作者：张莹 来源：中国计算机用户——赛迪网 字体[放大、标准、缩小]
近日，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称中集集团）在其数据仓库项目中选用了CA领先的Advantage、AllFusion和 CleverPath解决方案，帮助中集集团更加有效地利用不同的数据资源，提高集团的市场应变能力，并通过降低制造成本来提高利润率。
中集集团是全球领先的集装箱生产企业，面临着来自世界各地的集装箱制造商的激烈竞争。因此，准确及时的决策成为影响企业持续发展的关键因素。而中集集团的管理层认识到，准确决策必须来源于数据资源的充分发掘和利用。
中集集团原有的ERP等系统已经生成了大量的数据，他们曾经偿试过利用SAS、B0等工具来进行数据资源的挖掘。但如何将大量的数据转换成可靠的、商用的信息以更利于决策支持，如何建立一个更快速、更方便的决策支持平台已经成为中集集团急需解决的问题。
经过广泛的比较，中集集团最终选择利用CA公司的Advantage、AllFusion和CleverPath解决方案来搭建一个先进的数据仓库和决策支持系统。
首期项目的目标是建立数据仓库架构和灵活的采购业务分析模块，实现对各类采购信息的分折和灵活查询。 中集集团推迟披露2007年年度报告的公告：由于公司在欧洲的控股子公司博格工业有限公司审计工作安排的原因，审计工作不能如期完成。公司2007年度报告将由2008年3月22日延迟至2008年4月2日披露。 中集B表现好于中集A 为什么？ 学习了 成长的历程
这个有结果么？
碼頭專用牽引車、28tRORO叉車及16tRORO叉車招標公告2008年3月18日 資料提供:
遞交標書限期：
2008-03-18 10:00:00 (北京時間)
所屬行業：
交通運輸
所屬地區：
天津
招標內容撮要：
招標編號：0615-084008030006
天津國際招標有限公司受買方委託對下列產品及服務進行國際公開競爭性招標。現邀請合格投標人參加投標。
1、招標產品的名稱、數量及主要技術參數：
第一包：碼頭專用牽引車 1台
第二包：28tRORO叉車 1台
第三包：16tRORO叉車 1台
2、招標文件售價：本招標文件每包售價為400元人民幣或60美元，標書售後不退。郵購須另加100元人民幣(國內)或40美元(國外)。
3、購買招標檔時間：即日起至投標截止時間止，每天09:30-16:30，節假日除外
4、購買招標文件地點：天津國際招標有限公司401室
5、投標截止時間和開標時間：2008-03-18 10:00:00
6、開標地點：天津國際招標有限公司六樓第二開標室。
地址：天津市河西區衛津南路19號
郵編：300060
電子郵箱：titc3@163.com
電話：022-23556630
傳真：022-23556630
聯繫人：項 洋 王 卉
開戶銀行（人民幣）：光大銀行紫金山路支行
開戶銀行（美元）：中國銀行天津分行
帳號（人民幣）：087557120100304007426
帳號（美 元）：800100124408093014
强烈建议
强烈建议振华和中集通过股权置换成立新的装备制造联合体，最好三一重工和中联中科也加入进来，成立新的“中国装备制造集团股份有限公司”。 央行：境外投资外汇审批近期放行《财经》记者 范军利 《财经网》 [ 03-20 20:06 ]
近期将取消境外投资外汇资金来源审查和资金汇出核准，积极支持企业“走出去”
【《财经网》专稿/记者 范军利】中国人民银行19日发布《2007年国际金融市场报告》称，近期将取消境外投资外汇资金来源审查和资金汇出核准，积极支持企业“走出去”。
业内人士表示，上述两项行政审核的取消，对促进中国企业对外投资具实际意义。此举表明，中国金融市场在资本项目开放方面迈出步伐。
央行报告透露，近期将取消境外投资外汇资金来源审查和资金汇出核准，积极支持企业“走出去”；积极支持境内企业和个人境外直接投资（即对外实业投资），稳步推进实施合格境内机构投资者制度，更好满足居民个人财产性收入增长和多元化投资的用汇需求；研究进一步便利境外机构，在境内发行人民币债券等债务工具的政策；完善合格境外机构投资者（QFII）制度，引导和规范境外长期资金进入境内资本市场。
建设银行研究部高级副经理赵庆明告诉《财经》记者，一直以来，我国实行“宽进严出”的外汇管制政策，严重限制了企业向国际市场扩张。例如，外汇资金来源的审查，意在审核境内机构是否有足够且合格的资金从事对外投资，但在实际运行中，由于企业对外投资的资金来源是多样化的，而根据审查标准，企业只能用自有外汇对外投资。“这使很多有好项目的企业无法对外投资。”赵庆明说。
央行表示，稳步推进人民币资本项目可兑换，是外汇管理体制改革的长远目标。据此目标，央行对外汇管理体制改革作出具体规划，“下一阶段，中国将以放松资本项目交易限制、引入和培育资本市场工具为主线，在风险可控的前提下，依照循序渐进、统筹规划、先易后难、留有余地的原则，分阶段、有选择地放宽资本项目交易限制，逐步实现人民币资本项目可兑换。”
目前，中国已实现人民币经常项目可兑换，但对资本项目仍实行一定管制。央行表示，截至2007年末，中国一半以上的资本项目交易已实现可兑换，严格管制的不足一成半。
2月初，国家外汇管理局资本项目管理司司长邹林曾公开表示，下一阶段将会继续放宽资本流出限制，进一步改革境外投资外汇管理。他同时称，拟发布《境内机构境外投资外汇管理规定》，取消境外投资外汇资金来源审查，简化资金流出审核。 中集收购烟台莱佛士之二！ 2008-03-20 09:22:09
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标签：感悟！ 财经
烟台莱佛士船厂资料
1、烟台莱佛士（http://www.yantai-raffles.com）
位于中国山东省烟台市，占地72万平方米，员工1600多名。
拥有世界最宽的干船坞和基座式岸吊、两座提升能力为370吨的龙门吊、一个起重能力为20,000吨的桥式起重机，以及总储存能力达4000个货盘的仓库。
