中集集团（000039、200039）——相关资料 长期跟踪

股市潜规则

补充如下：

这个股权激励不是从公司的收益中拿出资金来进行激励，而是低价发行给他们股份，他们稀释的是39这个上市公司子公司的利润，现在这个利润占公司的总利润比例还比较低，因此对于摊薄上市公司业绩的作用比较弱。

这个有点定向增发的味道，不过比现在那些直接低价增发，大幅度摊薄上市公司利润，而且增发进来的资产到底值不值那么多钱也不清楚的公司来说，39还是很好的公司了。再说，这个定向增发还是现金形势。

不实在想不出更好的解决股东和管理层博弈的方式了，39的这招远远超出我的想象。

shanmin

同意同意！舍得舍得！和谐和谐！

只有让管理层满意，管理层才会玩命干，今后才能让股东更满意。

必须让中集的股东和管理层穿同一条裤子，这样，当海啸来临的时候，股东们才有可能保留一条小裤衩！:*22*:

jwmei0039

:*22*: :*22*: :*29*: :*29*:

[ 本帖最后由 jwmei0039 于 2007-9-29 00:39 编辑 ]

he3

哈撒韦是可以复制的么？想都不要想，MI2 in P.R.China

原帖由 股市潜规则 于 2007-9-28 22:34 发表
个人对这个股权激励的看法：

一个聪明的、符合逻辑的、却是市场没有也不会猜到的股权激励解决方案，中集集团的大集团控股战略展现在眼前，中集车辆有可能在未来单独上市，而中集集团可能正在走一条依稀似曾相 ...

就算硬要生掰硬扯，幻想把39当作潜在金融控股公司来包装也应该靠点儿谱和GE比较~
GE的快速成长得益于GE金融这个子公司贡献的占总利润一半金融财务投资收益，但代价是从制造业领先者被认可的30倍市盈率沦为普通金融控股企业的不足20倍pe的市场估值。39成为全球居领导地位的物流装备制造龙头，市场领先，收益稳定，风险偏低有什么不好，非要和GE之流在金融风暴中心载沉载浮干嘛！中国上市企业中还有哪个可以拿得出手和境外上市公司比拼的，手下留情~

