振华港机、中集集团、轴研科技和天士力的学习交流贴

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谢谢若愚。
最近对中集的上涨，我反而患得患失了（我在中集11.4元时几乎全仓中集），担心其会有调整。但是经过对企业基本面的研究和阅读本贴所转载的文章后，心里才踏实些。最近之所以少量参与了一些振华，就是患得患失的一种解决方案（振华近期没有表现，从12元到8元，对于一个有投资价值的公司，应该说是市场先生所赐的买入机会）。
目前我们实在没有能力知道中集和振华短期是会上涨还是下跌，但可以肯定地是它们的业绩在3年内（08年）至少会有15%的年复合增长率（也许目前振华会快些，08年中集会表现更好），所以他们的股价绝对不会是今后3年内的高点，这是我们都有把握的。所以我目前的策略是如果中集股价超过16，我会考虑卖出一部分，以分散投资风险。

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今天盘中中集大幅跳水（振华也有一定的跌幅），我的内心反而更加平静。中集如果跌停，我也不会感到吃惊和恐惧，因为我相信中集是优秀的公司，它终将会给我更加多的回报的。相反，我目前比较欠缺的是在中集大涨得时候总有抛掉的冲动，这实在是功夫不到的表现。但是，学会投资不是一天两天的事，贵在选对方向（巴菲特式的价值投资）然后坚持学习、思考。
虽然以上谈的是中集的心得（因为我重仓中集），但对于振华是一样的道理。我们投资人需要做的是对公司的深入研究，然后给以恰当的估值。而不是下跌之后再斩仓（这是投机人的做法）。

[ 本帖最后由 bftfans 于 2006-11-10 15:14 编辑 ]

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“隐形冠军”企业蕴藏八大特质


新浪财经 2004年03月17日 16:02 赢周刊 实习记者 曾艳 整理 俱乐部求索贴于论坛




世界级管理大师、哈佛商学院访问教授、隐形冠军企业研究专家赫尔曼·西蒙历经十多年的积累和探讨，向全球发布“隐形冠军”这一概念，他说在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，全球最优秀企业更大量地是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，在许许多多不知名行业中，这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50%的份额甚至更多，尤其突出的是这样的公司无论是在经营水准、产品技术和创新能力丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜，建立了大企业无法奢求的竞争优势。这也是他主要的研究对象。
　　从3月6日到3月9日，应《赢周刊》之邀，赫尔曼·西蒙在北京、上海、广州三地作巡回报告，破译中国隐形冠军，点评中国最优秀的中小企业。以下为赫尔曼·西蒙在“中国隐形冠军全国巡回活动华南论坛”上的演讲全文。
　　大家常常会有这样的问题：哪些企业才是世界上最优秀的企业？哪些企业的经验才是中国企业最好的教材？是不是IBM、微软，或者那些巨无霸式的石化企业？我得承认，他们都是非常伟大的企业。但是要说榜样，我认为德国和世界其他国家的那些“隐形冠军”公司的经验对于中国企业现阶段的成长来说具有更大的实际意义。
　　哪些公司是隐形冠军？我又是怎么发现这些公司的呢？1986年，我在哈佛商学院的一次演讲中，有人问我：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？我一时答不上来。于是回去就开始研究这个问题，结果令我大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。
　　德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的中小企业——这就是我称作“隐形冠军”的企业。这一点我想对于中国经济的发展也同样重要，因为中国经济的未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。我的经验和看法可能跟管理教科书中的大多数说法都不太一样，他们总是关注IBM、微软或大的石油巨头们，向他们学习经验。而在我看来隐形冠军公司们的经验对大多数中国公司来讲更加有意义。
　　首先我想向大家介绍德国的隐形冠军公司。第一个公司是Hauni，有没有人听过这个名字？几乎可以肯定地说：各位从前抽的每一根香烟，基本上都是通过它的机器造出来的。这个Hauni公司拥有全球卷烟机器市场95%的份额，是无可争议的霸主。第二个公司是瑞他，大家可能都使用电脑，但没有谁知道世界上最大的机箱生产商是哪个公司。实际就是这个小公司，它拥有大概70%多的份额。第三个公司Rittal，西方家庭在泡茶或者冲咖啡之前喜欢用一个滤水器有选择性地过滤掉其水中的某些矿物质，它同样几乎是独霸这个家用滤水器的市场，占到85%的全球份额。第四个公司Tetra是生产热带鱼饲料的，它占了全球市场60%的份额。不要看它的产品如此渺小，这实际上是一个60亿美元营业额的公司，在全球100多个国家拥有全资子公司。这样一些公司对大众来讲都是不知名的、默默无闻的，没有人知道他们在干什么，他们做的是什么。在德国这样的公司有1000家。在中国其实也有这样的公司，比如中国国际海运集装箱公司，它拥有占全球46%的标准集装箱市场。比如比亚迪电池，它拥有占全球72%的手机电池市场。再比如上海振华港口机械集团，它拥有35%的港口起重机械市场。还有广东中山的长青集团，它是亚洲最大的燃气灶阀门的生产企业。另外一个是天朗公司，也是今天在坐的隐形冠军嘉宾之一，它是中国最大的琴键开关，也是电器开关的生产商。另外一个是圣雅伦公司，它的CEO今天也将做一个小小的讲演。


我相信在不久的将来，中国也会诞生数以百计甚至数以千计这样的全球市场领导者。隐形冠军现象引起了全球大多数主要国家的关注，《隐形冠军》这本书也被翻译成12种语言版本。大概几个星期以前，在美国最主要的商业杂志之一《商务周刊》的封面故事也出现了隐形冠军。
　　下面这个环节，我想同大家分享一下我过去这么多年对隐形冠军的研究，他们为什么能够成功，我们能从他们身上学到些什么。我在这总结了八条经验，我也知道八在中国是个非常吉利的数字。
　　“隐形冠军”蕴藏八大特质：
　　燃烧的雄心
　　第一条是目标。隐形冠军公司一般都有非常野心勃勃的目标。这里有些典型的隐形冠军的目标口号：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置。”“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的。”“我们要做市场的领袖，不作他想，第二我们都不做。”“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖。”这里有个例子是凯密特尔公司，专门生产各种表面处理、喷雾凝聚剂等化学产品，它的公司宗旨里就明确写道：“凯密特尔的目标是在一切有利可图的特种化学品利基市场(niche)成为全球性的技术和营销领袖。”总结第一条经验：隐形冠军奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖，他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。
　　高度专注
　　如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家。”“我们专注于自己的竞争力，专注再专注。”“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场作出大成绩，而不是在大市场做一个凤尾的角色。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。
　　隐形冠军还有一点重要的经验：他们不把自己市场的定位看作一个给定的事实，而是他们战略当中的一个参数，他们可以自己调节。下面给大家举个例子，有个叫Winterhalter的公司是专门生产洗碗机的，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西，如净水器和其他服务，并把产品和服务推广到全球。根据这个产品定位，他们做出了特别光亮的清洁剂。另外，因为餐厅、宾馆洗出来的盘子需要洗出来格外晶莹闪亮，最需要让顾客看到“我们这最干净，我们的盘子会说话”，他们的清洁剂开发就特别强调这一点；餐厅、宾馆是一周七天都营业，他们也一周七天营业……总之，你们可以看到他们非常专注于一个窄小的市场，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个客户群来展开的。这是隐形冠军的第二条经验：他们把市场定义看作他们战略的一部分，他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义得相当窄，他们是高度专注的公司，不搞多元化。
　　攥紧客户关系
　　但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢。怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统，全球视野。这里有个例子，Karcher公司，它专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪，你们可以看到他们全球化的过程。他们真正开始全球化的过程是1974年，他们制定了一个20年的计划叫“1995方案”。当时只有2600万美元的销售额，而他们的目标是在20年之后也就是1995年达到10亿美元的销售额，实际上1995年他们真正的销售额是16亿美元。我们从这个图上可以清楚地看出，它每年向一到两个国家扩张一步，这是个漫长的过程。要想实现在全球100多个国家建立子公司的目标，需要大概两代人的努力。为什么他们每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢？因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。这就是隐形冠军的第三条经验：他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句，永远不要在你和客户之间插入第三者。


