中国平安（601318）——相关资料 长期跟踪

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把中国平安变成世界平安----刘建强 王春梅
作者: 但斌
时间: [ 2009-08-01 17:10 ]

马明哲认为，成功企业家应具备三个特点。抱负和成功的欲望：遇到挫折的时候，这种欲望超过他的挫折感，他就敢于向前。正向思维：把最坏的情况想好，向好的努力，会不会牺牲那就不知道了。动手去做：不能老是想，必须实干，踏踏实实、一步一个脚印地去做事情，要有足够的耐力，把小事情做好，追求完美。


马明哲不是袁庚的司机 文《中国企业家》记者刘建强王春梅 2009-07-28


马明哲的初始学历不是初中毕业。

马明哲没有特殊背景。

“我们没有外界想的那么复杂，”孙建一说，“马总私下和我们开玩笑，袁庚在蛇口是神呐，我要能给他开车，我太荣幸了。”

对于这个庞大金融帝国的缔造者，那些传说原来并非禁忌。

作为一本商业杂志，之所以纠结于这些小道，乃是因为马明哲带领平安在金融控股上的探索屡破天荒，又安全着陆。若无背景，何以如是？

现在，当事人说，那是不真实的。

但在公开场合，马明哲从未为上述传说辟谣。他无意让你笃信不疑。他不在乎。如果平安没有上市，他仍然会像华为的任正非一样保持神秘。

马明哲学会抽烟是在18岁高中毕业后下乡当知青的时候，当时抽的是水烟。在乡下，他学会了开拖拉机。在蛇口，马明哲先在劳动人事处负责干部调配，后来到工业区的社保公司当经理助理。

尽管马明哲坚信“靠领导保护”，“是没有前途的”。但是最初，他不能没有袁庚的提携。一次工业区开会，社保公司经理不在，马明哲代之参加。讨论中，马明哲提出不同意见，袁庚有些不大高兴。“袁董，你不是说大家都可以发表自己的意见吗？对与不对，最终你来决定。”

“你继续说。你继续说。”

袁庚记住了马明哲的名字。接着一次研讨会，他点名要马明哲和傅育宁（现任招商局集团总裁）、刘渝（招商银行创办人之一）等一起参加。

当时蛇口的工人经常发生工伤事故，马明哲建议每人每月交一定数量的钱作为基金，为工伤或离职人员提供保障。建议得到采纳。后来中国人民银行深圳分行的副行长找到马明哲，告诉他工伤保险属于商业保险，社会保险公司不能做商业保险，如果做就要申请牌照。马就此开始研究商业保险。

1986年，对商业保险已有认识的马明哲经时任蛇口工业区副总经理的车国宝引荐到香港见袁庚，提议成立一家商业保险公司，以期恢复招商局办过保险的传统。汇报了五分钟，袁庚说可以，怎么做？马明哲拿出事先写好的模拟袁庚语气的信，请他签字。袁庚稍作修改。

马带着这封信去北京游说，开始了他的保险人生。

马明哲认为袁庚的伟大没有得到更多人的认识，并且自认继承了“蛇口基因”。平安上下都非常认同制度的重要性。“我要完成我的使命，就是让平安要有清晰的战略，把一个制度平台做好，不管是谁走，不会对平安产生影响。我们已经从块块的管理过渡到了条条，然后过渡到了矩阵。以后不管是谁接手，都能像个航空母舰一样继续向前走。我们现在所做的，归纳成一句话，就是‘流程保险、流程银行’。过去讲制度，是写在墙上，我们把制度放在流程上。不能依赖一个人的自觉性，否则是不可持续的。”马明哲说。

“我觉得他（马明哲）人情味挺重的，”平安产险董事长兼总经理任汇川对《中国企业家》说，“但是他最终期望是靠一个机制去体现，谈到制度的时候特别严，绝对遵守铁律，你不能连续两年排名在前40%，你就永远没有晋升的希望，你连续两年排名在后30%，你就要降职降薪。”任汇川感到“太累了”，时常会想到退休，尽管他还不到40岁。“因为马总要求太高，马总要求你的成长速度要很快，你跟不上，自然就会被淘汰。所以在平安做，最好是随时做好下课的准备。”

“蛇口基因”中有一条是民主决策。孙建一举例说，平安投委会主任叶黎成去年投了680亿元，马明哲没有参加一个项目。“我们的财务，10年几乎没有马总的签字。叶黎成多年前就是香港投资界的顶尖人物了。梁家驹（平安集团副总经理兼首席保险业务执行官），可以说是亚洲保险教父。论财富、论经验，他们都比我们丰富，他们完全是在帮我们做事。我们必须给他们尊重。这么多的人，不同的语言，不同的背景，在一起合作这么愉快，我们需要给他们信任，需要有一种胸怀能接纳他们。”孙建一说。平安是中国大型公司中国际化程度最高的企业，前100位高管，60位来自海外。这，体现了马明哲对专业的尊重与推崇。

“马总宽容变革的胸怀是无人能及的。”平安银行行长理查德·杰克逊对《中国企业家》说。“一般来说，人年纪一大，人的本性会越来越保守、固执。但马总就是那种毫无保留地对于变革报以欢迎。他不会限制自己的思维。他不会光看到中国，或者光看到银行业、保险业，他看的是世界上各个行业，寻找更多的方法，把它吸收过来整合到公司当中。”