seetomorrow

[tr][/tr] 增持安瑞科收编梁山 东岳中集再举并购大旗

李志军 宁方朋 　　在收购大股东新奥集团所持的香港上市公司安瑞科(3899.HK)股份两个月之后，中集集团（爱股,行情,资讯）立即启动了更大规模的增持行动。9月24日，安瑞科发布公告称，中集集团通过其旗下子公司Charm公司将收购安瑞科全部发行股份，如果这一收购成功，中集集团将实现在安瑞科的绝对控股地位，持股比例将达到90%左右。 　　此前一周的9月18日，中集集团副总裁李胤辉代表中集车辆公司和梁山东岳挂车制造有限公司签署合作协议，双方将共同设立合资企业，其中中集车辆占有75%股份，中集集团由此切入有“挂车之乡”之称的山东梁山县。 　　同时有消息称，中集已经展开与美国两家运输车辆公司的并购谈判。 　　中集集团在其集装箱业务之外的道路运输车辆产业所展开的扩张速度最近有所加快。联合证券分析师吴昱村认为，在未来，中集的并购将成为常态，规模也会越来越大，而且将主要以国际并购为主。 　　在今年的股东大会上，中集集团总裁麦伯良曾表示，中集将通过收购兼并、合作引进实现车辆业务快速发展，未来5年，能够在欧美主流市场占据重要位置。 　　保留与保持 　　7月30日，中集集团收购新奥集团所持安瑞科42.18%的股权，当时的收购价格为每股5.92元，与当天安瑞科8.15元的收盘价相比折让27.36%，市场认为中集集团做了一笔划算的交易，“既可以使中集业务扩展到燃气能源装备业务，罐式储运设备产品线也得以进一步扩充，同时还能获得一定的投资收益。”一证券公司分析师说。 　　不过，与庞大的社会公众股东相比，中集所持的股权有限，在收购报告书中中集承诺会继续现有业务，不会处置安瑞科的资产。 　　在发出全面收购安瑞科公众股份公告的同时，中集对安瑞科董事会进行了重组，新的董事会有5人来自中集集团，不过中集没有对管理层进行变动的考虑。“目前新奥集团已经退出安瑞科董事会，但是安瑞科的管理层仍然是原有人员，应该不会有变化。”新奥集团方面在给本报记者的采访回复邮件中表示。 　　保持被收购对象管理层和经营业务的延续性不仅仅是中集对安瑞科一家的特殊待遇，这几乎是中集所有并购活动的一项基本原则，这在刚因收购进入中集“舰队”的荷兰博格工业公司也得到体现。收购博格之后，有人问麦伯良什么时候派人和派什么人过去接管，麦伯良的做法可能令很多中国公司的领导者难以想象，在中集博格公司，目前包括总裁和财务总监在内的管理层仍然由原博格公司高层担任，如原博格公司大股东PeterVanderBurg出任新公司总裁，博格旗下14家子公司的负责人也没有变动。 　　整合与融合 　　7月7日，完成收购博格工业公司一周之后，中集集团总裁麦伯良率团考察了博格公司及其子公司，“收购成功只是第一步，收购后的整合，仍将充满挑战。”麦伯良说。 　　麦伯良用一周时间考察了14家企业中的11家。如何处理与工会的关系可能是所有中国企业全球化所要面对的问题，在麦伯良所考察的11家企业中，有6家企业的工会要求见他，麦伯良对此有求必应。博格下属公司BURGFABRIEKA刚因为车轴供应问题停工，“如果中集加入进来，我们就是一个大客户，中集会在供应链方面带来新的优势。”麦伯良说。事实上，博格公司拥有品牌、技术和管理，但是高昂的成本阻碍了公司发展。 　　除了整合海外资产，中集更希望海外并购能够带来供应链协同运作并发挥效益。中集有可能会将部分生产转移到海外。 　　而对于特种车辆等高利润产品，中集可以发挥其成本优势，将海外公司的生产转移到中国来。“在中集还会在海外做专用车并购，但国内并购去年已经基本完成。”长期跟踪研究中集集团的吴昱村说，“未来这块的竞争能力可能会比集装箱业务还要强，中集的重心会转入气体容器、冷藏、特种车等。”对香港上市公司安瑞科的收购，实现了中集向特种装备扩张的意图，“中集将其私有化之后，可以做为一个平台做大特种装备业务。” 　　并购之道 　　自1993年开始，中集通过控股方式连续收购了大连、南通、新会三家集装箱公司，每个公司都在一两年内收回投资。精明的日本住友商社认准了中集的并购策略，中集每收购或新建一家企业，住友一律认股10%，只投资不派人。 　　中集的并购对象经历了最初的兼并劣势企业到目前强强合作的转变。“根据行业生产过剩、企业经营困难的特点，在前期的兼并对手上，中集集团选择了收购弱势企业，实现低成本扩张的策略。”做为弱势企业，被收购方缺少谈判筹码，价格基本由中集主导。 　　通过强弱联合迅速做大之后，中集收购策略主要是强强合作。如1999年出资2800万元收购了韩国现代集团青岛两个厂的资产。 　　中集所收购的那家韩国公司过程富有戏剧性。刚开始对方开价为1.08亿美元，麦伯良没有理睬，等韩方降到了5800万美元时，中集还价2800万美元。韩方代表跟中集的一个副总谈判时表示抗议，他认为韩方企业做集装箱的历史比中集早得多，中集不能总是表示它不值这个价，中集的负责人反问其现在的世界第一是谁？“韩方代表最后没有了脾气，只好成交。” 　　“我当时判断他一定要卖，他急于退出，他能够把我请去，那就应该表明价格有谈的空间，他已经从1.08亿降到5800万，那2800万就基本谈成，中间只不过是演戏而已。”麦伯良说。 　　在进行海外并购时，中集确定是否收购有两个标准，一是收购对象本身运作不错，第二，符合中集整体发展战略。“我们希望拥有欧洲市场，就只能通过并购那里的企业，比如车辆产业，我总不能在中国做了以后，就像人家卖衣服那样卖进去。”麦伯良说。 　　“40亿元的增长在其他公司看来是个很大的数字，但在中集也只有10%，对中集来说，通过并购整合来扩大规模是最有效率的办法。”联合证券吴昱村说。

心月天狐

中集出了几个公告，大家看看，有什么观点说一下？

心月天狐

原帖由 和平理财 于 2007-9-28 23:38 发表
应该说整个的信托计划都很好,核心员工进行股权激励也理所当然,但资金与一份净资产的比例太低了，是1：1的比例，至少应该在3:1：以上应该才是合理的。这对中集的股东至少是广大中小投资者是极不公平的,对中集没有 ...