目前是中国最大、全球第三大半潜式海洋工程装备建造商，主要专注于自升式钻井平台、半潜式钻井平台、FPSO、FSO、平台供应船、铺管船、豪华游艇及其他工程设施的建造。
2、章立人
19世纪60年代，在新加坡Far East Levingston 工作，参与了多个自升式平台、半潜式钻探生产平台及设备的建造。随后在新加坡创立了Promet 船厂，并通过20多个钻井平台的建造发展了与Baker Marine的战略伙伴关系，完成了600多个海洋工程项目的建造。
1991年，章立人先生带着建设世界最好的船厂的目标进入中国，在烟台设厂。
3、烟台莱佛士的市场表现
自2006年5月上市，发行273,500,000股，注册资本： 273,500,000 新加坡元。
至2007年2月，股价一直在10 挪威克郎左右。可能与船舶市场的火热有关，自2007年2月开始一路攀升，11月最高价到35 挪威克郎左右。2008年2月15日回调至15 挪威克郎，有意思的是，3月10日前一直在15-16间，3月11、12日突然窜升至19挪威克郎。
4、中集的出价
3,107,507,000 挪威克朗，相当于 565,535,961 美元（按照约定汇率： 1 美元 = 5.4948 挪威克朗折算）， 29.9%股权、81,776,500 股。
5、中集对烟台莱佛士的的估值
565,535,961 / 0.299 =18.91 亿美元
按 美元星元 1.3820折算，合26.13 新加坡元
烟台莱佛士财务数据：
单位: 新加坡元千元
项目 2006 年12月31 日（经审计）2007 年8 月31 日（未经审计）
总资产 779,256 1,110,377
应收款项总额 107,329 91,691
总负债 464,693 754,533
净资产 314,563 355,844
2006 年（经审计） 2007 年 1-8 月（未经审计）
营业额 258,537 205,826
主营业务利润 64,226 43,941
净利润 18,491 18,028
主营业务利润率： 24.84%（2006年）
净利润率：7.15%（2006年）
净资产收益率：5.88%（2006年）
以2006年经审计的财务报告计：
PB：26.16 / 3.15=8.30，PE：26.16 / 0.1849=141
6、收购后烟台莱佛士的股权结构
收购前：
Brian Chang （章立人）直接和间接持有约44%的股份
DnB NOR Bank ASA（挪威银行代投资者持有） 持有36.6%股份
收购后：
Brian Chang （章立人）：14.1%
（0.44*273,500,000-51,758,207-30,018,293）/ 273,500,000=14.1%
中集：29.9%
DnB NOR Bank ASA（挪威银行代投资者持有） 持有36.6%股份
7、若收购完成，则中集基本取得烟台莱佛士控制权，继续向外拓展其产业链。而章立人在行业景气高峰时卖了个好价钱。
我们并不畏惧失败
自古以来，所有的成功者并非平步青云一帆风顺的。他们大多也都是从失败的阴影中走出来，依靠坚韧不屈的精神，最后成为了赢家。被称为“海洋工程巨头”的章立人，就是这方面的典范。
章立人1944年出生于南非。谀戏年随作为退休教师的父亲移民新加坡，在新加坡读完中学后，赴英国上大学，攻读机电工程专业。学成后返回新加坡，进了一家公司任推销员。为了使自己在“极有吸引力，随时都在变化”的工商界中熟悉各方面的情况，并取得经验，他先后在航运和石油等方面的家公司任职，差不多平均一年更换一家公司。
开端良好，路子也看得准，这并不等于用不着艰苦创业就可坐享其成。他在公司创办初期，承揽了一项大型打捞工程，可是就在这时，一家竞争对手把他雇用的经理和职员给挖走了。这对章立人来说无疑是一个沉重的打击。但章立人硬是有一种坚韧不拔的精神，他说：“我从来没有想到洗手不干”“我沉住气，没有他们我也能把工作完成。”经过这次打击，他得到了关于做生意方面职员忠心问题的严厉教训。
依靠这种坚韧精神，章立人的事业渐渐有了眉目，除普密特公司的原有业务有一定进展外，他又在格隆工业镇的港口地区开办了船舶制造厂。然而好景不长，章立人又一次遭到新的打击：1974年爆发了世界范围的石油危机，石油运输及加工业一落千丈，普密特公司生产也随之萧条。他心急火燎地跑到中东去兜揽生意，结果收效甚微，一年之间他只卖出几艘小拖船和一艘驳船，获利微薄。面对困境，章立人仍然告诫自己“沉住气”，从来没想到洗手不干。终于，老天有眼让命运之神总是青睐那些坚韧不屈的人：两年后，中东石油市场又一次兴旺起来，沙特阿拉伯和巴林群岛的港口应接不暇，货船要等上3个月才能靠上码头装卸，损失巨大。在建造新码头的招标中，章立人靠技术新、效率高、成本低等条件，轻而易举地压倒了所有的竞争对手。
章立人的成功经历告诉人们，勇于面对失败，善于解决矛盾，则无往而不利。的确，困难是人生所面临的一个阻碍，同时又是强者的敌人，只有在坚忍磨练中，才能不断的淘汰竞争者。有许多人，因为一生中没有常同困难搏斗的机会，而又没有充分的“困难”足以刺激起其内在的潜伏能力，而默默无闻的人太过可惜。阻碍恰恰可以锻炼起我们“克胜阻碍”的种种能力。人不遭遇种种阻碍，他的人格便不会得到凝聚和升华。所以一切的艰难困苦都足以锻炼我们的意志和能力，也在无形中考验着我们的心态。
有些人不濒临绝境，就不会发现自己潜在的力量。有过失败并不可怕，因为失败足以唤起一个人的潜能，从而使他获得成功，并成为他将失望变为希望的动力。有些环境不顺利，到处受排挤的青年，往往是扎实的，而那些自小环境顺利的人，却反而经不起风浪。
董事长致词
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章立人，新加坡人，1967年进入船舶
建造行业。
先后任职于新加坡Vosper Thorneycroft 和Far East Shipbuilding Pte Ltd （现在的Kepfels），随后创立了Promet
集团。
作为Promet集团的创立者和董事长，在过去的30年里先后参与过600多个海洋工程项目的建造。
..............................................................