成为卓越者的伙伴
　　第四条经验是关于贴近客户和专业化营销方面的。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。下面举的这个Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户，其中最大的一家就是Intel.同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的，如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的客户，你永远成不了气候。
　　另外，关于这些企业的成长驱动力，我们做过一个调查。结果发现，德国的大公司往往是“一条腿走路”，要么是由市场驱动，要么由技术驱动。而大部分的隐形冠军企业则是由市场和技术共同驱动的，这个比例占到62%。这有点像中国儒家哲学当中不偏不倚的中庸之道。所以，第四条经验是：隐形冠军公司都非常贴近他们的客户，尤其是顶级客户。他们不是一条腿走路的公司，而是由技术和市场共同驱动的公司。
　　创新！创新！创新！
　　下一个观点是关于创新的。首先我作一个比较，西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍，水平明显更优。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程或过程的创新，实际上是服务的创新。有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明——在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时，他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签，这些完全不是高技术的东西，但是对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。总结第五条经验：隐形冠军公司无论产品还是工作过程都是高度创新的，而且他们的创新活动是全球导向的、持续不断的。
　　跻身顶级竞技场
　　下一个环节是关于竞争力的。还有一个很有意思的发现，隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。拿德国的汽车工业来讲，比如奔驰、宝马、奥迪他们公司相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。在运动会上我们也能看到同样的现象，若干年以前我在德国科隆的运动会上就发现这样的事情。在3000米跑比赛最后决出的前四名全部来自同一个地区，一个地区里集中了这么多优秀选手，在艰苦卓绝的本土竞争中怎么能不产生第一、第二名来。第六条经验：隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。
　　保护你的独一无二
　　下一个环节是关于业务外包和战略联盟方面的话题。我们经常听到管理学家的老生常谈，我们最好把很多业务交给别人完成，只完成最核心的部分。隐形冠军是怎样看待这个问题的呢？用两个字来说就是“不多”。他们认为卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以他们自己做所有能够做的事情。为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。有些公司甚至拥有自己的机械加工机床，这是保持产品独特性很重要的基础。另外，他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做，哪怕是专用的机床和安装刀片的小螺丝。他们对自己的产品倾注了十二分的心血，所以他们的价格特别贵。这个公司生产的产品是电动剃须刀的刀片，在它涉入的六个市场中有四个市场都是领袖，在中国也有自己的子公司。下面举的例子是Chupa Chups公司，他们的机器大概80%由自己生产，他们像防贼一样盯着他们的对手。开始我也不是很明白为什么一个做糖果的公司要生产自己的机器，但是他们告诉我，哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商，也可以沿着自己的价值链往深走一两步，虽然你付出了代价，但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值，别人模仿不了。这里给我们留下了更深层次的启发：所有独创性的独一无二的东西都必须依靠自己内部的力量来完成，如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买，你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。德国公司有同样的经验和教训，在专有技术和竞争优势方面依靠内部力量来完成，他们最优秀的公司很多东西都不是从全球市场上买的。所以我给大家个忠告，从长期来讲如果你想独一无二，希望你们向他们学习。总结第七条经验：隐形冠军公司不相信战略联盟之类的说法，也不像很多公司那样热衷于业务的外包，他们认为真正的竞争优势的基础就在于有些事情只有他们才做得了。


强大的企业文化
　　最后一个话题是关于企业员工与企业领导。隐形冠军公司的员工相对同等规模的企业一般都非常少。大企业都是人浮于事，他们的员工都非常精干，生产率非常高。他们有强大的企业文化，对自己的认同感非常强，缺勤率很低。在员工的招聘环节把关非常严格，但一旦招进来后就几乎不动了，员工流失率几乎为零。这些企业的领导是真正的创业家，他们有的是勇气，而勇气对一个创业者来讲是最不可缺少的因素。他们的领导风格是两方面的，和中国有点相像，在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时他们和员工打成一片。另外，掌舵的企业家极好地延续他们的领导，CEO平均的任职时间达24年。第八条经验就是：隐形冠军企业有非常强大的企业文化，与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感，有积极性。
　　我把这八条经验归纳成三个同心圆，隐形冠军经验最核心的层面是有强势的领导，他们都有雄心勃勃的目标。从公司内部的竞争力来讲，他们有精挑细选的非常有积极性的员工，他们强调持续不断地创新，而且强调依靠自己内部力量来实现创新。在针对外部环境的战略方面他们高度专注，专注是非常关键的，因为资源非常有限。在外部竞争优势方面第二点就是他们非常贴近他们的客户。他们的竞争优势主要是两点，一个是产品的质量，另外一个是服务，然后把所有的因素都整合起来，向全球扩张。我对隐形冠军经验的最后总结是：这些公司都喜欢走自己的道路，他们意志坚定，而且在很多事情上他们的做法都和现在管理理论的教条格格不入，这可能是最重要的经验。
　　如果大家允许我再讲两分钟的话，我想简单介绍下我的的公司——西蒙·库彻股份公司。我们是个全球性的咨询公司，专注的目标是营销和战略。我们公司的战略和隐形冠军战略一样，在某一个方向上做到全球最强。我们是全球在商品定价领域的世界级权威，这个结论在今年元月24日的《商业周刊》上被提到。我们现在已经在九个国家有分公司，下一站很可能在中国的上海。谢谢大家！



【作者: 博客巴菲特】【访问统计:465】【2006年10月22日 星期日 12:48】【 加入博采】【打印】
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  - 评论人：巴菲特粉丝   2006-11-06 21:59:32   　  
318说得极是，这篇文章简直就是写中集的特质的。中集的持有者也在焖声发大财


  - 评论人：318   2006-10-24 14:55:44   　  
这些特质让我想起了中集集团。


  - 评论人：91   2006-10-23 08:46:10   　  
说得非常好前一段时间中央二套的财富故事也根据这个主题作过几期节目，反响也不错。其实在中小板的许多小公司都是这样的隐形冠军，长期持有获得的收益肯定不比那些大公司差，同时也更适合中小投资者。

[ 本帖最后由 bftfans 于 2006-11-10 15:16 编辑 ]

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今天在中集的论坛，有人因为成功地在13.7元左右高抛出中集而又在今日以13.4元左右的价格低吸回来，感觉自己做了一次聪明的操作。我则替他捏了一把汗。这种手法正是我今年在万科、宝钢、招行上用过的操作手法，结果每一次在抛出时我确能小有收获。但最终我却早早地失去了它们---吸不回来啦！！。我们看一下宝钢。在4.3元时肯定有人“高抛”，想 4.1元或更低时再低吸回来。但是这一次宝钢则是直接从4.3 涨到了6元才回调。中集的管理团队和行业地位比宝钢要强不知道多少倍，可以说不是一个级别的（从近20年的净资产增值的能力就可以比较出来。并且宝钢的优势是倾当时的全国之力才做到的。当然宝钢已经是国企里最优秀的了。但与中集比，则要逊色太多）。那么，我们的中集投资人又怎么保证能够做到在此价位高抛低吸中集呢？我本人就曾在年初茅台股改时高抛低吸，结果我高抛的价格是目前价位的1/2。却没能再有低吸的机会。当初为了小利而舍弃了大利（大概差10倍，当时只赚10%，但如果晚抛2个月，则是可以约赚110%）。
巴菲特最神的地方不在于他会选股，而在于他的长期持有的耐性。所以他是股神，而非其他更精明的人。其实这就是专注的力量。
因为专注，所以对企业有充分的了解，进而能科学而艺术地估值，进而能在留有较大安全边际的价位买入，并且一直持有（除非股价过高或者企业变差）。----因为专注，所以有了能力圈；因为专注，所以才能发现安全边际；因为专注，所以才有耐心和信心一路持有。
上两日，中集表现较好，我之所以坐立不安，就是因为我对中集还不够专注，对其内在价值的把握不大，所以才会关注市场，才会不安。
现在中集有了一定跌幅，也给了我更多的时间来研究中集，给出更有信心的估值。

[ 本帖最后由 bftfans 于 2006-11-10 22:45 编辑 ]

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上面是拿中集作为例子，实则振华的情形完全相同（最近2个月的走势也相近）。中集和振华都是世界级的隐性冠军，这一点是肯定的（见上面的文章）。上市公司中真正的世界级的隐性冠军非常少。例如，宝钢、万科、招行、中兴倒还不是。就从这一种意义上说，它们就都应该给以一定的溢价。10-15的市盈率肯定是偏低的（事实上，我也不太愿意用市盈率来估值，但鉴于上述两公司的盈利最近3年内不会大幅度下降，反而会在3年内有一定的增长空间，所以用市盈率至少对其是安全的办法）。所有它们二者虽然安全空间不能说有50%以上至少还是应该继续持有的。乐观地讲，优秀的企业经常会给投资者带来意外的惊喜。比如机构对中集的业绩预测，06-08没有一年的EPS超过1.7元，但我认为中集的业绩不会如此简单，完全有可能在某一年其EPS就会超过2.5元，就像04、05年给投资者带来惊喜一样。为什么呢，因为他们是冠军！是千里马！而我们的机构则把它们当成周期性的普通公司对待，岂能无误呼？