我觉得还行

seetomorrow

对股权激励方案的一些想法：
1.相当于将股份按净资产卖给员工，而中集的ROE达到20%，所以受激励员工的每年投资收益在31%左右，
或者说按目前B股的市净率，相当于以1/3.3的价格将股票卖给受激励员工，当然这些股票是有流通限制的（相当于定向增发）。

我个人觉得这个方案比万科的好，如果员工没有干好，其投资的股权有贬值的风险，即干得不好，
自己有损失，而万科的方案，干得不好，顶多没有奖金而已。

2.是否有牺牲股东利益？
分析：如果这笔募集资金换成银行贷款，则是会给股东更大的回报，
但是考虑到实施了股权激励带来的回报（激发核心员工士气，稳定企业人才等），
则可能远远超过前者。
这就相当于如果你是一家公司的老板，你是否愿意多付给某个优秀人才高一点的工资了。


3.该方案是针对中集车辆的，那么其它业务子公司怎么办，激励不均会否产生负面作用？

meng-h

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心月天狐

不知道这个决议和中集上半年利润减少有没有什么关系？

心月天狐

打造核心竞争力：中集集团技术创新之路 2007/9/27/07:30  来源：价值中国网  作者：刘海涛

在真实的商业环境中，一项创新可能会迅速被竞争者模仿，从而失去其竞争优势。在创新道路上不思进取的企业将在竞争者的不断追逐之下迅速丧失市场份额和领先地位。随着经济全球化的进程、信息通信技术革命的推动和日益激烈的商业竞争，这一情形已经变得尤为突出。今天，一个重要的商业事实就在于，当企业面临瞬息万变的市场环境时，创新已不再是或可缺少之物——它已经成为一个企业生存与发展的必要条件。因此，企业惟有将创新纳入有效的管理规划之中，遵循明确的指导原则和方法论，进行持续不断的系统化创新，才能长久保持竞争优势。    2007年3月，中集集团子公司中集车辆集团研发试制成功首台38M混凝土泵车。该产品拥有自主核心技术，已申请专利6项，产品各项性能在国内同类产品中居于领先地位，为业界所瞩目。     混凝土泵车是专用车行业内高端技术产品。该产品的成功开发，意味着中集车辆的研发、制造能力又上新台阶。2006年，中集车辆放眼于全球的混凝土泵车先进理念及制造技术并加以消化吸收，与国内同类产品相比，在产品结构、型式上具有多项技术创新。在短短一年内，中集车辆自主研发、掌握了混凝土泵车核心部件---布料臂架的设计、制造技术，成为国内行业中仅有的数家专业厂之一。     2000年，为了保证企业未来的持续发展，在经过多方权衡之后，中集集团决定进入专用车行业。在当时，专用车这个行业的一切对每个中集人来说都是比较陌生的，是一个全新的行业，尤其是技术。而中集集团的决策者们清醒的认识到：技术是专用车行业的必备核心竞争力之一，只有重视技术的企业才能在持续竞争中始终处于不败的地位；只有不断持续研究、应用、发展技术的企业才能成为未来该行业中的巨人。正是基于这样的认识，从进入这个领域开始，中集车辆就始终将技术创新放在重要地位。在2001年，中集车辆先后成立了澳大利亚半挂车项目组、美国半挂车项目组等多个专业项目组，派驻技术团队前往澳大利亚、美国等专用车技术发达的国家学习专用车设计理念及设计技术，并邀请国外的专用车设计专家到中集，参与中集专用车的研发。仅仅经过2年多的时间，中集车辆技术团队的专用车理论及产品开发手段已和国际最高水平接轨。中集车辆技术团队根据掌握的设计技术和理念，先后成功开发了自主知识产权的多项半挂车产品。侧帘式厢式半挂车、铝制无大梁铆接型厢式半挂车、美国内陆用集装箱骨架车等与当时全球半挂车最高技术水平同步的车型先后在中集诞生。     如果说中集车辆以技术创新进行突破，从而带动整个业务的快速发展只是向外界传达了一种战略选择。那透过中集车辆的发展，深入到整个中集集团，我们发现，中集历来就十分重视技术创新，纵观中集集团的整个发展历程，无不与技术创新紧密相连：     1982年，中集技术部只有一个工程师，但随着企业经营状况的变化，不久技术部被解散；     1992年，随着企业逐步上轨道，一个六人的技术部正式成立，迎来了中集历史上技术发展的第一个高峰。     1997年底，中集开始驶上发展的快车道，为了凭技术优势主导行业的发展，真正坐稳中集在全球箱界的龙头老大席位，中集从OOCL请来箱界资深的技术专家王石生，组建集团技术中心。新组建的技术中心制订了面向21世纪的技术创新战略，目标是在世界集装箱化及交通运输装备领域领导潮流，推进行业技术进步，以实现集团包括技术在内全方位世界第一的战略目标，但当时的技术中心只包括总部的设计部和技术开发部。 2002年上半年，集团技术部门进行全面整合重组，以技术管理部（原技术发展事业部）为综合管理部门，管理分布在集团总部和各公司的13个具体研发部门，包括5个以产品命名的技术中心、5个以技术命名的研究组，1个材料实验室以及负责常规干货集装箱的设计部和协助技术管理部实施综合管理事务的技术事务部。