合孩子们的成长/让它长出乔木/而不再是野草

我为此祈祷

10,莽刀:真是好文!这些我们国家想都不敢想的教育方式真好,看来以后我要自我教育了。

11,qiujunhu:国内教育出来的人,在思考自己不太感兴趣的问题时,大都只想当然的想出一个解释,然后就把这个看似合理的解释当成是标准答案了。既然是标准答案,那就是真理了,既然自己知道的是真理,那别人与其不同的观点就一定是错的,甚至是不屑一顾了。xxx用种种文字话语的明说和暗示,已成功的让渔民们把xxx提高到了标准答案的位置。

这种思维已深入到国人的心髓里,就算是已识破了谎言,也无法摆脱。

12,辛诺里:中国的教育就是骗人耽误人,就知道升学率,教出一帮白痴。我会在孩子上学前告诉他哪些该认真学哪些混过去就行,来作为我个人对教育制度的抗议,省出时间就算去玩也比背那些垃圾“知识”要值。

13,孔孟就是国难:承认个性,培育个性.这就是美国;否认个性,扼杀个性.这就是中国。

14亦忱:回应网友“中西东”的留言“一个勤于思考,一个禁锢思想,天壤之别”:

例如:美国的学生回答关于南北战争的问题时,老师出题是:

1.你是否同意林肯总统关于美国不能存活除非它全部解放或全部奴役的声明?解释。

2.解释为什么北方白人反对奴隶制,南方白人拥护奴隶制,但他们都感觉他们在为自由而战?

3.自由对于黑人意味着什么?

4.林肯总统和格兰特将军表示在内战后,南方不应被粗鲁地对待。为什么这是一个聪明的政策?解释。

5.在内战期间,女人开始担任很多以前男人的工作。你能对由于内战造成的社会、经济和政治冲突的问题做出怎样的概括?


3;构造一个争论,运用历史证据来支持或反对下面的观点:美国内战是地区差别不可避免的结果。

如果在中国的学校里,出与上题类似的解放战争的问题,我们的老师绝对是这样出题:

论述中国的解放战争为什么能在短短的三年内取得伟大的胜利?

而学生则会依据教材中的内容,分1,2,3,4,5点给出答案。

至于国共和谈为什么会在签了“双十协定”后墨迹未干就打起内战的原因,老师是永远不会让你从蒋介石的立场上去找原因的。

至于对中国内战的原因,由学生依据历史材料来构造一个争论的题目,再过50年也不会在中国的学生中出现。

15,huboyuan:很有道理,我现在看原版的经济学书籍,书上面的问题让我很抓瞎,完全不知道怎么回答,我感觉白学了十几年。

16,申江走油生:我们这里根本不须要会思考的一代,你瞎费个什么劲?

17,偶啥都怕:从官员们的讲话对比便能看出优劣。同样的官样文章,同样的政治谎言,别人往往能挥洒自如,显得游刃有余.咱们呢?手拿不知是谁写的文稿, 还表情僵硬,冷汗淋漓,结结巴巴,即便是熟极而流的谎言,也常被搞得文不对题,词不达意。让你很难认为他们有文化.可瞧瞧他们那学历,都TAMA博士硕士的,你又很难认为他们没文化。

或许,少数人藏在小房里谋划这啊那的,个个都才思如涌,妙语如珠;面对普罗大众,都故作白痴状了。教育的优劣还是文化的优劣,谁知道呢?

18,linch:读这么多年书都白读了,还我时间!

19,高粱地守望者:我初中就开始看美国的一些教材(翻译过来给老师当参考用的),比国内的教材强多了,只是不能拿来对付考试,老实说“中国的基础教育比美国强”是一个实实在在的谎言。

我初中就自己尝试自行分析,做一点所谓的“研究”,现在让我受益匪浅,你可以锻炼出一套思路来的。

你在人文科学这样做,可能有统治阶级的需要。你在理科也这样搞就让人匪夷所思了,现在什么数理化不也是做题么?

我上小学/中学的时候学习还是比较轻松的,感谢老天,这种毒害还不深重,现在看看孩子们的课业负担,恐怖喔,更是天罗地网,无处可逃了。

20,一言八鼎:这样的啊,开了眼界。为中国悲伤。

21,司空岚:美国那样的教育,是培养不出粪青的!!!!!

22,评判:教育的症结,不是应试教育、死记硬背的原因所至,而是采用了一种彻底的、恶劣的奴化教育的模式。

23,南山有橘:我靠,美国人居然远比我们重视家庭

24,廉署咖啡:怪不得人家一间大学接产生50多个诺贝尔获奖者。

25,kkksst:我的眼睛也发热———可我的孩子没有办法去国外啊。

26,8284151:我的孩子现在四岁半,模仿能力很强,开始对未知事物表现出好奇心。想想自己曾经接受的教育,想到再过一年半就要把送到小学去读书,心中充满阵痛和无奈。中国有没有不需要加入××队,而又不以考试分数为培养目的的小学?

