中集的研究报告和分析文章（希望大家多多补充）

zcywyy

谢谢QQ！！

queenie000039

原帖由 zcywyy 于 2006-1-5 12:41 发表
谢谢QQ！！

不客气.

queenie000039

麦总曾经把中集的核心竞争力描述为团队，这样的一个团队所带领的军团，业内的人都会清楚，战胜它是非常困难的，除非中集自己自废武功。
在新经济大行其道时，全球化不绝入耳的时代，苦心并专注某一个行业的企业，已经变得越来越稀缺了，面对媒体，中集显得无奈，并选择啦沉默，然而中集并没有在沉默中灭亡，从表面上看，这些记忆的碎片是凌乱而无序的，但是在背后却却隐藏着清晰的一条主线，--那就是视野、容智、责任、实力，综合起来，这是2005年中集，也是永远的中集。------------------摘自中集新年贺刊

[ 本帖最后由 queenie000039 于 2006-1-5 13:10 编辑 ]

edwardxiao

原帖由 Jasmine200888 于 2006-1-5 10:00 发表

600188 现价6.03 估值9.49 折价40％
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谢谢！:)
Merci beaucoup

alpheus

全国山河一片红中，国手的大明顽强的保持者草绿本色。

edwardxiao

原帖由 alpheus 于 2006-1-5 14:27 发表
全国山河一片红中，国手的大明顽强的保持者草绿本色。

笑死我了，哈哈哈
最近也不见那个掘金戏出来了，一定是000039大涨，那小子躲起来了

Jasmine200888

原帖由 edwardxiao 于 2006-1-5 13:54 发表


谢谢！:)
Merci beaucoup

选择今天吸000022，与基金撞车，我怎么这么倒霉。

600188 现价6.14 估值9.49 折价35％
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Jasmine200888

原帖由 queenie000039 于 2006-1-5 12:35 发表
................

Thanks!

2000airex

网友：大国手2004 就 中集集团发表评论 　IP:203.217.79.*
理解，如你之类被人抓住衣领强按在水下久矣，偶尔让你出来透透空气，你的心情我理解。何不署名？不过你离水面远着呢。现在给你用的是输氧管。赫赫

morgann

如假包换

edwardxiao

理解。大国手无非就是会耍嘴皮子功夫，而且死不认输。其实中集最近的走势怎么样，人人都看在眼里，就他睁眼说瞎话。可惜大国手只是一个小散户，任他怎么吹中集的走势也不会以他的意志为转移的，赫赫

meng-h

成功案例 - 中集集团数据仓库项目

中集集团数据仓库项目
　
    中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，即中集集团（CIMC），是全球最大的集装箱制造集团，是全球唯一能够提供三大系列、一百多个品种集装箱产品和其他物流装备，并对所有品种提供设计、制造、维护等"一站式"服务的企业。它每年集装箱产量占据世界市场份额的38%以上，已跃居世界第一。为稳固和进一步提升其在世界集装箱制造及销售市场的领先地位和竞争优势，中集集团一直都在致力于利用各种新兴的信息技术和各种衍生的电子化服务帮助其实现企业经营目标。

新的挑战

    在竞争日益激烈的市场环境下，不断压缩成本是每个企业追求的目标，中集集团亦不例外。而其作为原材料密集型企业的性质更迫使其不得不对采购和成本的关键环节加以高效的集中控制和管理，因而及时准确的采购信息、对集团下属分公司有力地集中控管、以及获得准确有效地决策支持信息便成为当务之急。而中集的IT现有构架已具备了较为成功的业务处理层和初步的信息管理层，但决策支持层基本上还是空白。这种情形使得中集在作重大策略性决策时缺乏有力度的信息支持，而在作许多日常运行性决策时亦感到力不从心。作为一个集装箱行业的领头羊，中集亟待改变这种状况。

    基于这样的需求，2002年初，中集集团决定上马数据仓库项目，项目目标以数据仓库模式建立迫切需要的决策支持层，巩固、扩展及完善现有的信息管理层，并促进业务处理层的改进和完善。一期以采购和成本分析为主题。

    数据仓库项目不但在系统上涉及面广、周期长、实施难度大，而且包含多个部门的需求，和需求的不确定性。这就要求承包商有丰富的行业经验、专业的技术服务以及很强的大型项目管理能力；同时，中集也本着长期合作的原则寻找合作伙伴。

    通过几轮激烈的竞争，中集集团最终选择了唯智公司做为总承包商，而软件方面则选用冠群电脑（CA）公司的数据仓库产品。

解决方案及项目实施

唯智公司实施的数据仓库项目提供了以下的功能和模块：

    对中集集团业务系统数据的抽取
    提供对业务数据的清洗
    提供对元数据的管理
    财务模型
    物料价格模型采购模型
    客户订单模型
    月供需模型成本节超模型

