中集的研究报告和分析文章（希望大家多多补充）

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zcywyy

原帖由 kxmbj 于 2006-4-9 22:20 发表
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这样做没什么意义吧。

kxmbj

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股市潜规则

winsomewang

至于吗？

原帖由 kxmbj 于 2006-4-9 22:17 发表
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john深蓝

原帖由 winsomewang 于 2006-4-9 22:44 发表
至于吗？

也许过几天，大报小报会刊登，“中远无良，数名股民被逼疯”，呵呵！

风度2号

原帖由 kxmbj 于 2006-4-9 22:12 发表
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这位朋友，你这样太累了:mad::mad:

meng-h

财经人物：罗杰斯 领舞商品牛市
(2006-04-09 16:51:28)
   他的名字早就为人熟知，但最近人们突然又一次对他热论起来，他的一本书成为时下炙手可热的投资指南……

　　本报记者　成静卫

　　

　　进入2006年以来，全球原材料价格涨声一片，黄金、白银、铜、铝等金属期货纷纷创出新高，伦敦商品交易所三个月期铜目前已高达5621美元／吨，在过去三年里上涨了4041美元，此外，棉花、大豆和糖等农产品价格也都创出了十几年或几十年的新高。

　　受此影响，国内Ａ股市场上的中金黄金、山东黄金和南宁糖业等资源类股票，近期都出现了一轮波澜壮阔的行情。

　　现在，很多人开始相信罗杰斯说的话，“商品市场已从1999年谷底反转，开始了一个可能将持续18年的大牛市。”

　　真的要跟着罗杰斯干？这位名扬世界的投资大师曾和索罗斯一起造就了量子基金，在上世纪80年代的德国和奥地利股市战绩辉煌，两次周游世界边走边投资，1999年在中国Ｂ股也抄了一次底，但这次他又赌对了吗？

　　商品牛市还有十年

　　“一个新的牛市正在到来，这个新牛市属于商品———原材料、自然资源、硬性资产和实物。”吉姆·罗杰斯的《热门商品投资》一出版，立刻在全球掀起了一波商品期货热潮。与他两次独自环游世界的壮举相比，这本书显然更令人着迷。在《热门商品投资》一书中，罗杰斯详尽分析了各种原材料的供求和历史发展，“很多商品的需求在增加，但供应在减少。”除对黄金有所保留外，他认为大部分商品都会给投资者带来丰厚的回报。

　　上世纪70年代，罗杰斯与索罗斯共同造就了量子基金，取得了令人瞩目的成绩。1979年离开量子基金后，罗杰斯在哥伦比亚大学商学院讲学，巴菲特听完后曾称赞罗杰斯“对市场大趋势的把握无人能及”。

　　近年来，罗杰斯高高举起了商品牛市的大旗。他在接受媒体采访时表示，“历史上，商品牛市一般会持续15到23年，平均是18年。我不知道这次会持续多久，但根据历史，这次牛市会持续到2014年到2022年，我们至少还有10年到18年的牛市。”

　　上周二，罗杰斯在伦敦一个投资研讨会上更是放言，未来数年商品市场表现将超越股市和债市，现在他想做的就是囤积棉花、锌和铜。

　　罗杰斯非常看好21世纪的中国，“无论我们喜欢与否，中国必将成为另一个超级大国。”在罗杰斯看来，中国为商品投资者展示了许多前所未有的机遇。

　　罗杰斯给自己的女儿请了一个来自北京的保姆，教她学习普通话，因为他坚信汉语将成为世界上最重要的语言之一。此外，罗杰斯还计划在中国购置房产，在上海安家落户。

　　虽然格外看好各种原材料，但罗杰斯并不建议人们去购买证券市场上的资源类股票。他在接受采访时说，如果直接购买商品，可能会比买公司的股票多得 300%的利润。因为如果铜价上升了，生产铜的公司的股票也会涨，但投资者得担心上市公司的经营、资产负债表、环境、政策等很多东西。从安然事件就可以知道，投资股票不像看起来那么简单。但铜是不会说话的，如果过剩，它的价格就会降，如果短缺，它就会涨起来。铜不知道谁是格林斯潘、它也不关心纽约证券交易所在哪儿，所以直接购买这些商品更加有利可图。

　　商品期货市场的大牛市何时才能终结？

　　罗杰斯说，当美国《财富》或《商业周刊》的封面上时常出现的是富有的、满面笑容的农民或石油钻探平台，在CNBC频道的“金钱甜心”节目上播放的是来自芝加哥的猪腩期货交易市场，或超市里的女士们谈论她们如何在大豆期货上赚了一大笔钱时，就是你带上钱退出商品市场的时候，因为商品牛市即将结束。

　　固执的分析师

　　人们愿意想信罗杰斯对商品牛市的判断，因为他自1970年后在投资中几乎是屡战屡胜。不过，这位传奇人物初入资本市场时同样屡遭挫折。

　　1968年，罗杰斯从军中退伍后，便在华尔街找到一份差事。当时他把自己所有的财产都投入股市。罗杰斯的太太对他说：“我们需要一台电视机。” 罗杰斯却说：“我们要电视机干什么?我们把钱都投入股市，这样我甚至可以买十台电视机给你。”太太又对他说：“我们需要一套沙发。”罗杰斯则回答：“我们要什么沙发，我只要把钱投入市场，马上就可以替你买十套沙发。”

　　但1970年9月，罗杰斯的十台电视机和十套沙发都没法兑现了，他在股市上赔得精光。罗杰斯的太太受不了，于是决定与他离婚。

　　罗杰斯从早期的失败中学到许多教训，这让他在后来的交易中得以避免许多错误。“我学会除非知道自己在做什么，否则最好什么也别做。我也学会除非等到一个完全对自己有利的时机，否则最好不要贸然进场，这样，即使犯下错误，也不会遭致重大伤害。”

　　罗杰斯坚信亲历见闻可以打破以往的定见，“我建议你们不要听信投资银行的话，记住，成功的投资家只是在为自己投资，他们是在为自己做研究。”