在一张新“出炉”的中心组织架构图上，各单元的职责界定及其相互之间的关系一目了然，一幅中集集团未来可持续发展的蓝图已经了然可见。     中集上市12年以来，公司经营业务规模得到了持续快速发展，主营业务收入由1994年的13.42亿元上升到2006年的331.68亿元，收入增长约24倍，年复合增长率为30.64%；净利润由1994年的9349万元上升到2006年的27.72亿元，净利润增长约29倍，年复合增长率为32.64%。     探究中集的发展之道，其在战略规划、采购、资产整合、技术创新上处处显示出其竞争能力，在战略规划上，公司选择进入的产业都有足够大的市场规模、各产业之间有其共同之处，例如都以钢铁为主要原材料、焊接为主要工艺之一，充分利用公司的管理优势和已有的技术优势；公司集中进行采购，规模效益带来采购成本的下降；公司通过收购行业相关资产，进行整合，迅速扩大规模；通过不断的技术创新并在集团不同产品线之间进行应用，快速突破技术壁垒，同时保持技术创新投入的效益最大化。纵观中集的各种竞争能力，其中最重要的一条就是中集搭建的技术创新体系，通过持续的技术创新，然后通过向各下属企业注入高新或先进技术“基因”，从而使成本降低和规模扩张成为“有水之源”。     “我们认为，未来要与竞争对手形成差异化，必须要技术先行。”中集集团副总裁吴发沛表示，“创新无限已经被写入中集的核心价值观，一个企业只有自主创新才能不断成长。”     除了战略上重视之外，中集的技术创新还体现在日常运作的方方面面。透过组织体系、流程、规章制度以及相匹配的人力资源建设，将集团的技术创新战略层层落到实处。     “集中管理、分布研发、分布制造”的研发组织体系，是中集打造技术创新持续能力的组织保证。中集集团技术发展部副总经理刘春峰介绍，以深圳为大本营的中集国家级技术研发中心，截至2006年，拥有专职研发人员300多人，指挥着遍布全球的1000多名技术人员的运转，并制定了严格的创新指标和激励机制，科技活动经费支出额就高达近11亿元，约占集团总销售收入的4%，居行业领先水平。     在技术研发中心下面，中集设有以产品分工的9个分中心、1个制造技术中心和1个CAE计算中心，同时还建立了材料试验室、罐箱实验室、冷箱热工实验室、专用车试验平台等中试机构。与很多企业不同，中集研发分中心位于遍布深圳、大连、青岛、上海等地的20个下属企业中，形成技术开发与制造基地的“无缝对接”。     实施“平台开发＋定制开发”模式，推进集团整体研发体系的优化和改进。包括推行跨企业产品平台开发团队运作、加强和落实关键技术研究和应用工作、建立相应的流程规范、建立配套的管理制度等。其中，推行跨企业产品平台开发团队运作是关键     “平台开发＋定制开发”模式将产品平台开发和定制开发分开，由集团统一安排资源承担产品平台开发的任务，产品平台开发完成后，交由各企业根据客户要求进行定制开发。 平台开发任务由跨企业产品平台开发团队承担，每一类产品成立一个平台开发团队，由项目主导单位来组织组建，项目主导单位派一名资深开发人员任产品经理，各相关企业委派开发代表参加，并根据产品类别所涉及到的技术加入相应的技术代表。     为确保跨企业产品平台开发团队的顺利运作，建立跨企业的产品经理制，在集团层面组织企业协同开发，群策群力，通过高效的过程来保证项目的最终成功。从2006年开始，对于一些牵涉面广、涉及多家下属企业的重要开发项目，集团开始推行跨企业的产品经理制。集团技术中心牵头进行项目决策和评审，挑选产品经理，然后组织集团和各企业的人员组成集团项目小组，共同负责对整个项目的开发。     “2006年一组统计数据正好说明了这种跨企业产品经理制“握指成拳”的力量：协同性项目已占当年项目总数的20%以上，3／5的金奖项目是在集团内10多家企业协同合作的基础上共同完成，上海中集冷箱的自动喷锌机得到广泛应用，青岛中集冷箱生产线烟尘处理项目还被做成产品输送给其他企业22台。     建立人才梯队，将研发人员依据一定地标准进行综合等级评定，对各级人员采取针对性的管理和培养措施，保证集团技术创新的各类人才需求。“很多企业长期以来不重视技术工作和技术人员，没有设立一条让技术人员发展的途径，造成技术岗位优秀人才严重流失的现象。与管理岗位相比，技术岗位的待遇差、工作缺乏成就感，因此，许多技术人才不安于本职、千方百计地去奔“工程师—〉主任—〉助理经理……”的仕途，以争取在管理岗位上的发展和优厚的待遇。一般情况下，培养一个行业技术专家需要十年左右的时间。可是，如果即使做了十年的工程师也达不到同级管理人员的待遇，那么又有几个优秀的技术人才会在自己岗位上安心地工作十年？因此，公司很早就在考虑设立一条“工程师—〉高级工程师—〉行业专家……”的路径和相应的待遇目标，专为愿意献身于技术发展事业而且有能力达到技术高峰的人才提供一个广阔的发展空间”，中集集团技术发展部副总经理刘春峰表示，“展望未来，集团将逐步地对现有技术人员进行重新评定，对于评定等级为一级的，将作为重点骨干人员，在集团层面统一管理；而二级以及二级以下的，依据级别，则由集团和下属企业进行联合管理”。