崇尚制度规范、尊重专业人才，但对于战略制订，马明哲当仁不让。“这方面马总是做得很细的，细到每个商业模型、甚至每个表格都是他亲力亲为，一个个做出来的。要说马总跟别的企业老板最大的区别，就是他善于做策划、规划、流程、模型、数据分析。平安经营的每一家公司，它的赢利模式、经营、投入产出，这些数据马总都可以倒背如流。”孙建一说。

这种战略远虑下的细节苛求或许是平安暂时还离不开马明哲掌舵的一个重要原因。为了让大家做出未来5年规划的模型，马召开了187次会议，最长4个小时，最短2个小时。“我也经常在想，我合不合适做平安的第一把手。第一把手应该是做社交活动、公关活动、媒体宣传，而我现在做的是这些东西。”马明哲说。

马明哲认为，成功企业家应具备三个特点。抱负和成功的欲望：遇到挫折的时候，这种欲望超过他的挫折感，他就敢于向前。正向思维：把最坏的情况想好，向好的努力，会不会牺牲那就不知道了。动手去做：不能老是想，必须实干，踏踏实实、一步一个脚印地去做事情，要有足够的耐力，把小事情做好，追求完美。

在公众场合，马明哲是出名的低调，往往以孙建一作为代言人。“马总坚持认为，虽然最低成本的企业宣传是宣传领头人，但是这对平安不负责任。“一个人在这个位子上迟早要离开，不能把个人的兴衰跟企业绑起来。”蛇口出来的企业家，实际上都是标准的职业经理人。马明哲认为他就是一个“打工的”。

“这几年我觉得他是在尽量淡化自己的烙印，”任汇川说，“他希望把平安变成一个更接近职业经理人运作的集体的产物。所以我们讲工作要像机器，一定要从运动式变成日常化的东西，一定要从某一个人的影响变成更多中高层、管理层的作用。他本人的影响还是蛮大的，他身上的特质跟平安的特质很多是重叠的。”

马明哲今年54岁。他打算什么时候离开呢？

2008年3月的平安股东大会上，有股东问：马先生在融资成功后会否带领中国平安成为世界平安？

马的回答似乎显示出他听出了弦外之音：“我有信心把中国平安变成世界平安。平安主要是规划做得好。20年来，我在平安的工作，一直是战战兢兢、如履薄冰。平安就像一个孩子，我有幸见证了它的出生和成长，我目前的任务就是打造好机制与平台，以后无论谁来驾驶平安这艘船，都能平稳地将它驶向未来的战略目标。”


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揭秘平安“综合经营”——王春梅
作者: 但斌
时间: [ 2009-08-01 17:02 ]

揭秘平安“综合经营”
文 | 《中国企业家》记者王春梅 [2009-07-28]


平安综合金融模式内涵是：第一，挖掘每一个客户的价值。第二，增加客户的数量

很多人都在怀疑，金融综合经营的协同效应真的存在吗？

很多人也希望请教马明哲，金融综合经营应该怎么做？

现在，这个问题在平安有了可以形象描绘的解释。

一个客户终身一个号码，客户拿到卡后，可以通过网上或电话开通储蓄账户或证券账户；还可以把不同银行的账户、不同保险公司的保单，不同证券公司的账户放到上面。其它包括社保查询，水电费、手机费账单，只要是网上的业务，都可以在一个账户里解决。

——这是平安在今年股东大会上隆重推出的“一账通”卡。据介绍，该系统在亚洲地区首开先河。该服务平安打算免费提供3-5年；预计在今年12月正式对外推广。此前在没做广告推广的情况下，已经有130万人在使用“一账通”。

一位股东事后对本刊记者说，今年股东大会感受到的最大变化是，马明哲第一次非常详细地阐述清楚金融控股集团的概念，同时也第一次推出能承载综合金融功能的产品“一账通”卡。

平安完整的综合金融集团架构是：一个集团，三大支柱（保险、银行、资产管理），十项业务（分别由旗下子公司独立运营）。集团层面不经营任何具体业务，同时也不参与、不干预专业子公司的任何日常经营管理。其主要职能是：战略规划、合规风控、资本配置、协同效应、公司治理。

在这个组织架构之下，平安将其综合金融模式定义为“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。

孙建一对这种综合金融模式内涵的解释有两句话：第一，挖掘每一个客户的价值。第二，增加客户的数量。更通俗地讲就是，在一个客户身上多销售几个产品，单位收入比别人高，而成本比别人低。

国开行高级经济师吴志峰则认为，平安的金融综合经营有两个优势，一是保险主业做得很大，可以为其它业务提供交叉销售；二是总部具有价值创造的功能。

东方证券分析师王小罡认为，在协同效应方面，平安是最有潜力和最有能力做好的。潜力表现在平安有十个子公司，意味着它有十个渠道可以挖掘协同效应；能力则表现为各家子公司之间通过互利的、合规的、协议化的合同方式对协同效应进行挖掘，而这种挖掘是比较好复制的。

从近两年的年报数字来看，平安综合金融的协同效应日益显现：

2007年，通过交叉销售渠道实现的产险保费收入28.34亿元，占总产险保费收入的13.1%；通过交叉销售实现企业年金规模3.19亿元，信托业务规模28.99亿元；个险渠道销售信用卡达20.92万张。

2008年，依托寿险部门的35万代理人和4000万个人客户，平安银行信用卡用户数相对于2007年飙涨了500％，其成长速度创下国内信用卡的发卡纪录。在150万的信用卡客户中，50.5%来自保险客户。同时，平安产险业务保费收入的14.3%、企业年金投资管理业务新增规模的14.9%均来自交叉销售。