　　多年来，罗杰斯一直花许多时间把一大堆东西塞到脑里，记下各市场过去所发生的所有重大变化。当他在教学时，学生总是为罗杰斯能说出各个市场过去重大走势变化而感到惊讶不已。罗杰斯之所以能记下这么多东西，完全是因为他多年来熟读商品、债券、股票等市场过去的资料，他还曾经研究过数百个，也许数千个多头与空头市场。

　　在罗杰斯看来，市场通常都是错误的。“千万不要跟随市场一般的看法。你必须学会自我思考与自我判断。大部分的投资人都不会这么做，他们宁愿追随市场的走势。”

　　除认真研究历史资料外，罗杰斯还订阅了几十份期刊和研究杂志，并不辞辛苦地去世界各地实地调查。

　　在上世纪70年代，作为量子基金的合伙人之一，罗杰斯负责分析国际间资本、原材料、货物及信息的流动。乔治·索罗斯在他的回忆录中写道，“罗杰斯一人干了六个人的活儿。”在这期间罗杰斯两次结婚和离婚。

　　高度自信是一把双刃剑。

　　到了上世纪70年代末，罗杰斯和索罗斯共同打造的量子基金的规模从最初的1200万美元增长到逾2.5亿美元。但是，管理成长中的基金所形成的压力也产生了负面效应。索罗斯说，他当时迫切感觉有必要增加分析师，但罗杰斯无法忍受与外来者共事，他们培训的有才能的人刚一能够大胆地表明自己的看法，或是对他提出质疑，就被他赶跑。索罗斯写道：“我们的成功因为日益增多的工作和责任而大打折扣，最后终于到了让我们终止合伙的地步”。

　　“最烂的交易员”

　　怀揣1400万美元离开量子基金后，37岁的罗杰斯决定做一个自由的人。除了继续经营自己的各项投资外，他还兼任哥伦比亚大学商学院的教授，讲授金融课程，并着手准备实现他的人生理想———骑摩托车环球旅行。

　　但这位伟大的分析师不像他的老搭档索罗斯那样擅长交易。

　　罗杰斯在一次接受采访时自嘲说，“我是世界上最烂的交易员，我不但经常持有某一部位长达数年，而且从来没有选对进场的时机。”当人们向罗杰斯打听市场短期的走势时，他也总是以自己为“全世界最烂的交易员”挡回去。

　　回头看过去，罗杰斯的许多交易时机确实经常踩不到点上。1979年底到1980年初，金价呈急剧上扬之势，罗杰斯却在每盎司约为675美元的时候放空。但罗杰斯的动作似乎有点太早，金价在其后四天继续上涨了200美元。罗杰斯开始有些后悔，但他没有改变自己的决定，“因为当时黄金市场的情况相当混乱，而黄金的涨势也绝不会维持太久，只能说是在做垂死的挣扎而已。”

　　罗杰斯在购买西德股票时和经纪人的对话，似乎更能说明他在具体交易中的简单与粗糙。1982年买进西德股票时，罗杰斯对经纪人说：“我要你替我买进甲、乙、丙三支股票。”经纪人问他：“接下来要做什么?”罗杰斯说：“只要买进这些股票，然后告诉我是否成交就行了。”经纪人说：“你要不要我寄给你一些分析报告?”罗杰斯回答：“拜托千万不要。”经纪人问：“要不要我告诉你成交价?”罗杰斯说：“不要。假如你告诉我成交价，我只要看到股价上涨两倍或三倍，就可能想卖出股票。我其实是想长抱西德股票至少3年，因为我认为西德股市将会出现二、三十年仅见的多头市场。”

　　结果可想而知，那位经纪人被罗杰斯说得哑口无言，他以为这位声名赫赫的投资家就是个疯子。

　　但如巴菲特所言，这个疯子“对市场大趋势的把握无人能及”。罗杰斯1982年底买进西德股票，后来在1985年与1986年初分批卖出，大赚一把。

　　罗杰斯说，“如果市场行情一直朝着不应该走的方向前进，你迟早会看到市场行情爆发逆转的现象。”

　　罗杰斯早在1986年底与1987年初就预测纽约股市将发生重大变化，而且进入自1937年以来最大的空头市场。1987年10月股市真的开始大跌，纽约股市在黑色星期一当天，竟然一口气剧挫５０８点，这一天恰好是罗杰斯的生日。

　　“除非你知道自己能掌握市场情势，否则不要轻举妄动。比如说，只要你看到美国农产品价格已经跌到低档，那么任何买进的决定都不会出大错。你的买进时机可能稍早一点或稍晚一点。就我而言，通常是早一点，可是只要是市场大势所趋，又会怎么样呢?充其量不过是买进的时间早一点罢了。”

　　旅游投资家

　　如何才能真正跟上罗杰斯的步伐，或许如其所说：“学习历史和哲学吧，进行全球旅行，这样你才能挣大钱。”

　　事实上，罗杰斯不仅仅是位投资大师，还是一位旅行家，他的环球旅行也是他的全球投资之路。

　　1988年到1990年，罗杰斯的摩托车环球之旅跨越了6大洲，行程16万多公里，被载入吉尼斯世界记录。在此期间，罗杰斯先后投资西德、奥地利、巴西、新加坡等国家，获得了巨大成功。

　　1999年，罗杰斯开始了第二次环球旅行。他携妻子穿越了116个国家，行程24万多公里，当时世界上30个国家在打内战，有一半让他们赶上了。他的《风险投资家环球游记》记载了这次充满风险的旅程。《时代》称罗杰斯为“金融界的印地安那·琼斯”。

　　罗杰斯说，“我并不聪明，只是一个普通的人。我喜欢率性而为，37岁就退休，开始做我想做的事，后来我便开始了旅行。我不想束缚自己，我拼命工作是为了‘买’回我的自由。”

　　在罗杰斯看来，旅游的乐趣都是一样的，没有国界差别。无论肤色、语言有何不同，这都没关系，因为人在本质上是一样的。在外旅行，罗杰斯同样“入乡随俗”，罗杰斯的妻子在沙特阿拉伯时就戴上了头巾，而在印度，他们则要脱鞋进入寺院。