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每一位投资者购买股票前要问的10个问题- -


来源：《FORTUNE》APR 2004    http://daerwin.bokee.com/1365799.html   


每一位投资者购买股票前要问的10个问题


1、 这家公司如何赚钱？买股票前，你应该了解一下这个公司是怎么赚钱的。这就是为什么每一位投资者都必须看公司最新的年报，从中详细了解公司的业务构成，以及每一项业务的销售和收益数据明细，最重要的是有没有实实在在的现金，无论这些现金是以分红的形式分给股东，还是以再投资的形式投入公司运营，从而推动公司股价上涨。


2 、销售额是实实在在的吗?说到现金，大家要明白的要点之一是：根据会计方面的规定，在某笔现金确确实实到帐之前很长时间，公司就可以将其计入销售收入（最糟糕的情况是，这笔现金永远也到不了帐）。这可能会大大影响你打算购买的股票目前的价格。那你怎么知道公司是否有这样的事情？通常可以从公司递交的收益报告中很清楚地看到这一点。


3、 与竞争对手相比，公司经营得怎么样？买一家公司的股票前，要了解它怎么积聚起竞争实力，这一点至关重要。最容易入手的是分析公司的销售数据。在对比该公司及其竞争对手时，别忘了比较成本。


4 、经济大环境对公司有什么影响？一些股票的周期性很强──换言之，公司业绩很大程度上取决于整体经济状况。投资者应该密切关注利率的走势，因为利率的变动会对很多行业产生巨大影响。买股票前需要考虑的一个最重要的因素，可能是公司所处行业的价格竞争程度。价格战也许对消费者大大有利，但会使公司的利润迅速减少。


5、 哪些因素可能在未来几年损害甚至毁灭公司？投资一家公司之前，你必须考虑一下这家公司在未来可能遇到的最糟糕情况。


6 、管理层是否隐瞒了开支？纵观一家公司的历史，冲销和重组支出通常是难以避免的。但是，如果一家公司年复一年都有计入“一次性”支出的习惯，大家就要提高警惕了：这实际上使得投资者无法了解到底公司利润如何。


7、 公司是否量力而为?即使目前公司的利润看上去很不错，但如果公司积累了一大堆长期债务，这种好时光就难以长久。买任何一支股票前，你得先看看公司的资产负债表上有多少债务──债务过高是很有风险的，因为销售减少或者利率上调可能会危及该公司偿还债务利息的能力。而且高负债率还大大降低了业务的利润率。


8 、谁掌管大局？对于一般的局外人而言，评估一家公司管理团队的质量通常不是件容易的事。但是，专家认为，投资者购买股票前仍然应该考虑一些传统的指标。


9 、公司真正的价值是多少？如果你买进时股价过高，那么就算是买了全世界最好的公司的股票，也会变成最糟糕的投资。同理，如果你低价买进一支股票，哪怕这家公司基本面平平，也可能会成为你投资组合中的明星。所以，股票的市盈率仍然是衡量公司价值的最好、最快捷办法。下一个关键步骤就是审查现金流表，看看经营是否带来正现金流（最好是不断增长的现金流）。


10、 我确实需要拥有这支股票吗？在这里你要对自己保证，至少在你回答完第一至第九个问题之后，才会买进股票。



【作者: 博客巴菲特】【访问统计:233】【2006年11月10日 星期五 10:50】【

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我分析大家对中集应该是如下三种情形：
1、对中集完全信任，没有必要研究，一路持有就是（涨到100元也不卖）；
2、对中集完全放弃（或者先出来观望），不想现在继续研究（PE为1也不买）；
3、对中集基本有把握，但仍需深入研究。研究的目的是中集到底内在价值是20元还是40元左右。以便决定自己的持有策略（免得涨到30元时不知所措）。
我自己是属于第3种情况，所以我愿意继续研究，也把自己的心得写在这里，大家讨论，共同提高。

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很多人（包括基金）没有在宝钢、招行、万科等股票上赚到大钱（卖出过早）归根结底还是对公司的研究不深入，所以不敢持有到现在。按照机构的研究报告这些股票是不会有这么大的涨幅的（预测业绩也过于保守）。所以我们中小投资者对于机构的报告只能是参考一下，具体分析还得我们自己去把握。

我在这里贴上了很多与振华不相干的文章，目的也是使自己的分析水平能够通过学习而得以提高。

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中集：不动价格收编市场

——麦伯良传授打败诸侯经济另类战法

《粤港信息日报》·田　川

　　　　　　　　南方的台风季节快要结束了，有几次，台风原本是直冲深圳蛇口而来，可快到的时候却突然

　　　　　　改道去了汕头阳江，蛇口人把这看作是一种运气，而且他们深信这一点。所以中国国际海运集装

　　　　　　箱（集团）股份有限公司（００３９、２０３９）总裁麦伯良有种感觉：中集想做事，天都会帮

　　　　　　忙。

　　　　　　　　中集确是一家运气好的企业，１０多年了，蛇口的高楼大厦建了无数，可中集总部还是留在

　　　　　　大堂已显得局促而陈旧的金融中心，记者去采访，一位中层管理人员戏言，这里的风水就是好。

　　　　　　在这里，中集攻占了中国集装箱市场５成的份额，今年中报以０．９９６元的每股收益高居深沪

　　　　　　市第一，被誉为第一绩优股。

　　　　　　　　成事在天，谋事在人。中集的一切当然并不单凭运气，在中集下一步的筹码中也找不到运气

　　　　　　这个词。现年４２岁、已在中集总裁大班椅上坐了１０年的麦伯良说，中集在占领集装箱５成市

　　　　　　场份额后将不再进取，而将转攻箱式半挂车，后者在中国还是一片市场空白，甚至还没有人想到

　　　　　　。

　　　　　　

　　　　　　　　“微利持久战”谋略

　　　　　　　　目前，中集的集装箱占国内市场份额的５０％，国际市场的３８％，在制造业做到这个程度

　　　　　　是很难的，许多中国家电企业拼光了利润都没能做到，中集却不树敌便达到了。

　　　　　　　　集装箱产业９０年代才在中国发展起来，１９９３年、１９９４年发展到４０多家厂，每个

　　　　　　城市、每个港口都抢着做，整个行业像台大印钞机，一个小箱子能赚７００美元。可走到今天，

　　　　　　一半的企业死掉了，另一半正处在破产边缘。

　　　　　　　　回顾过去，麦伯良说，这是一个企业策略问题，中集的策略是微利政策和持久战。因为对手

　　　　　　并不是一下子就可以战胜的，他们有地方政府支持，有银行贷款，亏得起，所以中集采取的做法

　　　　　　是“不把价格压得很低，但也不抬价”，让对手活不好，而中集却坚持下来，当然这样做需要时

　　　　　　间。如果５、６年前，中集也像彩电那样大打价格战，那么只能是两败俱伤。而打持久战，慢慢

　　　　　　拖，最后对手拖不起，就倒掉了。事实证明，现在很多竞争对手，政府开始摞手了，银行开始动

　　　　　　手了，国家的金融改革也有了进展。

　　　　　　　　内战如此，外战也一样。中集最先意识到制造业向中国转移从而抢先于１９９３年在沿海布

　　　　　　点，而韩国人１９９５年才到中国设厂，韩国人不想打价格战，但很想将价格拉上来，而中集的

　　　　　　价格硬是不上不下，双方打得不可开交之际，韩国来了金融风暴，到去年１１月，韩国集装箱厂

　　　　　　已基本退出中国市场，市场份额从全球的８０％跌到１５％，其中的６５％被中集端了过来。

　　　　　　

　　　　　　　　做到５０％的份额就收手

　　　　　　　　集装箱行业在中国的整合，经过１０年已到了尾声。但就在这时，９月１３日，麦伯良在接

　　　　　　受记者采访时第一次传达这样一个信息：中集占有国内５成的市场份额后，在集装箱领域将不再

　　　　　　多求，维持现状，虽然现在很有能力打垮对手，但没想过垄断，也不会再从对手那里多拿市场份

　　　　　　额。

　　　　　　　　他这样解释：一定要给市场一个竞争的格局、一个可以给客户选择的市场格局，这个格局打

　　　　　　破了，不利于市场，更不利于中集。一旦中集的员工认为天下都是我们的了，那中集就完了，员

　　　　　　工不会再进取。做到５成份额，维持合理盈利，保持企业和员工的活力，才是恰到好处。

　　　　　　