[ 本帖最后由 心月天狐 于 2007-9-29 14:20 编辑 ]

meng-h

还是觉得税前利润计提，然后再到二级市场买股票吧，b股多便宜（虽然没原始股便宜），比较公平。表现好可以多给。要不然，老股东都买不着的原始股，公司除了车辆的人也没机会，而且整个车辆才值8y多（是不是有的少呀?),体现不出公平。二级市场股价对其没有一点影响，每年坐地分红，2年本儿就回来了。就算分拆上市，估计刚过解冻期，也就全卖了。万科的股权激励就没什么人抱怨，尤其是老股东。别一部分人富裕了，弄得人心不稳，就得不偿失了。要多沟通，方案刚提出来，也没推介，十来天就表决（中间还隔了一个长假），太仓猝了吧。还有8月30号董事会就有决定，怎么过了快一个月（9.29）才发通知，公布方案。沟通方面还有很大地方要改进，要向万科学习。

股市潜规则

增持安瑞科收编梁山 东岳中集再举并购大旗

2007年09月28日 21:59   经济观察报
　　李志军 宁方朋

　　在收购大股东新奥集团所持的香港上市公司安瑞科(3899.HK)股份两个月之后，中集集团（爱股,行情,资讯）立即启动了更大规模的增持行动。9月24日，安瑞科发布公告称，中集集团通过其旗下子公司Charm公司将收购安瑞科全部发行股份，如果这一收购成功，中集集团将实现在安瑞科的绝对控股地位，持股比例将达到90%左右。

  　　此前一周的9月18日，中集集团副总裁李胤辉代表中集车辆公司和梁山东岳挂车制造有限公司签署合作协议，双方将共同设立合资企业，其中中集车辆占有75%股份，中集集团由此切入有“挂车之乡”之称的山东梁山县。

  　　同时有消息称，中集已经展开与美国两家运输车辆公司的并购谈判。

　　中集集团在其集装箱业务之外的道路运输车辆产业所展开的扩张速度最近有所加快。联合证券分析师吴昱村认为，在未来，中集的并购将成为常态，规模也会越来越大，而且将主要以国际并购为主。

  　　在今年的股东大会上，中集集团总裁麦伯良曾表示，中集将通过收购兼并、合作引进实现车辆业务快速发展，未来5年，能够在欧美主流市场占据重要位置。

　　保留与保持

  　　7月30日，中集集团收购新奥集团所持安瑞科42.18%的股权，当时的收购价格为每股5.92元，与当天安瑞科8.15元的收盘价相比折让27.36%，市场认为中集集团做了一笔划算的交易，“既可以使中集业务扩展到燃气能源装备业务，罐式储运设备产品线也得以进一步扩充，同时还能获得一定的投资收益。”一证券公司分析师说。

  　　不过，与庞大的社会公众股东相比，中集所持的股权有限，在收购报告书中中集承诺会继续现有业务，不会处置安瑞科的资产。  　　在发出全面收购安瑞科公众股份公告的同时，中集对安瑞科董事会进行了重组，新的董事会有5人来自中集集团，不过中集没有对管理层进行变动的考虑。“目前新奥集团已经退出安瑞科董事会，但是安瑞科的管理层仍然是原有人员，应该不会有变化。”新奥集团方面在给本报记者的采访回复邮件中表示。