在实现协同效应的背后，是运营管理系统性平台的建立。

记者参观了平安位于上海张江银行卡产业园（金融信息产业基地）的后援中心。平安张江后援中心于2006年5月投入使用，拥有约8000多名员工，为集团在全国的3000多个分支机构提供统一的“工厂流程化”支持。这个后援中心是其花费数年时间打造的后台集中工程，目的是在管控风险的前提下，一方面通过集中整合的作业，形成规模效应，降低成本；一方面通过流程化和标准化统一服务标准，支持前线销售。

站在庭院中一座88米高的西式钟楼顶层环视四周，可见中国银联、中国银行、交通银行、邮件处理中心等机构的办公区。而平安这片总投资超过10亿元人民币、占地18万平方米（约270亩）、呈哥特式风格的建筑群落，让人感觉更像是置身于一座欧式大学。

与静谧恬淡的外部氛围形成强烈反差的是，办公室内一排排灰色和黑色面板围拢的格子间里，传来的劈劈啪啪无休止的键盘敲击声。灰色深垂的窗帘，明亮的日光灯下，几百名进行文档录入的年轻员工正在紧张作业。每天，来自平安分散在全国800多个城市的新增保单、信用卡申请单等单据都经过扫描、传输汇集于此，进行统一的后台录入、归档、审批。

目前，平安位于成都的第二后援中心也已正式投入使用，承担了已实现集中业务45%以上的全国作业。通过后台集中，平安实现录入差错率、财产险理赔差错率、车险理赔单位成本等的大幅降低。

据介绍，平安一个保险客户的净利润为300元，一个银行客户的净利润为400-800元，一个资产管理客户的净利润达1000元以上。以保险销售来带动银行等其它产品的销售，后续成本必然低过同业，从而以更低的获取成本，达到每一个客户利润的提升。

未来5年，平安将利用多种渠道增加客户数量，寿险客户要从现在的4000万增加到8000万名。在后援中心一号楼二层的电话销售部门，墙上贴着“新渠道”，在过去三年其对寿险保费收入的贡献：2006-2008三年分别是3.4亿元、6.7亿元、16.4亿元；在未来三年将达到的目标数字呈梯级上升。

此次联姻深发展，为平安所乐见的是，其将获得14个新城市和282个网点的新增银行分销能力，这些城市是深发展业务增长最快的地区，也是平安保险业务市场份额第一或第二的城市，因此拥有交叉销售和其它协同效应的巨大潜力。

平安的最终目标是，在后台、中台、前台、客户四大集中的基础上，对各种金融产品和服务进行整合，成为以保险为核心的国际领先的综合金融服务集团。


注：本文详见2009年第14期《中国企业家》


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9牛

20090817

今天52.38 买入十一手，试探介入

[ 本帖最后由 9牛 于 2009-8-17 12:33 编辑 ]

9牛

以后，打算只是做保险类的股票。

不能买卖上海股票的账户只做山河智能

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meng-h

转追寻自由之路：杂记之新业务倍数(2009-09-23 10:02:44)标签：杂谈   


以下内容比较深，我尽量用浅白语言说明，希望大家能明白：

用市盈率分析保险股的缺点：投资收入不稳定及难预测，摊销成本集中在初发保单的阶段，两者皆不符合市盈率估值以稳定收入为主的前提。

内涵值(embedded value)指保险公司的资产净值再加有效业务价值(即现有保单继续营运下去的折现值)，以内涵值倍数为保险股作估值似乎能符合保险股的特色，但选择以何内涵值倍数，2倍或3倍，却含有颇大主观成份。



认为新业务倍数(new business multiple)是最合适为保险股估值的方法。

以new business multiple方法，保险股的股值应为：内涵值　＋　预测下年新业务价值 X 新业务倍数

解读：

内涵值：现有保单继续营运下去的现值

预测下年新业务价值(new business value) X 新业务倍数 (new business multiple)：预期未来所有年份的保单，扣除成本后价值的总和折现值。其中新业务倍数的意义/应用和市盈率大同小异。

优点是以较合适方法分别计算保险股现有保单及未来保单的价值，缺点则应是这方法比较复杂难明



大家又可参考国内劵商海通证券的说明：

精算评估价值法（Appraisal Value Method）是目前使用最广泛的估值保险公司的方法。评估价值（AV）等于调整净资产价值（Adjusted Net Asset Value，NAV）加上未来期望利润的净现值，其中未来期望利润包括已生效保单和未来销售保单的期望利润。

该方法与经济附加值法（Economic Value Added，EVA）比较相似，只是由于保险公司运营更具特殊性，为了保持偿付能力充足须持有更多的资产—调整净资产，即对这部分剩余资产按市场价值进行调整。

精算评估价值由以下三部分构成：

（1）调整净资产价值（NAV）

（2）有效业务价值（Value of the In Force Portfolio，VIF）

（3）未来新业务价值（Value of Ongoing Business, VOB）
内含价值包括调整净资产价值和有效业务价值，是静态的衡量一个公司的价值，不考虑任何未来销售潜力带来价值。评估价值除了包括内含价值外，还包括未来销售业务带来的价值。

调整净资产价值（NAV）：是指扣除用于支持有效业务的资产之外的归属于股东的净资产（Surplus），即资产负债表中超过负债部分。调整净资产是基于市场价值的，因此还需要进行市值调整，因此易受到资产价值重估、浮赢（浮亏）的影响。

有效业务价值（VIF）:是指公司的有效保单在未来向股东分配利润的净现值。因此，有效业务价值随着精算假设（如投资收益率、风险贴现率、死亡率、分红率等）的变化而变化。