　　　　　　　　转战箱式半挂车

　　　　　　　　中集现正进行外延扩张。最主要的产品方向是箱式半挂车（Ｔｒａｉｌｅｒ）。这是一种比

　　　　　　集装箱更先进灵活、更安全的陆上门对门运输工具。

　　　　　　　　去年全球的集装箱采购额仅为３５亿美元，而箱式半挂车的采购额是１５０亿美元，３倍，

　　　　　　不过眼下中国还没有这种产品，发展空间大得不见边，交通部“十五”规划已经把箱式运输作为

　　　　　　重点，中国公路网建立起来了，内部消费也起来了，公路法也在修改之中，高速公路的收费规则

　　　　　　也在酝酿，快出台了，这些措施都是箱式半挂车的利好。

　　　　　　　　现在，美国加拿大都在将箱式半挂车的生产基地往国外搬，一个趋势是往墨西哥，一个是往

　　　　　　亚洲，而中国又是亚洲的首选。中集的预测是：箱式半挂车未来５－８年在沿海地区一定会有很

　　　　　　好的发展。中集打算先在北美做，同时在中国启动市场，麦肯锡正在为中集做这方面的战略设计

　　　　　　。而开拓北美市场，是收购、联盟、还是孤身挺进，方式方法还没定，高盛的专家眼下正在为中

　　　　　　集出谋划策。

　　　　　　　　麦伯良说，中集会把公司主要的研发力量放在箱式半挂车，在这个领域没成功之前，不会大

　　　　　　规模进入其它新产业。

　　　　　　

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中集在颠覆中成长

中集在颠覆中成长

中集集团在世界集装箱老大的位置上已呆了近10年，其业务规模也近300亿元，做到这一切中集真正用了不到20年时间。而现在，中集的目标已是“世界级企业”，也许它需要更长的时间来实现。

　　中集的筹备始于刚刚改革开放的1979年，招商局的代表与丹麦宝隆洋行(以下称“宝隆”)及美国海洋货箱公司(Sea Containers，以下称“SC”)三方就筹建集装箱厂事宜进行了洽谈。

　　1980年1月，招商局轮船股份有限公司与中国集装箱财团有限公司(简称“CCC”，由宝隆和SC双方组成)签订合资经营“中国国际海运集装箱有限公司”的协议，投资规模为300万美元。但随后，SC由于忧虑中国的集装箱厂过多而向宝隆提出退出合作，最终由招商局和宝隆合资设立了中集的前身。

　　1982年4月，中集首期厂房建成，在5月生产出第一台集装箱，9月22日正式投产。但前期的发展并不顺利。在中集上报给蛇口税务局的报告中显示，至1985年12月31日止，公司累计亏损220万美元，占公司合资资本的74%。

　　如此状况下，中集于1986年两度裁员约300人，公司董事会决定暂停集装箱生产，转产多种经营，如麦伯良所言为“有什么活干什么活”，转产后由招商局方单独承包管理。与此同时，招商局方面开始讨论邀请中远加盟的可能性。1986年11月，中集的经营出现历史性转折，转产后生产的钢结构件和法兰盘等产品打入了香港市场，实现首次盈利。

　　两次转机

　　但首次盈利却与集装箱无关，中集真正迎来转机是源于中远的加盟。1987年7月，中集改组为三方合资企业，新加入的中远和招商局各占股45%，宝隆占10%，投资规模扩大为400万美元。随后举行的新一届董事会确认了中集的经营方针：“以生产集装箱为主，兼搞多种经营。”在这次会议上，1982年进入公司的麦伯良被认命为副总经理。

　　1987年11月，中集终于恢复集装箱生产，当年共生产集装箱243标准箱。中远带来的资金和稳定的订单使中集起死回生，正因此，此后中远也一直在中集居于主导地位，董事长一职基本由其委派。

　　中集的第二次转机则是日本住友商社(以下称“住友”)的来访，时间在1990年8月。这年初，住友派出代表柳田到中国寻找集装箱生产伙伴。虽然当时韩国企业称霸全球市场，但住友方面认为，作为劳动密集型产品，集装箱制造向中国的转移为大势所趋。

　　在寻找几个月后，柳田深感失望，怀着沮丧的心情得出“中国没有可以信赖的、合适的候补企业”的结论，就在其准备结束调查之际，又在7月份“不抱任何希望”地访问了中集。但这次访问最终改变了世界集装箱市场格局。

　　刚刚进入公司最高管理层不久的麦伯良在研究国际集装箱产业转移的趋势后，得出了与住友同样的结论，因此双方一拍即合。而对于决心走独立发展之路的麦伯良来说，住友的寻求合作意味着一个强大盟友的出现：日本企业虽然已经逐渐退出集装箱制造领域，但其强大的技术力量和资本规模依然是一支不可忽略的竞争力量，尤其是巨大的市场空间和严格的质量要求。

　　在住友的帮助下，中集集团迅速拿到了日本的第一宗订单，并引起了业界瞩目。而住友最终也放弃了关系紧密的韩国进道，从1993年～1996年，住友与中集在中国通过合资收购、新建等方式成立了大连、南通、上海三大集装箱生产基地。1996年，中集在干货集装箱产量上第一次超过韩国现代和韩国进道，以20%的全球市场份额成为集装箱行业全球第一。

　　收购布局

　　中集成为全球第一的基本原因在于制造成本较低以及中国贸易的良好发展，但这种比较优势相对于国内的竞争者并不存在。中国集装箱的生产就迅速转入供过于求状态之中，到上世纪90年代末，全国有约40家集装箱厂，其中只有1/3盈利。

　　在这种情况下，通过重组、整合，迅速做大成为中集的必须选择。中集副总裁吴发沛表示，“我们相信在集装箱行业，只有把市场占有率扩大到足以影响行业内的主要客户的阶段，企业才能生存下去。”这是中集在90年代初开始“圈地”的指导思想。圈地中，中集主张低成本扩张，基本上是对现有工厂实施“先承包经营、再收购”，收购中经常利用商誉、品牌等无形资产降低并购成本，很少自建新工厂。
   
1993年，中集收购了大连集装箱公司，在北方成功扎根；1994年收购了南通顺达集装箱公司；1995年对广东省新会集装箱厂实施了整体并购。除国内企业外，中集还一举收购了当时另一集装箱巨头韩国现代在青岛的工厂。

　　此后，通过不断收购，中集沿着中国的东部海岸线，完成其战略布局，拥有了10几个集装箱生产基地。

　　技术颠覆

　　在通过收购做大规模的同时，中集也在不断提升其技术含量。1995年，中集决定进入冷藏箱业务时，当时世界上95%以上的冷藏箱都是铝制的，在这个领域最先进的两个国家是德国和日本。麦伯良说：“日本人说用铝，而德国人告诉我未来是不锈钢的。”经过分析研究，他决定与德国方面合作。这一决定又一次改变了集装箱市场格局。

　　由于中集在冷藏箱制造的核心技术方面必须依赖引进，所以对选择日本还是德国麦伯良做出了明智的考虑。日本的铝制集装箱技术虽然是当时的市场主流，但由于日本企业当时还具备强大的制造能力，其核心技术不可能轻易转让给中国企业；而德国企业并无强大制造能力，寻找合作伙伴使其技术专利利益最大化是其目标。

　　1995年上海中集冷藏箱有限公司成立，德国Graff公司参股2%，并向中集出售关键设备，授权上海中集使用其12项关键专利。2000年，钢质冷藏箱首次以60%的市场份额超过铝质集装箱；此后，中集收购韩国现代在青岛的工厂建成冷藏箱基地，从1997年～2003年，中集冷藏箱的产量增长了7倍。

　　到2003年，中集占据了全球冷藏集装箱44%的市场份额，超过拥有两个冷箱制造厂的马士基工业公司(为马士基的子公司，其产品大部分供应母公司，2003年市场份额为37%)，而铝质集装箱在市场上已经消失了。

　　作为冷藏箱专利技术的托管人，德国Waggonbau公司将大部分技术独家授权给中集使用。而在2005年5月，双方又签署了最终转让协议，中集获得了除自主开发的11项专利之外的77项专利，至此彻底掌控了冷藏箱的全部技术体系。

　　中集接着又进入了更高端的罐式集装箱、折叠式集装箱以及其他特种集装箱领域。2000年11月，中集与英国UBHI公司签订技术转让协议，获得后者的罐箱生产技术，2003年中集的市场份额便达到了30%。在折叠式集装箱领域，中集研发了自主专利技术，并以此为谈判筹码收购了世界折叠式集装箱主流技术持有者英国Clive-Smith Cowley公司60%的股权，最终奠定了在这个领域的霸主地位。