  　　保持被收购对象管理层和经营业务的延续性不仅仅是中集对安瑞科一家的特殊待遇，这几乎是中集所有并购活动的一项基本原则，这在刚因收购进入中集“舰队”的荷兰博格工业公司也得到体现。收购博格之后，有人问麦伯良什么时候派人和派什么人过去接管，麦伯良的做法可能令很多中国公司的领导者难以想象，在中集博格公司，目前包括总裁和财务总监在内的管理层仍然由原博格公司高层担任，如原博格公司大股东PeterVanderBurg出任新公司总裁，博格旗下14家子公司的负责人也没有变动。

  　　整合与融合

  　　7月7日，完成收购博格工业公司一周之后，中集集团总裁麦伯良率团考察了博格公司及其子公司，“收购成功只是第一步，收购后的整合，仍将充满挑战。”麦伯良说。

  　　麦伯良用一周时间考察了14家企业中的11家。如何处理与工会的关系可能是所有中国企业全球化所要面对的问题，在麦伯良所考察的11家企业中，有6家企业的工会要求见他，麦伯良对此有求必应。博格下属公司BURGFABRIEKA刚因为车轴供应问题停工，“如果中集加入进来，我们就是一个大客户，中集会在供应链方面带来新的优势。”麦伯良说。事实上，博格公司拥有品牌、技术和管理，但是高昂的成本阻碍了公司发展。

  　　除了整合海外资产，中集更希望海外并购能够带来供应链协同运作并发挥效益。中集有可能会将部分生产转移到海外。  　　而对于特种车辆等高利润产品，中集可以发挥其成本优势，将海外公司的生产转移到中国来。“在中集还会在海外做专用车并购，但国内并购去年已经基本完成。”长期跟踪研究中集集团的吴昱村说，“未来这块的竞争能力可能会比集装箱业务还要强，中集的重心会转入气体容器、冷藏、特种车等。”对香港上市公司安瑞科的收购，实现了中集向特种装备扩张的意图，“中集将其私有化之后，可以做为一个平台做大特种装备业务。”

　　并购之道

  　　自1993年开始，中集通过控股方式连续收购了大连、南通、新会三家集装箱公司，每个公司都在一两年内收回投资。精明的日本住友商社认准了中集的并购策略，中集每收购或新建一家企业，住友一律认股10%，只投资不派人。

  　　中集的并购对象经历了最初的兼并劣势企业到目前强强合作的转变。“根据行业生产过剩、企业经营困难的特点，在前期的兼并对手上，中集集团选择了收购弱势企业，实现低成本扩张的策略。”做为弱势企业，被收购方缺少谈判筹码，价格基本由中集主导。

  　　通过强弱联合迅速做大之后，中集收购策略主要是强强合作。如1999年出资2800万元收购了韩国现代集团青岛两个厂的资产。  　　中集所收购的那家韩国公司过程富有戏剧性。刚开始对方开价为1.08亿美元，麦伯良没有理睬，等韩方降到了5800万美元时，中集还价2800万美元。韩方代表跟中集的一个副总谈判时表示抗议，他认为韩方企业做集装箱的历史比中集早得多，中集不能总是表示它不值这个价，中集的负责人反问其现在的世界第一是谁？“韩方代表最后没有了脾气，只好成交。”

  　　“我当时判断他一定要卖，他急于退出，他能够把我请去，那就应该表明价格有谈的空间，他已经从1.08亿降到5800万，那2800万就基本谈成，中间只不过是演戏而已。”麦伯良说。

  　　在进行海外并购时，中集确定是否收购有两个标准，一是收购对象本身运作不错，第二，符合中集整体发展战略。“我们希望拥有欧洲市场，就只能通过并购那里的企业，比如车辆产业，我总不能在中国做了以后，就像人家卖衣服那样卖进去。”麦伯良说。


　　“40亿元的增长在其他公司看来是个很大的数字，但在中集也只有10%，对中集来说，通过并购整合来扩大规模是最有效率的办法。”联合证券吴昱村说。

[ 本帖最后由 股市潜规则 于 2007-9-29 22:15 编辑 ]

he3

证券法要求，收购控股大股东股权的一方在收购完成后必须以同样条件向其与股东发出条件相等的收购要约，以保护中小投资者的利益。目前3899.HK的市价在10元以上，谁会愿意低价卖给39。

充满幻想与不能确证的消息，连新闻写作的基本要求都没达到

meng-h

“货币阴谋论”的逻辑
作者: Value杂志
时间: [ 2007-09-29 14:50 ]