在过去的11年里，烟台莱佛士使一个具有近20年历史，拥有1000多职员和丰富的小型船舶修造经验的老船厂发展成为一个世界一流船厂。烟台莱佛士建造过起抛锚船、支持船、拖轮、动力定位船、下水驳船、浮标以及88米游艇，改造过散货船，修理改进过钻井平台，参与过挖泥船、钻井平台、深水动力定位铺管船、FPSO、上层建筑模块、360米浮船坞等项目的投标工作。产品涉及范围极其广泛，我们有能力为你建造高质量的船舶。
作为当今世界的新型船厂，烟台莱佛事从过去百年的造船经验中汲取收益，并且能够根据世界各地客户的不同要求高效率的生产不同的产品。我们所能为你提供的是：
高质量
交付保证
安全
好价钱
灵活处理修改通知单的能力
客户满意
船厂的目标是提供让顾客满意的船舶并获取利润。为此，船厂必须能够处理所有的订单并能够在低迷的时候渡过难关。
我们反复强调的就是这些。简短节说，船厂必须具备这样的能力：在市场行情高涨的时候处理好所有项目，在市场低迷的时期生存下来。极其广泛的产品范围能够确保我们在市场低迷的时候接到足够的订单，与此同时，我们始终把质量放在首位。为此，我们采取了以下措施：
烟台莱佛士将工作重点放在让顾客满意上，而且不会从支持本行业发展的任何零部件和设备制造商那里获取任何利益。因此，烟台莱佛士能够在全球范围内以最优惠的价格、最好的质量和最快的交付时间采购到原材料及设备。顾客不会被强迫使用船厂的设备及材料。烟台莱佛士在烟台、新加坡、休斯敦都设有采购部门。如果船舶析出口，所有的船用设备和材料都是免税的。
废除生产率激励机制。烟台莱佛士特有的生产率激励机制严重阻碍了船厂内部质量文化的建立。因此，所有的生产率激励机制和奖金都被废除。在这里，所有的工作人员都通过自查来激励自己提高工作效率。通过这种新机制的引进，错误和疏忽大大减少，浪费也随之减少。根据中国的劳动法则，工人每周只需工作40个小时。
工人成为一线质量控制检查者。现在，工人们看着创造出来的高质量的产品，并以此享受工作的乐趣。对每一个包括5～8名工人的小组，都有指定的工头来管理。工头保持与工人比较亲密的距离以保证所有一切发展良好。QC人员定期或在指定的时间检查所有部件或船舶。
适当的设备和工具被正确的放置和使用。新工具被不断的设计出来并应用到生产当中，使得烟台莱佛士能够生产出质量越来越高的产品。装有适当工具的工具箱恰当地安放在接近项目场地的工作地点。工具的使用大大地提高了生产质量和效率。所有的员工接受测量设备使用的培训以保证他们工作的正确性和质量。
建造方和船东提供的设备被小心地运输与存放。所有的记录都整理成册并存档。无尘仓库可供设备工具的存储。
厂内所有的油漆工都是公司雇佣的。油漆是船舶建造中一个主要的环节，烟台莱佛士通过雇佣合格的油漆工来保证油漆质量。除此之外，工人们不再获得其他的生产激励。在烟台莱佛士，油漆工是收入最高的工种之一。先前的情况恰恰相反。新机制的应用使得油漆质量大大提高，并且减少了浪费。
越来越多的工作可以在场地上完成。此前，很大一部份工作都在船舶内部完成，这导致了很糟糕的结果。现在，几乎所有的工作都在船外完成，安装工作简洁高效，有了更大的起重机的帮助，安装质量也随之大大提高。
技术设计必须领先于所有的工作。烟台莱佛士与欧洲、美国、新加坡、日本以及国内的许多家技术设计公司都有工作联系并且能够利用有价值的设计和资源。烟台莱佛士的设计部门有300多名工程技术人员，其中68名为船体工程师。船体、管路、电气及其他施工图纸都在公司内部设计完成。公司的设计部门将继续进步与壮大，所有的设计都有国内国际知名设计软件完成，废除了复杂的放样工作，使得我们的设计更加完美。
员工不断地接受技能培训。不同国家的培训人员受邀来到烟台莱佛士对员工进行多层次、全方位的理论与实践培训。船厂拥有一个焊接学校，可以保证工人获得良好的技术技能并养成良好的工作习惯。
项目组成为生产的焦点。项目组为船舶的建造全权负责并直接向总经理和董事长报告。此举可以解决生产过程中遇到的绝大部分问题。
烟台莱佛士是世界上最干净整洁的船厂之一，也是中国唯一一个禁止吸烟的船厂。厂内的废料大大减少，环保和洁净意识已深入人心。烟台莱佛士明白交船的重要性并给与相当关注以避免任何可能的延误。
烟台莱佛士有300多名技术人员并继续发展壮大，雄厚的设计力量保证了对项目的控制，并减少了工作中的冲突。烟台莱佛士是中国最早应用CAD-CAM系统的公司之一。部门之间信息的共享也大大提高了工作效率。
船舶在各自区域进行建造，互不干涉，消除了建造中的瓶颈现象。涉及一个项目的问题不会影响到其他项目。避免了部件再安置过程中时间和成本的浪费。
超大型起重机的安装和应用。大型起重机的使用提高了建造质量，缩短了建造周期。主要的大型设备可以在后期进行建造和安装，而丝毫不影响整体的工程进度。大部分的工程都可以在地面上建造完成，不仅保证了工程质量，而且保证了较快的建造速度。
莱佛士可处理5000～20000吨的分段。大分段能够节省时间并提高效率，特别是缩短进坞时间。
大量的熟练工人日夜不停保证工程按时完成。如果需要，船厂可以每天三班，每周七天日以继夜，对船东来说没有任何额外的费用。大部分的工人和70％的高级管理人员都居住在船厂附近，随时能够投入工作。
适当的高质量设备能够保证项目的按时完成。所有的钢板切割工作都由等离子水下切割机完成，确保了其切割精度，不需要任何的打磨和再加工。装配也变得更加快捷简便。
独立的项目组有利于问题的解决。高效的项目管理组织能够更加容易地解决各种问题并能为管理者提供广阔的施展才能的空间。烟台莱佛士船厂的目标是成为世界上最高效的船厂。在未来的20年里，烟台莱佛士的目标是为客户提供长期的公平公正的船舶建造价格。为此目的我们不懈努力：
所有采购到的设备都为新设备并且易于维护，很少发生故障，并且在所有可能的地方都安装了备用系统，船厂内的柴油发电机组是一流的。
厂内员工的工资可以与其他国有船厂相媲美。在过去的几年里，烟台莱佛士的劳动效率提高了100％。烟台莱佛士还为他的工人和员工提供优异的住宿条件，确保他们能够安心船厂工作。
CAD-CAM的应用降低了成本，减少了浪费，提高了效率
船厂的各项设施为船东和验船师工作的开展 提供了极大的便利。
全天候工作制使得车间和设备得到了很好的利用。每天三班、每周七天的工作，并且不向船东收取任何的额外费用。
专业而友好的管理人员使得船厂与船东的关系更加和谐，并减少了纠纷。
包括起重机等所有的设施设备都机动灵活，能够充分满足项目的需要。任何船东提供图纸或设备造成的延误不再附加额外的成本。其他船厂的许多纠纷都是由于成本超额引起的。
没有任何出乎意料的事情。烟台莱佛士致力于帮助船东控制预算并为此竭尽所能。
烟台莱佛士在中国、新加坡、美国都设有采购部门，能够快捷方便的采购到国外厂商出产的设备和材料。烟台莱佛士机制灵活，能够建造各种类型的船舶，小到拖轮，大到最长430米，最宽120米的大型船舶。烟台莱佛士能够以最低的成本处理合同范围内的各种修改。这是因为：
多个船舶建造位能够使船舶在不发生移动的情况下完成建造
所有的项目都有独立的生产小组单独管理，它们之间不会互相影响。一艘船建造
进度的改变不会影响到其他任何项目。
起重设备、焊接设备、喷涂设备、压缩机等都非常灵活机动，能够根据需要进
行调度。
如果船东对质量和交船期有严格的要求，同时又希望以较经济的价格进行船舶建造，烟台莱佛士将是您理想的合作伙伴。能干而友好的员工以及最现代化的设备设施将确保您对我们的工作100％的满意。作为一个通过ISO9001质量体系认证的船厂，我们的质量标准能够满足ABS,BV,LR,DNV,NKK,CCS等船级社的建造要求。
烟台莱佛士船厂非常自豪地加入了世界先进造船厂的行列！
章立人
董事长／首席执行官
烟台莱佛士船业有限公司
从找到的资料时间看，应该是2007年新年致辞
抛砖引玉
性格决定命运。同样，一个人的性格特征也决定了他的兴趣、气质、情绪和行为方式，以及价值取向等诸多方面。当然，我也相信，性格并不是一成不变的，随着环境的变化，我们的观念也会随之而变。尤其当我们面临着巨大的生存压力的时候，性格中隐性的一面就无疑显露了出来。比如坚忍和耐心，比如拼搏和勇气。在这个时候会比平常发挥出更多的能量，甚至在无形中逼迫着你尽可能努力的去锻炼和打磨自己的性格和意志。
我们并不畏惧失败
自古以来，所有的成功者并非平步青云一帆风顺的。他们大多也都是从失败的阴影中走出来，依靠坚韧不屈的精神，最后成为了赢家。被称为“海洋工程巨头”的章立人，就是这方面的典范。
章立人1944年出生于南非。谀戏年随作为退休教师的父亲移民新加坡，在新加坡读完中学后，赴英国上大学，攻读机电工程专业。学成后返回新加坡，进了一家公司任推销员。为了使自己在“极有吸引力，随时都在变化”的工商界中熟悉各方面的情况，并取得经验，他先后在航运和石油等方面的家公司任职，差不多平均一年更换一家公司。
开端良好，路子也看得准，这并不等于用不着艰苦创业就可坐享其成。他在公司创办初期，承揽了一项大型打捞工程，可是就在这时，一家竞争对手把他雇用的经理和职员给挖走了。这对章立人来说无疑是一个沉重的打击。但章立人硬是有一种坚韧不拔的精神，他说：“我从来没有想到洗手不干”“我沉住气，没有他们我也能把工作完成。”经过这次打击，他得到了关于做生意方面职员忠心问题的严厉教训。
依靠这种坚韧精神，章立人的事业渐渐有了眉目，除普密特公司的原有业务有一定进展外，他又在格隆工业镇的港口地区开办了船舶制造厂。然而好景不长，章立人又一次遭到新的打击：1974年爆发了世界范围的石油危机，石油运输及加工业一落千丈，普密特公司生产也随之萧条。他心急火燎地跑到中东去兜揽生意，结果收效甚微，一年之间他只卖出几艘小拖船和一艘驳船，获利微薄。面对困境，章立人仍然告诫自己“沉住气”，从来没想到洗手不干。终于，老天有眼让命运之神总是青睐那些坚韧不屈的人：两年后，中东石油市场又一次兴旺起来，沙特阿拉伯和巴林群岛的港口应接不暇，货船要等上3个月才能靠上码头装卸，损失巨大。在建造新码头的招标中，章立人靠技术新、效率高、成本低等条件，轻而易举地压倒了所有的竞争对手。
章立人的成功经历告诉人们，勇于面对失败，善于解决矛盾，则无往而不利。的确，困难是人生所面临的一个阻碍，同时又是强者的敌人，只有在坚忍磨练中，才能不断的淘汰竞争者。有许多人，因为一生中没有常同困难搏斗的机会，而又没有充分的“困难”足以刺激起其内在的潜伏能力，而默默无闻的人太过可惜。阻碍恰恰可以锻炼起我们“克胜阻碍”的种种能力。人不遭遇种种阻碍，他的人格便不会得到凝聚和升华。所以一切的艰难困苦都足以锻炼我们的意志和能力，也在无形中考验着我们的心态。 安瑞科气体机械喜获DOT-3AA和3T证书
2008年3月，安瑞科气体机械收到美国运输部颁发的DOT-3AA和3T无缝钢瓶的制造许可证书。
另外获悉，2007年11月、2008年1月安瑞科气体机械分别获得了美国运输部颁发的特许规范“DOT-SP 8009延续申请”和“DOT-SP 6530”的授权许可。
DOT证书及其特殊许可的取得，标志着安瑞科气体机械设计、制造的DOT规范无缝钢瓶不仅能够装运DOT规范许可的介质，而且可以用3AAX无缝钢瓶充装压缩天然气；在充装氢气、氢气和氦气的混合气、氩气或氮气时，还可以在其标记的工作压力的基础上超装10%。这不仅又一次证明了安瑞科气体机械大钢瓶的设计、制造已达到国际水平，更重要的是为进一步开拓海外市场提供了有利的资质保证。
目前，已有美国、东南亚等国家和地区的客商欲购买DOT-3AA和3T无缝钢瓶，市场前景喜人。
相关知识：
DOT-3AA无缝钢瓶，指的是水容积小于454升并且工作压力大于150 PSI的气瓶；
DOT-3AAX无缝钢瓶，指的是水容积超过454升并且工作压力大于500 PSI的气瓶；
DOT-3T无缝钢瓶，指的是水容积超过454升并且工作压力大于1800 PSI的气瓶。
[ 本帖最后由 shanmin 于 2008-3-21 01:29 编辑 ]
南部钢铁拉开整合大幕
春分乃“阴阳相半、寒暑相平”之日，宝钢集团与武钢集团在广东湛江和广西防城港的千万吨级钢铁基地项目，也在这一时节双双得到“平等”的待遇----3月19日，发改委官方网站发布消息称，经报请国务院同意，发改委已于17日正式同意广西与武钢、广东与宝钢开展广西防城港钢铁基地和广东湛江钢铁基地项目前期工作。发改委“放行”的消息显然得到了来自市场的热烈回应。这也意味着宝钢对广钢、韶钢的兼并重组，武钢对柳钢的联合重组获得强大推力。
“武钢有了未来。”武钢集团党委宣传部主任白方对记者感慨。
宝钢、武钢南方布局
三年前，武钢与广西国资委签署重组协议书，武钢以现金出资51%，柳钢集团以全部净资产出资占49%的股权，双方以推进防城港项目为中心成立武钢柳钢(集团)联合有限责任公司，并将此作为中国开发北部湾沿岸并推动与东南亚国家贸易往来计划的一部分。
而宝钢甚至在更早的1984年和1992年，两次提出欲在湛江东海岛建钢铁基地。不过直至2003年，广东最大的钢铁企业——韶钢提出要在湛江沿海建设钢铁基地，主动邀请宝钢参与建设，才将此事提上议程。
湛江与防城港两地争建南方钢铁基地，一度在广东和广西之间引发激烈讨论。白方在此前接受本报记者采访时曾表示，国家出于解决资源浪费、市场分割、加强在国际的矿石资源话语权等方面的考虑，一直希望压缩关停小的钢企。而我国一直在推进的大产业联合重组，尤其是在沿海领域的项目，更是需要有一个过程。
尤其自2005年后，国家宏观调控暂停新建钢铁产能的审批，两广若想新增千万吨的产能，首要的条件就是要同时淘汰区域内相当产能的落后钢铁厂。为此，两地政府这几年都积极地为项目扫清产能“障碍”。2007年，广东提出在“十一五”期间关停淘汰落后炼钢能力1500万。紧接着，广西也迅速提出淘汰落后炼钢产能3500万吨的目标。
武钢集团和宝钢集团也曾为争取临海精品钢铁基地而暗自角力，此次双双顺利获批，瑞银证券副董事、钢铁行业证券分析师唐骁波在接受记者采访时表示：“这并不意外。国家一直希望能把大型钢企进一步做大做强，没有理由只批准一家。而且要实现至2010年形成3-5家产能达3000万吨的企业、提高行业集中度的目标，现在时间蛮紧的，2008年再不批准，还等什么时候呢？”
宝钢曾表示，希望通过兼并收购等方式使得产量在2012年达到8000万吨，进入世界钢铁企业前三强的行列。其湛江钢铁基地的项目选址于东海岛，那里拥有良好的深水港条件，可同时通航两对30万吨级以上货轮和50万吨级油轮。按照此前规划，基地建设规模为铁920万吨、钢1000万吨、钢材940万吨，计划投资697亿元，预计2011年底建成投产。
而防城港亦是西南地区最具备建设大型钢铁项目的港口城市，是面对东南亚这一大市场的枢纽，对于武钢实现其中西南战略乃至全国布局有着举足轻重的地位。
南方整合将提速
湛江项目只是宝钢南方战略的第一步，业内人士认为，接下来，宝钢还会进一步完成对韶钢和广钢的收购。来完善其南部布局。
按照发改委的要求，广东方面则由宝钢控股成立一家新公司，把韶钢和广钢两个企业全部装入宝钢集团，实现兼并重组。据悉，通过广东省政府的争取，该公司总部将设立在广州。武钢与柳钢需加快制定重组方案，明确投资主体，通过防城港钢铁项目的建设，实现双方的实质性重组。
“意料之中，其实我们春节之前就已经从相关部门得知(被并入宝钢)这一消息了，这也许能让广钢浴火重生。这么多年公司的发展一直原地踏步，我们也很郁闷。”3月20日，广钢股份一位内部人士向记者透露。
对于发改委明确要求的广钢淘汰全部炼铁、炼钢和轧钢生产能力，上述内部人士解释称：广钢集团关停的产能主要是上市公司的150万吨，集团旗下珠江钢铁厂拥有的200万吨产能由于集中在集装箱板生产、系统较好，又和中集集团（爱股,行情,资讯）有业务往来，所以将得以保留。
“按照压缩产能的要求，广钢部分加上韶钢500多万吨的数字，以及去年广东省关停的16家钢企，差不多达到了1000万吨的要求。”该人士表示，“至于具体的重组方式，目前还没有给出明确的说法。但这是大势所趋，没有必要再拖时间了。”
白方却认为：“重组一定伴随着难度。这不仅涉及企业之间文化的磨合，也关乎地区之间多方的考量，而且能否更好解决技术、装备、市场等问题，也是减少重组阻力的关键因素。”
广西和武钢此番的任务是淘汰落后炼铁能力541万吨、炼钢能力910万吨。对此，武钢本部与鄂钢正在积极地进行工作，“淘汰的产能主要基于成本、环保、质量与市场等多方面的综合考量，本部的产能主要在量的基础上，维持或略有减少，这是一个趋势。”白方说。
尽管两大项目只是“原则同意”和“初步通过”，有关方面仍谨慎表示具体需“一步步来”，但不管怎样，企沙工业园的配套道路和基建项目已经展开，东海岛的疏路引水各项工程业已名列重点项目之列。 小马当选会对股市产生怎样的影响？ 我认为，至少没有坏消息就是好消息 3月20日董事会会议召开日期3月16日胜狮开始生产交换式罐箱 莫干山竹胶板有限公司减轻竹农损失主动担纲
用正品价格收购全省雪压竹
www.dqnews.com.cn 2008-3-21 德清新闻网
德网讯 3 月中旬的龙游县竹林受灾现场，省林业厅组织省内竹木加工龙头企业正在考察竹林受灾情况。面对省林业厅领导和竹农们渴盼的目光，莫干山竹胶板有限公司董事长郎妙金斩钉截铁地表示：“全省所有的雪压毛竹，我都可以按好毛竹一样的价格收购。”一句话让现场很多人紧锁的眉头松开了。
郎妙金的表态是有底气的。公司已经和中集集装箱公司签订了价值1亿多元的集装箱板购销合同，今年竹材消耗量将在1万立方米以上。目前他们正在添置设备，增加生产线，最大限度收购雪压竹木。只要是老竹材，残竹的收购价将和好的竹子一样。看着一片片被大雪压折的竹林，郎妙金深感社会责任重大，敞开收购。几位正在清理竹林的农民闻言纷纷上前询问收购价格，得知雪压老竹材的收购价和好竹材相差无几后，他们开心地说：“这下雪压毛竹总算有出路了！”
在莫干山竹胶板厂生产现场，负责生产的公司副总经理刘国鹤告诉记者，从龙游方面运来的竹篾黄片已经有六七辆大卡车装到厂里了。“我们一定会兑现承诺，帮助在这次雪灾中受损的竹农渡过难关，我们目前面临最大的困难是收购资金问题。企业用于生产发展的资金不存在任何问题。我们甚至可以做到到收购地提供技术指导与加工设备，指导竹农做好碎废竹子的初加工后出售给我公司，由我公司运回企业进行再加工，方便当地百姓足不出县赚钱解困。”刘国鹤这样回答。
在生产屋外木板车间，刘国鹤说：“这就是我们用收购来的竹片进行加工后生产出的出口地板王国——德国的屋外木板。”员工们正在往工作槽里填上篾黄料进行压制成型。记者发现，就在该公司办公楼前面的绿化地上也正是铺着这种屋外地板，可以长时间经受风吹雨淋。
正是靠着这种变废为宝的技术专利和致富一方的企业责任感，莫干山竹胶板厂成为了中国竹胶板行业的龙头企业，受到了中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团）的青睐。初创于1980年1月的中集集团，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建，是中国最早的集装箱专业生产厂和最早的中外合资企业之一。以前的集装箱底板都是用木材制造，资源耗费大、采购成本高，中集集团在全国筛选替代材料中发现了莫干山竹胶板厂生产的竹胶板质量稳定过关，且是浙江省名牌产品，双方就于去年签订了上亿元的集装箱板购销合同。首期5000平方米的底板正在加班加点生产中。
赵小平:中国国际海运集装箱集团IT以柔制快
中国国际海运集装箱集团公司(简称中集)3月4日在以视频会议方式召开的信息工作年会上确定了一件事：所有中集总部外派干部和总部的各部门负责人都要将IT应用工作列入年度述职报告。这一由中集集团总裁麦伯良力推的举措，对信息管理部经理赵小平而言无疑是一种鼓舞。不过赵小平的压力并没有减少，因为以前他和麦伯良一块打高尔夫球时，麦总随意的一句“中集发展太快，我担心信息系统可能会拖后腿”总是让他记忆犹新。笑傲同行依然不够
其实来中集3年的赵小平在信息系统建设方面颇为自信，此前他在南方航空公司有着15年的IT应用功底，曾经负责的订票系统至今还在南航运行。而中集现有的IT系统，无论从应用领域的广度、效果还是投入来看，要说“笑傲同行”也并不为过。
2003年，中集花了8个月时间在遍布全国的8个工厂都实施了ERP系统，其中包括深圳盐田在内的3个新建工厂，这些新厂投产3个月后的管理水平已经磨合到成熟厂的水平。而2000多人的深圳盐田工厂目前在中集的现代化程度最高，该厂的图纸设计、生产计划制订、质量控制、成本核算等均纳入该系统，新厂可在4分零4秒造好一台集装箱，班产能力达到155标箱。通过以数据仓库为基础的数据挖掘和分析平台，中集实行的“绩效看板”管理体系已经使中集的单箱制造成本几年内下降了50%以上，达到了同行最低。此外，中集还建成了遍布全国乃至全球的广域网络，集团内部的OA系统、视频会议系统、网上培训平台和人力资源管理等系统也成为企业运营的必要工具。赵小平透露，中集集团的视频会议系统每月的使用频率在10~30次之间，连中集总部面试清华、复旦等大学的毕业生，都是通过中集在当地企业的视频会议系统进行的。
取得了如此效果，为什么总裁麦伯良还是担心信息系统可能会成为中集未来发展的瓶颈？按赵小平的说法，连续8年位居全球集装箱销量榜首的中集，无论从产品品种、质量、成本和服务等哪个竞争力要素而言，中集在行业内都已经成为世界级的企业。但中集的IT应用还没有到世界级水平，和GE、福特、戴尔等这些世界一流企业的信息化程度比还有相当大的距离。而这种差距如果不缩短，将对中集未来的高速发展构成威胁。
200亿现象的担忧
中集的发展速度的确很快。2001年赵小平来中集时，当年中集的销售额为67亿多元，集装箱销量为45万标准箱(TEU)；2002年，这一数字变为90多亿元和75万TEU；2003年，中集的业绩已涨为130亿元和100多万TEU。在总数不足100家的全球集装箱客户中，前10名的集装箱船运公司和租赁公司，都成了中集的长期客户。下一步，中集已经把目光开始瞄向了200亿元。而中集高层认为这是一个非常关键的阶段，因为在中国有所谓的“200亿现象”，用来比喻许多国内大企业在发展到一定规模后，就原地踏步或逐步走向衰退。
中集管理层在分析“200亿现象”时，发现决策失误、无法客观分析企业潜在的最大赢利点是这些大企业止步不前的根源，而信息化则是中集高层目前看到的最好的解决办法。每张订单能赚多少钱？成本还能再降吗？产品创新能做得更好吗？还能让客户更满意吗？这些关乎企业竞争力的要素都和信息系统直接相关。
以柔制快
面对公司决策层的隐忧，赵小平虽然有压力，但自信依然。赵小平刚来中集后，第一次和麦总谈话，就说“我不喜欢IT，对IT技术没兴趣。但是我有能力把IT系统管起来。”在谈到CIO最大的一个责任时，赵小平说“不要去想系统怎么建设，而是要关注管理层要想解决什么问题。而在解决管理层遇到的个性化问题时，分布实施的不同系统之间不要撞车，这是CIO的基本责任。”2002年赵小平提出的“刚性架构、柔性展现”的系统建设理念已经在中集的ERP、PLM(产品生命周期管理)、数据挖掘、OA和CRM等5大应用系统实施的过程中得以贯穿。赵小平认为，IT建设的规范性、稳定性与企业的市场、客户及竞争态势的灵活多变往往会发生矛盾，以往这个矛盾一直很难调和。
“中集建设信息系统的目的，除了服务于企业正常的经营运作，提升绩效更是重点。而绩效提升的落脚点就是从每一张订单开始，把每张单子做好、管好。经过排产、生产、运输等环节，把产品交到客户手里，然后再来看这张订单是不是真的赚了钱。系统是否能有效管控这些订单的流程是中集目前经营决策者最关注的。”赵小平认为，“公司管理者可以不关注ERP、CRM、数据挖掘或者是PLM系统运行得怎么样，但他们对订单生命周期管理的关注却非常高。要做到这一点，‘柔性展现’的理念必不可少。”按照规划，未来3年中集信息化建设的主题是“协同、成本管控和快速响应变化”。赵小平表示，中集要建设以PDM为核心的协同工作平台，以订单为基础的价值链管理体系。
成本还能再低吗
中集的单箱制造成本已经能做到世界最低，除了中集的规模效应因素外，从1996年开始实施的MRPII/ERP也起到了积极作用，而2001年中集实行的“绩效看板”管理体系则是中集进一步降低成本的重要原因。“以前中集的不少工厂在成本控制时，每个集装箱省钱的单位通常以100块钱、200块钱来计算，后来计量单位变成了10块，而现在已经到了以1块为单位。集装箱行业已经从暴利时代进入到微利时代，每箱省1块钱对于年产100万标准箱的中集而言，也是非常关键的。”“绩效看板不是看某一个或几个指标，而是可以让全集团的企业相互比较每一处经营、运作环节，成本、能耗、库存效果、利润率甚至办公用品的使用都可以拿来比较。例如中集在天津的工厂，通过绩效看板看到全集团其他厂的数据发现，他们的能耗指标总是比别人多，后来仔细检查，发现了大家已经司空见惯的一个瑕疵。通过纠正这个错误，该厂在每个箱上就可以节约几公斤的钢材。”赵小平表示，“绩效看板”道理很简单，不过其得以实现的前提是各厂能够及时看到集团运作的详细数据。
“我到中集前两年的工作就是让每个厂的数据都能让总部的管理者看到，同时也达到了让各厂的诸侯式管理转向流程化、集中式管理的目的。随着我们数据挖掘工作的深入，通过绩效看板，中集还可以把成本点搞得越来越细，我们内部称为‘细化成本控制粒度’，这样中集的制造成本还能保持势力优。”产品设计谋求二八置换在生产成本方面，中集已经能做到世界最低，但赵小平坦言，在设计成本方面，中集还有很大空间可以挖掘。“集装箱从外表看似乎很简单，但涉及到研发的内容也很多。除了干货箱和冷藏箱还有罐箱、托盘箱等特种箱。在落箱方面要解决好最底下箱子的承重问题，落8个箱子和落15个都会有不同的设计。”中集投入110多万元建立的CAE中心也是为了更好地模拟集装箱的冲撞实验。而当前中集在产品设计方面急需解决的问题，除了要增加现有PDM产品数据库的实时利用率外，中集的二维CAD设计工具也到了要逐步升级的时候。
集团管理层发现，中集每一个工程师都很努力，但为什么设计效果总不能达到理想的状态？经过一段时间的跟踪了解后，赵小平发现集团的很多工程师花费在创意和设计的时间不到20%，而剩下80%的时间用在了画图上。所以赵小平今年提出“二八置换”的思路，就是希望通过有序地引入三维开发工具，把中集的设计工程师从80%的画图时间置换过来，使他们能有80%的时间在搞创意和搞设计。创新能力提高了，可以从根本上再次降低成本。
麦伯良也告诉赵小平，ERP在集团里面已经轰轰烈烈的搞过了，但是对于PLM这个产品设计平台，中集要投入比ERP更多的力量。赵小平表示，“我们以前到美国去竞标时，要把样品拿去给人家看，不行了再拿回来改，倒来倒去。我们现在可以做到通过数字化样机和客户去交流，以后还要能让客户直接参与设计。”CRM重点转向协同报价中集的CRM系统建设目前包括两部分，销售管理系统和协同报价系统。销售系统在中集已经用了两年，中集把整个销售合同从和陌生用户接触拜访一直到把订单做完及售后跟踪的过程，变成了六大模块和七个环节。系统里明确了每一个环节中要做哪些工作。通过这个系统，中集管理人员能够把握整个市场发展趋势。现在赵小平要在协同报价系统上下更多的功夫，以取代中集原有串行结构的报价系统。
中集在报价过程中要考虑的要素——材料价格、生产能力、生产成本和产品设计等问题现在都有系统在支持，原有的报价系统是串行的，市场部拿到订单后转到设计部门，设计出来后，再去订购材料生产。现在中集要把整个过程放到一个协同的体系来做。“比如有个客户在上海要1000个集装箱，市场部的人把客户需求输进系统，然后从PDM系统中调出生产该箱的零部件资料，再从材料价格库里查出材料价格，再通过排产订单系统把中集各箱厂的产能找出来，然后比较中集在上海附近的3家工厂总的生产成本，一个报价单马上就出来了。其中涉及的材料价格包括两种：过去的经验价格和将来可能会发生的价格。采购员参考这个价格去采购，而市场人员根据这个报价就可以跟用户去谈。而比较中集不同工厂的生产成本也容易使集团做到利益最大化。”赵小平表示，中集最近开始拓展集装箱修理的业务，原来公司对这块业务并不太关注，但现在集团发现开展修箱业务不仅可以更好地为客户服务，该业务在全球也是一个5~10亿美元的市场。由于中集的规模和在全球的网点分布优势，中集完全可以做到使客户的修箱开支降低的同时，也使自己有一定比例的利润。而修箱业务的拓展，也使中集的客户跟踪服务系统提上了议程。
协同少不了CAPP
按照中集的思路，中集不仅要建立协同报价系统，还要建立分布式设计与制造的协同工作环境。中集的现状是：集装箱设计方面，干货箱技术中心在深圳，冷藏箱技术中心是在上海，其他地区还分布着不同的技术中心；市场方面，香港市场部负责集装箱业务，深圳以及其他地区负责车辆业务的市场。生产方面，集团的13个生产基地分布在沿海各地。中集现在已经用广域网连接了不同地理位置的各技术中心、销售中心和制造中心，但下一步中集要将这样的物理连接转变为真正意义上的协同工作平台。
“今明两年中集就要实现把PDM和ERP的数据协同起来。”赵小平表示，“其实单从技术上讲，把ERP和PDM的数据连起来并不难，但在两者协同的过程中，改进工艺水平的CAPP系统非常关键，因为中集有不少工厂是并购而来的，不同工厂的设备、工艺也都有所不同。从设计到产品质量之间必须要过工艺这一关。我们上海冷箱厂的CAPP已经走在前面，青岛冷箱厂的CAPP也已经做得差不多了，今年四五月份就准备试运行。”赵小平表示，现在中集收购一家企业时已经开始注重该企业的知识资源和产权。“以前，我们买一个厂，通常会带一套财务软件和一套财务制度，而现在中集还要提供PDM产品数据库，让该厂把原有的技术资源也都放进来。”锻炼IT员工的3种能力在中集要贯彻“刚性架构、柔性展现”的系统建设理念，相应的IT人才必不可少。2万多人的中集，IT员工也就60多人，总部的IT人员现在不到20人，赵小平要求每一名IT员工都要具备三种能力。
一是要成为IT某一领域的专家。赵小平认为这是大企业IT员工的立足之本，做PLM的就必须成为PLM方面的专家；做数据仓库的就应该对数据仓库的理念、模型非常熟悉；做网络的就必须对网络发展趋势和现在网络存在的问题要了如指掌。
二是要熟悉相关的企业业务。“做PLM的人，不能老去找业务应用部门谈CAD或PDM该怎么用或者有什么好处，而是要找出业务部门现在的问题出在哪儿。”2004年，赵小平把新招的几个IT人员直接“发配”到业务部门去熟悉业务。“我招的做PLM系统的人，就把他放到设计研发部门跟大家一块干活。而做ERP的，我就叫他到仓库去发料、领料、发料、排产，把整个工序走一遍。其实我现在非常忙，但我还是要花两三个月的时间让他们去熟悉业务，将来我要把对业务熟悉程度做为考核IT人员的一个指标。”
三是要具备项目管理能力。赵小平认为，现在做任何一件事情，都必须学会项目管理能力，这会使工作效率提高。“在验收项目时，我的标准是，系统交付使用还不算，只有业务部门用好了才算项目完成。”在使用人才方面，赵小平满意地说，“我给每个员工都安排了满负荷的工作，每人手上最少有三件缓急不同的事，让他们从中体验如何去解决这些问题。我天天跟在后面督促他们还要听汇报。经过两年多，我们五大IT系统里的每一块都有一两个能打硬仗的干将。”
IT人才得以承认在培养IT应用人才能力的同时，吸引和留住这些人才也很重要。赵小平说他非常欣赏中集积极向上的企业文化。在激励机制方面，在他和技术研发部门的协力推动下，2003年中集人力资源部门出台了针对IT人员和产品开发人员的新的薪酬体系，该体系按助理工程师、二级工程师、一级工程师和首席工程师等序列进行，并对应以往集团统一的三级文员、二级文员、一级文员、经理、总经理等管理系列。而IT人员和研发人员如果能够被评为首席工程师，他的待遇就可以向总经理看齐。由于中集已经成了世界级企业，对首席工程师的要求也是世界级的。2003年中集的骨干技术人员还没有一个人去申报一级工程师，但至少中集已经给出了发展空间，大家也有了一种被承认的感觉。
赵小平还透露，今年四五月份，中集将在深圳总部举办的创新大会上，除了颁发原有的技术创新奖外，还将首次设立IT应用奖和管理奖，这也是对中集集团60多名IT人员的另一种鼓舞。
2002年中集正式宣布进入半挂车/厢式半挂车市场，该市场容量为集装箱的3倍多，每年可达150亿美元。2003年，中集收购了曾在美国排名第五的半挂车制造商HPA Monon的资产。2004年中集计划完成半挂车生产基地的框架搭建，2005年着重整合完善，2007年争取在产量上成为全球第一。
中集集团的IT应用软件造型表应用系统产品选型ERP上海汉德PLM PTC等数据仓库CA 安全趋势、赛门铁克邮件微软中集信息管理部经理赵小平不主张用户自己开发应用软件，他很赞同比尔盖茨的一句话：“你如果需要一个系统就去买一个，如果买的不合适怎么办？那就再挑一个合适的。”中集的ERP、PLM、数据挖掘等系统采用了多家公司的产品(如表所示)，赵小平认为以现有的IT技术，把这些系统整合起来不是难事。
[ 本帖最后由 心月天狐 于 2008-3-23 16:44 编辑 ] 不知道这是什么时候的事情，感觉像是几年前的了
[ 本帖最后由 心月天狐 于 2008-3-23 16:52 编辑 ]
中集和上港的关系？？？？？？
今天两只股票走势值得关注，是否意味着下一阶段龙头呀？？？？？那位高首指点一下江山！ 闲着也是闲着，发几个2007年东方证券的报告上来，是翻译国外投资经典论文的，个人认为翻译的不咋样[ 本帖最后由 心月天狐 于 2008-3-24 14:10 编辑 ] 继续，总共8个，顺便BS一下macd，发个附件真麻烦:*25*:
[ 本帖最后由 心月天狐 于 2008-3-24 14:14 编辑 ]
《中集》月刊第170期 2008年3月10日出版
http://www.cimc.com/UpFiles/News/2008-3/UpImages2008_3_24_13_51_16.jpg
月刊170期pdf.pdf
http://www.cimc.com/UpFiles/News/2008-3/UpImages2008_3_24_13_51_11.jpg 16/03/2008 3899 安瑞科控股 公告及通告 - [末期业绩]
截至2007年12月31日止年度全年业绩公布