　　未来在哪

　　时至2004年，中集已经成为全球惟一全系列集装箱的制造商和供应商，占有世界集装箱市场超过50%的市场份额。令人没有想到的是，这一绝对优势的建立却成为担心此后中集增长乏力的障碍。

　　中集副总裁吴发沛对此急于辩解，他在公司2005年中期业绩推介会上反复强调，“对中集的理解不应限于集装箱与半挂车”，同时在集装箱业务上也不仅限于干货箱。他表示，中集已开始形成专注于交通运输装备核心业务的相关多元化的业务格局。

　　2005上半年，中集的集装箱制造业务收入比重从2004年的90.65%下降到87.63%，其中干货箱制造的业务比重由2004年的77%下降到70%左右。麦伯良曾表示，到2008年，干货箱占比将下降到40%左右。

　　目前，在集装箱以外被中集寄予厚望的是2002年介入的半挂车业务，其全球市场容量约为150亿美元，远远大于集装箱市场。通过收购扬州通华、济南考格尔和驻马店华骏，中集一举成为这一领域的国内市场老大。2005年上半年，中集来自车辆的营收20.73亿元，同比增长198.27%。

　　对于半挂车业务，麦伯良表示，中集车辆的发展是基于以中国制造为依托的全球化营运体系，这种模式已取得初步的成功。经过过去两年多的运行，现在对这个行业的认识已经有相当的水平和深度，下面应该是开始发力的时候。

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中集集团：井喷业绩已达顶峰？


　　2005上半年，中集集团实现主营业务收入1812748万元人民币，同比增长63.37%；实现净利润205101万元人民币，同比增长119.60%。每股收益1.02元，每股经营性现金流0.40元，净资产收益率22.75%。

　　集装箱业务收入仍然是公司主营业务收入的主要来源，2005上半年所占比重87.63%。目前公司的干货集装箱、冷藏集装箱和海运式罐式集装箱的全球市场份额均为第一、综合市场占有率超过50%，是全球唯一的全系列集装箱的制造供应商。公司的集装箱工厂合计已经达到20家，在中国主要的沿海港口都有分布。

　　公司从2003年起就积极介入现代道路运输装备和服务领域。2005上半年公司的半挂车累计销售25433台，累计销售收入达到207267万元、收入增长幅度198.22%。尽管目前半挂车业务收入占公司总收入的比重仅仅11.43%、对公司盈利贡献的比重较低，但公司预期2005及未来几年该业务都将保持快速增长态势，对公司的盈利贡献也将越来越大。

　　以高额现金回报投资者

　　一般而言，处于高成长时期的公司，由于资产规模和营运资金规模的迅速扩张，往往难以获得良好的经营性现金流入，也难以给予股东较高的股息回报。在这方面中集是个特例。

　　2001年至2004年，中集集团的现金及现金等价物净增125446万元，其中经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流合计，分别为355092、-266471和26722万元，说明4年间公司资产规模迅速扩张的资金来源，主要来自于经营活动产生的现金流。从筹资活动产生的现金流分析，4年间，公司合计筹集权益性资本190406万元(主要是2003年下半年增发12000万股A股)，合计派发现金红利112174万元，合计偿还债务50042万元。说明公司从资本市场筹集的资金大都用在回报投资者和减轻公司财务负担等方面了。

　　公司获得良好经营现金回报的根本原因在于对营运资金规模的有效控制。统计数据显示，近年来公司营运资金规模的扩张速度远低于主营业务收入、净利润等指标的增长速度。

　　正因为良好的主业创造现金能力，所以公司的偿债能力、经营能力等财务指标一贯保持健康，为公司今后的发展打下坚实基础。

　　三大因素助推主营发展

　　分析中集最近两年的经营前景，我们的重点还是要放在公司的集装箱业务上。

　　目前中国大陆已经成为全球的集装箱制造基地，中集和胜狮是两大干货集装箱巨头，合计占据全球70%以上的市场份额。

　　从过去20多年的数据来看，除去2001年911事件影响，全球集装箱产量基本保持持续上扬的增长趋势。因此，可以认为，集装箱制造业是稳定上升的行业而不是严格意义上的周期性行业。其中原因，在于世界贸易的不断发展、集装箱运力增加和集装箱化率的不断提高，此外，还有不断增加的旧箱淘汰改造需求。

　　1994年至2004年，中集集装箱业务的毛利率基本稳定在13%-17%之间。由于具备良好的客户资源、规模优势和管理优势，所以这一水平要明显高于业内其它竞争对手。

　　2004年至2005上半年对集装箱制造业而言，是一个比较特殊的时期。一方面集装箱需求高涨；另一方面主要原材料之一的集装箱用钢供应紧张、价格大幅上涨，一度造成部分集装箱生产企业产能放空、出现一箱难求局面。

　　与钢材供应商之间的长期合作关系，使得中集在这一时期得到原材料供应的充分保障。在需求推动之下，公司的箱价上涨收益甚至高于原材料成本上升所造成的损失。2004年公司集装箱销售量增加34%，销售均价上涨40%，销售毛利率上升幅度24%；2005中期销售量增加15%，销售均价再涨25%，单箱毛利达到创纪录的476美元、毛利率20.61%。集装箱销售量、销售价格和销售毛利率同时上升，是公司在这一时期取得高速发展的主要原因。

　　未来进入平稳发展期

　　进入2005下半年，集装箱用钢价格和集装箱售价都出现明显回落。根据上面的分析，2004年至2005上半年，集装箱制造业的超常盈利能力是由诸多因素造成。所以中长期而言，我们认为中集集装箱业务的毛利率仍将稳定在15%-17%。

　　综上所述，未来中集的集装箱业务将回归平稳发展期。一方面集装箱销售量仍将稳步增长；另一方面集装箱销售价格和销售毛利率自高位回落。

　　人民币升值对公司集装箱业务的影响需要综合看待。按照2005中期数据，我们计算人民币升值2%对公司银行存款、应收账款和借款等科目产生的综合汇兑损失折合每股约0.04元。另一方面，由于全球主要的集装箱产能都集中在中国大陆，因此，人民币升值对集装箱行业的影响是整体的，公司的综合竞争实力不会因此而被削弱。

　　公司的长远策略是专注于交通运输的设备制造和服务方面的相关业务发展，成为该领域的主要供应商。通过不断完善主要物流产品生产基地布局和供应链，建立多个业务相关单元发展平台，目前公司已经形成近十大类产品系列。预计3-5年内，中集的集装箱业务占主营业务收入比重将明显下降，其他中高端物流装备产品收入比重不断上升。所以，要关注中集的长远发展，我们的目光已经不能局限在公司的集装箱业务领域了。




来源：上海证券报    作者：世纪证券综合研究所 欧阳俊　

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温故知新，从上面转载的3篇旧闻可以看出，中集正在按着原计划稳步地推进它的车辆业务，并且集装箱的销量保持稳中有升。而且麦总很自信地表示，到了该法力的时候了。

业务到了法力的时候了，那么股价法力的时候恐怕不会太遥远！所以我越来越感到任何在18元以下卖出中集的策略都是错误的。（我原来的减仓价格定在15元左右）。其内在价值是30或40元/股我还无法确定，但肯定高于20元。所以目前持有中集的策略应该不用怀疑。

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今日和妻子（她是一汽轿车的项目工程师）偶然提起振华港机和中集，我赞扬这两家企业比一汽这样的国企优秀太多了。但平时总是抱怨一汽的管理官僚、僵化的她，这一次却为一汽辩解，说一汽承担了太多的社会包袱（比如裁员的阻力非常大，企业办社会等）。反而说中集和振华怎么能与一汽比呢？（意为中集们太小，行业太窄）。这也从一个侧面说明社会上对中集、振华的偏见(我们只要浏览一下这些公司的近年财报，就会知道哪家公司更优秀，哪家企业会成为伟大的企业）。正因为社会上对这些隐形冠军们有偏见，也才是价值投资者可以闷声发大财的原因。如果我们随大流，去买那些徒有虚名的大国企，那才会是投资者的悲剧。

顺便说一句，不管出于什么缘由一汽承担了社会包袱，只要企业不盈利，最终对社会会是一种负担，而决不会反而比这些隐形冠军对社会的贡献更大。

这也是我不给宝钢估值太高的原因（宝钢和一汽确实是把投资者的钱无端地转移到了员工的腰包，而不是按照社会的人力资源的市场价在制定工资政策。）

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初识中集——新员工与中集的快乐碰撞分类:中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司
心灵的镜头



王勇/文



　　中集在集装箱领域已经连续9年世界第一了，可是对于行外人士，却没有多少人知道它。我第一次知道中集，是源于中集在我们学校设立的专项奖学金。通过介绍，我才知道中集是一家非常优秀和踏实的公司，给我留下了非常好的第一印象——脚踏实地，专注于自己的领域！

