中集集团（000039、200039）——相关资料 长期跟踪

心月天狐

原帖由 和平理财 于 2007-9-28 23:38 发表
应该说整个的信托计划都很好,核心员工进行股权激励也理所当然,但资金与一份净资产的比例太低了，是1：1的比例，至少应该在3:1：以上应该才是合理的。这对中集的股东至少是广大中小投资者是极不公平的,对中集没有 ...

我觉得还行

seetomorrow

对股权激励方案的一些想法：
1.相当于将股份按净资产卖给员工，而中集的ROE达到20%，所以受激励员工的每年投资收益在31%左右，
或者说按目前B股的市净率，相当于以1/3.3的价格将股票卖给受激励员工，当然这些股票是有流通限制的（相当于定向增发）。

我个人觉得这个方案比万科的好，如果员工没有干好，其投资的股权有贬值的风险，即干得不好，
自己有损失，而万科的方案，干得不好，顶多没有奖金而已。

2.是否有牺牲股东利益？
分析：如果这笔募集资金换成银行贷款，则是会给股东更大的回报，
但是考虑到实施了股权激励带来的回报（激发核心员工士气，稳定企业人才等），
则可能远远超过前者。
这就相当于如果你是一家公司的老板，你是否愿意多付给某个优秀人才高一点的工资了。