    在整个项目实施过程中，中集集团参与的部门上至企业最高管理决策层、集团总部企业管理部、采购部、技术、财务部等，下至集团各个箱厂采购部、企管部等；涉及的范围包括采购、订单管理、生产、设计等诸多环节。从实施前的需求调研到最后的人员培训，唯智公司都能有效地控制进度和预算，体现了其在大型项目中管理变更控制的能力；同时也为中集提供了业务流程规范的建议；并利用项目实施的丰富经验，成功规避和解决了数据仓库项目中大数据量系统性能等关键环节的风险和问题，最终使该项目成功实施。

项目成果

    在实施数据仓库项目后，中集集团深切感受到该系统为整个企业带来的积极影响，并认为该系统从看似杂乱无章、毫无价值的业务数据中，提取出了为提升企业核心竞争力的最有价值的分析数据。为整个集团的管理和决策方式提供了一条崭新而光明的道路。

中集人

:cool:

中集人

:cool:

john深蓝

感觉 "中集人" 和 "天涯浪子" 对中集的态度是"先扬后抑", 变化都发生在近一个月, 不知感觉是否正确? 因为在这个论坛上"空头"较少, 所以有些印象.
需声明的是, 本人对"看空" "看多"没有任何偏见, 主要是有些好奇. :)

Jasmine200888

中集人可能不是小散，我总觉得他的帖好象广告(个人感觉，未经证实，说错别怪）

meng-h

登山者的公益心 王石

——《中国企业家》
作者：王琦
　
　

     登山是王石的一张名片。如果说山峰只是地球某些小小突起，王石在54岁的时候开始向地球的两个绝对顶点——北极和南极开始了他的征程。按照他的计划，他希望凭借个人身体和意志征服的范围还将蔓延到海洋和沙漠。不过，2005年4月前往北极之前，北京机场送行的一位老者改变了王石这些计划的根本。

    “登山和关心环保、生态、生物多样性，在精神上是一致的，能帮我们把这面旗子带到北极吗？”在广西研究白头叶猴的潘文石教授态度恳切。

    “这对我影响非常大。我以前就是自己玩，其实是一个很低的层次，没想着怎么关心大自然。他们不同，行为的目的就是环保、生态。”王石说，“如果我还是原来那种行为，就辜负了他的期望。”

    从北极回来，王石直奔广西保护白头叶猴基地，参加有关这个基地的公益活动。“我去南极会同时对保护白头叶猴做一些宣传。”王石对《中国企业家》说。

    从行业影响转向社会影响，是王石2005年的一个根本转变，“我登山的时候，很明确，我自己登山，不用公司出钱。现在也很明确，以后我参与的公益活动，万科要出钱，因为万科也要转型。”王石说。

     整个房地产业都急需改变形象。任志强抛出“开发商给富人盖房”招来一片骂声，万科深圳的“17英里”豪宅项目先有拿地疑云又爆售楼处被砸风波。公众与房地产商的对立情绪正日益激化。当此关头，万科在京正式启动“50万元征集‘城市中低收入人群居住解决方案’”活动，也不失为房地产商改善自身形象的一次成功公关。

    如果说上述这种社会影响力的建造还建立在万科在房地产行业中的地位，部分目的终究还是为了在房地产行业的盈利。万科用于 “保护民居村落”的基金计划则已经没有了盈利的驱动。按照王石的计划，从本刊跟踪报道的阿拉善SEE基金，到白头叶猴保护基地，再到王石即将出发的目的地，都将不难发现万科的身影。

    “企业家的第一个阶段是创业阶段，要活下来。第二个阶石是管理阶段，要追求利润，提高管理。第三个阶段就要成为一个企业公民，形成自己的社会影响力，而不仅仅是行业影响力。现在万科正是在第二个阶段到第三个阶段的转型。”

   

    《中国企业家》：请问您对影响力的理解是什么，有哪些具体体现？

    王石：影响力有两个方面，一是曝光度，二是对社会进程产生的影响。比如赖昌星，他有知名度，没有美誉度。我希望二者都有，这才是企业家的责任。

    万科以前是赚钱，为股东创造价值。现在我希望利用个人的知名度、能够支配的财力、能运用的社会影响力，来为环保、生态做些事情。

    《中国企业家》：2005年，在全球商界和中国商界的变化中，什么趋势对您和您的企业影响最大？

    王石：万科和海尔，联想不同，不是一个走国际化路线的企业，受到国际的影响比较小。

    2004年，万科10年规划，一是资本的国际化，二是人才的国际化。资本的国际化我们一直走在行业的前面，从德国HI到新加坡RZP的合作，都是如此。从2004年到2006年，万科将通过国际范围内的培训，完成领导层的知识更新。