　　

　　近距离感受中集，还是在去年中集的招聘会上。当时看了中集的宣传片，真是鼓舞人心！通过宣讲，使我得知，中集不仅要确保集装箱世界第一的地位，而且已经进入了第二层面的业务——半挂车业务，准备用15年的时间，再打造一个世界第一。在去年找工作的过程当中，也参加了不少大公司的宣讲会，但是公司战略最清晰，新的利润增长点最清楚的，让人感觉加入很放心的，非中集莫属。所以，我当时很兴奋地给中集车辆递上了我的简历。幸运的是，我被中集录取了。

　　今年的7月15号，我加入了中集，成为了这个大团队中的一员。经过入职培训和一个多月的实习，使我对公司的历史、现状以及更加辉煌的发展前景有了更全面的认识，对公司“尽心尽力，尽善尽美”的文化有了更加深刻的理解。在闲暇之余，我也不忘用自己内心的镜头记录着自己在公司的所见所闻，



镜头一：

　　

　　稳健。中集不是一个急功近利的公司，做事总是在大处着眼，小处着手，在稳中求进。就拿我们新进员工来说，总想尽快进入角色，在工作中做出成绩。但是那天和人力资源部的韩主任交谈之后，才知道这个急不得。他告诉我们：作为新进员工，就是要历练好自己的心态，不要操之过急，把产品，工艺，和公司一些相关的工作流程了解和掌握透了，才能保证我们今后在市场上稳操胜券，不要把客户搞砸了；急功近利不是中集的特色。通过一段时间的学习，和领导，同事的交流，我知道，人只有起步站稳了，才能跑得更远。



镜头二：

　　

　　认真做事。所谓认真做事，就是从小事着手，注重细节。我记得自己在开始做第一份合同的时候，就把中集车辆（集团）有限公司，写成深圳中集车辆（集团）有限公司了，口头上看似是一个小错误，但是在合同上，那是天壤之别！有了那次教训之后，我告诉我自己，做事情绝对不能想当然，要注意细节。细节关乎公司的门面，公司的形象，细节也决定着成败！



镜头三：



　　真诚做人。我们的客户很多都是国际上知名的船公司或是物流公司，除了我们的产品过硬，服务周到之外，最重要的还是因为我们是一家值得信赖的公司。我们可以满足客户的合理要求，但是如果是超出法律，法规范围的事情，我们宁愿放弃这个单子，也不会触及违法的事情。真诚做人，就是对国家负责，对客户负责，也是对公司自己负责。



镜头四：



　　尽心尽力，尽善尽美。中集的员工都是优秀的，对公司保持很高的忠诚度，而且还自动自发，想着办法来做事情。当我看到每天或是周末，都有很多人自动自发的义务加班时，我对“尽心尽力，尽善尽美”有了更加深刻的体会和理解。有了一群尽心尽力的员工，中集这个大团队一定会尽善尽美。

生活在继续，工作在继续，心灵镜头的记录还在继续……

（作者供职于中集中辆）



我和中集的

第一次亲密接触

——一个应聘者眼中的中集



刘敏娜/文



　　初识中集早在大学时代了，那时中集之于我仅是一个冷冰冰的名字，这大概源于中集的产业，不似宝洁、联合利华似的与日常生活息息相关，制造行业难免给人留下距离感。

　　闲时我喜欢阅读各类报道，随着看到中集名字的次数越来越多，他的形象才变得日渐生动起来。期间常常听闻中集的卓越表现，那自96年以来连续保持的9个“世界”第一，对于太多中国人而言，甚至演化成一种民族的情愫。而中集面对公众始终保持着比较内敛的态度，但数字的说服力让人不得不为之折服。我对中集越来越着迷，到底是什么让这个企业在风云莫测的行业成为国际巨人，是技术？是管理？是销售？抑或是中集人的文化？

　　对于很多人来说，企业文化是一个很玄乎的东西，似乎社会上只要有点规模的企业都在谈文化，但是到底什么才是一个企业的文化。《辞源》对文化的解释是“文治和教化”，“文”是慢慢积累的意思，因此一个没有足够岁月沉淀的企业是很难有自己的企业文化的，它拥有更多的是个体的文化而不是一个企业的主流文化。

　　这样说或许还是有些含糊不清，这里我想引用龙应台在《什么是文化》一文中的几句话：“‘文化’它是随便一个人迎面走来，他的举手投足，他的一颦一笑，他的整体气质。他走过一棵树，树枝低垂，他是随手把枝折断丢弃，还是弯身而过？一只长了癣的流浪狗走近他，他是怜悯地避开，还是一脚踢过去？电梯门打开，他是谦抑地让人，还是霸道地推人？他如何低头系上自己松了的鞋带？他怎么自卖菜小贩接过找来的零钱？他，独处时如何与自己相处？”文化，它不应该只是阳春白雪，更多是体现在公司各层面待人处事的细节上。

　　企业文化，它贯穿企业行为的方方面面。当然它可能也是一把双刃剑，偏离正确方向的文化常常导致一个企业神话的殒落，这样的例子太多了。一个企业文化如何发展，很大程度上取决于领导人的判断和坚持。

　　在2004年CCTV中国年度经济人物颁奖仪式上，麦总出色睿智却又低调的表现就是中集文化最精髓的表现，这个“世界造箱大王”关心最多的似乎只有他苦心经营的事业，而非个人的成名或是其它，这就是中集人做事的理性态度——专心、专注、专业。再说到中集人在面对严谨的日本客户，面对苛责：2000台集装箱中，有一台门由于封胶条漏水造成箱内衬板留有少量木屑和铁屑。中集没有任何的托辞将该批集装箱全部收回返修，其中表现的民族气概更是中集人的文化——自强不息、挑战极限！这一切只为客户发自肺腑的一句肯定。

　　回报社会是很多企业没有想过的，太多企业只是在想怎么在这个社会捞取最大的利润。但是，中集人很早就明白企业在社会中应该扮演的角色，回报社会不仅仅是停留在口头上的一句噱头。“一片片爱心，一份份深情，一股股暖流，凝聚成希望的甘露”，这着实让人感动。这就是中集人，理性是其处事的方式，感性是其为人的态度。

　　如果说这些关于中集的印象都还不够鲜活，那么直到我有幸参加中集的面试后，中集在我心中的形象才逐渐饱满起来。“尽心尽力、尽善尽美”这是中集的文化口号，第一次看到的时候，我甚担心它仅是一句“口号”。但当我经历过同中集的第一次亲密接触后，我彻底打消了这个疑虑。我欣喜地看到，它在每个中集员工身上体现得淋漓尽致，让初访者久久难以忘怀。

　　初次踏入中集位居海滨一隅的天蓝色写字楼，我心里多少有些许忐忑，更何况此次而来是参加我极为看重的面试。当我有些不知所措的时候，保安亲切的指引让我释缓了许多。来到前台，前台小姐的微笑那么亲切那么诚恳。如果她们只是这样对待到访公司的重要客户或是领导，我并不觉得有什么值得感叹。但是她们面对的只是我这样前来应聘的求职者，服务却一如既往没有任何区别。

　　在等待面试的过程中，我认真阅读了特意放在来宾等候区桌上的《中集》月刊，它的制作并不华丽，十分简约，不似有些企业内刊乍一看来装帧大气、印刷精良，意从此点突出企业“财大气粗”之实力。但翻开内页，细细读上几段，一股钦佩欣喜之情不禁油然而生，不仅来自中集的辉煌业绩，也源自参与编辑此份刊物各个部门员工的用心和诚意，让我深信这就是中集人为人处事的态度，“瑕不掩瑜”从办刊物到日常点滴工作都不甚适用。中集人正用更佳的方式赋予“尽心尽力、尽善尽美”这一理念新的内涵与生命。

　　感动更来自于面试官中肯的提问和对事的细致认真，作为人才市场的“甲方”，中集人并没有处在一种俯视的位置，而是通过一个个细致的问题审查面试者的能力是否与岗位相符，这种对人才不偏不倚、唯恐选错的伯乐态度，恰恰凸现了中集人的文化精神。面试期间恰巧遇到下午三点半的例行广播体操，这不正也体现企业对人才的爱惜之情么？早在86年，中集就提出了“国强民富、共同发展”的核心人力资源理念，没有中集个人的奋斗，何来中集这位行业巨人？反之亦然。