　　在1988年的旅程中，罗杰斯第一次购买了中国的股票。那时在上海证券交易所只有几种股票可以公开买卖，上交所还设在一条没有铺整好的街道上的一栋破旧楼房里。1999年，罗杰斯在上海的一家证券营业部开设了一个B股投资账户，并公开发表看法，认为B股市场极具投资价值。到了2001年5月，上海B股指数最高为241点，收盘为239点，两年的时间上涨了7倍。此时，罗杰斯的第二次环球之旅刚刚结束。

　　在旅游过程中，罗杰斯在很多看似无利可图的地方进行了投资，并获得了丰厚的回报。

　　1991年，罗杰斯环球旅行至博茨瓦纳时，发现那里的货币不仅可以自由兑换，而且还是硬通货。于是，罗杰斯买进了当时所有的7支股票，几年后这为他带来几倍的回报。除此之外，罗杰斯在厄瓜多尔、秘鲁、波利维亚、阿根廷、乌拉圭都做了股票投资。罗杰斯在博茨瓦纳的投资故事在他的全球投资之旅中一次又一次上演。

meng-h

燕京啤酒 不排除引进战略投资者
(2006-04-09 17:10:28)

   平衡A股与香港红筹股股东利益

　　本报记者 李文绚 北京报道
　

　　燕京啤酒（000729）实际控股人北京控股是香港的红筹上市公司，这给燕京啤酒股改带来挑战，方案既要得到北京控股相关决策机构审议通过，也要得到燕京啤酒相关股东会议批准。对此，燕京啤酒董事长兼总经理李福成昨天在本报中证网举行的股改网上交流会上表示，对价既要考虑A股股东利益，也会考虑香港红筹股小股东利益。

　　对价能不能提高

　　对价能不能再高些是股改沟通时的永恒主题，李福成交流时算了一笔账：即使按10股送2.1股的对价水平测算，北京控股的权益损失也在2亿元以上（3.096亿股╳0.21股╳4.42元/股）；根据国际会计准则的规定，权益的损失要计入北京控股的当期损益，而北京控股2004年的净利润只有 6.65亿，因此支付对价后北京控股当年的利润将减少30%以上，将对北京控股带来较大影响。

　　李福成表示，还有一个原因也是需要考虑的，燕京啤酒两次配股中，北京控股和燕京啤酒集团一起，按配股价格（一次9.2元，一次9.3元）投入了12.31亿元现金，其中北京控股投入约10.47亿元，这部分资金形成的非流通股份高达2.04亿股。

　　北京控股集团副董事长、总经理白金荣则进一步解释说，香港小股民占北京控股40％的股份，燕京啤酒股改支付的成本其中40％要由香港小股民来承担；在考虑燕京啤酒股改方案时，既要照顾国内流通股东的权益，也要兼顾香港小股民的承受能力，使燕京啤酒股改方案能够顺利通过。现在正在跟广大的流通股东进行积极的沟通，在广泛听取意见以后，再全面考虑现有方案的调整问题。

　　适当时候引进战略投资者

　　外资对啤酒行业的收购兼并是投资者的一个热点话题，哈啤以5倍净资产价格被收购、雪津以10倍净资产价格被收购，投资者眼球于是聚焦在燕京啤酒引入战略投资者意向如何？

　　对此，李福成表示，燕京在由300万千升到500万千升的发展过程中，不排除在某些市场运作中引进战略投资者的可能性。只是引进什么样的战略投资者，以什么方式、什么时间引进要根据公司发展战略的要求来决定。

　　对于雪津以10倍净资产价格被收购，李福成指出，这说明国际投资者对中国啤酒市场的发展潜力有很高的估值。收购兼并的终极关注点是啤酒行业的发展前景，对行业发展，李福成指出，预计今后我国啤酒产量仍将以6%左右的增速向前发展，但大的集团如燕京会远远高于平均增长率，整个啤酒行业仍存在发展上升的空间。

　　“中国啤酒产量已连续第四年保持世界第一，是世界上啤酒市场增长最快的地区之一”，李福成看好我国啤酒行业前景，认为目前我国啤酒行业正处在整合阶段的中、后期，啤酒行业整体盈利水平在调整中呈增长趋势。

　　布局全国 形成5大强势区

　　面对增长形势，燕京啤酒积极在全国布局，李福成对此介绍说，公司“牢牢控制北京市场，不断扩大华北市场，积极开拓全国市场，逐步进入国际市场”。

　　在北京市场，公司牢牢控制85%以上市场份额；在全国市场开发上，公司坚持“优势市场”大占有率策略，在广西市场占有率80%，内蒙古市场占有率达到70%，逐渐形成北京、广西、福建、湖北、内蒙五大强势地区。近年来燕京啤酒外埠公司产销量迅速增长，所占比重稳步上升。

　　对2006年经营，李福成表示，预测2006年外埠公司经营状况继续改善，啤酒产量会稳步增长；2006年在原材料成本基本稳定的情况下，收入的增长基本会体现到利润的增长，中高档酒销量的增加以及相应的吨酒价提高也会反映到主营利润率的提高，随着其收购与新建项目业绩的完全体现，预计 2006年利润水平与同期相比会进一步提高。

meng-h

王石：经济学家布道者和斗士
http://finance.sina.com.cn 2006年04月09日 11:06 《中国企业家》杂志

　　经济学家、布道者和斗士——我看《竞争力与企业成长》背后的张维迎

　　文/王石

　　二月初，我在亚布力参加“中国企业家论坛”，进到酒店房间，看见桌子上放着会议资料，还有一本书：《竞争力与企业成长》，不禁眼前一亮，因为书名中的“竞争力”与“
       
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企业成长”，正是目前万科最关注的问题，也是许多成熟的新兴企业常常思考的问题。

　　眼前一亮还因为这本书的作者，是我一向尊敬的经济学家、北大光华管理学院教授张维迎。我与张维迎的相识和交往，主要是在各种论坛和年会场合。几年前，我有幸被光华管理学院聘为EMBA课外辅导员，与张维迎的交往就更近了一层。

　　当天晚上，兴致勃勃地把书一口气读完。自序中提到，这本书收集的文章大部分是他在论坛上发表的演讲。我留心了一下，25篇文章中，1篇是为克劳斯·海因里希教授与鲍勃·贝茨先生所著《适者生存》作序，7篇是为企业管理类杂志撰文或访谈， 17篇——近七成是在各类企业家论坛或年会上的演讲。

　　这个数字从侧面反映了张维迎一直关注中国企业成长，关注中国企业家群落的生存环境。然而他却因此备受舆论责难，被视为“利益集团代言人”，承受着巨大的压力。“郎顾之争”爆发后，张维迎是第一个打破沉默的主流经济学家，呼吁“要善待为社会做出贡献的人”，坚持必须进行国有企业产权改革。这使他越发到了风口浪尖，有人这么说：“中国知识分子所能遭遇的民间唾弃在他这里达到了巅峰。”

　　作为一个企业家，我对张教授的见识和勇气很佩服。事实上，对加入WTO之后中国企业的表现，张维迎多有批评。维护也好批评也好，无外乎出于一位学者看法。网上有一些过激言论可以理解，但要把张维迎与企业的接触说成“利益集团代言人”，则近乎诛心之论。经济学家与企业最有名的接触，莫过于60年前，年轻的彼得·德鲁克与通用汽车总裁阿尔弗雷德·斯隆的会面，随后德鲁克进入通用汽车开始其公司研究，这次研究的结果，即《公司的概念》一书的出版，宣告了现代企业管理学的诞生。直到今天，世界上绝大多数企业还获益于这本书中的智慧。有人觉得德鲁克是什么“利益集团代言人”吗？

　　因为长期关注中国企业的成长，使得张维迎能更准确地把握中国企业成长的脉搏。但比起德鲁克，张维迎与企业还走得不够近。作为一个研究企业理论的学者，他应该有更多的机会深入企业中进行考察和研究——而且不仅仅是他自己，还应该带上他的学生，动用他的资源，用更多的精力去进行中国企业的案例分析，这样想必对中国企业成长、对中国经济发展更有帮助。

　　张维迎是个大忙人。1994年拿到牛津博士学位回国后，他一直在北大任教，在兼顾学术研究、教书育人的同时，还担任了光华管理学院常务副院长等行政职务。在他主持下，光华管理学院为中国企业培养了一批批人才，同时也是许多优秀企业管理人员进修提升自我的首选，与长江、中欧并肩，成为中国最好的商学院之一。

　　相对于长江、中欧这样的新建机构，北大拥有悠久得多的历史传统，这也使得光华在向一流商学院迈进的过程中，面临着更多的束缚。1999年，张维迎推动治理结构改革，打破师资近亲繁殖，引入激励机制，“不升即退”，破除“终身教席”，“学科末位淘汰”，这些改革措施，引发了中国各大商学院乃至教育界的变革，更引起了极大震动和非议。他所面临的压力，一点也不比他在“郎顾之争”中所面临的压力小。

　　这位比我年轻五、六岁的教授先生头发早已花白，这可能有遗传的因素，更可能是操劳过度所致。对这样一位身体力行推行教育改革的学者，我还是不得不表示佩服。

　　回国以后，张维迎致力于中国企业理论与改革的研究，在学术上同样很有建树。据《中国社会科学院引文索引》统计，他的论文被引用率连续几年排名第一。如果他把用在学校行政、教育改革领域的时间和精力，转而用于潜心研究企业理论，想必在学术上的成就还会更大？

　　但张维迎不仅仅是一个经济学家，他还是一个改革的斗士、一个企业理论的布道者——这可能正是《竞争力与企业成长》的立意所在，这本书对大多数新兴企业而言，是一本难得的普及读物，行文晓畅易懂，关于企业创业、职业化管理、核心竞争力、产业整合和制度环境的基本道理，娓娓道来，比如：“先做大再做强，最终很难做到‘大而强’，先‘小而强’再‘大而强’才是企业真正的成长规律。”比如“市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难，专业化就越重要。”又比如“企业成长有赖于职业化管理，职业化管理有赖于全社会的信任度。”

　　本书的关注点是“竞争力”。经济转型使得民营企业有了与国有企业争夺市场空间的机会，全球化和加入WTO，又使得大多数只有不到20年历史的中国民营企业，与世界上最优秀的跨国公司站到了同一个擂台上。中国企业如何在这样激烈的竞争中成长？张维迎给出五种途径：第一、垄断资源；第二、规模经济；第三、品牌；第四、供应链管理能力；第五、核心技术。按照他的说法，中国目前做得最大的企业依靠的是垄断资源，其次有少数能做到依靠规模经济做大，极少数创造了品牌价值，几乎没有任何企业真正拥有供应链管理能力和核心技术。

　　因为是不同场合的演讲，张维迎的一些主要观点在书中不止一次重复，但这恰恰可以看出他的良苦用心。遗憾的是，或许是因为投机的机会太多了，许多企业家并不以为然，在粗放经营中一直在犯张维迎所告诫的错误。而张维迎就像一个布道者，坚持苦口婆心地传播现代企业管理理念、外国优秀企业的经营经验，实在难能可贵。

　　万科20多年里，也犯过张维迎所告诫的那些错误，付过许多代价。从这些代价中，万科认识到对经济规律的遵从、对人文精神的弘扬，才是持续发展的根本，“在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利”。

　　在这个风云突变的时代里，一个知识分子能够坚持自己的学术观点，不随大流，不屈服于舆论压力，这本身就值得我们尊敬。经济学家、布道者和斗士张维迎算得上是中国企业家成长路上的良师。

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王石常打自己耳光（小处看万科增强版）

作者：田同生   来源：CTI论坛    更新日期：2005-01-25

　　中国的企业大多数都很自信，自我感觉良好，常常认为只有别人才会犯错误，而他自己是绝对不会犯错误的。万科希望将自己所走过的路，所犯过的错误以及纠正错误的过程，统统毫无保留地总结出来，成为人们浏览的案例，引起同行或者非同行的关注，使整个社会避免再犯同样的错误，减少全社会的损失。记得02年7 月年采访王石的时候他就曾说过："总结万科自己所走过的路，形成犯过的错误以及纠正错误的案例供人们浏览，可能要比万科向社会提供的房地产产品更有价值。 "

　　吴亚军是重庆龙湖的总经理，在1997年的时候曾经专程去深圳拜访过万科，虚心地向王石讨教做房地产的门门道道。当时，内地的房地产公司到深圳向万科学习的很多，王石也因此将很多的精力放到接待这些内地来客身上。后来，万科内部有人给王石提意见，说从内地来万科参观的都是些小公司，对于万科本身并没什么大的价值，作为董事长的王石将很多时间和精力搭在这上面有些不值得，对万科而言是一种资源的浪费。

　　但是，王石却不这么想，王石认为人家千里迢迢地到深圳来向你学习，其实就是想了解一下什么该做，什么不该做，万科自己犯过很多错误，总结过很多经验，凡是来万科学习的公司，万科要毫无保留地将自己犯过的错误以及纠正错误的过程，统统告诉他们，以引起他们的关注，不要再犯同样的错误，减少损失。

　　"别人都是遮着盖着，王石就会将自己犯过的错误告诉我们，让我们不要再犯，王石经常自己打自己的耳光。"我是于03年7月18日晚上见到吴亚军的，地点是在重庆南滨路末端一家叫做 "香榭里1902"的酒吧，它的前身是1902年的法国水兵军营，和朝天门码头隔江相望，对于当年前往深圳万科向王石讨教的经历，吴亚军至今记忆犹新。

　　"我打自己耳光？"当时在场的王石听了吴亚军的比喻之后，哈哈大笑起来。时隔一年，我见到了刚刚攀登完珠峰的王石，比起电视上见到的图像要胖一些，他说体重已经长回来8公斤，脸也没有那么黑，在珠峰时的光头已经长得约有半寸长，一些白发夹杂在其中。接着王石又抡起自己的右手左右开弓，做打自己耳光状，嘴里还念叨着："我不是人，我该死；我不是人，我该死。"

　　王石的这一动作也引的吴亚军以及在场的其他人大笑不止。受央视节目的影响，王石给人的形象往往是正襟危坐、侃侃而谈，而此刻我们看到的则是，眯着小眼睛大笑，伴着挥舞动作的王石。
" 房地产要比其他的行业做得好，同行之间有很多交流，中城房网就是供大家交流的平台。家电行业就不行，听说，长虹的老总都不和海尔的老总相互来往。"王石不赞成同行是怨家的说法，强调房地产行业之间要交流，要合作。在王石的倡导下，04年6月12日，由中城联盟的12家核心成员组成的中城投资，开始在郑州等地开发"联盟新城"项目。

　　"亚军来的时候对我说，她们要做成最好的项目，成为最好的公司，当着她们的面我没有立即表态，告诉她们一些万科在项目开发方面的经验教训，不愿意打击她们的积极性，但事后我心里嘀咕过，做好就已经不错了，还想做成最好的，你们行吗？"如今，当着吴亚军的面，王石袒露出当年对她们的想法。在说到最后一句的时候，王石还朝着吴亚军拌了个鬼脸。"不过，后来亚军她们确实做到了，你在重庆打听打听就知道了，龙湖不是最大的，但肯定是最好的。"平时难得夸人的王石，此刻嘴巴像是抹了蜜。

　　19日上午，在丝丝细雨中吴亚军陪我们参观了龙湖的一个别墅项目 --香樟林，共计208座别墅，都是依坡地而建，景观是贝尔高林做的，别墅的设计与杭州的著名别墅桃花源是同样一位设计师，来自加拿大。雨中的香樟林别墅，就像是挂在那里的一幅幅油画。难怪，王石夸奖吴亚军，说她做的项目是重庆最好的。

　　04年9月23日在北京参加万科20周年庆典活动时，我收到两本书，一本是《万科的主张》另一本是《万科的作品》。在书中我看到，万科坦露出十年前第一次在全国性扩张出现的失误，例如在天津和武汉市场，到现在为止万科都在为当年的失误买单。令人感到痛心的是，万科犯过的这些错误，通过制度保证万科不会犯了，但是仍然有众多的房地产企业"一犯再犯"，对整个社会而言造成了不应有的资源浪费。

　　揭自己的短处并向社会公开，对王石来说也是很平常的，今年3月在福州遇到王石的时候，就听过他关于万科建筑学院的反思。多年来，万科曾经构思过要自己建立一座"建筑学院"，后来他们在仔细反思，万科搞"建筑学院"的想法到底对不对。把目标定在" 做大"，是中国企业家的一种情节，万科不把"做大"当作自己的目标，那么做个"建筑学院"看来是很对的，但是后来想想，不是那么回事。万科之所以提出办" 建筑学院"，就是因为觉得自己很成功，要把成功的经验传授给他人，向社会证明不仅自己能够成功，而且还能够教育其他人成功，表现得万科很有追求，很高尚。

　　王石说： "难道办教育就不需要专业化吗？如果你承认教育是一个专业领域的话，那么为什么万科还要办呢，万科的专业是开发房地产，并不是办教育。我们参观过德国的包豪斯，还去了洛杉矶，看了之后感到很兴奋，后来就提出要做中国的包豪斯，由王石，由万科来承接。毫无疑问，万科当初的这种想法就是一种'自大狂'，只不过表现得不动声色，表现得很阴险。经过反思，万科打消了办大学的念头。"

对客户的终身锁定

　　04年5月，看到万科集团客户关系中心的一个帖子："我们认为，关于客户和客户需求的知识，是企业各方面知识中最重要的一种。在万科，客户关系管理是与工程、设计、营销和物业并列的五大专业领域之一。率先建立中国房地产行业客户关系管理的专业体系，并使之成为行业标准，是万科客户关系管理团队奋斗的目标。"对于客户关系会不会有一个行业标准，应该不应该有一个标准，我认为这种观点有待商榷。为什么这样说，原因在于客户关系管理是企业的一项职能战略，它是产生核心竞争力能力的载体，在实战中更多的是自选动作，而不是规定动作，研究对象的不确定性也使得客户关系管理不可能有标准。

　　5月28日，在深圳的万科总部再次见到王石的时候，我自然而然地就提到了万科的客户关系管理。王石没有从正面接招，而是讲了一个故事。

　　"现在城市里的人们都想住在郊区，为什么？原因是郊区的空气好，环境好。可是，如果大家都往郊区的话，你就会发现，它的空气和环境质量都在下降。万科有一个项目就是在郊区，由于附近道路的车辆不断地增加，小区住户所反映的汽车噪音意见越来越突出。道路是政府修的，车辆是社会的，按理说是和万科没有关系的，要投诉的话也是找政府。万科没有这样，而是自己投资在临近小区的路段，修了一道能够起到隔离和降低噪音的墙，果然，客户投诉明显地下降了。"王石边说，边向我提出问题，"这是不是以客户为中心？"

　　"这就是以客户为中心。"我肯定地说。

　　"但是，这还不是万科所追求的以客户为中心。最理想的解决噪音的方法是什么呢？"王石停顿了一下接着说："隔音墙肯定是要修的，但是我能不能将这堵墙修成一个艺术品，在解决噪音的同时，还能够让人们有一种美的享受，包括小区居民和乘车经过这里的人们。我能不能采用新的科技，在临近小区的路段铺上能够吸收噪音的沥青。再就是，能不能在降噪音墙的背后做一个土坡，铺上花草，上面种上大树，尽管植物的吸收噪音能力不强，但是它能够很好地起到对客户的心理暗示作用。如果这三条我们都做到了，那才是以客户为中心。"

　　"传统上，地产公司都是按照你是做高档房，还是中档房，或者是低档房来定位的。受这种影响，客户和社会自然也按照这种习惯来看待你。你一提万科，人们就会说，'噢，万科，知道，专门做城乡接合部的中高档房。'没错，中国的地产企业都是这么定位的，万科在以往也不例外。但是，现在万科开始改变了，万科的定位是对客户的终身锁定，从他大学刚刚毕业开始工作时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成的独立别墅，最后一直到他退休迁入的老年住宅，万科都要做，万科已经有了十万客户，这将是一笔巨大的财富。"兴致勃勃的王石说道。

　　2001年，我在《IT经理世界》发表过"CRM在通用"的一篇文章。通用汽车就是将客户终身锁定的，通用汽车刚刚进入中国市场的时候，只做别克这款中档车，目标客户是商务人士。后来通用汽车对客户进行了研究，发现中国的年轻客户对车的需求非常渴望，但是别克的档次太高了，不适合他们，他们需要一种价格在10万元以下的车。来自北美的市场研究结果告诉通用，客户每隔7年就会换一部新车，而通用每卖掉100辆新车，其中有65辆是老客户买走的。于是，上海通用汽车在中国市场首先推出10万元的赛欧，就是在客户首次购车时将他锁定，然后，通过后续的不断服务和客户关怀，使其成为满意客户，直至终身客户，在客户生命周期的不同阶段，通用汽车都有适合的产品让客户选择，例如：凯越、君威，以及卡迪拉克系列。我向王石介绍了上海通用汽车的案例。

　　"房地产也差不多，深圳的客户每隔6年半就会换一次房，你要是去上海的话，可以去看看上海万科最近开发的项目，覆盖客户需求的层面是比较广的，高档项目做得很到位。"王石津津乐道地说，"不过，深圳公司在这方面要弱一些，很大一部分原因在于深圳公司拿到的地都是在城乡接合部，做这种项目已经炉火纯青了，但是，对于客户生命周期的初端和中后端产品的整体把握，还欠点火候。"

　　4个月之后，我在上海万科参观了王石所说项目，其中一个就是" 蚂蚁工房"，我感觉它就像是上海通用汽车的"赛欧"。"当初的客户定位是：二十七八岁的单身，首次置业。开始销售之后，有40％的客户符合当初的定位。其他的是一些投资客户、老年客户。"上海万科"假日风景"的销售主管说，"在今后，蚂蚁工房将是我们的一个主打产品，很多项目靠近市政道路的地方，我们都会做一个蚂蚁工房的产品，当然，建筑形状会有些变化，不一定是现在这种L型，但是，清水混凝土的立面，独立的厨卫，50平米的面积以及首次置业客户的定位将是不变的。"

　　针对万科业主的DM广告是蚂蚁工房的主要营销利器，而客户推荐是蚂蚁工房成功销售的主要途径。从第一家"城市花园"做起，万科在上海已经积累了相当数量的满意客户和忠诚客户，总价上限不过50万元的"蚂蚁工房"，是万科存量客户资源完全可以覆盖的一种产品，所以DM广告和原有客户推荐成为关键所在。

　　我在上海万科看的另外一个项目是"兰桥圣菲"，它应该属于卡迪拉克一类，独幢的南加州风格别墅，虽说面积最小的只有380平方米，但是价格不菲，每一幢的售价都在千万元人民币以上。由于"兰桥圣菲"的客户是那些富足的成熟家庭，而不是初入职场打拚的小资白领之辈，在万科的原有客户存量中，能够覆盖这类产品的可以说是少之又少，但是，决不是没有，因为最早购买万科城花的客户经过十年来的发展，他们在不断地走向生命周期的新阶段，其支付能力和生活品位也在逐渐提高，他们的需求是富足成熟家庭的需求。

　　"我们有一些客户就是'城花'早期的客户，当时他们是最早富裕起来的人，其中很多是从台湾来上海发展的客户，现在他们又成了'兰桥圣菲'最早的客户。"兰桥圣菲的销售告诉我说，"他们不仅自己买，而且积极地向朋友推荐。总结'兰桥圣菲的'销售实践时我们看到，'高架路路牌广告'是信息传播的最重要手段，'现有客户推荐'也是销售成功的首要途径。在'兰桥圣菲'的买主中，有一半以上的买主手持国外护照，按揭也都是由外资银行提供的。'兰桥圣菲'的客户圈子其实并不很大，很多客户是为了相互之间做邻居而选择一起购房的。"

　　王石所说的客户终身锁定，换一句话而言就是客户的生命周期最大化。这也正是客户关系管理强调的客户价值所在，终身锁定，从销售的角度来看就是能够实现交叉销售和向上销售。

　　水泥背后的鼠标

　　如今万科每年向社会提供的住宅多达一万多套，是一个什么样的IT平台在支撑着万科呢？

　　02年7月第一次来万科采访的时候，我就提出了这个问题，并从当时的IT主管张益波那里获得一些数字："近几年来，万科在IT方面投入的资金大约是3- -4千万元。在深圳梅林路63号"万科建筑研究中心"这幢大楼里，现在有160多台台式电脑，20多台笔记本电脑，还有30多台服务器，承担工作最大的是邮件和网络，我们和各地分公司之间是两兆的带宽，这里有20兆是出内部网，100兆交换到桌面，楼层与楼层之间是千兆，并且在整个大楼有无线网，笔记本电脑是可以无线上网的。我们搞集约化管理，每建一个地区分公司尽量少地设置服务器，数据中心在总部，各地分公司也有自己的服务器，分公司之间的访问都要通过总部进行，每一个分公司基本上都有3台服务器，用于处理财务、处理邮件等等，整个万科内部服务于IT的人共计有20多人。"

　　万科最早引入IT管理是在1984年，那是一台苹果机，后来改用IBM小型机，87年请台湾的一家公司在小型机上做了一套财务管理系统，95年之后开始换成PC。 "我们从96年开始全面实行电脑化，98年开始无纸化，除了法律要求之外，都有做到无纸化。每个人都有电脑，这很重要，现在没有这个东西不行。"在我的采访笔记中，记着万科人力资源总监解冻的一段话。

　　王石本人就是那个时候学习使用电脑的，1996年去西藏的时候，他就带着一部笔记本电脑。熟悉他的人都常常看到，只要是有空闲的时候，他都会打开电脑浏览网页、收发邮件，在BBS上发帖子，或者是用QQ和朋友聊天。

　　我问过王石："你是怎么学会使用电脑的，我看到房地产圈子里很多人都还是电脑盲，包括冯仑在内。"

　　"很简单，学呀，公司专门请老师来办电脑学习班，人人都得参加，还有考试，我前后参加了两次学习班。我们的无纸化就是下了死命令的，任何人都不能例外，包括我自己。"王石说，"到现在为止，我已经在周刊论坛上做了5年版主，在网上写了60多万字的东西。"

　　万科的管理信息化始于财务，1996年就开始财务软件的集团化使用。2001年底开始开发成本管理软件，将资金运作放到软件上来，2002年统一了集团内部的销售管理软件，实现了远程跨区域的管理，汇兑信息、存贷信息、销售信息等每天都会自动地汇总。顺理成章，万科财务总监王文金从03年开始兼任信息总监的职务，他说："我们健全了专业级的系统支撑，每个业务环节的操作都有一个相适应的软件与之配套，03年的时候，完成了集团的TI应用整体规划。整个规划是以人为中心展开的，有面对股东、媒介、公众的，有面对供应商的，有面对客户的，还有面对员工的，最终将所有的信息交流和互动都能够整合在一个平台之上 "

　　谈到万科的管理信息化，不能不提到它的SAP人力资源系统。系统上线运行的时间是2002年7月，那时我刚好在万科采访，认识了万科人力资源总监解冻。早在1996年，他们就尝试用技术手段来解决人力资源的管理问题，但是由于当时接触的公司自身缺乏管理方面的经验，提供的系统不尽如人意，难以取得预想的效果。2000年后万科再度扩张，在全国10个城市的进行开发，形成了"万科地产在中国"的开发格局。万科的人事是一条线插到底的，每一个成员进来都要想总部申请，工资是由总部做，总部发。人多了以后，边界责任的确定开始模糊、沟通成本也相应增高，信息集中到总部也会导致处理效率上的缺失。解冻说："在做三年规划的时候就提出通过技术手段来提高效率的主张。"

　　那一年SAP年正在搞"灯塔计划"，选择每个行业的领头者作为他们的样板客户，在中国房地产行业SAP选择了万科做为"灯塔"。

"为什么要选SAP。"我问解冻。

　　"德国公司的严谨作风给我留下来深刻的印象，他们的准备也非常地充分，方案的说服力非常强，SAP是一套成熟的解决方案，只要做一些客户化的修改就能使用了，我感到困惑的地方SAP都能够帮助我解决，考虑得非常周到，系统中间的逻辑关系非常清晰，很多东西都提前帮我们解决掉了，我做了10几年人力资源工作，能够碰到想到这么好的还不多，很兴奋，以往，我在国内从没有看到过。"浑身激情燃烧的解冻说起当年的选择。解冻现在已经升为万科的副总经理。

　　SAP系统上线运行两年后，我又见到了两年前采访过的万科SAP项目经理张朋。他说："系统运行很稳定，现在我们又以SAP为核心开发了一些外挂的阅读系统。这种国际化的管理工具给万科带来了非常大的变革，内心的东西外化为行为是有规律的，SAPHR的管理工具就是遵循了这样的规律，什么是选择优秀人员的标准，岗位对资质有什么要求，系统都会根据这两条线作出相应的匹配。SAP系统里自带的规则很丰富，两年来给了我们很多的帮助，现在我们正在讨论将物业系统的人力资源放到SAP来管理。"

　　在2004年，万科的再次扩张已经发展为18个城市，员工增加到1900多名。再将万科物业管理系统的员工算在内的话，员工接近10000人。如果没有诸如"人力资源管理"这样的适应各个业务环节的IT系统作支撑，这种扩展是难以实现的。

　　万科还有一个与外部客户互动的网络交流的BBS平台："客户投诉"。在万科集团网站上你会迅速找到投诉菜单，上面列出了万科所进入的每一个城市。王文金说："这几年王石经常在外面活动，在公司的时间很少，但是他对公司的情况很了解，'客户投诉'就是一条重要通道，那个地方出了问题，客户投诉就最多，反映最直接。公司各种会议的纪要也都在内部网上，在万科，没有什么不是在系统上。现在，万科每年投入到管理信息化建设的费用是销售收入的千分之三，不过和国际上的同行比起来投入还显得不够，他们是千分之五。"

逐步走向技术万科

　　第一次见到张海是02年的7月，那时他担任万科规划设计部总监。
房地产业内都在说产品的同质化倾向越来越严重，很多开发商都是请同一家设计院来做规划和设计，设计院也是东抄西抄到处拷贝，在这样一种背景下，万科的产品是如何做到与别人不同的？始终是我感到很困惑的一件事情，于是我就问张海："万科的规划设计部和社会上的设计院到底有什么不同？"