    《中国企业家》：2005年，万科发展受到的最大影响来自于何处？

    王石：毫无疑问是房地产新政。

    今年4月份去北极，我（对万科）心里是忐忑不安的。这在以前是从来没有的。从北极回来的第二天晚上，我和万科总部都没睡觉，研究国家的政策走向。

    万科当时形成的紧急应对方案事实证明是有效的，万科前三季度主营业务收入55.6亿元，净利润8.72亿元，同比分别增长59.9%、126.4%。

    《中国企业家》：2005年对您影响最大书籍是？

    王石：《光荣与梦想》。去年万科成立20年。今年有朋友问要不要出本书。我就答应了，可是写的时候找不到感觉。和一个朋友聊这个事情，他说万科的20年，是特区25年变化的缩影，是中国改革开放的缩影。你写不能就万科谈万科，要给出背景，像《光荣与梦想》。

    这书我以前看过，现在重读感觉一下子就有了。连续一个星期，我工作完了回去，从晚上11点钟写到早上5点钟。对过去的总结是为了未来，很值得。

meng-h

杨彦：探寻万科人才经营之道

——
搜房网
　
　  日前，万科集团获得中央电视台CCTV－2“2005年度中国十佳雇主”称号，成为房地产业唯一获此殊荣的企业。今年获得这一殊荣的其他九家企业是：阿里巴巴、Oracle中国公司、百度、联想集团、爱立信中国公司、海尔集团、西安杨森、星巴克、伊利集团。

    就在颁奖晚会录制之前，搜房网专访万科集团人力资源部副总经理杨彦女士，探寻万科多年积累的人才经营之道，找寻万科何以获此殊荣的答案。

    专访要点：

    这是一个公正的评选，我们没掏一分钱；

    万科式“亲属回避”；

    万科企业文化的两个根源；

    “大雁行动”；

    和上司约定工作目标；

    比75％的地产公司更好的薪酬；

    莫军们的离开让万科反省；

    这是一个公正的评选，我们没掏一分钱

    搜房网：杨总您先给我们介绍一下这一次央视中国年度户主调查这个活动大概的情况。

    杨彦：这是中央电视台CCTV2频道和绝对挑战节目和北京大学社会研究中心一些专家们，一块儿组织的调查活动。当时总共有100家企业报名参加这样的活动，最后会由专家，还有包括社会上一些比较知名的顾问精心挑选出40家的企业先进入一个大的名单，最后还有专家进一步的评审，从40家进入20家。最后中央电视台会深入到各个企业做一个企业内部的了解和调查，并且会进行一些拍摄，同时还会同北大社会研究中心的教授和老师，到企业进行问卷调查，他们有一个精心设计的问卷，在每个公司抽样选取一定比例的员工进行问卷调查。根据问卷调查的结果，以及央视在企业调查和拍摄的一些结果，最后评选出十家企业入主 CCTV年度雇主。

    我们在几个月以前收到这样的邀请，万科觉得这是比较好的事情，而且万科以前也在雇主调查榜上有名，所以我们也很有信心，也很希望多参与一些这样的评选，找出我们的差距，并且看看我们和社会上很多优秀的企业相比，我们在哪些方面可以做的更好一些。

    搜房网：这个调查过程中，如果要体现这个调查的公正性和客观性，它这个公正性和客观性在什么地方？从开始到最后结果出来，万科的参与在哪些？

    杨彦：其实我觉得企业参与并不会特别多，更多把我们企业相关的信息和数据提交。企业的基本信息，更多是来自于一些社会专业机构的认可度。还有，他会到一些学校，有大学生会参与评选。另外在网上还设置了这样一个网上投票。我觉得它是有这样几个方面共同组成，对企业进行评选的。并不是所有报名的企业都有机会进入到100，再进入40，最后进入到十强，他是经过层层选拔得出这样的结果。

    企业能做的事情不是在评选过程中，更多是在之前，我们以往曾经对于员工、还有对于整个公司治理环境、公司的制度建设方面，以前做的工作是最重要的。临时抱佛脚这个事情已经来不及了。

    搜房网：您怎么理解这个事情的公正性？

    杨彦：因为企业你要想在这个时候做更多的努力，我们几乎不知道怎么着手，因为并不能由我们最后评选。包括我们参加评选，中央电视台派记者到公司拍摄，我们觉得是很突然的事情。因为，之前我们只是报名，一百家企业报了名以后，我们并没有中间得到一些消息，或者说需要我们做一些什么样的准备，或者需要我们再做一些什么努力，直到中央电视台派记者来采访的时候，我们才知道万科已经进入了前20名。我觉得问卷的发放、问卷的设计、问卷的回收这样的过程其实都是企业不太有可能参与其中，这样的话也保证了它的独立性。

    搜房网：全过程中央电视台有没有向企业收费？

    杨彦：没有，没有任何费用，包括报名费都没有，这个也是我们参加评选感受比较好的一个方面，因为我觉得它没有带有商业的色彩，更多是评企业的实力，评企业以往对雇主曾经做过的努力，本着对企业、对员工的调查，从员工的感受、员工的回答过程中得出的一些结论，和社会各界对企业的一个评价，最后产生一个结果，所以我觉得这个没有带任何商业色彩。

    “创造健康丰盛的人生”

    搜房网：现在这个结果已经出来了，万科入选最佳十家雇主企业。如果站在我们自己的角度考虑的话，万科之所以能入选，最核心的因素是什么？万科有什么东西能入选十佳？

    杨彦：像刚才讲的，很多的工夫不是说我们来突击什么，而是万科一直以来传承下来的一些东西，凝聚起来的一些东西。我们自己来总结的话，首先可以去看我们的核心价值观。万科的核心价值观讲的是“创造健康丰盛的人生”。这一块如果展开的话会有很多很多的话题，包括我们对客户应该承担什么样的责任，对社会应该承担什么样的责任，对员工应该承担什么样的责任，它是指导我们做事情的标准。

    万科一直在所有的工作当中都在强调“用心尊重人”，这中间我们能够讲的东西就更多了，包括万科一直以来坚持“亲属回避”，希望给公司提供一个公平的，透明的一个环境，给我们的员工，让他们能够有一个非常公平的发展机会，也尽量给他们一个沟通渠道，可以让他们在一个比较透明的体制里面来工作和生活。


    万科式“亲属回避”

    搜房网：问一个比较具体的问题，刚刚你讲亲属回避，我知道在有一些公司有这样一条规定，当然这个规定是不成文的，一男一女两个年轻人，在公司本来是同事关系的，如果恋爱了，成家了，这样的话会有其中一个，或者叫主动的吧，或者叫被劝离这个公司。万科是怎么处理类似这样的问题？以及怎么样看待类似这样的现象？是不是有一些缺少亲情？另一方面讲，我之所以劝退他，是我对我的人才管理制度缺乏信心？

    杨彦：其实就像你刚才说的，有企业这样做。万科对于亲属回避，首先我们一个最根本的点，我们希望对整个在企业工作的员工提供一个公平的工作环境，不希望他们有亲属的关系，或者其他一些人际关系比较复杂的关系，导致他们在工作中得到的信息和获得的机会不一样。我们首先给大家提供一个公平的，简单的人际关系和工作环境。所以当你谈到的案例出现的时候，万科同样会做一些岗位调整，至少使他们没有上下级的汇报关系，或者没有业务关联的关系。甚至我们在职员手册里已经写了，如果真正在工作中出现这样的情况的话，可能会把他们调离到不同的公司或者不同的城市。也许他是非常优秀的人才，对某些个体来说可能会有不公平的情况出现，但是我们觉得对整体人才环境，这是最大的公平。

    搜房网：如果有这种调离的话，大概有一个什么底线？你刚才提到也可能调到不同的城市。

    杨彦：我们要求，公司不得有这种亲属关系，就像你说在工作中产生了感情，如果出现这种情况要调离不同城市工作。其实我觉得这只是一个信号的传递，万科提倡人际关系简单，大多数人还是选择服从公司的安排。

    万科企业文化的两个根源

    搜房网：谈了比较细节的一个话题后，我想请杨总从整个制度框架上面给我们介绍一下万科人力管理制度体系的基本框架。

    杨彦：这个话题比较大，其实我们一直谈我们企业文化有两个基本的根基。我们经常谈到这样一个话，就是，万科企业文化的根源或者根基就是两个最简单的要素：第一个就是尊重人，第二个就是市场化。其实谈到尊重人是整个引导万科人力资源最根本的核心思想，万科谈用心尊重人有七个方面，比如说有严格的要求，有公平的机会，用发展尊重人等等。我们在很多的宣传和引导方面都谈到了我们对员工的尊重，从七个方面。这是我们整个人力资源管理一个非常根基的地方。

    举一些案例，比如我们谈到亲属回避。我觉得亲属回避最根本的一点是从头做起的，首先，公司创始人王石在公司成立初期就提到，他不允许他任何一个亲属，在公司任何一个职位工作，而且曾经出现过王石的表妹在他不在公司期间到了公司工作，后来他回到公司，发现他表妹在公司工作，他马上请他表妹离开。公司既然有这样一个原则要求，而且是从头做起，有了这样一个非常典型的案例摆在那儿，所有的人都能够严格要求自己。

    另外万科强调的是，我们希望有不同背景的人，不同性格的人，不同来源的人，五湖四海能够走到一起，强调人才组合，这也是万科鼓励不同来源、不同背景的人能够互通有无，在万科共同成长。

    尊重员工的隐私权和选择权

    另外万科有一点，尊重人是尊重员工的隐私权和尊重员工的选择权。在万科，工作场合大家都是伙伴的关系，但是工作场合之外每一个人都有独立的个体，所以万科的上司不会轻易到员工下属家拜访，因为八小时之外员工是社会独立的个体，我们会尊重他社会的角色，所以尊重员工的隐私权，希望给大家一个相对独立的空间和更加社会化的角色扮演。

    另外，尊重员工的选择权。也举一个有意思的例子，在万科，有这样一个成文或不成文的规定，如果一个新职员，尤其我们称为“新动力”的大学生，他如果在一个公司和岗位工作两年以后，提出要调动到另外一家公司，他有这样的意愿，他原来的公司要无条件的放人。我们有一句话，“下家愿意要，本人愿意去，上家要放人”，这是我们谈到员工选择权的一个案例，或者说我们一直坚持的做法。所以，我觉得鼓励人才的流动性，也保证万科在人力资源管理这方面给员工充分发展的机会。

    搜房网：这里面有没有这样的可能，比如说一个员工在总部，他希望在北京公司来，北京公司也觉得他是一个人才，希望他来，但是这时候没有制度保障的话，如果他来了，上家说这么一个能干的人要去北京，不是挖我墙角吗。解决这样的顾虑，万科有没有好的做法，能够使人才的流动真正可行？

    杨彦：在我们每年人力资源经理大会和总经理大会上，会举出一些案例不断强调，在万科，我们是鼓励人才流动的，把我们曾经成功的案例或者曾经比较痛苦的案例都拿来跟大家分享，通过这样价值观的宣导和价值观的培训，来促进这样一种氛围和观念。

    搜房网：实际上在这一点未必有很硬性的规定，但是在公司已经有这种的软氛围。

    杨彦：对，我觉得很多制度不是写在纸上，不是一定只能写在纸上的东西才能执行的好，我觉得更多的是整个企业文化的氛围支撑，它支持这样一种行为，我觉得这是最关键的。就是已经成为我们万科人骨子里中流淌的血液，你如果不按这样的价值观和方式做事的话，你就是不符合公司的要求。

    和上司约定工作目标

    搜房网：刚才你谈到人才培养这块，有一个很重要的一点是给他提供发展机会，如果说给他发展机会，升迁很重要的一个因素是考核，我考核你，觉得你好了之后我再给你发展机会，万科在考核这块，有一个什么样的考核机制？

    杨彦：其实谈公司整个绩效管理体系是蛮庞大的东西，作为集团，作为上市公司怎么考核有利润贡献的公司，但是你关心是从公司角度怎么对员工绩效进行评估。

    这其中主要是基于他的一个工作目标，我们同事现在从集团角度讲，每个季度要组织同事进行一个季度考核，在有的公司每个月度要进行考核。这个考核更多是基于他在期初业绩目标的制定。假如我们进行季度考核的话，我跟我上级约定，在一个季度我们做什么事情，过了一个季度看我们这个是不是做到了。

    我们还有面谈，面谈的时候有一个时间的硬性规定，30分钟，你只可以长不可以短。面谈当中除了讨论这一季度工作目标有没有完成之外，还有一个很重要的，上级告诉你下级在哪些地方做的好，哪些地方做的不好，你应该有意识改进一些东西，上级跟你下属交流说，你希望有一个什么样的发展方向。打个比方，有的人可能希望做管理人员，有的可能希望做专业人员，这时候上级跟你交流哪些地方要提高，这些要明确下来，固定到我们考核表格里面去，以后我们都可以翻出来看，随时我们都可以拿出来交流，这才是一个完整意义上的业绩考核。

    “大雁行动”

    另外公司在人才培养方面，还有很多的工作。像我们现在每年集团要评出一个大概200多个人的一个大名单，今年是260个，然后组织一个系列活动，叫做“大雁行动”。这个是什么意思呢？就是每个公司会把他的潜力人员挑选出来，针对他们的不同特点，专门为他们提供一些量身定做的培训和学习。这不仅仅是参加一些课堂的培训，课堂的培训肯定有，之外还会安排他们参加一些团队的训练、拓展训练、跟名人对话，甚至有的时候组织他们出来放松一下。这是系列的活动，也有不同公司的“大雁”一起活动，因为他们平时在不同地方相互之间认识的机会不是特别的多，公司也会通过这样的渠道组织他们认识一下，有所交流。这样的内容在万科人才培养体系中是比较常见的。

    搜房网：刚才谈到人才考核有很多重要的内容，比如说约定目标，根据约定目标对业绩做一个评价。像这样的目标，我们最后评价出来结果，怎么把这个结果过渡到他的薪酬，包括他的升迁机会？

    杨彦：我觉得万科对于员工的绩效考核，如果从人性化管理的角度，我觉得有三个点是一定要提到的。第一，负责人跟他进行面谈，无论是就工作计划的制定，还有到季度末工作计划反馈和评价，这是非常重要的一点。第二，在季度末对他进行评价的时候，一定要指出他存在的问题和改进的方向，所以每个季度末跟他共同制定绩效提升机会，包括我建议你进行岗位调整，或者去一线公司双向交流等等，这个绩效提升计划对他个人也是有帮助的。第三，评价结果可能会有不符合员工自我评价的时候，如果员工不满，可以对他上司的上司进行申诉，我们提供了这样一个机制。

    万科还提供给员工12条沟通渠道，我们职员手册写的非常清楚。比如说自己觉得考核不公平，比如说加薪为什么这一次没有机会等等，或者他觉得他自己受到的不公平对待等等，他可以选择12种方式反映自己的困惑、不安或者不公平的对待。包括向员工关系专员投诉，以及在论坛上发表意见等等。

    内部论坛

    搜房网：这个论坛是指什么？

    杨彦：公司内部有不记名的论坛，我可以在论坛上写出我对公司不满意，或者对这个事件，对这个人不满意。其实我们公司，集团的总经理，还包括我们很多公司总经理，上班的第一件事情可能不是处理他的业务，大部分上班时间第一件事情是看看电脑看看我们内部论坛，看看有没有对员工做得好的地方、或者做得不好的地方，如果有做得好的地方他们会很开心，有做得不好的地方，他会责成相关的部门和相关的人第一时间做出处理，并且第一时间给予回复。

    搜房网：如果我在万科，我对我的领导不满意，可是我每一个电脑都有自己的独立IP，会被领导看见。

    杨彦：我觉得这也是看这个公司的文化和氛围，万科的论坛经历过一个过程，从最开始98年叫网上自由谈，开始大家是畅所欲言，不记名，但是就发现你刚才说的问题，有些人进行人身攻击。后来公司要求实名制上网回答这个问题，但是从那天开始我们论坛变的静悄悄，公司管理层发现这样的做法和万科的价值观和文化不一样的，万科价值观是尊重每个人发表说法的权利。我们企业文化的根源是尊重人，所以公司马上做了这样的调整。我们给员工两个选择，你可以选择真实的姓名发表言论，还有大多数人选择匿名的身份进行。在公司待的时间长的人都知道，公司是不会滥用权力查每个人的IP地址的。我们知道有很多强制的东西、很多硬性的东西不一定能跟你所倡导的文化和价值观一起走下去，我们也经历过这样的过程，万科的文化和万科的价值观支撑着每个人说话的权利，同时能够真实反映自己的心声，同时不会受到打击报复，我觉得这是公司文化给予的氛围和环境。

    其实我觉得绩效就是一个企业在帮助员工提升自己的一个非常有效的一个管理手段，我觉得绩效并不是要考出一个优、良、中、差，最后给你判一个死刑，或者说你是好人，你是坏人，更多是帮助员工怎么样提升自己，找出自己的不足，不断往更高的职业发展目标前进的。所以我们绩效管理的结果通常会有一些应用。首先跟他每年薪金调整有关联，我们每年上半年都会有，我们一般来说每年有两次调薪的机会，上半年一次和下半年一次，上半年会根据他去年年度考核成绩，决定来是否有机会加薪和减薪，是这样挂钩的。我们每年会进行市场调研，看万科和其他一些优秀行业相比，万科的薪酬是不是有竞争力，如果没有竞争力我们整体水平要做调整，如果已经有竞争力，我们就对个别不具备竞争力的岗位进行调整，这是绩效跟薪酬相挂钩的第一部分。

    另外我们每年在挖掘和寻找潜力人员的时候，绩效是非常重要的因素，我们挖掘的人员在绩效排名中一定是属于中上水平的人，一个是当期业绩表现优秀，另外也能表现出他有潜力，有资质做以后更加重要的事情，所以我们寻找“大雁”的时候，绩效是非常重要的因素。另外绩效作为团队优化和末位淘汰也要用到。我觉得只有对一些不符合要求，或者是一些绩效不符合要求的人进行一定比例的调整，才是对于绩效优秀的员工最大的公平。

    末位淘汰

    搜房网：刚刚你谈到末位淘汰，在万科是强行定指标做的？

    杨彦：我们有一个强制指标分配，这个只有5％，这5％的人一年内有一个岗位调整。

    搜房网：这个5％是每年淘汰员工5％吗？

    杨彦：我们有部门，部门人数达到一定数量的时候他才需要进行强制分布，同时才会需要末位淘汰5％的比例。但是这5％不是说你今年排在最后的5％就一定要淘汰，而是首先要进行培训，或者进行转岗，或者进行薪金的调整，如果这一年经过这样一些帮助和调整以后，还不能符合要求，到第二年你绩效成绩还是这样的话，公司就需要作出优化。

    搜房网：这个5％的制度，以及这之后进行培训转岗和调整的手段，我听了好像跟联想有相当多的类似，像我们国内比较领先的像联想和万科这样的企业，有过这方面的交流吗？

    杨彦：我觉得大家都这方面的交流，包括我们跟香港很多企业交流，他们也会实行强制分布。万科在97年以前不主动炒人，但是97年是亚洲金融危机，包括还有很多很多的企业都可能面临自己生存发展的问题，97年以前我们一直学习日本终身雇佣制、终身雇员这样的管理理念。但是在90年代末我们发现，如果企业不进行适当的绩效管理的话，可能这个企业都不一定有生存和发展的机会，如果有一天企业都不存在了，我们还谈什么给员工提供终身职业的话题，所以我们在2000 年改版我们职员的手册，我们做了这样的调整。

    搜房网：是不是可以通俗这样讲，与其把企业做黄了，砸所有人的饭碗，不如砸掉一小部分人的饭碗。

    杨彦：首先公司会给你相应的机会，改善你的绩效，包括培训、转岗等，如果这些的方式都不能解决你这样问题的话，我们会选择放弃员工的安排。

    考核指标：BSC vs KPI

    搜房网：我想问两个关于核心指标的问题，还是关于考核的。我们要考核市场一线人员话，考核北京公司，考核周总，可能说销售额、利润，是不是这样？如果我们考核您，考核我们后台支持系统，有没有可能提一些核心指标？

    杨彦：这是刚才我们谈到的，对一线公司和对一线公司负责人的考核，和像我这样职能部门的考核，我们现在运用的方法是bsc，也就是平衡计分法，这是在很多优秀企业使用过的管理工具。万科在2001年开始学习和引进平衡计分法的思想，对一线公司的考核和一线公司负责人的考核更加从一个可持续发展的角度来着眼，包括四个纬度，第一是财务纬度，第二是内部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工纬度，或者叫做学习与成长纬度。可能以往的一些企业对一线公司负责人考核，我只看你当期的利润是否完成了，这样很容易导致一些公司有短期行为，我只保证当年度绩效指标看上去非常漂亮就可以了。

    搜房网：这四个纬度谁占的比重最大？

    杨彦：这四个纬度分别有差不多三到四个指标，应该说财务纬度算比较重的纬度。作为万科这样的上市公司，财务纬度是不能放弃的，所以财务纬度是我们这几年比较重要的目标。我们客户纬度从原来的15％现在调到了25％，以后根据今后的管理重心和当前紧急程度，我们还会调整具体指标的权重，对于一线公司，我们希望更加可持续的、长期的、相互制约的这样一些指标，来更加综合、更加均衡的来考核一个公司的成长，和公司的管理水平和绩效水平。

    搜房网：对于二线呢？

    杨彦：职能部门我们主要是用KPI——关键业绩指标。每一个部门都会领到关键业绩指标，这个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的。举人力资源部的例子，我们考核有一个很重要的纬度是员工的纬度，比如说员工满意度、骨干人员流失率、投入产出比，这些都是很重要的指标，这样的指标会作为人力资源部关键的指标。

    搜房网：举个例子，对于您的考核最核心的指标是什么？

    杨彦：员工满意度。

    搜房网：这个员工满意是指什么？

    杨彦：整个集团的。从2001年开始，万科每年会委托第三方进行员工满意度调查。

    搜房网：现在第三方是谁？

    杨彦：我们每年都会做适当的调整，今年的选择是盖洛普。我们看每年员工满意度的调查情况，最后考核的不是绝对数值增加还是减少，而是切分到每一个纬度变化的情况，再来拆分出人力资源部和各个管理人员所起的作用，和他工作中可能存在的问题，这是非常重要的指标，这也是万科多年以来坚持请第三方做客观性调查的原因。

    比75％的地产公司更好的薪酬

    搜房网：刚刚你谈到一点，每年都会评估一下，了解我们同行的薪酬水准，评估一下万科的薪酬。您怎么看待现在万科的薪酬，和我们同行企业比，万科的薪酬在整个房地产行业里面是一个什么状况？在整个中国，尤其在优秀企业里是什么状况？

    杨彦：应该说我们给自己定位的目标，在房地产行业是75分位，我们要比75％的公司薪酬水平要高，所以叫做75分位线以上，这是我们公司的定位。每年做调查我们会发现，不同的岗位薪酬的水平差异性不太一样，整体上来说万科薪酬水平在同行业还是有竞争力的。我们今年又做了一个调整，我们不仅仅跟国内同行业比较，我们选举了26家500强企业在中国的分公司，以及国内像海尔、联想、中兴通讯等一些国内非房地产行业的优秀企业，我们也跟他们进行比较，发现万科的薪酬水平，尤其是在中高层，专业人员以上中高层人员还不是具有非常强的竞争力，所以在我们2006年薪酬改革中，我们把自己的目标定位会拔得更高一点，我们要提高薪酬的竞争力。

    人力资源——公司管理者的战略合作伙伴

    搜房网：我看到解总提到的一句话，解总说人力资源部门是集团公司管理者的战略合作伙伴。如果我们把它放在一个普通的公司考虑的话，如果我是总经理，人力资源经理一定是我的下属，应该说人力资源是整个公司管理中的一个部门，或者更下一个级别的部门，谈不到战略合作这样一个关系。怎么去理解这个合作，它的内涵是什么？

    杨彦：其实个角色转变也不是万科人力资源部与生俱来的，大部分企业的传统叫法都是人事部，并没有真正能够扮演起这个角色，我们其实也是一直朝着这个方向努力。应该说在2000年以前万科人力资源部和其他的部门没有太大的差异，我们以支持、服务、后勤、给我们的业务部门和管理层提供很好的后勤服务作为我们主要的工作目标。但是2000年以后我们来思索，2000年万科面临大规模业务扩张，公司高管和管理层经常征询人力资源部的意见，我们开一家新公司，人力资源部是否做好了准备，我们是否准备好所有专业的人才和我们专业的团队。

    搜房网：这个时间上提前多久？比如说万科决定进苏州了，提前多久做准备？

    杨彦：作为一个有准备的企业一定要打提前量，我们一定要有这样一个人才梯队摆在那里，突然有新公司开的时候，我们能从这样的梯队找出管理层，一定要有适度的人力储备，或者适度的培养。所以当这样的课题摆在我们面前的时候我们也在思考，如果沿袭以前的做法我们都是被动的。所以我们当时明确，我们到底是为谁服务的？我们思考我们客户到底是谁？我们曾经头脑风暴过我们有18类客户，都是我们人力资源部的客户，但是我们资源有限、精力有限，最后我们聚焦了三类客户。一类是组织，就我们的管理层。第二，我们所有的员工都是我们服务的对象。第三个客户是我们要为业务服务，我们的业务部门，或者是我们业务伙伴，这是我们聚焦的客户。

    其实这三类客户明确了以后，我们明确，我们人力资源部应该扮演什么样的角色，最后我们来提出我们自己要扮演的角色，我们是要成为企业的战略合作伙伴。要成为战略合作伙伴我们要做哪些事情？首先，我们觉得我们应该是变革的推动者，当一个企业预备变革，或者真正变革，或者正在进行变革的时候，人力资源部一定要扮演先导者、推动者这样一个角色。第二，我们谈到我们是方法论和工具的总结者和推广者。在万科也有很多管理工具和管理思想、管理方法，都是人力资源部率先引进、发现和学习的，认为适合万科并在万科推进的，包括我刚才提到BSC、员工满意度调查、客户满意度调查，等等。第三，我们觉得应该成为企业文化的传承者。我们给自己部门也定义了部门的宗旨——“改善组织和员工的效能，加速公司和个人的发展”。我们把组织、员工、公司和个人等等作为我们的客户，明确了客户，明确了我们要扮演的角色，明确了我们的宗旨，当然我们也有自己的愿景，我们希望成为行业内有声誉的专家，我们希望能够得到更多的发展机会等等，这是我们人力资源系统的愿景。明确这样的愿景以后，摆脱了原来传统服务的职能，后勤的职能或者被动的角色，思考会更加战略一些，更加前瞻一些，更加主动一些。

    莫军们的离开让万科反省

    搜房网：有时候我们业内对万科有一些说法，比如“黄埔军校”，比如说莫军，他的流出，万科怎么看待这个问题。过两年他又回来了，万科又怎么看待这个问题？

    杨彦：我觉得“黄埔军校”也许是一个美称。其实我觉得只要在业内优秀的企业，可能都会面临这样一个被业内其他同行挖角的局面，包括我知道像华为、联想，他们都是在他们的行业中被重点关注的对象。一方面我觉得这是值得高兴的事情，就是说我们万科培养出来的人才，是业内所欢迎的，这是一种说法。但作为万科人来说，每当有一个员工离开，或者一个优秀人才离开万科的时候我们都觉得遗憾，我们也在反思和检讨在人力竞争方面我们是不是有更多的余地可以做得更好一些，包括万科有很多高管人员离开，其实每次离开我们都会给自己提个醒，我们怎么能做的更好，我们如何持续给我们员工提供更加有竞争力的薪酬？另外我们现在万科在做高管人员中长期激励计划，像很多企业有类似的“金手铐”，我们希望弥补这样的空白。但是我觉得，作为一个企业来说，最关键的还是文化留人，情感留人，制度留人。

oldfats

原帖由 中集人 于 2006-1-5 19:32 发表
:cool:

陈芝麻烂谷子的东西，再拿出来显摆，已经没用了。仔细品位中集新年贺刊的话：“珍藏2005，祝福2006”。掘金戏大国手之流唱空中集本很正常，但其恶意昭彰，也遗臭2006年。

[ 本帖最后由 oldfats 于 2006-1-6 08:28 编辑 ]

queenie000039

原帖由 oldfats 于 2006-1-6 08:25 发表



陈芝麻烂谷子的东西，再拿出来显摆，已经没用了。仔细品位中集新年贺刊的话：“珍藏2005，祝福2006”。掘金戏大国手之流唱空中集本很正常，但其恶意昭彰，也遗臭2006年。

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哈...你终于现身了,说的好.是的,"珍藏2005，祝福2006”