　　结束面试之后，我在内心中不禁感叹这个企业的厚朴、实在。在与中集人点点滴滴的接触当中，就算是身为外人的我，亦已经感悟到了中集文化的动人之处，情不自禁被打动。

　　写完这篇文章两个星期后，我成为了中集人的一员。

　　从第一次面试的接触到进入中集工作一个半月的相知相熟，我对中集的感情如同初坠爱河的恋人一般，越接触越发觉他的好处，于是越陷越深、不可自拔。

　　办公室快节奏的工作、同事们始终保持着的有条不紊和乐观向上，让我看到袁庚老人“时间就是金钱，效率就是生命”最好的诠释，我在倍感压力的同时又深深觉得忙得有价值。到箱厂实习期间，车间工人们顶着高温，挥汗鏖战、毫不懈怠的吃苦精神，让我几度折服，几度震撼，几度哽咽。

　　我告诉自己，今后要抱着对待恋人的心在中集工作，信任、理解、包容……并且始终保持。







修炼自我

迎接成功



刘利红/文



　　从紧张、充实而又有序的夏季训练营归来，感受颇多。

　　认识中集，是在2002年，印象中只知道是集装箱生产行业的老大，有半挂车产品，是深沪两市一支很强劲的股票。当有幸迈着坚定的步伐走进中集时，当资深中集人带着他们对中集的诠释向我们走来时，当有关中集的各种信息不断冲击着我们的大脑时，震撼我的不仅是集团总部的大楼，不仅是中集25年的发展史，更是一群有着远大抱负精神和脚踏实地干劲的人。

　　读过《融入中集》这本书，在培训开始之初，集团人力资源部也对我们新员工做过一些调查，我们到底要如何才能融入中集？我认为融入中集是一个过程，它始于对中集的认识，而后我们要通过各种途径去了解这个我们将要为之奋斗的团队，我们才会认同她，与她融为一体。

　　总裁办精心策划的05年夏季训练营，其实就是搭建一个平台，是一个新员工与企业接触、了解、共识的平台，在这个平台上，我们充分而又真实地感受着中集。它同时也是一个员工与员工之间、员工与团队之间融合和形成默契的平台，借助这个平台，我们从相识、相知到相互支持去实现小团队和大团队的目标。

　　我是一个有着多年工作经验的人，在这个以毕业新生为主的训练营中，是为数不多的几个。我们在接受拓展训练和企业内部培训时，所想所感，都会是脑海中曾有过的故事，会去对比，会去整理，会发现一些自己不曾意识到的缺点和长处。回过头看自己走过的路，有一句话想与所有的新员工共勉：并不是每一个人都能有这么好的机会在中集这样一个企业的大熔炉里锤炼，成败在于自己。

　　野外拓展训练给了我们大家关于团队训练最深刻的感受，包括团队的信任、团队的协作、团队的沟通、对团队的领导等等。中集是现代大企业，绩效考核导向以团队为目标。在加入中集之前，我们大家或者是名牌高校的佼佼者，或者是其他单位的精英甚至职位不低的领导者，我们或多或少有着优越感。但到了中集，才发现这里更是人才济济，但没有人趾高气扬，没有人眼高手低，这里更多的是一群高素质、工作自主能力强的实干队伍。我想集团提出的人才“三化”，是现有部分人员的写照也是对人才的要求。中集化，不是一个模子，不是要培训一些惟命是从、没有个性的高学历的人，而是认同中集文化能肩负中集使命的将才。作为中集的一届新人，调整自己的心态和步伐跟进大团队，也是我们首先要做的工作。当然，目标要明确，步伐要稳健。

　　认识中集的不足与了解中集的辉煌同样重要。任何一个企业都有不尽人意的地方，也正因为有了这些不尽人意，我们才有了更多机会和空间来施展我们的才华。而我们在认识到这些时的态度对我们自身的发展及企业的发展都很关健。就如同对我们的家，如果家里出现一些小问题，我们几乎所有的人都会自觉改进而不是抱怨。对我们的团队，对我们的队友，我们也该如此，这样才能共同改进、提高、进步。

我怀着感恩的心，感谢中集给了我机会，感谢所有的老师给了我知识，感谢团队给了我力量，感谢队友给了我关怀。愿中集的明天更美好，愿车辆集团能创造更多的辉煌!

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等，坚持持有必有厚报
作者: wlmqgzm 2006-11-11 04:42:31
操作建议: 持有
国家之所以要让母公司上市就是要扶持国内机械行业最好的公司，实现国际化的拓展，这与 联通母公司在国内的A股上市是一样的，主要是政策上的高度倾斜，一般的公司是不会有这样的政策的。
振华港 机(600320)最近拿到了巨大的国际订单，为了完成任务，需要制造商前期投入大量的资金，没有资本的支 持，完成如此大量的订单是不可想象的，尤其是美国的几个新项目订单。
那么母公司对振华预计在融资成功后，
将很大一部分资金投入振华港机(600320)，注资预计主要是现金，因此振华港机(600320)每股资 产将大幅度上升，最可能的投资的方式是定向增发的方式进行，价格方面一定会参考国内A股近期的平均价格进行 （由于B股价格太高，基本不会考虑，另外也是国际资本对振华港机(600320)下了毒手，造成私有化的无 法进行，价格高了）。另外B股一向是比A股更加消息灵通的风向标，或者说更加倾向一个长远的目标。
但是如 果为了大股东的利益最大化，A股就一定不能涨，最好是维持现状，这样实现国有股票的最大增加，避免了大股东 在高位增持的风险，今后国有股的分红增值也更多，因此打压股价也是利益。散户只要坚持投资，振华港机(60 0320)在增资后一定会给我们好的回报。
振华港机(600320)目前的净资产为50多亿，本次融资如 果投资100亿，按照A股的平均价格8.75元，大约可以增加股份11亿股，这样注资后每股的资本为5.1 元，注资后每年节约的融资成本为5亿元，折合每股仅利息提高就为0.16元,由于资产增加到原来3倍 另外 主业业绩预计将增加到原来的200%，因此每股收益为1元以上左右，按照20倍的市盈率，预测价格可能将达 到20元以上，时间在一年内，因此散户只要坚持投资理念，一定会有好的回报的。
短线很难启动，要等增发等 的方案出台啊。
(以上摘自SOHU论坛)

yizhutian

我重仓啊，怎么不长啊 :*19*:我重仓啊，怎么不长啊

bftfans

管彤贤简介



出生年月：1933年 籍贯：上海
上海振华港口机械（集团）股份有限公司 职位：总经理
毕业院校：
经历



大学文化、高级工程师。曾任交通部水运司工厂处副处长、中港总公司船机处处长等职。自1992年起担任本公司董事、总经理。

bftfans

振华港机管彤贤：从日立模仿者到创新领航员

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http://finance.sina.com.cn 2006年07月03日 02:48 第一财经日报

　　编者按

　　“在国际交往中，索尼是我的左脸，松下是我的右脸。”日本前首相中曾根的话让人回味。商誉无价，李嘉诚先生也说，品牌就是一个企业未列入会计报表上的那部分价值。上海的品牌曾撑起过中国品牌的大半边天，但曾几何时，上海的品牌衰落了，与上海经济在中国经济中的地位极不相称，一如中国品牌与中国经济在世界经济格局中的地位的不匹配。令


   



人欣慰的是，近年来，上海品牌的结构和内涵正在发生转变。商务部“品牌万里行”为期四天的上海站活动于6月25日下午正式启动。本版推出的系列专题就是上海品牌正走向振兴的一个佐证。

　　“我们最初的产品也是从技术模仿起步，很多年前，日立是我们的老师，现在日立已经不生产集装箱起重机了。业内知名的三菱重工等在集装箱机械市场的份额也已远不如我们。”管彤贤说：“估计今后10年我们仍可以保持一定产值和市场份额，但再扩大则有难度，必须挖掘新的增长点延伸产业链，企业才有核心竞争力。”

　　本报记者 王斌 发自上海

　　在一台大型浮吊下，重达7000吨的“艾菲尔铁塔”被吊起，一位73岁的老者凝神看着这个精致的产品模型，陷入沉思。记忆的闸门仿佛在这一瞬间开启，“市场逼着我们学会不断自主创新，如果没有这些‘独门武器’，就不可能成功开拓国际市场。”上海振华港机(集团)股份有限公司(下称“振华港机”)总裁管彤贤回忆起公司发展的历程时，浓密的眉毛上扬，不时露出欣慰的笑容。

　　“7000吨全回转自航起重船”，“双40英尺岸边集装箱起重机”……这些看似艰涩的名词背后，却是振华港机自主研发的得以领先世界的科研成果。正是依靠这一个个“金点子”，从1992年创业之初到现在，振华港机的产品已经进入世界52个国家和地区，占据世界集装箱机械市场70%的份额。延伸产业链