27,希望abc:把一个正常人教育成白痴,也不是一件简单的事情,这正是我们的教育的"伟大"之处。

28,西域狂生:我的上帝,美国人的教育领先中国大陆200年!

怪不得我们理解不了美国人的行为,理解不了美国的社会和司法制度,理解不了美国的文学和艺术,闹了半天根源在这里!

29,轻无花:我们想让孩子心智健全,但极可能被逆淘汰。悲苦而又无奈。

30,郁青青:最有趣的是家谱那个作业,我发现我也不清楚爷爷,奶奶的名字,有点伤感。

31,david96:带着兴奋的心情看了楼主的帖子,说实话,只有一句可说:我真的好羡慕你....女儿!

32,w1w2w33:我们还是原始社会,慢慢发展吧。

33,王小三:换一种教育方法,在三个月就有很大变化,可见教育的力量能起多大的作用。

让那些中国人不适合啥啥的言论见鬼去吧。

34,七零八碎:绝望,有点绝望,但倘若大家都绝望的时候,或许又孕育着希望。

35,datacode:我们的教育就是为了教会我们如何说谎。

36,bigfrank:我做梦都想在学校里得到这样的作业,可是这辈子是没希望了,指望我的儿子孙子能有机会吧。







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发表于 2011-5-4 05:36 | 显示全部楼层
黄益平:开放资本项目时不我待
本文来源于财新《新世纪》 2011年第17期 出版日期2011年05月02日 订阅《新世纪》  |  注册财新网
中国应该用大约三年的时间,实现资本项目的基本自由化,否则以后的改革会更难
黄益平


  1996年12月,中国承诺实现人民币经常项目下可兑换。原本的设想是再经过五年到十年的时间,逐步完成资本项目下可兑换的改革。不过因为紧接着发生了东亚金融危机,这一计划被无限期地推延了。

  当然,资本项目逐步开放的步伐并没有停顿,根据国家外汇管理局的评估,在国际货币基金组织(IMF)考察的资本项目管制的7大类40项中,中国已经有75%的项目起码实现了部分开放。今年3月初全国人大批准的“十二五”规划,明确提出了实现利率市场化和增加汇率灵活性的政策目标,资本项目下可兑换便被再次提上了议事日程。

  今后三年,可能是中国资本项目管制改革的黄金窗口期。随着中国经济的崛起和开放,现存管制措施不仅已经严重制约一些重要领域的改革,比如建设国际金融中心和实现人民币国际化;而且维持这些管制的难度越来越大、成本越来越高。

  同时,中国经济经过多年的改革与发展,已经为资本项目开放创造了一些有利的基本条件,包括稳定的宏观经济环境、健康的财政与国际收支状况,以及良好的金融资产质量和金融监管能力。但是,其中一些条件可能会逐步发生变化,如果现在不抓紧改革,以后难度会更大。

不开放的成本日益增大

  为什么要开放资本项目?这个问题在理论上比较容易回答,就是为借贷双方增加回报、降低风险提供更多的选择机会,提高资本的利用效率。开放的资本市场,也有助于平稳由于国内因素导致的经济波动,比如倘若发生地震或其他灾害,政府或其他经济主体可以从国际市场融资支持国内建设。

  另外,在一个开放的资本市场中,国际投资者的行为也可以形成一个重要的市场纪律机制,约束政府无节制的财政赤字或者央行宽松无度的货币政策。如果我们比较过去30年10个增长最快和10个增长最慢的新兴市场经济,就会发现前面一组都在不断地开放,后面一组却缺乏改革动向。

  当然,资本项目开放也有成本,金融风险可能上升,甚至酿成金融危机。经济学界曾经有很多文献,分析资本项目开放对经济增长的贡献,最终却没有得出清晰一致的结论。

  理由很简单,有些国家开放后效率提高,增长加速,有些国家却发生了金融危机。把这些国家的样本放在一起,结论便不太清楚。这恰恰说明稳妥地实施资本项目的开放十分关键,其中起码包括三个方面的内容:一是改革需要一些基本的前提条件;二是不同领域的开放要有一个适当的次序;三是开放以后还可以保留一些谨慎监管的手段。

  在中国,资本项目管制已经严重限制资金配置的最优化,比如居民不能投资海外证券市场,对外直接投资依然要经过繁杂的审批程序,等等。但是,随着经济开放度的增加,短期跨境资本流动日益活跃。根据国际经济政策的三元悖论,即在自由的资本流动、稳定的货币汇率和独立的货币政策之间,决策者只能选择两个。在汇率相对不灵活的前提下,一旦资本流动管不住,就只好牺牲货币政策的独立性。这就是央行管理流动性的难度日益增大的原因。

  更重要的是,如果资本项目不放开,其他一些改革就无法推进,包括中国政府已经确立的在2020年将上海建成国际金融中心的目标。

有利条件不会永远存在

  资本项目开放,究竟需要什么样的前提条件?

  国际经济学界其实有一些基本共识,比如稳定的宏观经济环境、健康的金融资产和健全的金融监管体系。国际经验表明,如果经济疲软、国际收支逆差、货币面对贬值压力,或者银行坏账庞大,或者金融机构资不抵债,那就不宜开放资本项目。因为一旦放弃管制,可能形成大规模资金外流,直接导致国内金融市场的震荡,甚至引发金融危机。

  另外,如果国内金融监管水平低下,放开资本市场,监管当局就可能无法有效地检测并控制新的金融风险。

  目前看来,中国已经基本具备了这些基本条件,当前的条件远优于印尼、印度和俄罗斯当年开放时的条件。经济持续高速增长,经常项目长年保持较大的顺差,外汇储备已经高达3万亿美元,人民币一直存在较大的升值压力。金融体系总体来看也非常健康,四大银行的资本充足率超过11%,不良贷款比例则低于5%。

  当然,具体来看,也还存在一些不足。但有些条件也只能在改革过程中逐步创造,简单地等是等不来的。比如金融机构的风险控制能力的提高,包括对一些避险产品的发展和运用,需要在不断开放和增加竞争的过程中动态实现。

  如果现在不改革,这些条件也许永远不会自我实现。更重要的是,上面提到的一些有利条件可能会发生逆转。比如目前国际收支顺差、财政收支盈余、金融资产质量,也许过几年就消失了。

  以人民币汇率为例,升值压力不会永远存在。现在经济还处在上升期,生产率增长很快,经常项目顺差很大。但是随着全球经济再平衡,如果我们不能有效控制国内的通胀,也许升值压力就变成了贬值压力。金融资产质量也一样,过去几年贷款迅速扩张,未来几年的不良贷款比例可能会有所上升。因此,现在不开放,未来更难。

  国际资本市场的不确定性也可能持续增加。全球经济再平衡,意味着过去的资本流动可能发生逆转。发达国家债务危机风险居高不下,以及全球储备系统的进一步改革,都表明过去资金单纯由新兴市场经济流向发达国家尤其是美国的格局很难再长期持续。

  IMF最近也开始允许各国在特殊情况下,采取管制资本流动的措施。这些因素表明,未来跨境资金流动的规模不一定减少,但是流向变化可能会变得越来越频繁。

有序推进资本项目基本可兑换

  过去十几年,国际经济学界对资本项目自由化的定义已经发生了实质性的改变。1996年中国实现经常项目下可兑换的时候,资本项目自由化意味着几乎全部放弃对资本流动的管制。但是,在东亚金融危机尤其是美国次贷危机之后,对资本流动的利弊得失出现了一些重新评估。

  一个新的共识是,短期资本流动过于频繁,可能会冲击金融体系的稳定性。因此,20国集团(G20)关于金融监管改革的框架,提出了金融机构限制短期融资规模的概念,IMF也史无前例地允许临时性的对短期跨境资本流动的管制措施。因此,我们考虑的是基本自由化而非彻底自由化。

  为了保障开放过程之中以及之后的金融稳定,除了要创造一些前提条件,开放的次序也非常重要。美国斯坦福大学教授麦金农曾经提出一个简单的次序,即财政改革、金融与贸易自由化、汇率改革、资本项目开放。这个次序对我们的改革具有重要的借鉴意义。

  中国的财政状况总体看来非常健康,但是,如果地方扩张冲动和地方融资平台的风险不解决,财政危机的风险并不能彻底排除。另外,在养老和医疗等方面也还存在非常庞大的或有债务,直接影响投资者的信心。

  在资本项目开放之前,我们需要解决利率和汇率市场化的问题。这两个资本价格不理顺,一旦放弃资本管制,很难避免大规模的跨境资本流动,直接冲击经济与金融的稳定。

  很多人将利率市场化的焦点放在存贷款利率的开放上,其实关键在于建立以市场供求为基础的拆借市场(短期)利率和债券市场收益率(长期利率)。汇率市场化的关键就是央行尽快放弃在外汇市场上的干预。而需要与这两个改革同步推进的,是必须增强货币政策决策的专业化和独立性。

  中国的资本项目管制,在过去30年里已经降低了很多。目前尚存在较严厉管制的,主要是居民和非居民在债券、股票、衍生品、货币等市场的跨境投资,债券融资和对外直接投资。根据其他新兴市场经济的经验,放开后风险比较大的其实就是证券投资。

  既然我们的目标是基本自由化,完全可以考虑在放开其他所有限制的同时,保留现有QFII和QDII的框架,允许个人和机构做跨境投资,但大幅度扩大投资规模并适当减少具体的限制。这样的做法既能保证资本流动,又可以避免资本流动逆转过快。

  开放资本项目,是中国保持高速增长和提升国际地位的重要条件。经过30年的改革和发展,已经积累了一些基本的有利条件,有些条件可以在改革中创造。现在不改,以后也许更难。如果积极稳妥地推进,完全有可能在“十二五”规划期间,用大约三年时间实现资本项目下基本可兑换的目标。
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