    未来新业务价值（VOB）：是指公司将来销售的保单在未来向股东分配利润的净现值。分析师通常难以获得公司的内部数据，因此最常用的计算未来新业务价值的方法是使用最近的一年期新业务价值乘以新业务倍数。这种方法与估计一般公司所使用的市盈率方法比较相似，新业务倍数类似一般公司市盈率的概念。

一年新业务倍数同有效业务价值一样，易受精算假设（如投资收益率、风险贴现率、死亡率、分红率等）的影响。

新业务倍数的选择相对比较主观，其影响因素主要包括：
    （1）近期新业务的增长率和波动率
    （2）期望的未来新业务增长率
    （3）期望的未来新业务利润率
    （4）产品构成（渠道、产品类型）

此外，对于综合性保险公司，如果寿险业务和非寿险业务分开进行估值，由于评估价值构成中的调整净资产已包括一倍的所有业务的净资产，因此需注意不能重复计算净资产。



大家明白后，那下一个问题是，用那一个new business multiple(新业务倍数)才好呢？根据折现模型(two stage discount model)，海通证劵列出了基于不同保费增长率假设下的合理新业务倍数



我们使用三阶段的Gordon 增长模型推导新业务倍数：第一阶段：1-5 年；第二阶段：6-15 年，然后进入永续增长。并假设风险贴现率为10%、永续增长率为3%。新业务倍数的结果如下：

















以当中最乐观的假设，即2008至12年保费增长达20%，2013至2022年，保费增长达12%，到2023年中国的寿险深度(结余保费/GDP)达5.3%，接近中等发展国家的平均水平，合理新业务倍数为45.6倍。当中的假设虽较乐观，但计及中国高GDP增长能持续，这预测仍属合理水平。



但以上计算无计及随竞争加剧及市场成熟令利润率(new business margin)下降的因素。根据海通证券的计算，若2023年的利润率只得08年的6成，合理新业务倍数便由45.6倍降至31倍。

我个人对新业务利润率下降速度感到较乐观，一来中国保险业仍是处高速增长期，二来中国保险业由国寿、平保及太平洋保险等垄断在可见将来仍会维持，未来竞争激烈程度应有限。

综合以上分析，我认为25至35倍的新业务倍数是合理的估值范围。



blog 友Albert早前已用这new business multiple approach分析国寿及平保的合理价范围：

http://albertanalyst.blogspot.com/2008/03/blog-post_7039.html

大家可用albert兄的数字(预测内涵值及新业务价值)作参考，为国寿及平保作估值。这篇文希望能说明new business multiple valuation 背后的理据及如何才算是合理的new business multiple．我唔反对simple is beautiful，其实用最基本的市盈率睇保险股的价值，也无伤大雅，但大家要明白用市盈率评估保险股的限制。

最后，基本分析估值无一个絶对答案，说到底也是建基于对未来增长的假设，无一个所谓根据基本分析计出来的合理值。市况旺盛时，用较乐观的假设；市况偏淡是用较保守的假设。知道所谓的合理估值范围后，再配合技术分析及对市场触觉，判断买卖时机，才是投资的精要。

meng-h

保险公司的估值(2009-09-24 08:31:16)

标签：杂谈

以下是我对保险公司估值的学习心得，昨天刚学的，属于现学现卖。

会计准则的局限
保险公司的商业模式与大多数公司不同。保险公司的盈利很多来自长期的未来现金流，具有长期性和不确定性。由于现存的会计准则是为了衡量一个公司当前的财务状况，因此无法充分反映未来的现金流。

所以，如果基于目前的会计准则算出来的盈利，用P/E方式对保险公司估值就会有很大局限性。最简单的道理，寿险的现金流一般当期为负值，而远期为正值，总的自由现金流折现后为正值。如果当期业务发展很快，如果按现存的会计准则计算，盈利会很低。反之，如果退保的很多，当期的盈利会很高，但是远期的自由现金流会减少。


有效业务价值 (Value Business In-force)
有效业务价值是根据目前有效的保险合同的所有未来自由现金流，加上赔付和退保等一系列调整所算出来的折现值，体现了目前保险合同的价值。

内含价值 (Embedded Value)
内含价值就是有效业务价值再加上调整后净资产(Adjusted Net Asset Value)。由于资产负债表上的净资产并不全部属于股东，其中有一部分要被占用，以满足法定偿付能力额度的要求，所以要对净资产进行调整。调整的方法就是把净资产中被占用的资本盈余去掉。而这部分被占用的资本盈余的价值已经体现在了有效业务价值中。根据这部分被占用的时间长短，其折现值一般都会小于帐面价值。

精算评估价值 (Appraisal Value)
精算评估价值实际上就是内含价值再加上未来新业务价值。未来新业务价值包括了对未来所有新业务的价值的折现。根据新业务的发展速度，这个新业务价值可高可低。一般的做法是把当期的新业务价值乘以一个系数进行估价。也可以具体的根据不同的折现率和增长速度及终值增长速度进行建模计算。

精算评估价值法实际上是基于自由现金流的。由于这种方法估计了未来的自由现金流，所以比较适合寿险这样周期很长的商业模式。

股权自由现金流法
由于财产险(Property and Casualty, P&C)的保单周期较短，所以可以用自由现金流的方式直接估值。

一般的自由现金流方法是计算整个企业的自由现金流。这个现金流是属于债权人和股东共同拥有的。但是，由于保险公司的债务与保险责任很难区分，企业自由现金流就不太适用。这时候就要用股权自由现金流，也就是除去利息和税款等所有项目，真正属于股东的自由现金流。然后，根据股权的相应折现率对股权自由现金流进行折现，得到股票的价值。

一般的股权现金流的计算方式：


但是，在保险公司的股权自由现金流计算中，保险赔付的预提虽然是非现金，但这一预提带有资本投入的特性，而不是能直接供股东使用的现金。所以在进行非现金调整时要除去保险赔付的预提。另外，法定偿付额度对资本充足的要求也相当于资本投入，应归入固定资产变化调整。

所以，简化的财产险公司股权自由现金流为：


保险公司的估值比一般公司复杂，但是，其基本原理仍然是自由现金流的折现。这也符合巴菲特对公司内在价值的定义。


原文链接：http://blog.sina.com.cn/s/blog_604cba540100f1m1.html

allen2288

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瓦屋青雨

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zqq1976

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9牛

51 元以下 开始大量买进， 一直买到 48

9牛

感觉这次调整， 48 不应该会破位。

tianyudi

《金融世界》 梁敉静／文
　　2011年7月28日晚间，深圳发展银行（下称“深发展(000001)”）发布公告称，深发展关于发行股份收购平安银行股份的交易已正式实施完成，深发展成为中国平安(601318)保险股份有限公司（下称“平安”）旗下的控股子公司，平安银行成为深发展的控股子公司。
　　时隔不久，8月18日，深发展又宣布获得平安不超过200亿元的注资。业界认为，预计交易完成后，平安对深发展的持股比例最少将提高至59.44%，最高不超过61.36%。
　　不久前，本刊记者获悉，平安寿险正式成为继中国人寿获得PE的投资牌照之后业内第二家获此牌照的险企，同时还获得了业内首个保险资金不动产投资牌照。
　　在打开了PE、不动产投资大门之后，平安的银行、保险、投资俨然已成三分之势，马明哲的金融控股帝国之梦已然成型，平安的综合金融大幕开启。
　　这一切，距离平安董事长马明哲在公司2011年寿险会议上说“综合金融很难很复杂”这句话，还不到4个月。与遍地撒花的中信和光大相比，马明哲的平安综合金融战略简单而直接。分析人士认为，平安的战略就是依托保险主业，通过并购兼并、投融资等方式做大弱势领域，迅速成为行业领先者，最终走向金融集团。
　　创立之初
　　有人说，平安是“眼下中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动而逐渐成形的金融控股集团公司”。身为中国A股最高薪酬CEO的马明哲在20多年前，也许根本想象不出现在的平安。
　　坊间流传这样一个故事，当年原中国银行(601988)和中国建设银行(601939)行长王雪冰在多位国有企业老总面前曾宣称：“我42岁时就当了行长，你们呢？”马明哲则嘲弄王雪冰道：“我28岁就当上了全国第二大保险公司的总经理，你王雪冰42岁当行长，也真不容易。”
　　然而，这个故事与其他说法稍微有些出入。
　　据传，1955年出生的马明哲，28岁时还是当时蛇口工业区总经理袁庚的专职司机。
　　对于他曾经当过司机这件事，马明哲本人并不避讳，但他并不承认是给袁庚开车：“说实话，那时在蛇口，袁董就是个‘神’，能在电梯里遇到都是荣幸，我哪能有给袁董开车的幸运？但是，我早年开过车却是真的。20世纪80年代初，‘医生、司机、猪肉佬’是‘三大宝’，司机乃是一个很风光的职业。”
　　两年后，他被安排到蛇口工业区社会保险公司。1987年，任蛇口社会保险公司副经理的马明哲被授命全面负责筹备平安保险公司。1988年3月，由中国工商银行(601398)和深圳蛇口工业区招商局分别出资51%和49%的平安保险在深圳正式成立。当时，马明哲32岁，作为招商局的股东代表出任平安保险董事总经理，后被任命为副董事长。此后的23年时间里，马明哲稳坐在平安领导人的位置上。
　　证监会首任主席刘鸿儒当时经手审批平安，他曾回忆说，约20年多前，他在蛇口工业区的招商银行(600036)考察，马明哲西装笔挺地站在门口，说平安就在马路另一边，要他一定过去看看。刘鸿儒说：“看起来，那实在是一家太小的金融企业：矮矮的一个楼层的门面，几百平方米的办公面积，十几个员工。因为小，而记忆犹新。”“20多年过去了，与当年为申请和创立平安四处奔波的毛头小伙儿相比，现在的马明哲和整个平安让人刮目相看。”他说。
　　目前，平安已成为国内三大险企之一，并发展成集多元金融业务为一体的综合金融服务集团。
　　“估计只有神仙才会在20年前就知道综合金融是个什么概念，反正那时候我们是不知道的。”平安副董事长孙建一在接受媒体采访时说，“目前平安的任何一块内容，都有一个由朦胧变为现实的过程，而平安几乎从没有在冲动之下做出任何决策。”
　　被称为平安高管“三驾马车”之一的孙建一于1990年7月加入平安，当时他已从事金融工作20年，其中7年在做保险。在后来的11年里，孙建一一直追随马明哲共同创业，与2003年加入平安、2010年退出的张子欣一起，被称为马明哲的“左膀右臂”。
　　探索综合金融
　　2009年，在平安寿险高峰会上，马明哲说了这样一句话：“走综合金融道路，我们别无选择。”
　　麦肯锡公司全球总裁鲍达民回忆说：“我依然记得2000年初和马明哲会面的情景，当时平安还是一家以保险业务为主的非上市公司。在平安原位于深圳市八卦岭的公司总部，马明哲向我描绘了平安的愿景和抱负：希望成为一家横跨保险、银行和资产管理领域的领先的综合金融服务集团。他还和我分享了将平安发展成全球五百强企业的蓝图和计划。”
　　平安探索综合金融的想法，最早是在1995年提出。
　　从最初提出这个设想，到整个战略逐步清晰，再到一步步将复杂的战略和规划变成现实，经常有人问马明哲：“为什么要做综合金融？”他说，原因非常简单，因为综合金融是当今全球金融业的发展趋势，是时代发展的必然产物。“平安的唯一选择，就是顺应客户的需要，顺应市场变化，无论在什么行业，只有顺应市场和客户的要求，企业才能生存并获得可持续发展的源泉和能力。”
　　他认为，在生活、工作节奏日益加快的现代社会，人们的时间越来越宝贵，他们需要一种能省时省力，多元化、个性化、一站式的服务。“这些，只有综合金融能够做到。”他说。
　　金融界有句俗话：“银行是躺着吃饭，证券是坐着吃饭，保险是跑着吃饭。”保险、银行和证券的经营模式、管理理念和企业文化完全不同，保险能否经营好银行？有这样疑问的人认为，银行提供的是需求性的目的产品，选择权在银行；证券提供的是选择性的目的产品，选择权在证券和客户之间；保险提供的是未来需求的产品，选择权在客户。因此，银行习惯于等客户上门，保险习惯于主动上门，证券则在两者之间。那么，让保险经营银行，就等于让“跑着的人”去“躺着吃饭”，让“躺着的人”到处去跑客户。
　　马明哲对这种看法并不认同。
　　他说，由于市场竞争的激烈，服务观念的转变，在中国最近10多年来，这种不同行业的传统经营模式也在快速地发生变化，三个行业之间的差距正在逐渐缩小和接近。“在海外，即使是历史悠久的老牌金融机构汇丰、花旗银行，也在全球大规模地引进保险的销售模式和经营理念，招聘保险专才，彻底改变他们传统的客户服务观念和经营模式。”他说。
　　马明哲还认为，这个质疑还混淆了一个前提，就是认为是使用经营保险的人来经营银行。
　　他说，平安在探索综合经营的过程中一直强调专业化发展，不是让保险的专业人员去管理银行业务，而是用经验丰富的银行专家来管理银行。原平安银行的行长理查德，在花旗集团工作超过20年，曾在花旗韩国任总经理，副行长鲍艾礼、何思文也来自花旗银行。
　　对于“保险和银行差别大，保险的文化和方法不适合银行”的质疑，马明哲回答说，实际上，这个问题的实质是管理的共通性问题。“管理方法并没有一定姓‘银’或姓‘保’。在真正的管理专家眼里，不管是制造大飞机还是制造自行车，管理的共性都是相通的。”他说。
　　他说：“国际上有许多从保险起家的集团，如荷兰国际集团（ING）。”
　　ING集团起步于1984年成立于荷兰海牙的荷兰保险公司，1963年，通过兼并将业务展开到银行，1991年与荷兰第三大银行NMB邮政银行集团合并后，奠定了银行业布局全球版图的根基。
　　“从目前来看，ING的银行业务经营得十分出色。”他说。
　　从平安综合金融的发展线路上来看，ING公司的发展思路似乎对马明哲产生了不小影响。
    从分业到混业
　　孙建一回忆说，一开始的平安仅仅是经营财险业务，后来发现财险和寿险其实是不分家的，于是也开始经营寿险业务。
　　至于后来开展证券业务，他说，当时平安的场地很宽敞，而周围很多证券营业部的场地却是又小又拥挤，于是就想着如果也能开个营业部，估计客户都愿意来宽敞的地方做交易，于是就向当时的人民银行申请了牌照，证券营业部也就顺利开了出来，接着也发现，保险业务员在营业部里向投资者销售保险的效果非常好。这应该就是平安交叉销售模式的雏形。
　　“在1991年时，我们对平安未来的设想是要拥有财产险、寿险、证券、信托，以及海外控股公司这5块内容。那时候我们对所谓的综合金融的感觉是很朦胧的，只是想让客户有更加方便快捷的服务体验。”孙建一称，“在后来的分业监管改革中，平安的几大业务因为各种原因并没有被分拆，但是在符合分业经营和分业监管的法律前提下，在1997年时，搭建出了大家现在看到的这种公司架构——集团公司并不做具体业务、各子公司之间有严格的防火墙、集团公司以资本为纽带联系各子公司的关系等。”
　　孙建一提到的分业监管改革正是中国20世纪90年代的分业潮。
　　1998年，马明哲在平安系统工作会议上，第一次完整阐述了平安十年发展的路径及远景战略，确定了平安的金融控股集团模式。然而此时，正值20世纪90年代初期高速通货膨胀时期，理论界和监管界开始反省20世纪80年代以来金融业的发展历程，并在“是否需要实行分业经营和分业管理”这一问题上，形成了高度的统一。政府下定决心整顿治理，建立强有力的宏观调控和金融监管体系。
　　有专家分析，20世纪80年代中期以来，新成立的股份制银行已经在金融各个业务领域畅通无阻，四家国有银行均开办了证券、租赁、房地产、投资等业务，实际上已经进入了混营时代。虽然这一时期的混业经营模式丰富了金融机构种类，活跃了金融市场，但由于当时法律不健全，市场缺乏应有的自律和风险约束机制，因此，混业经营同时也助长了金融泡沫的形成，导致了这一时期金融业的混乱局面。
　　专家认为，在当时的背景下，最快和最有效的方法，就是通过立法强行实行分业经营。
　　1993年12月，国务院出台了《关于金融体制改革的决定》，确定了金融分业经营的方针。1995年，又相继颁布了《人民银行法》、《商业银行法》和《保险法》，奠定了中国金融分业经营的格局。然而，据业内人士透露，当时被勒令分业经营的保险公司私下里对分业混业孰优孰劣一直存有争论。
　　即使是现在，这种争论也并未停止。
　　争论暂且搁置，对于当时的平安来说，造成的实际影响是，马明哲关于综合金融的构想，即“同时拥有产险、寿险、信托、证券乃至银行的牌照，开展集团化经营”，似乎成为了空想。
　　孙建一曾回忆说：“到1999年的时候，公司确实处在一个很苦的阶段，新产品报上去，一个都不批，说先不急，你们把分业问题搞完；新机构报上去，也一个都不批，也说先不急，你们把分业问题搞完。翻翻公司两年的业绩数字，基本就是停业状态。”
　　他在接受本刊记者采访时也提到了这段历史：“刚开始平安按照‘集团控股、分业经营、分业监管’的模式开展综合金融时，历经艰辛，付出了很大的代价。受当时政策限制，分业问题解决不了，平安的新机构开设和新产品报批都因此基本停滞；公司为山西、河南等新设机构招聘的人员来了又走，走了又来，迟迟等不到开业。公司内外都有很多声音劝我们放弃，但我们还是坚持下来了。因为我们始终认为，办成一件事，特别是创办企业就是要与各种困难做伴，认准了方向就不能因为压力和挑战半途而废。”
　　他说：“监管部门要求产、寿险业务分开，这一点公司没有问题，公司内部分业比同业进行得早很多。但监管部门还要求公司把证券、信托卖掉。当时公司认为这些业务都是日后‘综合金融’必不可少的执照，不能卖。”据马明哲回忆，当时在监管部门的一次会议上，有位领导说：“保险公司就应专注在自己的保险上，把产险业务、寿险业务统统分开，信托、证券都剥离出去！有些人要搞什么综合金融？不是时候！”当时会场上，几百人的目光唰地聚集到坐在右前方的马明哲身上。
　　在这样的情况下，平安向监管部门报出的方案是集团控股模式，即由一个集团公司全资拥有产、寿子公司和投资子公司，由集团公司对业务、财务、投资等重大决策进行统一管理的分业模式。
　　即使在整顿风声最紧的时候，马明哲依然非常坚决，想要的金融牌照决不撒手：平安1996年完成了对工行珠江三角洲金融信托的收购，将其更名为平安信托，4月成为平安的控股子公司，成为日后平安在香港联交所和上海证券交易所整体上市的重要组成部分；1991年8月创立的平安保险证券业务部后来于1996年在信托公司名下正式成立为平安证券，2006年，获证监会核准，成为为数不多取得“创新” 试点资格的券商之一。
　　1999年，美国国会批准通过了《金融服务现代化法》，以及2001年中国加入WTO这两大历史事件，使得理论界又开始了对金融综合经营的讨论。实践中，为了不断深化金融体制改革，促进金融体系对外开放，中国政府以及各级监管机构也对分业经营制度进行了调整。正如一位专家所说，这时，分业经营体制逐渐松动，出于与外资金融企业竞争和自身发展需要，在分业经营框架下，中国对混业经营开始进行不断尝试。
　　在这样的背景下，2001年12月7日，保监会正式下发《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》，确定平安按保险集团模式进行分业改革，平安主导的分业模式核心内容通过。
　　引入“外援”
　　值得注意的是，在平安的综合金融之路上，引进外资和外籍专家发挥了不容忽视的作用。
　　原高盛集团董事总经理胡祖六回忆说：“当平安还只是一个年方五岁、稚嫩瘦弱的小企业时，高盛集团就对其进行了股权投资，成为它的国际战略伙伴之一。这是高盛在中国境内的首笔直接投资，也是中国金融机构引进外国资本的最早案例。”摩根士丹利和高盛进入平安后，在此后10年间，给公司在治理和内控体制方面施加了重大影响，甚至在其与汇丰谈判和上市事件中发挥了重大作用。
　　然而，与摩根士丹利和高盛刚开始的谈判并不顺利。第一次与摩根谈判破裂后，马明哲把团队拉到一个大排档吃饭。面对一桌子的饭菜，听完汇报，看着大家兴致不高，马明哲掏出烟点着，悠悠地说：“看来，拿外国人的钱不容易啊。”孙建一回忆说，谈判整整谈了一年，1994年才签约。对方用每股净资产的6倍价格进入。
　　“这对公司来说是个胜利。”他说，“外资的加入，使公司股权结构达到了比较理想的状态，也令公司发展进入更良性的循环。外资股东的加盟，可以说是公司历史上真正意义的国际化开始。此后的几年，公司事业转入快车道，迎来了自己业务高速发展和规模急剧扩张的黄金阶段。”
　　当然，对平安的财务投资，高盛、摩根是明智的。1994?2004年的十年间，外资股东获得了不低于10倍的回报。十几年后，在平安海外成功上市的庆祝晚宴上，时任摩根士丹利亚洲总裁兼投资银行部主管的Michael Berchwold毫不掩饰地说，在中国，“贵公司是我们一个绝无仅有的投资机会。”