　　14年来，管彤贤用他的坚定告诉自己的团队，迎难而上就能实现最初的梦想———世界上凡是有集装箱作业的港口，就应该有中国生产的集装箱机械在作业。

　　英国行业杂志《C argo System》2 0 0 5年发布的年度统计数据显示，振华港机在集装箱机械市场的占有率已近70%，是该行业亚军日本三菱重工市场占有率的近20倍。而振华港机日前公布的2005年年报显示，2005年，公司净利润逾12亿元，比2004年增长1.5倍以上。

　　即使是面对这样一组令人振奋的数字，

　　管彤贤依然冷静地说：“我们面临的挑战还很多，未来几年，要不断培育新的经济增长点。”在他看来，当一个公司的产品市场占有率比较高时，未来的发展也将面临新的选择：企业是提高产品的价格还是延伸产业链？

　　“我们预测，今后集装箱机械市场贡献的年产值不过20亿~30亿美元左右，这只是我们3万多员工吃饭、生存发展的基本市场。”管彤贤说，“估计今后10年我们仍然可以保持住一定产值和市场份额，但再扩大则有难度，必须挖掘新的增长点延伸产业链，企业才有核心竞争力。”

　　在管彤贤记忆中，去年11月，美国加州州长阿诺德·施瓦辛格率团对中国进行的访问，是公司开拓国际市场的一个好机会。他寻求谈判机会，希望成为预期投资47亿美元的加州大桥钢结构主要分包商，从而打开世界大型钢构桥梁市场的大门。

　　“大型钢结构桥梁市场每年至少有百亿美元产值，也是群雄逐鹿之地，目前我们的策略是‘国内练兵，国外大举’，这也是我们振华港机进一步打响品牌，提高知名度的机会。”管彤贤对未来的市场充满信心。

　　随着能源紧缺形势加剧，各国进行海上石油开采的步伐也逐步加快，海上重型机械的需求随之上升，这也是目前管彤贤最为看好的一个市场———预计全球每年有500亿美元的市场需求。目前，振华港机正在建造两艘全回转巨型浮吊，起重量分别为4000吨和7000吨，而伊朗已经对一艘4000吨浮吊下订单。

　　“尽管这是振华港机未来努力开拓的市场，但目前人才、场地等因素制约了此类巨型产品的生产能力。”管彤贤也心存忧虑。

　　但管彤贤一直坚持的信条是在困难中前进。根据市场情况，振华港机初步确定了未来五年发展规划，管彤贤表示，希望到2010年实现产值300亿元(2005年产值为120亿元)。从技术模仿起步

　　“用14年的时间，跨越了世界同行三四十年走过的道路。”管彤贤谈起创业的艰辛历程时，言语间透露着不经意的淡然，“当然，很多时候也是运气好。”振华港机总工程师符敦鉴，是当年跟随年届花甲的管彤贤一起创业的元老之一。他说：“振华港机是从困难中打拼出来的，管总就是我们的领军人，很有个人魅力。”在振华港机很多员工眼中，管彤贤是个十分随和的人，喜欢思考，还喜欢鼓励员工不断学习。

　　在振华港机的高管层中，每个人手中都有管彤贤赠送的《中国通史》、《话说中国》等文史类书籍。“管总很喜欢送别人书，而且鼓励员工自己买书，实行定额报销。”一位振华港机的员工告诉记者，“公司重视文化培养，管总经常强调搞工程的人也要懂点文史哲、音体美。”

　　管彤贤认为，企业能够不断前进，最重要的一点就是员工要学会总结，善于向历史学习，向别人学习。管彤贤谈到学习的效果，眯眼一笑，说：“其实，我们最初的产品也是从技术模仿起步，很多年前，日立还是我们的老师，现在日立已经不生产集装箱起重机了，业内知名的三菱重工、三井重工在集装箱机械市场的份额也已经远远不如我们。”

　　1992年，管彤贤带领着十余人的团队，以100万美元资金起家。创业初期，产品在国际市场上没有什么知名度，品牌也尚未形成。“当时我们到国际市场参加招标，由于没有过硬的业绩，有时候连招标资格都没有，但是管总一直坚持鼓励、让我们坚定地走下去。”符敦鉴回忆起最初的艰苦创业经历时说。

　　终于，1992年底，加拿大温哥华港给了振华港机第一份海外订单———这一台集装箱起重机成为振华港机开拓海外市场的“招牌”。2年后，美国迈阿密港又向振华港机购买了4台集装箱起重机，随后振华港机的订单纷至沓来，标有ZPMC几个字母的“钢铁巨人”也开始走向世界各地。

　　“最初，我们是依靠价格取胜，同类产品比国外竞争对手低30%左右，而且这些产品的运输费用全部是我们公司自己承担，一台集装箱起重机的运费就要120万美元，我们的资金压力一直很大。”管彤贤说道。

　　压力之下有了创新的动力，振华港机开始自己改造运输船。“没有自己的运输船，就等于没有脚，我们的产品走不出去。”符敦鉴提起当初的决定仍记忆犹新，“管总当时几乎是拍案而起，振华的产品运输不能受制于人，但买新船资金又不够，只能整个团队自己摸索前进，最后买了一条散货运输船自己进行工程改造，改造后的运输成本只有不到20万美元。”

　　“企业就像一个厨师，得不断创新才能烧出好菜，”管彤贤十分形象地打起比喻说明创新的重要性，“企业生活在市场竞争的漩涡中，靠什么求生存、求发展？除去产品的质量、价格、售后服务外，只能是不停地自主创新。”

　　自2002年开始，企业产值以同比50%的速度增长。管彤贤认为，这主要是由于企业在管理、技术、经营各方面实现自主创新，从而挖掘内部潜力，压缩生产周期、降低成本。

　　记者手记

　　“行伍”与“科班”撞出火花

　　在管彤贤眼中，人才是自主创新的关键，怎样的管理方式能够留住人才，是他一直思考的问题。振华港机为了鼓励创新，建立了重奖科技人员的制度，管彤贤介绍，每年公司仅在奖励科技创新方面的支出就达到近千万元。

　　“技术创新的关键是实践，人越实践越聪明，要让我们的员工在战争中学会战争，在游泳中学习游泳。”这就是管彤贤一直极力主张的观点，对此，他也身体力行。“管总不喜欢过多依靠别人，很多事情都是亲自上阵，经常与研发人员一起探讨技术问题。”符敦鉴说，管总没有自己的秘书，每次出席各种会议的发言稿都是他亲自执笔。

　　管彤贤个性很执著，坚持不要自己的独立办公室，与自己的下属们在一起办公，“看到管总的工作状态，大家都很感动，也肯定会感受到压力。”符敦鉴跟随管彤贤打拼多年，十分熟悉他的脾性，他说，“管总对技术创新的确情有独钟，每次他都能想出新点子，并且鼓励科研人员大胆尝试。”

　　在振华港机，技术创新的人才队伍从来是“重学历但不唯学历”，目前，该公司已经有800余人的研发设计队伍。管彤贤介绍，这支队伍中，一类是科班出身的知识分子，有理论、能探索、能设计绘图；而另一类则是有热情、有动手能力但无学历的“行伍出身”人员，他们富有经验，不会想入非非，心中有数。

　　“作为一个管理者，不能忽视这批‘行伍出身’的干将，我的责任就是让他们和科班出身的科研人员互见短长，不然，这一台台令人惊叹的高达25层楼的钢铁巨人是做不出来的，”管彤贤对企业人才队伍建设，也是别有一番心得，他说，“生旦净末丑和跑龙套的一应俱全，才能唱好企业自主创新这台大戏。”

　　振华港机的研发队伍很年轻，被业内称作“没有胡子的专家们”。管彤贤说，“创新就像一块磁石，能够吸引有志于此道者废寝忘食，我们注意为他们创造条件，选好领军人物，特别是研究外国同行的最新技术动态，技术创新说到底还是企业自身进步和发展的需要。”

　　而在管彤贤看来，有了人才，企业一切创新活动都要围绕市场进行，投入也要有保障，否则创新就是句空话。

　　尽管已经是73岁高龄，管彤贤依然精神矍铄。“我每天休息多少时间是个秘密，但手机24小时开机，还能经常爬上起重机的高塔检查工作。”管彤贤笑着告诉记者，“我希望能够为振华港机做些事情，为继任者做些事情。”望着振华港机的产品展示厅内一项项即将投产的产品，他目光从容而坚定。

蔚蓝色的天

持有她很痛苦,从7月13日开始下跌,大盘涨了二百多个点,她却趴在地上一动也不动,不知何时会结束盘整.

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