　　"万科设计部的作用，出发点是商品，而不是一个作品，商品就是要适合于销售的，而作品则是观赏的价值、展示的价值大于商业的价值。我们比社会上的设计院更加贴近终端客户，了解市场，也有成本的概念，我们的产品必须是可以卖的出去的。设计院很简单，就是方案、初步设计，扩大设计，施工图，成果是图纸，我们的成果是房子，产品形式的不同，是不可逆的，生产过程不一样。万科在98年成立万科建筑研究中心，配合新住宅运动，提出万科的住宅标准，它高于国家标准，国外最高的标准就是企业标准。根据现有规范，对现有资源的利用和保护，有山坡、有园林，该做做什么样的工作，和生物链是什么样的联系，能不能保持一些原始的东西，例如雨水收集的重新使用，用于洗车和浇花，再就是遮阳的东西，华南地区、华中地区夕晒是很厉害的，如何遮阳，我们都有标准和措施，还有太阳能的利用，对于东北地区我们则要研究保暖问题。"张海介绍说。

　　与张海再次详谈是在两年之后，那时他已经是成都万科的总经理。张海向我谈起了当年参与深圳"万科城市花园"设计的感受："生平第一次和国外的设计师坐在一起讨论项目的方案，当时的感觉是，真有点和国际化接轨了。会议室里坐着说着英语的老外，飞快地操作着笔记本电脑，那种场面以往只是在电影里面才看到过。在96年那个时代，很少看到有人使用笔记本电脑。从今天的角度来看，'城市花园'还有许多不尽人意的地方，但是，在当时那个环境下，'围合'的概念，'人车分流'的概念都是从深圳'城花'开始导入的。" 在万科的18个分公司中，有12个公司的总经理都是由像张海这样的建筑师担任。王石说："现在万科的设计队伍有180多人，已经相当于一个甲级设计院的人数。"

　　房地产企业到底有没有技术优势？技术优势又能不能够形成核心优势？除了技术层面之外，还有什么东西是属于核心优势范围的呢？这是作为主管战略层面问题的董事长王石思考的问题。

　　"房地产是存在技术层面优势的，其中重要的就是产业化的程度，整体上看，中国住宅产业化的程度不过是5％，而万科已经做到8%，明显高于同行业的平均水平。这个数子是不是就表明万科做得很好了呢？让我们看看日本，它的住宅产业化程度已经达到了64％，一比你就看出来，万科的差距有多大。未来五年，万科的目标是将住宅产业化程度提高到50％。日本在这方面做得很好，这几年，万科从日本学了很多东西，现在还在不断地学。"这是今年5月与王石见面时谈到的。

　　"我注意到王总每年去日本的次数还是很多的。"我说。

　　"每年要去个5、6次吧，今天晚上郁亮就要去日本。"王石说。
　　听说我去过万科在天津的项目水晶城王石就问："你是不是开车去的？有没有过个减速坡？"
　　"有。"
　　"感觉到有什么不同吗？"
　　"有一个像滑水板模样的花池把路隔成了上下道。"
　　"没感到车过那个减速坡时很柔和吗？"
　　"没有留意。"
　　"当你坐车过普通的减速坡的时候，你会觉得嘎登一下，水晶城的不会这样，你会觉得很缓，很柔和。"王石说道，"当然，成本也比普通的高很多倍，不过，明年我们就能够工业化生产了，那时成本就会极大的降低。"

　　"那个钟楼不错，听说是在原来水塔上重做的，还保留了原来的铁轨、枕木和厂区大门，挺有工业味道的。"我说。

　　"有的地方做得不错，你比如保留了原来两片老树，但有的地方还是考虑得不够周到，那些矮墙是不是能处理成钝角，而不是现在的锐角，要考虑老人在做户外活动会不会因为被墙角碰伤；再比如，还要考虑铁轨上面的那个机械会不会伤着玩耍中的孩子。"王石停顿了一下又说，"你去德国看看就知道了，将来的竞争就是要看你对细微之处的处理是不是到位，我批评他们做规划的时候还是不够细致，你把烟囱规划在人家的别墅背后，当然人家不干了，你要进行适当的处理。"

　　万科从2001年开始申请专利，开始时每年申请3－5件，到了2004年申请的专利已经超过90项，2005年将会到达150项，2006年的目标是 200项。万科申请的专利包括两类，一类是产品专利，例如情景洋房等，另一类是标准化模块技术专利，万科预言，后者将是最具竞争力和赢利能力的地方。

　　"除了要在技术层面形成核心优势之外，还要在文化方面形成优势。这两年万科尝试着和其他企业合作拿地，但是没有一次是成功的，是什么原因。是对方的原因吗？不是，原因还是在万科自己，对别人信不过，凡事都要按自己的，那别人怎么和你合作呢。你要做大，就必须超越这个瓶颈。否则的话，你就发展不上去。"王石说。

　　12月10日参加《新周刊》的年终大盘点活动，礼品中有本小册子《2004年语录》。小四方开装帧，卡通的随意感，纸张略粗有环保纸的时尚。翌日飞北京路途掏出翻看，竟把飞机餐搁在一边，一心翻看飞机京城落地。出机场路上，给孙冕去了个电话："嘿，小册子语录有意思，插图木刻也蛮提神。""哈哈哈，喜欢就好。"爽朗的孙爷^_^。

　　语录一： 北京的高档住宅价格与美国一些城市相比已经相差无几，但这里的购房者得到的产品品质却连美国现行的中高档住宅的一半都没有。

　　--某美国地产企业高级副总裁莫芮森对北京的住宅市场的见解。

　　老王有感：一针见血！岂止是北京，全国都差不多。工业发达国家的住宅产业制成品误差以毫米计，中国住宅主流产品的制作误差是以厘米计，其产出品质低下就不出奇了。产业化的核心是统一标准化的部品化率，日本住宅市场的部品化率在60％以上，中国的平均还不到10％，必须对中国传统的建造方法进行颠覆性的改造，才能将其产品接近或达到工业发达国家的同业水平。家电行业做到了，住宅产业在未来五年内也争取做到。

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原帖由 kxmbj 于 2006-4-9 22:12 发表
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