　　1996年，在解决平安业务发展超前和管理发展滞后的矛盾这个问题上，麦肯锡充当了平安的“外脑”，在平安日后的发展中发挥了重要作用。也正是在这个时候，时任麦肯锡平安咨询项目的首席顾问张子欣开始了与平安的接触。也正是从这个时候开始，先后有50多位外籍专业人才进入平安管理层，包括原平安集团总经理张子欣，前首席财务官和集团总经理汤美娟，总精算师斯蒂芬•迈尔等。
　　“不同时期引进不同股东。”这是马明哲在谈到战略投资者的时候经常说的一句话。2002年10月，汇丰集团全资附属公司汇丰保险以6亿美元认购平安股份，持股比例为10%。当时业内就有人认为，吸收汇丰6亿美元是平安尝试混业经营的重要步骤。汇丰也在极短的时间内影响了平安。
　　孙建一说：“我们应该是最早和国际上接触，包括接轨的一家金融企业，10多年过去了，应该说不管是我们引进的境外战略投资者，还是我们聘请的大量外籍职业经理人，我们感觉对平安的发展起到了非常大的作用。他们首先给我们带来的是一种理念，如何按照市场化的原则去管理一个企业；其次就是给我们带来了一种国际标准，一个金融企业。
   先走先赢
　　2009年，时任平安集团总经理的张子欣在接受媒体采访时曾表示，平安必须选择走综合金融的道路，原因是在未来，平安的三大业务支柱——保险、银行和资产管理的边际效益会下降，而综合金融旗下的各子公司业务交叉销售，可以为股东创造出持续、稳定的价值。
　　他说，事实上，目前国内金融企业的整合成本还不算很高，国内的先行者们也有很多机会，多个产品交叉销售的获取成本也更低。“在这种情况下，综合金融是部分优秀金融企业必走之路，更是谁先走，谁先赢的关键。”
　　马明哲也认为，综合金融在平安发展的过程中为其创造了单一金融业务所无法比拟的优势。
　　首先，是业务和利润结构的稳定。
　　马明哲说，自确立“保险、银行、投资”三大支柱战略以来，平安的保险业务在快速增长的同时，银行和投资业务也在快速跟上。
　　其次，综合金融创造的协同效应，为集团内不同子公司提供了客户、IT、后援平台、品牌等共享的资源。
　　“综合金融让我们更高效地挖掘客户的潜在价值。金融业务客户的共性大，同一位客户有不同的金融服务需求，我们可以通过交叉销售，为每位客户提供各种产品的服务。”马明哲说。
　　“综合金融在很大程度上能够代表一定的国家竞争力。”张子欣说，“虽说不是所有的国内金融企业都适合做综合金融，但是综合金融一定是不可逆转的趋势。在中国搞综合金融，最重要的就是一个模式问题。”
　　最近，“平深恋”的顺利进行吸引了众多媒体眼球。
　　孙建一在接受媒体采访时表示，深发展和平安银行两家合并还没有最终结束，“现在是过渡阶段。下一步，深发展将吸收合并平安银行余下的9%左右的股权，按照国务院要求，两家银行将最终合为一家银行。”
　　而马明哲则雄心勃勃地表示，集团2010年曾做过一个针对综合金融的发展规划，即用5年时间，让保险业务和非保险业务在平安集团内部的比重各占一半；用10年时间，使保险、银行、投资这三大主营业务的占比各为三分之一。与此同时，平安“万佛朝宗”的计划也正在悄然构建，其目标是通过前、中、后台的整合，达成综合金融的最高境界，即“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。
　　马明哲20多年前的“综合金融”构想，正在一步步向现实靠近。
　　未来之路
　　现阶段，平安面临着新的挑战。
　　孙建一说：“从内部来说，目前平安几乎已拥有了所有金融牌照。如何更好地整合内部资源是我们面临的挑战；从外部来说，目前平安拥有6000多万个人客户，挑战在于如何使这些客户更好地享受公司的金融产品，如何让我们的产品渠道覆盖到如此大量的客户。”
　　“中国的金融市场非常大，我们有全世界最多的人口，以及快速增长的居民收入。中国人民的理财观念也在迅速提升，所以我们觉得市场非常大，我们还是会先聚焦在中国市场做好综合金融，另外，国际领先也是我们一直秉承的经营水平和发展目标，平安以外脑、外资、外体——三外著称，我们今后希望能够瞄准国际领先的机构，向他们学习，和他们一起成长。”他说。
　　“平安未来继续发展的话，最重要经营的就是我们的客户，”他说，“目前中国金融行业发展还在初级阶段，参考国外的经验，从初级阶段到之后市场成熟，客户的需求，尤其是零售客户，会逐步走向多元化，走向综合金融服务，因此，我们的工作重点和目标是无论集团哪家专业公司、无论是后台管理人员还是前线销售团队，都结成一个整体，围绕在客户周围，共同为客户提供最便捷、最优质的服务。”
　　关于平安未来的规划，孙建一在接受本刊记者采访时说：“平安的长期战略一直没有变过，我们的商业模式是一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务。基于上述发展目标，公司制定了清晰的战略规划：第一阶段仍以产、寿险业务为主体，持续贡献利润；第二阶段，银行和保险资金投资成为新的利润增长点；第三阶段以消费信贷、企业年金、新型健康险、新渠道和第三方资产管理为新利润增长点。”
　　“近年内我们会大力支持银行业务的发展，未来，投资业务也将快步跟上，实现‘三足鼎立’。”他说。

业余散户

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