“货币阴谋论”的逻辑


创建一个阴谋理论非常容易。你只需要列出一系列事件，包括一些历史人物的死亡；加上一个秘密组织，它可能有着不明不白的创立过程；声称某些有确凿证据的事实是假的。为了激起更多兴趣，你还可以设置一次外星人绑架、一个巨大的地下藏身所，以及隐藏在世界著名画作或里程碑建筑中的信息，然后就出书发表。

宋鸿兵的奇谈之论引起了中国人的兴趣。他的著作《货币战争》(Currency Wars)已成为畅销书。宋鸿兵在书中称，罗斯柴尔德(Rothschild)银行帝国对货币发行的控制，是从滑铁卢(Waterloo)战役以来一些看似不相关事件的根本起因。

这些胡言乱语也许不过是暂时的消遣。然而，一旦阴谋论盛行，就很难消除。无论人们提出什么样的事实来反驳这些怪论，可能都会被视为阴谋策划者诡计层出不穷的证据。

在有理由不相信主流媒体的社会，阴谋论最易盛行。不过，即便在开放的社会，任何愿意制作阴谋论的人也都可以参加这场游戏。

要成为天生的阴谋论者，你必须能对准最薄弱的矛盾之处，指出传统分析中的缺点，同时巧妙忽视自己叙述中的各种矛盾。除了对别人告诉你的东西本能地不信任，你还需要盲目相信权威。尽管有很多例子表明，即便是管理最完善的组织也可能非常无能，并且它们的计划保密措施非常差劲，但你必须能相信，他们能够在多年的时间里执行复杂的任务，同时不泄漏一个字。

简而言之，正确的解释可能是最简单，也最显而易见的。不要把你可以归结为一团糟的东西归因于阴谋。不过，作为经常受到密谋指责的自由媒体的一部分，也许我们会这么说，不是吗？


译者/何黎


英国《金融时报》社评
2007年9月29日 星期六





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meng-h

教发掘晋升高自律员工 管理天书CEO爱Good to Great
作者: Value杂志
时间: [ 2007-09-29 11:04 ]

教发掘晋升高自律员工

管理天书CEO爱Good to Great


《金融时报》访问多名现任巨企首席执行官，个人推介一本最有用和具启发意义的商业书籍，最多人拣选的商业书籍是Jim Collins解构公司成功之道的《Good to Great》（从A到A+）。

《香港经济日报》记者



在《Good to Great》中，Jim Collins希望找出一个使公司由A级变成A+级的不二之法。他研究1,435间公司后，找出11间有显著进步的公司，如个人护理用品和电池生产商吉列（Gillete），网上药品销售网站Walgreens，和富国银行（Wells Fargo）。



A级变A+ 不需聘星级CEO


从11间成功公司的个案，Collins指出，原来公司由A级变A+级不用聘请星级行政总裁（CEO），不用研发新科技，毋须创新求变的管理层和心思细密的营商策略。

成功的核心在于公司竭力发掘和晋升一些在思想上与行动方面皆“自律性强”（disciplinded）的人士，只要拥有这种企业文化的公司才会不断进步。

他首部著作1994年作品《Build to Last》（基业长青）曾登上《商业周刊》畅销书榜超过六年，翻译成25种语言。

《Good to Great》2001年出版后，长时间登上《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》畅销书榜，硬皮版本已经售出250万册，翻译成32种语言。

今次调查的结果颇为出人意表，部分预计会入选的商业书籍，如Tom Friedman的《The World is Flat》（世界是平的），和Peter Drucker的《The Practice of Management》（管理的实践）均没有入选。



Jim Collins曾夺教学奖


○ 1958年出生

曾在史丹福大学商业研究院研究和任教，92年得到杰出教学奖

○ 95年开办管理研究院，教授管理技巧

○ 01年出版书籍《Good to Great》（从A到A+）



CEO推介好书


《The Innovator’s Dilemma》（创新的两难）


作 者：Clayton M. Christensen

推 介 者：路透社首席执行官Tom Glocer

内容简介：

解构为何某些公司不断推出新技术和新产品，最后生意仍然惨淡收场。根据作者的论据，原来企业着眼于满足顾客现在的需要，却不采用能够顾及顾客未来需要的科技，最后公司仍落后他人。作者建议在“适当时候”毋须理会顾客意见，反而投资在低回报的科技和产品，并放弃大市场、集中应付小市场。



《A Business and its Beliefs》（企业与信仰）


作 者：Thomas Watson Jr.