3.该方案是针对中集车辆的，那么其它业务子公司怎么办，激励不均会否产生负面作用？

meng-h

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心月天狐

不知道这个决议和中集上半年利润减少有没有什么关系？

心月天狐

打造核心竞争力：中集集团技术创新之路 2007/9/27/07:30  来源：价值中国网  作者：刘海涛

在真实的商业环境中，一项创新可能会迅速被竞争者模仿，从而失去其竞争优势。在创新道路上不思进取的企业将在竞争者的不断追逐之下迅速丧失市场份额和领先地位。随着经济全球化的进程、信息通信技术革命的推动和日益激烈的商业竞争，这一情形已经变得尤为突出。今天，一个重要的商业事实就在于，当企业面临瞬息万变的市场环境时，创新已不再是或可缺少之物——它已经成为一个企业生存与发展的必要条件。因此，企业惟有将创新纳入有效的管理规划之中，遵循明确的指导原则和方法论，进行持续不断的系统化创新，才能长久保持竞争优势。    2007年3月，中集集团子公司中集车辆集团研发试制成功首台38M混凝土泵车。该产品拥有自主核心技术，已申请专利6项，产品各项性能在国内同类产品中居于领先地位，为业界所瞩目。     混凝土泵车是专用车行业内高端技术产品。该产品的成功开发，意味着中集车辆的研发、制造能力又上新台阶。2006年，中集车辆放眼于全球的混凝土泵车先进理念及制造技术并加以消化吸收，与国内同类产品相比，在产品结构、型式上具有多项技术创新。在短短一年内，中集车辆自主研发、掌握了混凝土泵车核心部件---布料臂架的设计、制造技术，成为国内行业中仅有的数家专业厂之一。     2000年，为了保证企业未来的持续发展，在经过多方权衡之后，中集集团决定进入专用车行业。在当时，专用车这个行业的一切对每个中集人来说都是比较陌生的，是一个全新的行业，尤其是技术。而中集集团的决策者们清醒的认识到：技术是专用车行业的必备核心竞争力之一，只有重视技术的企业才能在持续竞争中始终处于不败的地位；只有不断持续研究、应用、发展技术的企业才能成为未来该行业中的巨人。正是基于这样的认识，从进入这个领域开始，中集车辆就始终将技术创新放在重要地位。在2001年，中集车辆先后成立了澳大利亚半挂车项目组、美国半挂车项目组等多个专业项目组，派驻技术团队前往澳大利亚、美国等专用车技术发达的国家学习专用车设计理念及设计技术，并邀请国外的专用车设计专家到中集，参与中集专用车的研发。仅仅经过2年多的时间，中集车辆技术团队的专用车理论及产品开发手段已和国际最高水平接轨。中集车辆技术团队根据掌握的设计技术和理念，先后成功开发了自主知识产权的多项半挂车产品。侧帘式厢式半挂车、铝制无大梁铆接型厢式半挂车、美国内陆用集装箱骨架车等与当时全球半挂车最高技术水平同步的车型先后在中集诞生。     如果说中集车辆以技术创新进行突破，从而带动整个业务的快速发展只是向外界传达了一种战略选择。那透过中集车辆的发展，深入到整个中集集团，我们发现，中集历来就十分重视技术创新，纵观中集集团的整个发展历程，无不与技术创新紧密相连：     1982年，中集技术部只有一个工程师，但随着企业经营状况的变化，不久技术部被解散；     1992年，随着企业逐步上轨道，一个六人的技术部正式成立，迎来了中集历史上技术发展的第一个高峰。     1997年底，中集开始驶上发展的快车道，为了凭技术优势主导行业的发展，真正坐稳中集在全球箱界的龙头老大席位，中集从OOCL请来箱界资深的技术专家王石生，组建集团技术中心。新组建的技术中心制订了面向21世纪的技术创新战略，目标是在世界集装箱化及交通运输装备领域领导潮流，推进行业技术进步，以实现集团包括技术在内全方位世界第一的战略目标，但当时的技术中心只包括总部的设计部和技术开发部。 2002年上半年，集团技术部门进行全面整合重组，以技术管理部（原技术发展事业部）为综合管理部门，管理分布在集团总部和各公司的13个具体研发部门，包括5个以产品命名的技术中心、5个以技术命名的研究组，1个材料实验室以及负责常规干货集装箱的设计部和协助技术管理部实施综合管理事务的技术事务部。在一张新“出炉”的中心组织架构图上，各单元的职责界定及其相互之间的关系一目了然，一幅中集集团未来可持续发展的蓝图已经了然可见。     中集上市12年以来，公司经营业务规模得到了持续快速发展，主营业务收入由1994年的13.42亿元上升到2006年的331.68亿元，收入增长约24倍，年复合增长率为30.64%；净利润由1994年的9349万元上升到2006年的27.72亿元，净利润增长约29倍，年复合增长率为32.64%。     探究中集的发展之道，其在战略规划、采购、资产整合、技术创新上处处显示出其竞争能力，在战略规划上，公司选择进入的产业都有足够大的市场规模、各产业之间有其共同之处，例如都以钢铁为主要原材料、焊接为主要工艺之一，充分利用公司的管理优势和已有的技术优势；公司集中进行采购，规模效益带来采购成本的下降；公司通过收购行业相关资产，进行整合，迅速扩大规模；通过不断的技术创新并在集团不同产品线之间进行应用，快速突破技术壁垒，同时保持技术创新投入的效益最大化。纵观中集的各种竞争能力，其中最重要的一条就是中集搭建的技术创新体系，通过持续的技术创新，然后通过向各下属企业注入高新或先进技术“基因”，从而使成本降低和规模扩张成为“有水之源”。     “我们认为，未来要与竞争对手形成差异化，必须要技术先行。”中集集团副总裁吴发沛表示，“创新无限已经被写入中集的核心价值观，一个企业只有自主创新才能不断成长。”     除了战略上重视之外，中集的技术创新还体现在日常运作的方方面面。透过组织体系、流程、规章制度以及相匹配的人力资源建设，将集团的技术创新战略层层落到实处。     “集中管理、分布研发、分布制造”的研发组织体系，是中集打造技术创新持续能力的组织保证。中集集团技术发展部副总经理刘春峰介绍，以深圳为大本营的中集国家级技术研发中心，截至2006年，拥有专职研发人员300多人，指挥着遍布全球的1000多名技术人员的运转，并制定了严格的创新指标和激励机制，科技活动经费支出额就高达近11亿元，约占集团总销售收入的4%，居行业领先水平。     在技术研发中心下面，中集设有以产品分工的9个分中心、1个制造技术中心和1个CAE计算中心，同时还建立了材料试验室、罐箱实验室、冷箱热工实验室、专用车试验平台等中试机构。与很多企业不同，中集研发分中心位于遍布深圳、大连、青岛、上海等地的20个下属企业中，形成技术开发与制造基地的“无缝对接”。     实施“平台开发＋定制开发”模式，推进集团整体研发体系的优化和改进。包括推行跨企业产品平台开发团队运作、加强和落实关键技术研究和应用工作、建立相应的流程规范、建立配套的管理制度等。其中，推行跨企业产品平台开发团队运作是关键     “平台开发＋定制开发”模式将产品平台开发和定制开发分开，由集团统一安排资源承担产品平台开发的任务，产品平台开发完成后，交由各企业根据客户要求进行定制开发。 平台开发任务由跨企业产品平台开发团队承担，每一类产品成立一个平台开发团队，由项目主导单位来组织组建，项目主导单位派一名资深开发人员任产品经理，各相关企业委派开发代表参加，并根据产品类别所涉及到的技术加入相应的技术代表。     为确保跨企业产品平台开发团队的顺利运作，建立跨企业的产品经理制，在集团层面组织企业协同开发，群策群力，通过高效的过程来保证项目的最终成功。从2006年开始，对于一些牵涉面广、涉及多家下属企业的重要开发项目，集团开始推行跨企业的产品经理制。集团技术中心牵头进行项目决策和评审，挑选产品经理，然后组织集团和各企业的人员组成集团项目小组，共同负责对整个项目的开发。     “2006年一组统计数据正好说明了这种跨企业产品经理制“握指成拳”的力量：协同性项目已占当年项目总数的20%以上，3／5的金奖项目是在集团内10多家企业协同合作的基础上共同完成，上海中集冷箱的自动喷锌机得到广泛应用，青岛中集冷箱生产线烟尘处理项目还被做成产品输送给其他企业22台。     建立人才梯队，将研发人员依据一定地标准进行综合等级评定，对各级人员采取针对性的管理和培养措施，保证集团技术创新的各类人才需求。“很多企业长期以来不重视技术工作和技术人员，没有设立一条让技术人员发展的途径，造成技术岗位优秀人才严重流失的现象。与管理岗位相比，技术岗位的待遇差、工作缺乏成就感，因此，许多技术人才不安于本职、千方百计地去奔“工程师—〉主任—〉助理经理……”的仕途，以争取在管理岗位上的发展和优厚的待遇。一般情况下，培养一个行业技术专家需要十年左右的时间。可是，如果即使做了十年的工程师也达不到同级管理人员的待遇，那么又有几个优秀的技术人才会在自己岗位上安心地工作十年？因此，公司很早就在考虑设立一条“工程师—〉高级工程师—〉行业专家……”的路径和相应的待遇目标，专为愿意献身于技术发展事业而且有能力达到技术高峰的人才提供一个广阔的发展空间”，中集集团技术发展部副总经理刘春峰表示，“展望未来，集团将逐步地对现有技术人员进行重新评定，对于评定等级为一级的，将作为重点骨干人员，在集团层面统一管理；而二级以及二级以下的，依据级别，则由集团和下属企业进行联合管理”。

[ 本帖最后由 心月天狐 于 2007-9-29 14:20 编辑 ]

meng-h

还是觉得税前利润计提，然后再到二级市场买股票吧，b股多便宜（虽然没原始股便宜），比较公平。表现好可以多给。要不然，老股东都买不着的原始股，公司除了车辆的人也没机会，而且整个车辆才值8y多（是不是有的少呀?),体现不出公平。二级市场股价对其没有一点影响，每年坐地分红，2年本儿就回来了。就算分拆上市，估计刚过解冻期，也就全卖了。万科的股权激励就没什么人抱怨，尤其是老股东。别一部分人富裕了，弄得人心不稳，就得不偿失了。要多沟通，方案刚提出来，也没推介，十来天就表决（中间还隔了一个长假），太仓猝了吧。还有8月30号董事会就有决定，怎么过了快一个月（9.29）才发通知，公布方案。沟通方面还有很大地方要改进，要向万科学习。

股市潜规则

增持安瑞科收编梁山 东岳中集再举并购大旗

2007年09月28日 21:59   经济观察报
　　李志军 宁方朋

　　在收购大股东新奥集团所持的香港上市公司安瑞科(3899.HK)股份两个月之后，中集集团（爱股,行情,资讯）立即启动了更大规模的增持行动。9月24日，安瑞科发布公告称，中集集团通过其旗下子公司Charm公司将收购安瑞科全部发行股份，如果这一收购成功，中集集团将实现在安瑞科的绝对控股地位，持股比例将达到90%左右。

  　　此前一周的9月18日，中集集团副总裁李胤辉代表中集车辆公司和梁山东岳挂车制造有限公司签署合作协议，双方将共同设立合资企业，其中中集车辆占有75%股份，中集集团由此切入有“挂车之乡”之称的山东梁山县。

  　　同时有消息称，中集已经展开与美国两家运输车辆公司的并购谈判。

　　中集集团在其集装箱业务之外的道路运输车辆产业所展开的扩张速度最近有所加快。联合证券分析师吴昱村认为，在未来，中集的并购将成为常态，规模也会越来越大，而且将主要以国际并购为主。

  　　在今年的股东大会上，中集集团总裁麦伯良曾表示，中集将通过收购兼并、合作引进实现车辆业务快速发展，未来5年，能够在欧美主流市场占据重要位置。

　　保留与保持

  　　7月30日，中集集团收购新奥集团所持安瑞科42.18%的股权，当时的收购价格为每股5.92元，与当天安瑞科8.15元的收盘价相比折让27.36%，市场认为中集集团做了一笔划算的交易，“既可以使中集业务扩展到燃气能源装备业务，罐式储运设备产品线也得以进一步扩充，同时还能获得一定的投资收益。”一证券公司分析师说。

  　　不过，与庞大的社会公众股东相比，中集所持的股权有限，在收购报告书中中集承诺会继续现有业务，不会处置安瑞科的资产。  　　在发出全面收购安瑞科公众股份公告的同时，中集对安瑞科董事会进行了重组，新的董事会有5人来自中集集团，不过中集没有对管理层进行变动的考虑。“目前新奥集团已经退出安瑞科董事会，但是安瑞科的管理层仍然是原有人员，应该不会有变化。”新奥集团方面在给本报记者的采访回复邮件中表示。

  　　保持被收购对象管理层和经营业务的延续性不仅仅是中集对安瑞科一家的特殊待遇，这几乎是中集所有并购活动的一项基本原则，这在刚因收购进入中集“舰队”的荷兰博格工业公司也得到体现。收购博格之后，有人问麦伯良什么时候派人和派什么人过去接管，麦伯良的做法可能令很多中国公司的领导者难以想象，在中集博格公司，目前包括总裁和财务总监在内的管理层仍然由原博格公司高层担任，如原博格公司大股东PeterVanderBurg出任新公司总裁，博格旗下14家子公司的负责人也没有变动。

  　　整合与融合

  　　7月7日，完成收购博格工业公司一周之后，中集集团总裁麦伯良率团考察了博格公司及其子公司，“收购成功只是第一步，收购后的整合，仍将充满挑战。”麦伯良说。

  　　麦伯良用一周时间考察了14家企业中的11家。如何处理与工会的关系可能是所有中国企业全球化所要面对的问题，在麦伯良所考察的11家企业中，有6家企业的工会要求见他，麦伯良对此有求必应。博格下属公司BURGFABRIEKA刚因为车轴供应问题停工，“如果中集加入进来，我们就是一个大客户，中集会在供应链方面带来新的优势。”麦伯良说。事实上，博格公司拥有品牌、技术和管理，但是高昂的成本阻碍了公司发展。

  　　除了整合海外资产，中集更希望海外并购能够带来供应链协同运作并发挥效益。中集有可能会将部分生产转移到海外。  　　而对于特种车辆等高利润产品，中集可以发挥其成本优势，将海外公司的生产转移到中国来。“在中集还会在海外做专用车并购，但国内并购去年已经基本完成。”长期跟踪研究中集集团的吴昱村说，“未来这块的竞争能力可能会比集装箱业务还要强，中集的重心会转入气体容器、冷藏、特种车等。”对香港上市公司安瑞科的收购，实现了中集向特种装备扩张的意图，“中集将其私有化之后，可以做为一个平台做大特种装备业务。”

　　并购之道

  　　自1993年开始，中集通过控股方式连续收购了大连、南通、新会三家集装箱公司，每个公司都在一两年内收回投资。精明的日本住友商社认准了中集的并购策略，中集每收购或新建一家企业，住友一律认股10%，只投资不派人。

  　　中集的并购对象经历了最初的兼并劣势企业到目前强强合作的转变。“根据行业生产过剩、企业经营困难的特点，在前期的兼并对手上，中集集团选择了收购弱势企业，实现低成本扩张的策略。”做为弱势企业，被收购方缺少谈判筹码，价格基本由中集主导。

  　　通过强弱联合迅速做大之后，中集收购策略主要是强强合作。如1999年出资2800万元收购了韩国现代集团青岛两个厂的资产。  　　中集所收购的那家韩国公司过程富有戏剧性。刚开始对方开价为1.08亿美元，麦伯良没有理睬，等韩方降到了5800万美元时，中集还价2800万美元。韩方代表跟中集的一个副总谈判时表示抗议，他认为韩方企业做集装箱的历史比中集早得多，中集不能总是表示它不值这个价，中集的负责人反问其现在的世界第一是谁？“韩方代表最后没有了脾气，只好成交。”

  　　“我当时判断他一定要卖，他急于退出，他能够把我请去，那就应该表明价格有谈的空间，他已经从1.08亿降到5800万，那2800万就基本谈成，中间只不过是演戏而已。”麦伯良说。

  　　在进行海外并购时，中集确定是否收购有两个标准，一是收购对象本身运作不错，第二，符合中集整体发展战略。“我们希望拥有欧洲市场，就只能通过并购那里的企业，比如车辆产业，我总不能在中国做了以后，就像人家卖衣服那样卖进去。”麦伯良说。


　　“40亿元的增长在其他公司看来是个很大的数字，但在中集也只有10%，对中集来说，通过并购整合来扩大规模是最有效率的办法。”联合证券吴昱村说。

[ 本帖最后由 股市潜规则 于 2007-9-29 22:15 编辑 ]

he3

证券法要求，收购控股大股东股权的一方在收购完成后必须以同样条件向其与股东发出条件相等的收购要约，以保护中小投资者的利益。目前3899.HK的市价在10元以上，谁会愿意低价卖给39。

充满幻想与不能确证的消息，连新闻写作的基本要求都没达到

meng-h

“货币阴谋论”的逻辑
作者: Value杂志
时间: [ 2007-09-29 14:50 ]

“货币阴谋论”的逻辑


创建一个阴谋理论非常容易。你只需要列出一系列事件，包括一些历史人物的死亡；加上一个秘密组织，它可能有着不明不白的创立过程；声称某些有确凿证据的事实是假的。为了激起更多兴趣，你还可以设置一次外星人绑架、一个巨大的地下藏身所，以及隐藏在世界著名画作或里程碑建筑中的信息，然后就出书发表。

宋鸿兵的奇谈之论引起了中国人的兴趣。他的著作《货币战争》(Currency Wars)已成为畅销书。宋鸿兵在书中称，罗斯柴尔德(Rothschild)银行帝国对货币发行的控制，是从滑铁卢(Waterloo)战役以来一些看似不相关事件的根本起因。

这些胡言乱语也许不过是暂时的消遣。然而，一旦阴谋论盛行，就很难消除。无论人们提出什么样的事实来反驳这些怪论，可能都会被视为阴谋策划者诡计层出不穷的证据。

在有理由不相信主流媒体的社会，阴谋论最易盛行。不过，即便在开放的社会，任何愿意制作阴谋论的人也都可以参加这场游戏。

要成为天生的阴谋论者，你必须能对准最薄弱的矛盾之处，指出传统分析中的缺点，同时巧妙忽视自己叙述中的各种矛盾。除了对别人告诉你的东西本能地不信任，你还需要盲目相信权威。尽管有很多例子表明，即便是管理最完善的组织也可能非常无能，并且它们的计划保密措施非常差劲，但你必须能相信，他们能够在多年的时间里执行复杂的任务，同时不泄漏一个字。

简而言之，正确的解释可能是最简单，也最显而易见的。不要把你可以归结为一团糟的东西归因于阴谋。不过，作为经常受到密谋指责的自由媒体的一部分，也许我们会这么说，不是吗？


译者/何黎


英国《金融时报》社评
2007年9月29日 星期六





阅读全文

meng-h

教发掘晋升高自律员工 管理天书CEO爱Good to Great
作者: Value杂志
时间: [ 2007-09-29 11:04 ]

教发掘晋升高自律员工

管理天书CEO爱Good to Great


《金融时报》访问多名现任巨企首席执行官，个人推介一本最有用和具启发意义的商业书籍，最多人拣选的商业书籍是Jim Collins解构公司成功之道的《Good to Great》（从A到A+）。

《香港经济日报》记者



在《Good to Great》中，Jim Collins希望找出一个使公司由A级变成A+级的不二之法。他研究1,435间公司后，找出11间有显著进步的公司，如个人护理用品和电池生产商吉列（Gillete），网上药品销售网站Walgreens，和富国银行（Wells Fargo）。



A级变A+ 不需聘星级CEO


从11间成功公司的个案，Collins指出，原来公司由A级变A+级不用聘请星级行政总裁（CEO），不用研发新科技，毋须创新求变的管理层和心思细密的营商策略。

成功的核心在于公司竭力发掘和晋升一些在思想上与行动方面皆“自律性强”（disciplinded）的人士，只要拥有这种企业文化的公司才会不断进步。

他首部著作1994年作品《Build to Last》（基业长青）曾登上《商业周刊》畅销书榜超过六年，翻译成25种语言。

《Good to Great》2001年出版后，长时间登上《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》畅销书榜，硬皮版本已经售出250万册，翻译成32种语言。

今次调查的结果颇为出人意表，部分预计会入选的商业书籍，如Tom Friedman的《The World is Flat》（世界是平的），和Peter Drucker的《The Practice of Management》（管理的实践）均没有入选。



Jim Collins曾夺教学奖


○ 1958年出生

曾在史丹福大学商业研究院研究和任教，92年得到杰出教学奖

○ 95年开办管理研究院，教授管理技巧

○ 01年出版书籍《Good to Great》（从A到A+）



CEO推介好书


《The Innovator’s Dilemma》（创新的两难）


作 者：Clayton M. Christensen

推 介 者：路透社首席执行官Tom Glocer

内容简介：

解构为何某些公司不断推出新技术和新产品，最后生意仍然惨淡收场。根据作者的论据，原来企业着眼于满足顾客现在的需要，却不采用能够顾及顾客未来需要的科技，最后公司仍落后他人。作者建议在“适当时候”毋须理会顾客意见，反而投资在低回报的科技和产品，并放弃大市场、集中应付小市场。



《A Business and its Beliefs》（企业与信仰）


作 者：Thomas Watson Jr.

推 介 者：IBM主席、总裁兼首席执行官Samuel Palmisano

内容简介：

Thomas Watson Jr.是IBM创办人的儿子，他剖析如何紧抱公司持之以久的信念，和把公司所坚持信念转成优点，揭示企业在转变潮流中的应有态度。另外，Thomas Watson Jr.是首位质疑公司的社会责任的CEO，更讨论如何令公司履行社会责任之余，业务蒸蒸日上。在这个消费者着重社会责任的年代，这本书对一众公司领导人应有所启发。






《香港经济日报》

2007.09.28

meng-h

人民币汇率“蜗行”的背后
作者: Value杂志
时间: [ 2007-09-29 14:55 ]

人民币汇率“蜗行”的背后

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4a72e9bb01000bms.html

meng-h

跳出传统框框 思考投资策略
作者: Value杂志
时间: [ 2007-09-30 11:19 ]

跳出传统框框 思考投资策略


书 名：《The Only Three Questions That Count》

作 者：Ken Fisher

出 版 社：Wiley

作者简介：本书作者Ken Fisher为投资大师费雪（Philip A. Fisher）的儿子，费雪的著作之一《非常潜力股》（Common Stocks and Uncommon Profits and Other Writings）被视为经典之作，连“股神”巴菲特阅后亦感印象深刻，并亲自向费雪请教，对“股神”的投资有深远影响。所谓“虎父无犬子”，Ken Fisher也是著名基金经理及财经专栏作家。



每位投资者都希望能长期跑赢大市，但其实这并不容易。要做长胜将军，必须有与众不同的正确的见解，否则最多只能与大市同步。本书作者建议，问以下3个问题就能提升投资表现。

《香港经济日报》记者



本书明显有别于常见的财经书籍，它既非教人分析股票或经济，亦非教人炒股，更没有提供“贴士”，而系强调思考方法。



问题1 有什么信念其实是错的？


作者认为，投资应该抱着科学精神，最基本要对他人的说法抱怀疑态度。作者指出，无论业余投资者或基金经理，都倾向相信“传统智慧”，可是很多传统智慧并非完全正确，甚至与真理刚好相反。如果不假思索便照单全收，对投资有害无益。相反，如果你能看出大众的想法有错，便可以从中获利。

以下传统智慧时有所闻，但你可曾想过是否合理及有何根据呢？作者引用大量数据作分析，指出它们是对是错。例如，一般人认为，政府赤字庞大不利股市，但历史显示，政府录得庞大赤字后，股市往往有高于平均水平的回报。反而于1999及2000年美国有庞大盈余，之后却出现股灾。


常见的“传统智慧”

① 股票PE（市盈率）愈高，风险愈高，潜在回报逾低

② 加息不利股市，减息有利股市

③ 油价高企损害经济及股市

④ 当经济强劲，股市亦会造好

⑤ 盈利增长较高的股票，股价表现会比盈利增长低的好

⑥ 经济高速增长的地区，股市会跑赢经济增长慢的地区



问题2 如何看到人家不能见的端倪？


现今社会资讯发达，特别在互联网时代，一般投资者也能够掌握最新的市场消息，因此股票价格往往很快便反映了新资讯。既然人人都掌握同样的资讯，要跑赢大市，便不可随波逐流。这并非代表要有内幕消息。作者指出，关键在于跳出框框，从平凡的资讯得出独特的见解。

作者透过分析孳息曲线及美国总统选举对股市有何影响等例子，说明如何建立个人独特见解。



问题3 思考模式如何影响投资行为？


第三个问题偏近行为心理学，探讨人类如何思考。作者之所以在财经书籍中加插心理学，是因为一般人的投资行为往往收到感性影响，因而作出非理性的抉择而招致损失。作者首先提及很多常见的投资者思想，例如输钱的痛苦远远超过赢钱的喜悦，以及不愿止蚀等等，然后解释如何克服这些心理障碍，从而提升投资回报。

本书厚逾400页，除了详尽讲解上述3个问题外，还示范了如何于投资市场上运用这些问题，以及如何融会贯通等等。




《香港经济日报》

2007.09.29



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tamtian

先祝各位股友,国庆快乐.

就中集的信托计划来看,搞总比不搞好,企业最重要的问题是人的问题,只有将员工的激励与企业的发展放在一个位置上企业才有希望,这一步中集必须搞.

总体来说,中集的方案可以给80分,相信这也是两个大股东与管理层妥协的结果.现实一点,对我们这些小股东来说,让中国最优秀的管理层多得一些利益不见得是坏事,更何况这个利益要拿现金出来交换,每年管理层只能享受到分红,这样的话管理层将会更加专注企业内在价值提高.

jwmei0039

:) 祝此帖的水王们长假快乐！也祝39迷们节日快乐！:*18*:

meng-h

中集集团名列2007中国制造企业500强第48名，2006年度中国企业效益200佳第40名




　　由中国企业联合会、和中国企业家协会评选的““2007中国制造企业500强”、“2006年度中国企业效益200佳”于近日公布。以2006年企业营业收入计，中集集团分别名列“2007中国制造企业500强”第48名；以实现利润计，名列“2006年度中国企业效益200佳”第40名。

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“中集”商标被国家工商总局正式认定为中国驰名商标




近日，国家工商行政管理总局公布2007年认定的驰名商标197件，“中集”商标（应用于第6类：集装箱）榜上有名。名单详见中国商标网驰名商标专栏http://sbj.saic.gov.cn/pub/show.asp?id=524&bm=sbyw

“中集”商标被认定为中国驰名商标，对于“中集”商标在国内外得到更有效的法律保护,对于“中集”品牌美誉度的提升意义重大！

meng-h

“CIMC中集”牌集装箱荣获“中国世界名牌产品”称号




　　9月11日，国家质检总局和中国名牌战略推进委员会联合在北京人民大会堂举行表彰大会，中集集团生产的“CIMC中集”牌集装箱荣获“中国世界名牌产品”称号。中国世界名牌产品的评价重点是国际化程度、市场主导能力、发展和创新能力、质量水平等4个方面。获得这一殊荣的产品，须是质量达到世界领先水平、国际市场知名度高、竞争力强、市场占有率位居前列的国内一流产品。

股市潜规则

2007年 10月 1日 星期一 21:31   

       路透伦敦10月1日电---全球信贷紧缩风暴的伤损名单又添新成员,瑞银集团(UBS),瑞士信贷和花旗集团周一都发布负面消息,重燃人们对这场危机严重性的忧虑,导致货币市场的利率再度攀升.
   
       瑞银集团(UBSN.VX: 行情)披露了34亿美元的损失,主要集中在与美国次优抵押相关的证券业务.此外,银行还对高层管理人员换血,并宣布裁员.   

       瑞士信贷(CSGN.VX: 行情)表示,受到市场动荡的"负面影响",但第三季料仍将保持获利.   

       花旗(C.N: 行情)则称,受次优和杠杆收购市场动荡的影响,以及其消费业务的疲弱拖累,集团第三季净利恐大幅下挫约60%.   

       "这些消息无疑加剧了市场忧虑情绪.信贷利差再度扩大,银行间拆息保持紧张."CM-CIC证券的首席分析师Valerie Plagnol如是说.(完)   


--翻译 高琦;审校 孙茉莉

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麦伯良：缔造“MADE IN CHINA”全球神话(近期采访）     2007-08-09 12:58:31
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标签：文学/原创
  
　　编者按：由中国国际海运网（www.shippingchina.com）和大连海事大学世界经济研究所共同撰写的《2006港口和航运上市公司绩效评价报告》现已问世，该报告根据国际会计准则，将中国港口和航运A股上市的24家公司进行总体绩效评估，得出了4种股票绩效模式，即龙头股、绩优股、潜力股、风险股。

　　本期“第一对话”特别报道航运龙头股——中国国际海运集装箱集团股份有限公司（简称“中集集团”）。中集集团2006年业务收入额高达331.68亿元，利润总额为航运均值的4倍。净利润额占到总业务收入的8.35%，高达27.72亿元，同样四倍于行业平均净利润额。体量大，可供股东分配利润额达27.56亿元，是行业均值的4.3倍，股东利益得到满足。实力雄厚、运营良好，因此股票属于龙头股。

而中集集团总裁麦伯良，作为这支龙头股的运营者，更以其坚定执著的信念，缔造了“MADE IN CHINA”的全球神话。





麦伯良：缔造“MADE IN CHINA”全球神话



——记中国国际海运集装箱集团股份有限公司总裁麦伯良

　

　　麦伯良，“MADE IN CHINA”全球神话缔造者，集装箱统领世界第一人，股权改革前沿战略家。

　　麦伯良，用实力改写“MADE IN CHINA=低质廉价”的屈辱方程式，作为全球唯一能够生产全系列集装箱产品的杰出企业，中集用低成本和高附加值铸就全球辉煌。

　　麦伯良，十六年心血培育出一名中国斗士——中集集团一路并购扩张，所向披靡，集装箱市场份额超过全球总量的50%，连续十一年稳坐全球头把交椅。

　　麦伯良，成功管理两股制衡独特企业结构，中远、招商局两个大股东均衡股权，为中集科学决策提供了最有力的保障。“中集股权模式”，被业界注解为中国股权改革新思路。

　　麦伯良，致力于为现代化交通运输提供装备和服务，中集在道路运输车辆、罐式储运设备、机场设备方面已取得进展，将来准备拓展火车、造船、港口设备、海运设备等业务。未来的中集，将有若干类产品统领全球，“MADE IN CHINA”一定会成为炎黄子孙的骄傲，世界的骄傲。



掌舵中集：成就世界级企业

　　麦伯良先生是中国集装箱工业的第一代工程师，大学毕业后在中集公司工作至今。他从技术员做起，一步一个脚印，靠出色的业绩和坚韧不拔的毅力，逐渐走上公司的领导岗位，并于1992年被董事会聘任为公司总经理，在他的带领下，公司由一家曾经濒临倒闭的小厂发展成为初步具备世界级地位的中国企业。

中集集团初创于1980年1月，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建，是中国最早的集装箱专业生产厂和最早的中外合资企业之一。1982年，中集集团第一台集装箱下线。但由于对合资公司的管理经验不足，且市场萎靡，公司几近破产。1986年，公司停产，员工解散。

　　80年代的中国就有20多家集装箱竞争者，中集发现集装箱行业利润高、门槛低，颇具吸引力，于是在1987年改组为中远、招商局、宝隆洋行的三方合资企业，继续生产。但一直到1990年，中集仍是一个小工厂，年产量不足10000TEU。

1992年，麦伯良先生开始领军中集。他预见到集装箱制造行业向中国转移的趋势，果断把握行业历史性机遇，策划并实施了一系列兼并收购行动，并于1994年成功地在深圳证交所上市，筹得的资金用来收购其竞争对手。当时正处于行业周期的低迷时期，很多竞争对手都在痛苦挣扎，这为中集集团的大举收购提供了良机。

　　目前，中集已在中国的环渤海、珠三角、长三角等经济区建立了二十多个生产基地，使集团发展成为辐射中国沿海港口的全方位生产服务格局，是全球范围内唯一能够提供全系列集装箱产品、并拥有完全自主知识产权的集装箱制造与服务集团，拥有40余家全资及控股子公司，员工接近50000人。自1996年起，集团已经连续11年取得产销量全球第一的业绩，坐稳全球头把交椅。

　　麦伯良先生一直致力于把中集集团打造成为一个对社会、国家、行业、股东、员工负责的中国的“世界级企业”。由于他的大胆创新和不懈努力，中集集团的出色表现深获社会各界认同：中集集团已成为中国上市公司“绩优蓝筹股”的典范，连续7年被评为“中国上市公司50强”，被《2006港口和航运上市公司绩效评价报告》评定为龙头股；2006年中集集团当选为“CCTV2005年度中国最具价值上市公司”；在“2005中国上市公司竞争力100强”排行榜中，中集集团名列第3位；2006年在《中国500最具价值品牌》排行榜中，“中集”品牌以212.50亿元品牌价值居第28位。



治理中集：两股制衡，本土整体上市，造就龙头股

　　中国公司的股份制结构，一般是由一个大股东和若干小股东组成，企业的重大决策往往由大股东敲定。一旦大股东决策失误，将造成巨大损失，后果不堪设想。

近些年，为了科学决策，部分企业也引入了独立董事制度，即董事会由一个大股东和若干独立董事组成，独立董事占多数席位。

　　而中集集团的治理结构在中国公司中是非常独特的。两个国有大股东（中远集团和香港招商局集团）持同等股权。这种均衡股权对中集的发展产生了深远影响。麦伯良总裁认为，董事会结构均衡的最大益处是能够科学决策，这种机制保证了科学决策。某一个股东有什么想法不能马上执行，需要绝大部分人都同意才行。科学决策和激励机制对于一个企业持续的健康发展是至关重要的。

　　中集集团的这种股权结构已成为中国公司的典范，被注解为中国股权改革新思路。

　　中集的独特性还体现在其整体上市的实践上。中集不只是整体上市，还是航运界少数A股上市公司之一。中国的集团公司为规避资本市场风险，或是牵涉到利益问题，通常只让其旗下某子公司公开上市，而不是整体上市。比如说，近期营口港的整体上市计划就遭到小股东们阻挠，最终蚂蚁搬倒大象，第一次整体上市计划宣告失败。

　　2006年，中集可供股东分配利润额高达27.56亿元，是行业均值的4.3倍，股东利益得到充分满足。给那些顾虑整体上市之后股东利润可能摊薄的企业吃了定心丸。

　　中国航运界还有一种很奇怪的现象，就是企业达到一定规模后，基本选择国外上市或是H股上市。截止到2006年底，沪深两地A股上市的航运企业也只有13家。而成就全球集装箱第一名的中集集团，就是这13家中的佼佼者，实力雄厚、运营良好，2006年业务收入额高达331.68亿元，利润总额为航运均值的4倍。

　　中集用事实证明，整体上市的完全资本化运作模式非常可行，A股上市，以本土强大的民间资金流作为依托，更利于企业良性循环，达到利益最大化。中国呼唤更多的港航公司回归本土上市，为中国的改革开放和现代化建设作出更大贡献。



发展中集：致力于为现代化交通运输提供装备和服务

　　麦伯良总裁所带领的中集，一直致力于为现代化交通运输提供装备和服务。中集在道路运输车辆、罐式储运设备、机场设备方面已取得进展，未来准备拓展火车、造船、港口设备、海运设备等业务。

　　集装箱制造为中集的主营业务，中集集团拥有华南、华东、华北三大区域二十多个生产基地，产品包括干货集装箱、冷藏集装箱及其它各类特种集装箱。中集集团是全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团，客户包括全球最知名的船公司和租箱公司，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。

　　道路运输车辆业务是中集集团目前的重点发展业务，自2002年以来，中集利用其在管理、技术、品牌和规模经营等方面的优势，通过收购兼并和投资建设的方式，整合行业资源，实现规模性扩张，建立起覆盖北美及中国的东北、华北、华东、华中、华南、西北等区域的15个生产基地和以北京、上海、天津、广州、深圳、厦门、宁波、阜阳等中心城市为主干的具有中集品牌特色的营销服务网络，形成中美互动、分布合理、互为支持的产业格局和年产12万辆各类专用汽车的生产规模。

　　罐式储运设备是服务于石油化工、食品饮料行业的专用现代化物流装备，包括罐式集装箱、公路罐式运输车和静态储罐等多系列产品。目前，中集正致力于搭建罐式储运设备的全球化营运平台，以培育新的能力，丰富产品系列，以求打造出更多在该领域具有全球竞争力的主流产品。

　　中集集团的机场设备业务以机场旅客登机桥、全自动航空货物及物流处理系统、自动化立体停车库等为主要产品。中集的登机桥产品已成功进入北美、欧洲、非洲、东南亚等十多个国家和地区。中集还为法国巴黎戴高乐机场生产了全球最大客机A380的登机桥，并且是中国第一家登船桥制造商。

　　中集将积极运用新技术、新工艺，开发环保、资源节约、智能化等方面的重点项目，如综合节电改造、油漆废气治理、环保型木地板、绿色油漆、车辆轻量化设计，大力参与智能集装箱（SSC）项目研究开发，并取得可喜进展，推动产业向环保、安全、节能、智能化、提高土地利用率、职业卫生等方向健康发展。

未来的中集，将有若干类产品统领全球，“MADE IN CHINA”一定会成为炎黄子孙的骄傲，全世界的骄傲。

股市潜规则

联合国部队购买中国民营企业所生产的装甲车

2007-10-03 12:34:01

非洲客户在王宝和的工厂里参观考察 王宝和的被运往非洲的装甲车 　　中国几千家民企叩开军购之门，军工领域的开放标志着计划经济最后的堡垒已打开 　　最近，王宝和有点忙。 　　8月27日，王宝和向国防科工委提交了材料。现在，他正在焦急地等待着《武器装备科研生产许可证》的颁发；9月初，他还忙着跟北京奥组委谈判，为奥运会的反恐提供“新星”2002型装甲车；9月2日，尼泊尔首都加德满发生了导致20多人伤亡的炸弹袭击，此后尼泊尔政府加快了在他公司采购防暴装甲车的进程…… 　　说王宝和特殊，是因为他是中国第一个生产成套武器装备的民营企业家。现在，海地、黎巴嫩的联合国维和部队用的就是他的公司生产的装甲车。非洲一些国家的装甲兵部队用的也是这些装备。 　　英国《金融时报》在一篇题为《中国私企叩响军购之门》的评论中说：“中国军队告别了数十年来依靠迟缓的国有国防承包商的历史。”而国防科工委政策法规司司长张嘉浩则认为，军工领域向非公有制企业开放具有重大意义，标志着计划经济的最后一座堡垒已打开了。 　　日前，本报记者赶赴陕西省宝鸡市，实地探访了王宝和那个略显神秘的民营军火生产厂。 　　王宝和的武器工厂位于陕西省宝鸡市国家高新技术产业开发区，全称是“陕西宝鸡专用汽车有限公司”。一栋办公大楼，几处生产车间，时下中国大陆这家唯一的民营成套武器装备生产厂并不显眼。 　　军演中大出风头的装甲车 　　过去几年，王宝和就是在这里研制、设计、生产出装甲车的。王宝和深知生产武器的敏感性，因此那时他行事一直很低调。 　　2006年8月，在上海合作组织框架内，中国与哈萨克斯坦在中、哈边境举行的一次反恐军演，让王宝和与他的公司走进了公众的视野。 　　从当时的录像资料上看，新疆边防武警总队和警方在演习中至少出动了15辆王宝和公司生产的“新星”2002型多用途装甲车。 　　当地媒体在报道那次军演时，这样描述：“轻型轮式装甲车的出色表现，赢得了中外军事观察家的赞叹。” 　　但鲜为人知的是，早在2004年，应联合国的请求，中国向海地派出一支已成建制的维和部队，伴随125名防暴警察到海地的就是“新星”2002型多用途装甲车。“作为民企，涉足武器装备领域在中国是第一次，中国民企为联合国维和提供武器也是第一次。”王宝和说。 　　实际上，自上世纪90年代初解放军后勤保障社会化改革以来，“社会化”从最初的生活保障物资的提供，最终辐射到了武器装备上，而陕西宝鸡专用汽车有限公司向武警部队与维和部队提供装甲车，无疑是我国军队后勤保障社会化的一个标志性事件。 　　生产装甲车？开玩笑吧？ 　　在很多人看来，王宝和之所以能够涉足军火市场，肯定在军方有着广泛的人脉关系，然而事实证明这一猜测是完全错的。 　　1949年，王宝和出生于宝鸡。据王自己介绍，16岁时他就离开学校在宝鸡市油毡厂参加了工作。1972年，他学会了开汽车，后来调到宝鸡市环保局做汽车驾驶员。 　　“我很早就和汽车结下缘分，最初只是想造汽车”。从1982年到1990年，王宝和既搞过个体运输，又办过“叉车附件厂”，后来又转向生产中巴旅行车，最后甚至生产过加长卡车和半挂车。 　　1996年，他开始转产警用防弹运钞车，这是王宝和染指装甲类特种车的开始。 　　在此后的5~6年时间内，各地警方上千辆的订单给王宝和带来了丰厚利润。“那个时代，生产运钞车简直是印钞票。” 　　直到2001年王停止生产运钞车时，他仍是运钞车行业里的“大佬”，企业每年的利润仍有2000万元人民币。 　　可就是那一年，王宝和决定再次转产。“在一次公司内部会议中，我抱着一辆装甲车模型到会议室，让大家讨论公司转产军用装甲车的可行性，结果员工炸开了锅！”王回忆说。 　　民营军火商从“9·11”看到商机 　　“那个时候，虽然国内已有少数民营企业涉足军工生产，但干的都是电子、雷达等辅助系统，还没有哪个民营企业敢想、敢生产成套武器装备的，员工们不理解很正常。” 　　首先反对的就是公司的副总——王的妻子，她的理由是：“搞不好，我们就要把整个公司都赔进去。” 　　此前，王宝和生产特种车辆已5年有余，他当然知道生产军用装甲车的风险，之所以非“参军”不可，他有自己独到的见解。 　　“9·11发生后，世界进入了反恐时代，世界各地的政府、军队对轮式装甲车需求非常巨大。”这就是王宝和对军火市场原始、朴素的想法。 　　更重要的是，据陕西省国防科工委一位熟悉王宝和的人士透露，王宝和与国防科工委一位领导交谈时，这位领导告诉他，轻型轮式装甲车在我国还是个空白。这很大程度上鼓舞了王宝和。 　　就这样，王宝和一头撞向了我国壁垒森严的武器生产领域。 　　根据上面国防科工委那位领导的提议，王宝和把主攻方向选择在研发中国第一辆5吨级轻型轮式装甲车上。 　　自己当靶子搞实弹试验 　　“2002年正式设计，50天时间就完成图纸，15个月造出了样车。”宝鸡专用汽车公司的总工程师张汝伟回忆说，“经常是老王有了新想法，半夜叫我起来，合计一下就改进不少。” 　　“在研发方面民企的思维完全不同于大型国企，我们的优势在于灵活，对市场反应快。”王宝和说。 　　王宝和孤注一掷，停产了其他产品，集中3000多万元资金投入装甲车的研制。 　　零部件采购也是难题，“有些不知道哪里有，有些人家不卖给你，比如榴弹炮炮弹，就是出差时同住的一位老工程师帮忙联系的。”张汝伟说。 　　从研制、设计到两辆样车完成生产，王宝和只用了15个月时间。“上世纪80年代，一家国有军工企业，花了10年时间研制，耗费上亿元科研经费，才制造出一辆装甲车样车。”说到这里，王宝和显得非常自豪。 　　在西方，装甲车搞实弹实验，车内一般都是放置气球，而王宝和再次显示了他的胆大和另类，一次实验中，车内坐的就是他本人，并透过玻璃镇定地指挥着机枪手不断地向他射击。 　　联合国看中中国民企装甲车 　　在2002年6月于北京举行的“首届中国国际警用装备国际博览会”上，王宝和制造的第一辆装甲输送车参展亮相。 　　“我们的成本不到国际同等级别装甲车的一半。”王宝和得意地说。 　　2004年6月，王宝和在报纸上得知中国将派出防暴警察部队赴海地维和，立即带着他的装甲车进京参加联合国维和部队装备招标。当甲方派代表前往宝鸡进行了包括实弹演示在内的考察后，王宝和战胜了另外4家大型国有军火厂商而一举中标。 　　之后， 5辆印有“UN”字样的轻型轮式装甲车跟着125名中国防暴警察去了海地，这是中国民企第一次为联合国维和部队提供装备。 　　“从宝鸡到北京1400公里，车辆经过数十家收费站，当人们听说这是中国为联合国维和生产的装甲车时，路上没有一家收费站收费。很多人还来到车前拍照留念。” 王宝和一直很自豪。3年过去了，王的装甲车仍活跃在海地、黎巴嫩的维和部队中。 　　本报记者在宝鸡采访时，黎巴嫩的维和官兵还向王宝和发来了感谢信，说王生产的装甲车“在黎巴嫩维和中，发挥了极其重要的作用，特别是在黎以战争的救援工作中，一展雄风，为国争光”。

责编：陈良　来源：广州日报