推 介 者：IBM主席、总裁兼首席执行官Samuel Palmisano

内容简介：

Thomas Watson Jr.是IBM创办人的儿子，他剖析如何紧抱公司持之以久的信念，和把公司所坚持信念转成优点，揭示企业在转变潮流中的应有态度。另外，Thomas Watson Jr.是首位质疑公司的社会责任的CEO，更讨论如何令公司履行社会责任之余，业务蒸蒸日上。在这个消费者着重社会责任的年代，这本书对一众公司领导人应有所启发。






《香港经济日报》

2007.09.28

meng-h

人民币汇率“蜗行”的背后
作者: Value杂志
时间: [ 2007-09-29 14:55 ]

人民币汇率“蜗行”的背后

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4a72e9bb01000bms.html

meng-h

跳出传统框框 思考投资策略
作者: Value杂志
时间: [ 2007-09-30 11:19 ]

跳出传统框框 思考投资策略


书 名：《The Only Three Questions That Count》

作 者：Ken Fisher

出 版 社：Wiley

作者简介：本书作者Ken Fisher为投资大师费雪（Philip A. Fisher）的儿子，费雪的著作之一《非常潜力股》（Common Stocks and Uncommon Profits and Other Writings）被视为经典之作，连“股神”巴菲特阅后亦感印象深刻，并亲自向费雪请教，对“股神”的投资有深远影响。所谓“虎父无犬子”，Ken Fisher也是著名基金经理及财经专栏作家。



每位投资者都希望能长期跑赢大市，但其实这并不容易。要做长胜将军，必须有与众不同的正确的见解，否则最多只能与大市同步。本书作者建议，问以下3个问题就能提升投资表现。

《香港经济日报》记者



本书明显有别于常见的财经书籍，它既非教人分析股票或经济，亦非教人炒股，更没有提供“贴士”，而系强调思考方法。



问题1 有什么信念其实是错的？


作者认为，投资应该抱着科学精神，最基本要对他人的说法抱怀疑态度。作者指出，无论业余投资者或基金经理，都倾向相信“传统智慧”，可是很多传统智慧并非完全正确，甚至与真理刚好相反。如果不假思索便照单全收，对投资有害无益。相反，如果你能看出大众的想法有错，便可以从中获利。

以下传统智慧时有所闻，但你可曾想过是否合理及有何根据呢？作者引用大量数据作分析，指出它们是对是错。例如，一般人认为，政府赤字庞大不利股市，但历史显示，政府录得庞大赤字后，股市往往有高于平均水平的回报。反而于1999及2000年美国有庞大盈余，之后却出现股灾。


常见的“传统智慧”

① 股票PE（市盈率）愈高，风险愈高，潜在回报逾低

② 加息不利股市，减息有利股市

③ 油价高企损害经济及股市

④ 当经济强劲，股市亦会造好

⑤ 盈利增长较高的股票，股价表现会比盈利增长低的好

⑥ 经济高速增长的地区，股市会跑赢经济增长慢的地区



问题2 如何看到人家不能见的端倪？


现今社会资讯发达，特别在互联网时代，一般投资者也能够掌握最新的市场消息，因此股票价格往往很快便反映了新资讯。既然人人都掌握同样的资讯，要跑赢大市，便不可随波逐流。这并非代表要有内幕消息。作者指出，关键在于跳出框框，从平凡的资讯得出独特的见解。

作者透过分析孳息曲线及美国总统选举对股市有何影响等例子，说明如何建立个人独特见解。



问题3 思考模式如何影响投资行为？


第三个问题偏近行为心理学，探讨人类如何思考。作者之所以在财经书籍中加插心理学，是因为一般人的投资行为往往收到感性影响，因而作出非理性的抉择而招致损失。作者首先提及很多常见的投资者思想，例如输钱的痛苦远远超过赢钱的喜悦，以及不愿止蚀等等，然后解释如何克服这些心理障碍，从而提升投资回报。

本书厚逾400页，除了详尽讲解上述3个问题外，还示范了如何于投资市场上运用这些问题，以及如何融会贯通等等。




《香港经济日报》

2007.09.29



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tamtian

先祝各位股友,国庆快乐.

就中集的信托计划来看,搞总比不搞好,企业最重要的问题是人的问题,只有将员工的激励与企业的发展放在一个位置上企业才有希望,这一步中集必须搞.

总体来说,中集的方案可以给80分,相信这也是两个大股东与管理层妥协的结果.现实一点,对我们这些小股东来说,让中国最优秀的管理层多得一些利益不见得是坏事,更何况这个利益要拿现金出来交换,每年管理层只能享受到分红,这样的话管理层将会更加专注企业内在价值提高.

jwmei0039

:) 祝此帖的水王们长假快乐！也祝39迷们节日快乐！:*18*: