中集集团（000039、200039）——相关资料 长期跟踪（第三波）

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中集集团：2011年我国集装箱出口量统计及分析

作者: 金枫海客

时间: [ 2012-01-24 21:39 ]

中国全年的集装箱出口状况发布了。从数据上看，第四季度量缩价降，是全年最差的一个季度。这也意味着单就集装箱业务来说，中集集团的利润也极有可能是全年最差的。由于欧美经济不景气，国内经济也面临很大困难，预计第四季度中集业绩将同比下滑，全年业绩增速将进一步收窄。明年上半年由于2011年的高基数，业绩同比下滑也将难以避免。     数据中比较令人安慰的是出口量并没有急速的萎缩，单价也还维持在一个不错的水平上。由于集装箱是国际贸易中的必需品，而且集装箱又存在一个寿命问题，对集装箱的需求始终都是存在的。同时经过这么多风浪，感觉这个行业也在成熟，同行间都知道拼价格对大家都没有好处，下游客户表现得也比08年的时候更理性一点，连续几个月没订单的状况估计不会再出现了。     这一轮经济危机，背后实际上是全球经济格局的大调整，欧美需求下滑，而中国内部劳动力、环境、资源等成本也在快速增加，降低了中国企业的竞争力，这使中国出口必然就受牵制，整个国家都陷入了产能过剩的局面，作为中集也难以独善其身。未来行业即使复苏，也很难再回复去年的好风光了。中集的未来不在集装箱上，而在能化装备、海工等领域。希望集装箱业务能提供源源不断的现金，支持新业务，也希望海工能快速成长起来，为中集开创一个新的明天。 月份 出口数量 （万只） 同比增长 （%） 出口金额 （亿美元） 同比增长 （%） 单价 （美元/只） 同比增长 （%） 1 28 124.7 10.43 311.8 3770 90.02 2 17 142.9 6.51 317.3 3829 71.86 3 31 181.82 11.28 327.27 3639 51.63 第一季度 77 150 28.22 317.5 3665 67.58 4 36 111.76 13.10 245.65 3639 63.26 5 31 82.35 10.93 151.84 3526 38.11 6 31 34.78 10.63 80.47 3429 33.89 第二季度 96 68.42 34.60 146.79 3604 46.50 7 31 24 10.05 40.56 3242 13.36 8 28 3.7 10.13 20.02 3618 15.78 9 28 -3.4 9.27 14.3 3311 18.4 第三季度 87 7.4 29.46 24.3 3386 15.72 10 20 -9 6.18 -11.46 3085 -2.74 11 21 -25 7.54 -21.3 3590 4.94 12 23 -28.13 8.05 -28.77 3502 -0.82 第四季度 64 -21.95 21.77 -21.85 3402 0.15 全年 324 29.6 114.04 57.7 3520 21.67

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COSL Pioneer在挪威北海
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集天然气生产、液化和储存为一体，结构重量20万吨，456米长，74米宽，100米高。单艘价格50亿美元，相当于35艘超级油轮价格总和。它能够储存45万立方米天然气，预计2016年投产后每年可以从澳洲西北海域的油气田生产350万吨天然气。

一、海上天然气利用情况
    海洋蕴藏着丰富的天然气资源。2003年世界海洋天然气生产量达685．6×ION3，占世界天然气总生产量约25．8％。海上油田伴生气及边际油气田、陆地终端处理厂产生的伴生气，因其气量较小，就地无用户或远离输气管线及气用户等原因长期未得到有效地开发利用。低产气井长期关井，不能形成油气田产能，油田伴生气放空烧掉，不仅极大地浪费了资源，而且严重污染了油田地区的大气。与大型天然气田相比，地处偏远的海上中小型边际气田的数量较多，储量相当可观。
    另外，海上油田伴生气放空量也是相当可观，每年烧掉的海上石油伴生气约在20亿立方米以上，这不仅造成很大的资源浪费，同时污染环境。据对渤海，南海东部和西部等21个油田的油田伴生气产量、自用量和放空量调研发现：油田开发期若伴生气很少时，一般未考虑自用，全部放空；油田开发期伴生气较多时主要用于电站和热站燃料需求，剩余少量的伴生气放空，数量从几千方／天至数万方／天，甚至十几万方／天不等；投产运行后，部分油田伴生气增加很多。
    常规海上天然气开发，包括海上平台建设、海底天然气输送管道铺设、岸上天然气处理工厂建设以及建造公路、港口等基础设施，投资大、建造周期长、投资回收期长。相对于陆上天然气，海上天然气的开发不仅环境严峻、技术复杂、投资巨大，而且建设周期长、现金回收晚，风险性较大。目前得到开发的一般是较大的或近海的天然气田。
    90年代以来，海洋边际气田的开发及放空气回收利用日益受到重视。海洋工程技术的不断进步，也使边际气田的开发成为可能。天然气液化是回收海上油田放空气和海洋边际气田的开发的有效手段，特别是LNG-FPSO装置。LNG-FPSO装置可看作一座浮动的LNG生产接收终端，直接系泊于气田上方进行作业，不需要先期进行海底输气管道、LNG工厂和码头的建设，集液化天然气的生产、储存与卸载于一身，简化了边际气田的开发过程，降低了气田的开发成本。浮式LNG装置远离人口密集区，对环境的影响较小。并且该装置便于迁移，可重复使用，当开采的气田枯竭后，可由拖船拖曳至新的气田投入生产。
二、海上天然气液化液化装置发展
    从上世纪七十年代早期开始，就开始有关海上LNG生产的研究。海上石油生产的FPSO技术已经成熟，在世界各地已建成了大量石油FPSO设施，我国也是石油FPSO主要建造国。一艘石油FPSO通常由流体接收、油气分离、分离气体再注入等部分组成。石油储存在船体内的储槽内，再通过柔性接管传输至转运储槽。
     用于石油生产的FPSO技术已经成熟，在世界各地已建成了大量石油FPSO设施。而海上LNG生产的要求通常涉及面更广，也更复杂。LNG生产需消耗大量能量，而且与典型的陆上设施相比，需要在更拥挤的空间布置低温流程的设备及管路系统。海上生产时LNG储存需要特殊的储存系统，因为半充满储槽中液体晃荡构成特殊的问题。另外，LNG从FPSO向运输船的输送需要特殊的设备，目前这类设备还未经实际使用。
    多年来，大量的研究人员和组织机构一直致力于LNG-FPSO项目的研究。
    BlIP Billiton是较早进行海上天然气液化研究者之一，该研究是为在Timor Sea Bayu-Undan海域某一可能位置生产LNG而提出的。这个平台是一个混凝土重力基础机构GBS，在平台上拟建170，000m3圆柱形LNG储罐。该研究提出了LNG生产能力为1．5Mt／a的方案，液化流程采用改进的氮膨胀循环。
    1999年，Chevron与其他几家石油天然气公司出于开发边际气田的兴趣共同完成了一项重要的联合工业项目(JIP)研究。该项目受到了燃气利用研究论坛 (GURF)的鼓励，研究结果显示采用几种液化技术之一可以开发出一个紧凑型工厂。船体内LNG储存可采用基于IHI设计的薄膜系统或棱柱形系统。此外， Mobil提出了一个浮式LNG生产概念，生产装置位于一个大型正方形混凝土结构之上。同年， Black&Veitch和ABB Randall都提出了适合小型生产规模的液化循环。
    从1992年至2000年，以Bouygues Offshore为首的几家欧洲公司，在欧盟Thermie计划的部分资助和几家支持过GURF研究的石油天然气公司的支持下，完成了重要的Azure项目。Azure项目研究证实了薄膜储存系统在部分充满模式下的完整性，在此条件下，液体充装物的晃荡是薄膜结构承受的主要外力，并验证了LNG输送系统控制特性，开发了创新性的混凝土船体设计、LNG-FPSO刚制船体设计及干舷布置方式来满足安全和操作性要求。
    在这个时期，Shell(SGS)进行了几项针对特定可能项目的概念设计。其中Sunrise项目设计了产量达5Mt／a的LNG生产设施，采用了Shell的双混合制冷剂(DMR)流程。工艺设备布置在一艘大型驳船上 (400m×70m)，LNG和凝析液的储存量分别为240，000ms和85，000m3。该概念设计据称比相似规模的陆上项目减少投资40％，因为减少了海上设施和管线的投资。Shell将同样的概念设计也用于对纳米比亚海岸的Kudu气田进行了评估，但由于海岸保护的原因，项目未能进行下去。
    该设计为同时生产原油和LNG的方案。设计原油产量85，000桶／天，天然气处理量85×106立方英尺／天。天然气液化采用氮膨胀流程。采用特殊的专利技术，减少了LPG储存和卸载。驳船空间尺度为384×70×36m。LNG储存容积160，000ms LNG，油储量1，400，000桶。油的卸载采用浮动软管，LNG采用并排布置方式的加料臂。角塔布置有9根系泊缆绳，16个上升构件和11个旋转接头。为了保证安全性，各撬块之间保证合适的间距，采用电力驱动，制冷剂采用惰性的氮气。该方案最初是为西非地区设计的。
    Statoil和Shell为几内亚海湾几处浅海气田和大量伴生气生产进行了FPSO的研究。Statoil联合Linde和Aker Kvaerner公司提出了基于混合流体级联式(MFC)流程的概念设计，该流程被选择用于Sn巾hvit项目。Sn巾hvit项目设计思路是：LNG设施建在一艘位于西班牙的驳船上，目的是向北挪威Melk由ya输送LNG。Statoil认为MFC流程可成功地用于海上LNG装置。
    Adrian Finn和Jorge Foglietta提出了1-3Mt／a的小型装置概念，均采用氮膨胀液化流程。
    ABB提出了ABB Lummus Niche LNG的概念设计，可同时生产LNG和LPG。LNG生产能力为1．5Mt／a。LNG和LPG的储存量分别为1 70，000m3和35，000m3，分别储存在4个和1个SPB型舱室中。卸载方式可根据需要设定为串联方式或并排方式。ABB Lummus NicheLNG的天然气液化采用了氮透平膨胀机和甲烷透平膨胀机两个系统为循环提供冷量，采用一台GE LM2500燃气轮机同时驱动氮和甲烷压缩机。冷箱中采用一台板翅式换热器。  
    虽然LNG—FPSO己提出了许多概念设计方案，而且大量研究的结论是海上LNG生产并无重大技术问题，但直到现在，还没有真正开始实施一项海上LNG生产项目。在投资方面，海上项目与陆上项目处于同等水平，这也为海上项目的实施带来一些乐观的前景
三、海上小型天然气液化流程方案
  1．流程方案的选择
  (1)原料气预处理
  要把气体转化为LNG，首先要从原料气中脱除一系列杂质，以保证气体可以在约-1600C低温下进行液化而不发生问题。杂质主要包括：重烃、二氧化碳 (C02小硫化物如H2S、水和其他杂质。
    通常需要一套循环胺系统脱除C02，溶剂根据含量选择，并应能处理硫化物及与重烃可能发生的反应。酸性气体脱除的技术已经很成熟，但对FPSO有两个新问题。首先，吸收塔和再生塔应设计为能在运动状态工作，这可能使其比陆上同样规模的装置尺寸更大。其次，吸收塔很可能是FPSO上最高和最重的容器，并按原料气压力设计。这个容器布置的位置因而十分关键，最好选择接近FPSO中线的位置。酸性气体脱除工艺的再生过程需要热量。一个方便的来源是燃汽轮机发电(GTGs)装置回收的热量。也可设置一个单独的燃烧加热器，但这意味着更多的设备。液化前，天然气必须干燥至含水量低于Ippm。天然气经过胺水溶液酸性气体脱除单元后含水量达到饱和。水分通过冷却和在采用分子筛材料的固体干燥剂床吸附相结合的方式脱除。这也是一项成熟的技术，而且在海上应用时没有新的问题。吸附床的再生热量应该取自燃气轮机废气。
    NGL和冷凝物如果含量高也需要脱除。在液化过程的第一级后，可在一洗涤塔内脱除至符合天然气气质标准的水平。只有需要将分离产物作为制冷剂时才需要将NGL逐级分离。如果不需要这样，NGL可作为C3／C4混合物输出，并采用制冷式LPG运输船接收输出产物。如果需要逐级分离，这样的技术也已经有过应用先例了，该技术在Nkossa装置上已运行多年。C5+以上的组分都需要分离出来，要采取一定的稳定措施来保证满足真实蒸气压标准并保证凝析液可以采用常规储槽安全输出。
    (2)天然气液化
    天然气液化设备是浮式LNG装置的关键生产设备，直接影响到整个装置运行的合理性和适用性。海上作业的特殊环境对液化流程提出了如下要求：①流程简单，设备紧凑，占地少，满足海上的安装需要；②液化流程有制取制冷剂的能力，对不同产地的天然气适应性强，热效率较高；③安全可靠，船体的运动不会显著地影响其性能。
    已有多种液化流程被建议用于FPSO上。Shell为Sunrise项目建议采用该公司自己的DMR流程，Azure项目研究工作也推荐这一技术，两个项目的规模均为3Mt／a。液化流程可采用混合制冷剂流程和基于膨胀机的流程，然而更广泛的意见是基于氮气膨胀的循环更适宜于小型装置。混合制冷剂流程的优点是能耗较低。氮气膨胀液化流程，安全性较高：流程设备简单，容易实现模块化，占地面积也较小；缺点是能耗较商。
    氮循环换热器将采用板翅式，并根据海上使用状态进行加强。制冷剂(氮)始终保持气态，不存在流体分布的问题。其他设备包括压缩机和透平膨胀机等，在海上使用不存在问题。压缩机的驱动方式有直接燃气轮机(GTs)驱动和电机驱动(EMs)两大类，在海上运行时，电机驱动方式更具优越性。电机较燃气轮机作业率高，而且更紧凑，后者在场地狭小时显得尤为重
要。
  2．液化流程的模拟研究
  通过对国际上提出的各种方案和专利归纳分析，我们根据拟定的组分(油田伴生气)，对混合制冷剂循环采用HYSYS软件对流程进行了模拟计算研究。
    目前多数海上天然气液化装置概念设计选取的范围LNG生产能力在1—2Mt／a范围。装置的设计基础取决于地理位置、供气量、船运距离、用户对气体的品质要求等。
四、液化装置的方案
  1．LNG储存
  LNG储存设施应为浮式LNG装置稳定生产提供足够的缓冲容积。其容量取决于LNG产量和LNG运输船的数量、大小、往返时间。受海上平台具体条件的限制，LNG储存方式要细致地加以考虑。LNG储存方式主要有三种：球罐型(MOSS)，薄膜型(GTT)和棱型 (SPB)。LNG运输船最常见的储存方式有：MossRosenburg铝质球罐，或者不锈钢或殷钢(Invar)薄膜制作的膜式液舱。一种解决方案是再布置一座平行系泊的专用于储存的FPSO，但这会显著增加投资。
  2．LNG装卸
  LNG—FPSO作为一项新型的边际气田开发技术，还有很多未解决的技术问题，包括LNG的卸货方式。由于液化天然气是低温流体，其卸载装置相较于石油卸载更为严格和复杂。现在一些国家正在研究LNG—FPSO的液货卸载方式，已有一些方案提出，并出现了一些专利。陆上装置使用的装载臂通常需要运输船系泊在距码头很近的距离，海上LNG的输送需要特殊设计的低温装载臂。
  一种方案是使LNG运输船与FPSO平行系泊，并采用标准设计的输送臂。但FPSO装置与LNG运输船两者都处于运动状态，在风浪较大时两者的相对运动大。普通的单根缆绳系泊缺乏稳定性，不容易定位。另外，可能发生的危险是卸货臂LNG的泄漏，这主要是由于FPSO装置与LNG运输船之间存在相互运动造成的。实测表明，这种方式在温和的海域环境是可行的，允许浪高能达到1-1．5m。
    另一种方案是采用首尾相接的串联系泊。这种方案需要配置能跨越50一lOOm距离的管线和结构。并采用动态定位装置控制LNG运输船首部管汇与浮式LNG装置尾部的距离在容许工作范围以内，从而避免了停泊和卸货作业中可能出现的危险。优点：能在较为恶劣的海况条件下进行卸货作业，极限平均波高可达4．5米。但是传输距离远，输送管长，投资大。也可采用低温软管，这种软管是钢制的，必须有足够的绝热措施以尽可能减少冰的生成。
  3．动力提供
    与陆地工厂的另一个显著不同是FPSO上的动力必须自给。对主要动力消耗装置(如压缩机)的动力提供有两种方式：膨胀透平直接驱动压缩机或燃气轮机发电，以电力带动压缩机。
    膨胀透平直接驱动压缩机结构紧凑，减小了占用海上平台的空间，而且其提供动力过程比较简单直接，是一种以提供机械能设备来驱动需要机械能工作的设备，但膨胀机所能提供的功量有限，必要时仍需要电能补充工作。
    燃气轮机发电，以电力带动压缩机是以气体作为工质，将燃料燃烧时释放出来的热量转变为有用功的、高速回转的叶轮式动力机械。由于燃气轮机使用的原料可以是海上开采的产品，因此资源容易得到 (以天然气作为燃料)，并且由于发电的电能不会受到太大制约，通过加大燃气轮机所作的功可以满足压缩机大功率的要求。但设备增加了天然气燃烧的装置，因此设备较多，加重大了对于海上平台空间的压力。
4．公辅设施
  LNG装置的运行还需要其他几种公辅系统，包括冷却水、氮气吹扫系统、燃气轮机发电机所需的燃气、仪表和维修用压缩空气、饮用水、事故系统用燃料、紧急燃烧放散与吹净系统等。
  5．生活设施
  生活设施区占地应尽量小，在平台上的人越少越好。技术支持和管理人员应该是以陆地为基地的，主要检修工作由系泊在附近的支持船负责。
五、结论
    由于LNG生产储卸的技术要求以及投资成本等问题，海上天然气液化回收还未能实现。但是，海上伴生气回收已成为实现我国总体节能目标的重要部分，因此浮式LNG装置的生产、储卸技术亟待研究，这对我国的能源开发和利用具有重大意义。
    目前，在海上天然气液化装置方面亟待解决的问题有以下几个方面：
    ①海上天然气液化装置流程的选择与优化。海上生产环境非常特殊，应研究各类天然气净化与制冷液化流程在海上天然气液化装置的适用性，并利用工艺模拟软件进行净化与液化流程的模拟，研究各类流程的适用性、流程的优选与优化。
    ②海上天然气液化装置优化组合及紧凑化化设计。海上平台或FPSO空间有限，应优化利用，因此应研究海上天然气液化装置的设备配置方案与优化组合，研究装置的合理布局与紧凑化设计。
  ③海上LNG储存与卸载技术。
  ④关键设备、设施海上生产适应性研究。

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车辆违法信息全国联网 北京等地已启用
类型：转载 　来源：新京报网　 作者： 　责任编辑：李昂　 发布时间：2012年01月19日

    即日起，北京牌照车辆在外地出现交通违法，将直接同步到全国统一的交通处理平台，逾期没有处理将影响验车。

车辆违法信息全国联网 北京等地已启用

●  管理变革 北京交管系统并入全国

    根据公安部要求，全国将深化车管信息统一整合，逐步建成“六合一”综合应用系统。上周五开始，北京市交通管理局的交通违法系统进行系统升级，于本周一完成与全国平台的联网。

    “别再想着开车到外地违章没事了，北京与外地已经联网。”交通管理局有关部门负责人说，此前，由于各地交管系统的车辆管理、驾驶员管理、违法信息记录相互独立，经常出现在外地交通违法被民警处罚后，驾驶员不缴罚款的情况。“因为不记录在北京的交管违法系统，检车时没有记录，不受影响。”

    北京的交管系统并入全国大网后，这种情况将被杜绝。北京的车在外地发生交通违法，会同步到一个平台中，如果逾期未处理会影响检车。交管部门表示，实现省际违法信息交换后，京牌车在外地违法，或外地号牌车辆在北京违法将难逃处罚。

●  管理方式 异地违法将同步更新

    按照公安部要求，各地接收到本地机动车在外省的交通违法信息后，将同时更新机动车状态。

    据介绍，交通违法当事人可选择在机动车登记地或交通违法发生地进行处理，已处理的交通违法记录将通过综合平台转递至交通违法发生地或机动车登记地。对当事人出示证明交通违法在外省已接受处理的处罚决定书和罚款收据的，机动车登记地应当通过综合应用平台同步更新数据。

    省际转递的交通违法信息包括交通违法记录序号、采集单位、号牌种类、号牌号码、违法行为、违法时间、违法地点、通知方式、处理情况等。依据地方性法规设定的交通违法记录，不进行省际转递。

●  缴款方式 所有处罚须通过银行缴纳

    交管部门表示，全国联网后，交警对违法行为的处理也更加规范。所有现场处罚，交警都不能直接接收罚款，将一律要求违法驾驶员前往工商银行缴纳罚款。在执法站进行的处罚，司机或去银行，或使用银行POS机缴纳。在各检查站、进京办证处，凡有工行POS机或银行代收点的，均可采取相应方式办理。

●  违章查处 过检查站缴款可放行

    各个边境检查站发现机动车存在违法行为的，如果具备处理条件，则司机必须处理完毕并缴纳了罚款后才允许驶离；如检查站不具备处理条件，则在依法作出处罚决定后允许驶离。

●  背景:10省区交通违法信息已联网

    去年10月1日起，贵州、四川、吉林、黑龙江、江苏、浙江、江西、广东、青海、新疆10个省(区)开始跨省转递交通监控设备采集的违法记录，异地交通违法将一样受到处罚。

    目前，公安部正在全国各地试行全国统一的“六合一”交管综合应用系统。该系统对机动车管理系统、驾驶人管理系统、道路交通违法系统、道路交通事故处理系统、剧毒化学品运输、交警队信息平台等六大系统进行了整合。

●  专家说法:联网后交警难收“黑钱”

    长安大学教授、北京市交通管理局原副局长段里仁认为，公安部的“六网合一”是非常必要的一项智能交通管理措施。他了解到，国外交通管理比较先进的国家，基本都实现了车辆、驾驶人联网管理。在我国，实行联网管理还可以有效减少交警在执法中发生的“收黑钱”。

    段里仁说，全国的交管系统联网从七八年前就有人提出，当时公安部就着手调研推进，这几年进展很快。据他了解，全国各省份将分为三批进入“六合一”系统。其中，广东是首批入网的省份。

    “这是现代化手段服务于城市交通管理的重要举措，太好了。”段里仁介绍，系统联网后，除了异地罚款难逃“法眼”外，对于遏制套牌车也有效。

    “还能遏制外地一些交警在执法中收黑钱的情况。”他解释说，系统联网以后，所有违法信息公开透明，很难再“搞特权”。

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苹果现金储备接近1000亿美元
2012-01-26 13:57:53 Loading 编辑：上方文Q

苹果公司目前持有的现金储备已达到惊人的980亿美元，CEO蒂姆·库克(Tim Cook)正面临着如何处置公司现金储备不断累积的问题。

18个月前，苹果现金储备是460亿美元。虽然该数额比较大，但当时还没有引发投资者的明显抱怨。尽管投资者也曾平和地希望公司派发股息或进行股票回购，但他们更多地是沉醉在苹果股价大幅上涨带来的喜悦心情中。

没有人预料到苹果的现金累计程度如此之快。实际上部分分析师此前的预期是到2011年底时苹果现金储备将增至650亿美元，而实际数额比这些乐观的预期值还超出近50%。苹果目前的每股现金水平就达到约104美元。

苹果现金水平的突飞猛进也导致库克在出任CEO后面临首个棘手的上市公司问题，那就是找出如何处置这些现金的有效方法。

苹果目前持有的现金相当于公司4150亿美元市值的四分之一，也大致相当于加利福尼亚州2012-2013年的预算总额。

苹果周二表示，公司内部正在积极商讨如何有效利用现金的问题。目前苹果的巨额现金储备中，有640亿美元仍滞留在海外，这意味着如果苹果将这些现金汇回美国，则需要缴纳重税。尽管如此，很多投资者还是要求苹果派发股息。

选择派息？

投资者强烈要求苹果通过股票回购或派发股息来回馈投资者，即便这是一次性的措施也可。但苹果历来非常保守，通常不会重视来自投资者的要求。该公司在周二举行的财报电话会议上没有给出这方面的任何线索。

不过，部分人士相信苹果今年将派发股息。Ticonderoga Securities分析师布赖恩·怀特(Brian White)表示，鉴于苹果明确表示正积极寻找利用现金的方式，相信这可能意味着苹果将在2012财年派发现金股息。怀特将苹果股票的目标价设在666美元。

摩根士丹利分析师凯蒂·胡伯蒂(Katy Huberty)也同意这种看法，他表示，苹果似乎已承诺近期内会在现金回报问题方面作出决定，相信派息是最有可能的途径。

此前，一些大型科技公司已经开始派发股息，将部分现金返还给投资者，以缓解投资者对公司业务增长放缓的担忧情绪。其中，思科已于全年开始派息，而微软则在2003年就已开始派发股息。

苹果股价2011年累计上涨了25%，市值由此增加770亿美元左右。该股股价股价在周三创出454.45美元的历史高位，一些分析师预计其股价会升高至700美元。

现金累积

苹果的核心业务每个季度都带来大量现金流入，季度现金增长水平在160亿美元左右。由于苹果不愿支付股息或进行股票回购，同时也没有进行大宗收购的传统，因此苹果持有的现金规模庞大。

苹果2011财年的现金和投资回报率只有0.77%，主要原因是公司选择投资于安全系数高的低风险品种，如美国国债和机构债。此前，苹果在2007、2008、2009和2010财年的现金回报率分别为5.27%、3.44%、1.43%和0.75%。

一直以来，苹果都秉承着审慎的财务原则，该公司2011财年营收增长了66%，但营业费用只上升了37%。苹果CFO彼得·奥本海默(Peter Oppenheimer)周二表示，公司意识到现金水平正呈良性累积之势，并正就有效利用现金问题展开积极的商讨。

奥本海默还表示，苹果可能投资于供应链或展开收购，但通常而言，苹果倾向于进行小规模收购，目前为止对业绩并没有带来实质性影响。

苹果去年的主要支出发生在收购专利资产方面。当时苹果与微软和其他几家公司一起，斥资45亿美元收购了破产公司北电网络的专利资产。

苹果表示，2011财年公司共花费43亿美元收购了物业、工厂和设备，花费32亿美元收购无形资产，同时产生业务收购相关支出2.44亿美元。

而这与竞争对手形成鲜明对比。其中，Google在收购摩托罗拉移动公司时就花费了125亿美元现金。此外，在去年前9个月中，Google还进行了54笔收购交易。截至去年12月底，Google持有现金及投资446亿美元，远低于苹果的现金储备水平。

Canaccord Genuity分析师麦克·沃克雷(Michael Walkley)表示，苹果可能在2012年宣布派息。该公司持有的现金及现金等价物总额在下个季度将超过1000亿美元，届时苹果可能宣布派息。这对苹果投资者将非常有利，因为新的投资者会将派息视作投资机会，从而进一步推高苹果股价。(文/新浪科技)

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多只LOF基金常大起大落 套利成噱头被边缘化
http://www.sina.com.cn  2012年01月21日 00:49  第一财经日报微博

　　刘田

　　LOF价格常大起大落，较大幅度偏离其实际净值

　　从2004年第一只LOF基金——南方积极配置开始，目前市场上的LOF基金已经有72只。LOF基金被吆喝的最大卖点就在于可实现一二级市场套利，但从目前来看尽管基金数量在不断增加，但由于成交量低迷、套利时间长等因素的影响，LOF基金的套利功能已经沦为了“噱头”。

　　多只LOF全天无交易量

　　事实上，自LOF基金诞生之初，成交不活跃就一直是最大的问题。根据Wind数据，今年1月以来72只LOF基金中有17只出现过全天无成交量的情况。

　　从2011年12月16日至2012年1月9日，富国中证500 已经连续15天没有1手交易。除去2011年10月21日上市交易当日，富国500放出17274.5手巨量以外，之后再也无大量交易出现。

　　在成交量低迷的情况下，LOF基金经常出现一两手交易就可把控LOF价格的情形，令LOF价格大起大落，较大幅度地偏离其实际净值。比如2011年12月22日，信诚深度被1手0.954元买单拉涨9.66%，12月23日，又被1手0.859元卖单打得下跌了9.66%。

　　“其实LOF基金成交量低迷的问题一直存在。”国金证券分析师王聃聃在接受第一财经日报《财商》采访时表示，LOF基金主要受限于场内规模一般都比较小，对于资金大的客户而言参与本身就有难度。

　　根据Wind数据，72只LOF基金2012年1月18日最新场内平均份额仅为1.7亿份，份额最小的华宝兴业标普油气场内份额仅为34万份。“今年以来新成立基金规模本身就比较小，能够流通到场内的就更少。”王聃聃指出。

　　好买基金研究中心研究员曾令华则表示，LOF基金的成交量低迷主要和基民购买基金的习惯有关系。“LOF基金本身就是基金产品的非主流形式，而且基民一般购买基金主要通过银行渠道。在交易所交易的主要是股民，股民很少买基金，只是参与ETF较多。”

　　“如果基金公司要推动LOF基金的成交量，肯定需要券商做做市商。”国金证券财富管理中心基金分析师高平表示，目前ETF大多有券商做做市商，但LOF几乎没有做市商。

　　“最近几年分级基金的推出对LOF基金也造成了一定冲击。”深圳一家基金公司市场部负责人对记者表示，LOF基金目前已经处于边缘化的地位。

　　套利功能丧失？

　　LOF基金一开始的卖点就在于双市场套利。场内的成交价格是二级市场上的撮合成交价格，场外申购和赎回是以当日收市后的基金份额净值成交。所以当LOF的二级市场价格大于基金净值时，投资者可以单位净值申购基金份额，转托管后在二级市场上卖出；反之，即在二级市场买入基金份额，转托管后以单位净值赎回。

　　但在实际操作中，成交量、交易费用、资金到账滞后性等问题让LOF基金的套利已经沦为噱头。

　　“套利和成交量之间的关系是很微妙的，如果成交量太多，价差很快被市场发现无利可套，但成交量太小的话，买卖都很难，也很难套利。”曾令华指出，LOF的套利只是理论上的假设，实际情况是成交量清淡，报价不连续，买一和卖一的价差很大。“如果按照买一价格成交，但卖一价格可能又跌了4%，那么投资者只能继续等。”

　　高平则指出，LOF产品设计本身导致了其套利实现的可能性不大。一方面，如果套利需要对基金净值的涨跌作出预测，指数基金相对容易，主动管理型更难；“这其实还是其次的，最关键的是套利耗费的时间太长了。”

　　高平举例说，假设一只LOF基金的基金净值是1元，二级市场价格是0.95元。那么投资者可以选择以0.95元的价格买入，然后以1元的净值价格赎回。如果剔除掉交易费用，可能还有2%~3%的收益。

　　“但实际的困难是，第一天买入到账，如果转托管到场外需要一个交易日，基金公司赎回需要一个交易日，最后到账还需要一个交易日，这期间总共需要三天。”高平表示，这意味着投资者要承担至少两个工作日基金净值下跌的风险，这种套利等于是有空间没时间，参与的人自然会少。“与之相比，ETF套利时间快、周期短、基本无风险。”

　　不过，LOF基金倒也未必毫无价值。在二级市场购买LOF基金只需要支付最多千分之三的手续费，远远低于一级市场1.5%左右的申购费。

　　“不论怎么说，LOF基金给大家多了一个购买基金的渠道，这肯定是没有害处的。”曾令华指出，如果新一代购买基金人群兴起，会有更多的人习惯在网上交易，而不再只是在银行购买基金。“所以当新一代基民兴起的时候，LOF基金就能够凸显出很多的优势，发展空间还是很大的。”

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新百利函件

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招工难与用工荒蔓延至内地 安徽等地用工紧张
http://www.sina.com.cn  2012年01月26日 10:04  中国广播网微博

　　中广网北京1月26日消息 据中国之声《央广新闻》报道，往常此时，很多农民工已经开始打点行装坐上了南下北上的列车出门打工，而今年却冷清了许多。很多人不愿意再背井离乡出门打工了。“招工难”与“用工荒”已经从沿海蔓延到内地。

　　春节期间，安徽各地都出现了用工紧张的状况。农民工重要输出地安徽阜阳市举办了大型农民工招聘会，招聘会吸引了400多家企业提供了8万多个岗位，然而，情况并不乐观。在位于阜阳市会展中心的招聘现场，各招聘台前显得有些冷清，来自合肥一家企业负责招聘的负责人程丽丽告诉记者：

　　程丽丽：今天的情况不太理想，大部分只是看看。我们人数不限，因为企业里面现在需求的人比较多，各个岗位都需要人，招不到，招了近一个月都没招到什么人。

　　不仅在安徽，山东也遇到了同样的情况。万忠是山东临沂一家专门从事劳务输出机构的负责人。他提到，春节前，公司就接到了一家炼油厂的招工申请，但近一周天过去了，现在招到的人数仍然寥寥无几。

　　万忠：他的需求量2、300人，因为他要的全是最简单的普工，就是这个瓶子看看里面能不能装机油，一看一检查拧拧盖能拧，工序就非常普通的一个普工，他的待遇包吃包住大约在1700-1800左右，但是仍然找不到合适的人，待遇应该是比较高的，他的缺口大概是80%、90%，应该是300的话，应该是在260、70，或者200多的决口。

　　那么，农民为什么不愿走出家门呢？山东聊城莘县的农民邵建忠搂着6岁大的儿子说，以前一直在深圳的某电子厂打工，今年却不想再出门了，最大的因素就是孩子，他每年只能见到孩子一两次。

　　邵建忠：现在一感觉回家就感觉孩子跟俺特别生分，弄得我心理挺不得对劲儿。

　　而长期在北京做建筑工的熊振东，是山东临沂蒙阴县的农民，他也没有着急收拾行装。

　　熊振东：因为在外边虽然挣钱比较多，但是在外边花销也比较多，基本上一年到头挣的钱都花在路上去了。家乡一些工业大项目比较多，特别是这次回来之后听朋友说，在我们当地干建筑工，每天都能拿到100多块钱的工资，这样我就比较放心了。

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卡特彼勒第四季盈利远超预期 营收创历史新高
http://www.sina.com.cn  2012年01月26日 21:44  新浪财经微博

　　新浪财经讯 北京时间1月26日晚间消息，卡特彼勒公司(CAT)周四表示，第四季净盈利飙升58%，远超市场预期，主要得益于全球建筑机械及矿业设备需求的增长。

　　该公司当季净盈利从上年同期的9.68亿美元，合每股1.47美元，增至15.5亿美元，合每股2.25美元。

　　不包括收购Bucyrus的影响在内，卡特彼勒第四季每股盈利2.32美元，远高于接受FactSet调查的分析师平均预期的1.76美元。

　　营收增长35%，至172.4亿美元，创下季度营收的历史新高，高于分析师平均预期的159.5亿美元。

　　展望未来，该公司预计2012财年每股盈利9.25美元，高于分析师平均预期的9.07美元。(漩矶)

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福特去年运营盈利创12年新高
http://www.sina.com.cn  2012年01月27日 20:36  新浪财经微博

　　新浪财经讯 北京时间1月27日晚间消息，福特汽车(微博)公司(F)周五表示，2011年第四季净盈利大幅增长，主要得益于一项巨额一次性收益，但运营盈利低于预期。

　　该公司当季净盈利从上年同期的1.90亿美元，合每股5美分，增至136.2亿美元，合每股3.40美元。

　　不包括一次性收益在内，该公司第四季运营盈利11亿美元，合每股20美分，低于接受FactSet调查的分析师平均预期的25美分。

　　营收增长6%，从上年同期的325亿美元增至346亿美元，高于分析师平均预期的326.1亿美元。

　　这是福特连续第11个季度实现盈利。

　　2011全年，该公司净盈利202亿美元，合每股4.94美元。不包括一次性收益在内，全年运营盈利88亿美元，合每股1.51美元，创下自1999年以来的新高。全年营收达到1363亿美元。(漩矶)

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盖特纳：房地产拖累美国经济复苏
http://www.sina.com.cn  2012年01月27日 19:22  新浪财经微博

　　2012年世界经济论坛于1月25日至29日在瑞士小城达沃斯举行，本届年会的主题是“大转型：塑造新模式”。美国财长盖特纳于北京时间1月27日下午表示，他认为妨碍美国经济发展的最主要因素，是危机之后美国房地产、建筑行业的持续萎靡，严重的拖了美国经济的后腿，还有全球的经济基本面不乐观。
视频：盖特纳称房地产拖累美国经济复苏媒体来源：新浪财经

　　以下为美国财长盖特纳演讲实录：

　　主持人：女士们，先生们，欢迎来到我们这个非常特别的一场会，我们邀请了一个非常特别的人，美国财长盖特纳先生，我们这个会议会被电视转播，所以，如果你们看了共和党的辩论的话，你们肯定就非常清楚他讲了一些非常具有争议性的话。我们非常高兴能够邀请到美国财长盖特纳先生的光临。

　　首先，我问您一个简单的问题吧，美国经济今年的增长速率是多少？

　　盖特纳：我觉得这个还是不确定的，传统的对美国经济的观点应该是2%—3%，我觉得这是一个比较实际的结果，主要看欧洲方面的进展如何，只要欧洲没什么问题，这边没什么风险的话，速率可以保持。

　　主持人：有关2%—3%的增长，看起来好像比伯南克的预计有点不同，如果你看了美联储的预计的话，利息率直到2012年不变，他们并不能看到长期的强劲增长。

　　盖特纳：对不起，我不是一个做经济预测的人，我们看一下美联储的预测，还有一些市场上的预测，其实人们的预测都非常接近，但是仍然依赖于看大环境，我们必须意识到我们仍然面临着巨大的挑战，我们仍处在金融危机的恢复过程中，这个金融危机对于大部分的美国人的财富都有影响，现在失业率还很高，房产市场还非常弱，大家仍然背负很多的债务，我相信还要一段时间才能去修复。

　　我们知道这个危机我们知道是在这十年累积起来的，我们看到收入没有增长，而贫穷在增加，而且不平等性非常高，而且这就伤害到了人们的信心。

　　当然，我们整个世界大环境也变的越来越严峻，我们来看一下日本，欧洲的危机，还有负债上限，可以说每一个损害性都是非常大的，世界各地，我们看到形势都不容乐观，我们在美国确实也有机会，我们非常努力打造基础，来更好的面临挑战。

　　主持人：有一个非常好的业界说法，也就是说美国经济会有一个非常强劲的恢复。当然，业界还不愿意投资，主要是怕政策方面的不确定性，预期政府会在卫生、能源、金融方出台一系列的监管政策。

　　盖特纳：其实确实是这样的，我们正在制定一些对金融市场非常严格的监管政策，以及正在改善美国的卫生医疗体制，还有能源方面的一些监管，这对于美国长期的发展都是有益的，我们已经看到了经济发展的一些事实，但我们的政策还没有完全解决现实中的问题。

　　还有盈利性，美国经济的盈利性其实非常高，比危机前的最高峰还要高。我们看一下投资方面，我们看到民间在软件和技术方面的投资已经增长30%，出口增长23%，能源方面有非常大的增长，农业、制造，不光是高技术生产，还有其他的一些生产，比如我在北卡莱娜看到西门子(微博)的天然气涡轮机的出口制造，我们看到尽管有一些挑战，但是可以说经济恢复还是不错的。所以，我们如果看一下美国商界基本的健康状况，其实比我们预计的要好，实际上要比危机前的最高峰还要好。

　　到底是什么阻碍了美国经济的发展呢？也就是危机之后对房地产，建筑行业的伤害，这就拖了美国经济的后腿，还有全球的经济基本面不好。

　　我并不认为(监管措施)可以给美国商界带来直接的好处，我们确实意识到了这些改革是非常强硬的，它会改变一些经济基本面，但是总体来说，美国经济长期来说是非常积极正面的。

　　给你一个例子吧，可能有一些短期的影响，受到一些比较强硬的职责，可能长期来说会有一个二百亿的成本产生，我们觉得这有点夸张了。当市场在看未来的盈利性的时候，还有市场相应根据预期所做出的行为反映，我并不认为有什么太大的负面影响。

　　主持人：利润上升了，生产力上升了，可是就业仍然是大挑战，很多公司劳动生产力高了，因为他们成本管理的很好，你怎么让美国的就业机器运转起来呢？

　　盖特纳：就业最大的驱动力就是增长，增长的取决因素就是看两个根本因素，一个是整体情况，比如欧洲海湾，主要是石油，还有看共和党和国会想立法，在短期刺激增长，所以，我们觉得对国家合适的经济日程就是要立法，鼓励投资，投资到长期带来增长的领域，比如基础设施，教育，创新，科学技术研发，加上长期的财政改革与提供稳定，如果我们能通过这些立法的话，在短期内能够做好的话，那就能给信心带来很大的好处，为美国经济的短期增长带来好处，但是现实的是需要很长时间才能完全修复就业方面危机带来的损害，我们现在创造机会的增长，过去一段时间里相当好的，而且很强劲，尤其是危机的冲击之后，我们当然希望就业机会更好，但是现实是我们的增长速度取决于成长的因素，欧洲要是能成功的稳定局面的话，能不能帮助美国建立好政治基础，要有增长的投资，要有财政的改革，这些是很关键的。

　　主持人：你和共和党谈判了，你觉得谈判有可能批准总统说的东西吗？

　　盖特纳：到时候再看吧，现在我们第一次的基础设施，他们想通过议案，当然是积极的，但是对收入还不会产生太大的影响。我们觉得现在这里应该设立一系列投资激励措施，改善在美国投资的环境，但是这些事情过去不是有党派之争的，过去双方都支持的，我们的看法是现在并没有在这些事上有实质的障碍，可能(他们)需要一些时间来搞清楚到底在税收还有权利方面的平衡，这是他们去做的平衡。

　　主持人：大部分人看到美国税收的时候，意识到那是一万页的文件，是世界上最复杂的，改善税收就是要减少税收，降低税率，总统讲的方向完全相反吗？

　　盖特纳：不，我觉得这么说吧，总统的提议焦点是一系列有利于投资的改革，税收体制，制造、投资等等，但是比较温和的，改善投资环境和向最富有人的税收，这两个是要做的，在整体的改革之下要做的。

　　主持人：税改的基础，这样更加简单的体制，干嘛不直接提税收改革呢？

　　盖特纳：不行，首先要在原则下制定一个框架，我们想哪些地方更具体，现在的现实就是这样，理解我们现在的现实，在这种现实下去做事情。税改的时候要有利于赤字的削减，我们不能给美国或者给美国的人民和公司直接去解释，(过度负债)是不行的。

　　同时，对于任何解决方案根本的一点，那就是要比较温和的增加一些实际的税收，平衡好加税所带来的痛苦。负担和痛苦是不可避免的，(美国)在个人税收制度上可能会有一个较大的改革，而这种改变将会影响到很多美国中产阶级，虽然完成这些改革还需要一定的时间。还需要有一个条件就是要搞清楚怎样去改变基本的限制，这是美国的共和党给美国政策带来的限定。

　　你仔细听的话，实际上情况是有改变的，比如说你看看经济政策的时候，大部分的共和党他们实际上是持独立态度的。他们支持长期的财政政策改革的，这就很可能给富人的税收带来冲击，会多收税的，这是很有帮助的。民主党人是更现实的，他们认识到了（按照现有的负债速度）长期下去是不可持续的。

　　所以，要讨论一下我们最根本的选择方案是什么，很有可能我们这些事情在大选之后会有进展，大选是不可避免的。今年年底有一系列的措施，还有开支的自动下降，很大的动机让我们在财政改变上要取得进展。我们财政上的问题确实是惊人的，但是是可以管好的。因为世界各大经济体都有类似的问题。

　　虽然就业情况很不好，尽管中等收入阶层20、30年中情况不好，尽管美国贫困还很严重，尽管我们面临的竞争也很严峻，需要大量的投资，投资于基础设施、教育、创新等等，但仍然需要一个比较全面的做法，我们不能解决美国问题的时候，以为只是一点，把财政搞好就行了，这不对的，这只是一个组成部分，但不是我们国家面临的最主要的挑战。我们现在还是情况不错的。可以在几年中做这个事情，而不是几个周，几个月。

　　主持人：你看欧洲的时候，看看他们的增长预测低于过去，也就是说负债更多了，和GDP相比的债务比例更高了，并不一定是债务提高了，而是GDP下跌了，并不是分母大了，而是分子小了，那是不是说严厉措施不能刺激增长呢？

　　盖特纳：这个到底是严厉好还是刺激增长好，这个辩论脱离了现实了，赞成刺激的人，现在可能把自己的能力说多了，讲经济问题的时候，要想采取严厉措施的那些人，他们有的时候大事情说错了，不过在欧洲部分地区，在相当一段时间里是没有办法的，无法在财政赤字上做的非常出色，要想解决问题，他们需要一些外部的资金，也要做一些改革，能够增加竞争力，促进经济增长，但是要起作用的话，就必须有非常有力的资金站在他们所做的工作之后给他们撑腰，要不然改革是不能成的。

　　而若是出现经济不好的情况，就立刻采取严厉措施(紧缩)又会使得经济更加疲软，这是恶性循环。欧洲现在取得进展了，不能忘记过去两个月当中，尤其是他们已经打下了基础了，能够建立起更好的框架。比如说在做改革，制定更好的政策，已经有三届新政府开始采取有利措施了，欧洲央行也在采取措施，他们在加强自己的金融领域。我想欧洲人已经意识到他们框架中缺的就是更强的更可信的防火墙，要不情况就会恶化。

　　主持人：可是要有更强更可信的防火墙，你的资金总是不够，有人提议让国际货币基金组织(微博)更多的参加，请他们为现有的成员国提供资金，或许需要三万亿，有人说美国队此不感兴趣，对吗？

　　盖特纳：我们的立场还是合理的，而且有人支持的，在欧洲里有人支持的，我们的看法是唯一能够让欧洲成功的方式就是要为欧元建立起更强的防火墙，当然还有一些其他的配合措施。我觉得欧洲人已经认识到这一点，框架里就缺这一块。如果欧洲能够，也愿意这样做的话，我们相信就能够起到一个支持的角色，他们不能取代欧洲人所做的工作的。所以，如果欧洲能够找到政治意愿，愿意建立这样的防火墙，主要国家和新兴国家是愿意支持欧洲的努力的。但是不能取代欧洲人自己的努力。

　　主持人：你最近去过中国，我想你们肯定谈了很多东西，其中有两条，一个是中国支持对伊朗的制裁，看来中国是愿意合作多一些，超过以往，你觉得在今后一年当中，会不会对伊朗的绳索拴的更紧了？

　　盖特纳：是的，过去6到8个月中，你发现已经很明显的大大增强了，不仅仅是财政上的惩罚，还有更广泛的，世界上用伊朗石油的人都态度强硬，中国也希望加入，因为中国也是符合他们的利益的，不能让伊朗破坏现在在海湾地区非常微妙的力量平衡，但是还得看到现在加强措施的阶段刚刚开始，我们感到很受鼓舞的就是现在我们获得的支持是相当广泛的，从欧洲当然是这样了，因为欧洲一直是很出色的。

　　主要大的经济实体，日本和中国当然是这个努力的一部分，现在油价在攀升，有可能你要做一些大的让步，是不是会加强伊朗的势力，因为油价会上升，有的时候不得不做让步，总的来说我认为国际的努力应该互相支持，以便来尽量的优化对伊朗的制裁，阻止他们的核计划，这是最重要的一个问题，不仅仅对我们这个地区的稳定和战略来讲是重要的，同时对能源安全来说也是非常重要的，涉及到世界上很多国家，因此，我们得到很多国家支持这种制裁。

　　主持人：最后一个问题，在你去中国的时候，有没有提到中美贸易的问题，有没有说到一些成果，因为总统对中国是比较强硬的，有什么措施能够改进？

　　盖特纳：我想很多人做了反应，中国是非常大的，也是对国际贸易的一个独特的挑战，其机构结构尽管已经是一个市场经济，但是它还是得到了国家的主导，比如说进口能源有补贴，还有获得能源，获得土地等等，都有一些国家主导的影响。中国正在不断的发展制造业，它的一些政策会（对外）产生一些损害，不仅仅对它的贸易伙伴来说，而且对整个贸易体系来说都是如此，因此我们才希望中国全面的朝这个方向走，不仅仅是货币兑换率的问题，还有扭曲的措施，还有其他的一些政策，补贴的问题，希望积极的去努力。他们在有一些领域正在采取行动，我认为中国让这个系统运作良好，是对它有利的，不仅对他们，对国际市场也都是如此，因此他们应该更加有效的进行改革。

　　主持人：想提问请举手。

　　提问：关于货币相对的价值你是怎么看的，大家是不是认为与欧元、人民币和欧元之间的汇率，现在情况是如何的？是不是所有的情况都达到了一个底端，是不是会影响到国际的贸易，你是怎么看美元和其他汇率的关系问题？

　　盖特纳：这不仅仅是一个汇率的问题，如果你整体的看兑换率系统，有一个非常重要的事实，那就是中国的货币以及很多国家的货币都和美元挂钩或者是和其他的货币挂钩，都是实体经济的一些因素，起到决定性的作用，对美元来说，它作为主要的货币是因为它经济增长的势头过去是快的，不管以后发生什么情况，中国要保证进行调整，不要有过高的通货膨胀。在过去的五年中，你们可以看到人民币和美元相比有所升值，这个趋势可能还要再继续下去，可能是逐渐出现的情况。

　　对于主要的经济实体来说，在很长一段时间里，我们看到宏观经济政策的推动力，应该是增强增长和需求，在美国和其他大部分世界经济实体都是这样，应该是这样做，这是非常有必要的，而且是健康的。他们的优势未来仍然依赖于世界其他经济体的增长。

　　提问：你刚才谈了很多失业的问题，你是否担心长期来看，这种保护主义的抬头，有很多的国家想保护自己的市场，要保护自己人民的就业机会。

　　盖特纳：当然，如果从政策的角度来看，我们来看一下基本的损害，我们当然要担心这方面的政治压力非常之高，我们在这方面已经很成功，但是不幸的是不光在20世纪30年代和80年代相比较，上一次美国有比较大的经济萧条，我们必须避免大量的政治压力被转换成贸易壁垒。实际上不仅是美国，甚至全球的保护主义都在抬头。我们看一下20世纪80年代，美国对于世界来说已经存在大量的压力，我们知道美国的共和党和民主党在这方面要一致，所以，不光对中国，而且对中国所有国家来说，各国都是按同样的规矩来办事情，这也就要强调我们要去抵制一些政治压力。

　　主持人：你刚才谈到大概几天前新闻报道，你明确说你不会连任美国财长，在奥巴马的政府内，是你的选择还是他们的选择？

　　盖特纳：这个问题，基本上来说，任何接受这个职位的人都是由总统来指定的，关键在这个职位上你的职责就是要履行自己的工作目标，奥巴马要求我连任，但是我觉得这个时候最好还是卸任吧，但是我们看到我会完成我这一任期，我个人有一些抱负我要去实现。

　　主持人：你不当财长要干什么？

　　盖特纳：还有很长时间，我们知道目前面临着非常有严峻挑战性的政治环境和经济环境，我们需要进行财政方面的改革，金融方面的改革，有很多基本的工作要做，我们需要制定很多的政策，这样才能带来经济上好的结果，比如政治上的，经济上的，社会上的，比如就业机会的提高，我觉得我还有很多工作要做，我觉得美国是一个决定性的政治时候，美国人对于政策到底能做什么是抱有比较大的怀疑态度，我们仍然有机会在一些领域取得进展，所以，我想在这个地方聚焦我的力量。

　　主持人：谢谢盖特纳先生。

　　盖特纳：感谢诸位。

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中欧国际工商学院经济学和金融学教授许小年在1月27日举行的“财新峰会达沃斯早餐会”上表示，中国经济的增长潜力巨大，但需要摆脱掉“国有桎梏”。

　　许小年指出，由于决策的动机包含非经济目的，国家资本主义必然带来低效率；由于国有企业盈利大多依靠政策扶植及垄断租金，这会带来不平等；而历史经验表明，国家资本主义还会产生经济、社会和政治动荡。

　　对于中国2012年的经济前景，许小年表示并不担心增速下滑。而且，如果中国能够进行结构改革，在未来的10年内中国经济不会出现大的问题。

　　虽然看到制造业产能过剩严重，但在服务业，比如医疗、教育、休闲娱乐等领域，仍然是明显的供不应求。如果政府能够放开管制，允许私有投资进入，将激发巨大的市场潜力。

　　目前，中国城市化率刚刚超过50%，而日本、韩国则超过80%。“想想看，提高五个百分点的城市化率，将需要多少商铺、多少医疗服务、多少道路桥梁？”

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维赛特财经提供（仅供参考，风险自担）

中集集团(000039):潜龙在渊

    ■华泰联合证券
    我们认为集装箱业务的需求反弹已经一触即发,但基于对2012年集运贸易增速不
确定性较大的考虑, 预计2012年全球集装箱需求约255万TEU,我们倾向于认为集装箱
业务在2013年反弹.
    高销量基数带来调整需要, 我们预计2012年车辆业务将实现5%的低增速,之后三
年将实现年均约15%的中速增长.有两大驱动因素能保证其长期成长性:甩挂运输是大
趋势,半挂车的增长空间大于半挂牵引车;随着公司内部整合,以及行业集中度的提高
,盈利能力提高是大概率事件.
    能源化工业务我们预计未来三年将实现年均25%的收入增速, 主要贡献来自于天
然气装备.其中LNG设备将实现40%以上的增速,归功于:1.LNG进口量的迅速增长;2.天
然气价格改革将在中短期内刺激天然气汽车的发展;3.非常规天然气的价格政策将使
之更倾向于转化为LNG的方式销售.
    CNG增速为30%,主要归功于气量的增加和天然气汽车保有量的增加.
    在国内海洋工程领域,我们最看好中集莱佛士.我们预计未来三年年均浮式平台(
半潜式和钻井船)需求为25座,自升式平台为20座.浮式平台订单中钻井船与半潜式平
台相当,或略高于后者. 随着**6台深水半潜式平台的交付并良好运行,客户对莱
佛士的信心将增强,我们认为未来3年中集有望年均获得两座半潜式平台订单.
    我们预计公司2011-2013年营业收入分别为:589.9亿元,531.7亿元,657.0亿元,2
011-2013年EPS分别为1.34元,0.57元和1.27元,对应PE分别为9.8X,23.2X和10.4X.已
具长期投资价值,但出于对12年集运贸易增速不确定性较大的考虑,首次覆盖给予"中
性"评级.
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    风险提示:集运贸易增速低于预期;油价大幅下跌.

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三一重工收购德国机械巨头普茨迈斯特 收购价格保密
http://www.sina.com.cn  2012年01月30日 04:50  新京报微博
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　　本报讯 (记者张奕)我国最大的工程机械制造商三一重工(微博)即将正式收购世界混凝土巨头德国普茨迈斯特股份有限公司(Putzmeister)，据外媒消息，两家公司已于日前在德国达成正式协议，并将在通过监管部门审核之后正式完成合并。

　　据了解，三一重工将收购普茨迈斯特全部股份，双方约定对最终收购价格保密。

　　普茨迈斯特在业内有着“大象”之称，是全球最知名的工程机械制造商之一，尤其在混凝土泵车制造领域，该企业市场占有率长期居于世界首位。1994年正式进军重工行业的三一重工成为近年来普茨迈斯特最强劲的竞争对手。2009年，三一重工超越普茨迈斯特，成为世界销量最大的混凝土泵制造商。

　　普茨迈斯特在2004年主营业务收入高达7.6亿美元，然而在2011年，营收仍徘徊在5.7亿欧元(约合7.54亿美元)。而三一重工2011年营收近800亿元人民币(约合127亿美元)，同时三一重工也在加大海外市场的开拓力度，去年6月，三一重工德国工厂投入运营。

　　这也是两家公司合二为一的契机之一——合并后，三一重工拥有了“大象”的全球销售网络，并拥有了代表顶尖技术的“德国制造”标签；而普茨迈斯特也得到了三一重工雄厚的资金保障。

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三一重工26.54亿元收购普茨迈斯特90%股权
http://www.sina.com.cn  2012年01月30日 22:23  新浪财经微博
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　　新浪财经讯 30日晚间，三一重工(微博)发布第四届董事会第十六次会议决议公告，审议通过了《关于收购德国普茨迈斯特公司的议案》。

　　根据公告，三一重工控股子公司三一德国有限公司联合中信产业投资基金(香港)顾问有限公司于2012年1月20日与德国普茨迈斯特公司的股东Karl Schlecht Stiftung(持普茨迈斯特99%股份)和 Karl Schlecht Familienstiftung(持普茨迈斯特1%股份)签署了《转让及购买协议》，三一德国和中信基金共同收购普茨迈斯特100%股权，其中三一德国收购90%，中信基金收购10%。三一德国的出资额为3.24 亿欧元(折合人民币26.54亿元)，占公司最近一期经审计净资产的13.5%。

　　普茨迈斯特运营总部位于毗邻德国斯图加特的Aichtal，拥有员工3000人。截至2010 年12月31日，总资产4.91亿欧元，净资产1.77亿欧元。2010年全年实现销售收入5.5亿欧元，净利润150 万欧元，预计2011年全年实现销售收入5.6亿欧元，净利润600万欧元。

　　三一重工晚间同时发布2011年业绩预告，公司预计2011年净利润同比增长50%-60%，预计为84亿元-90亿元。上年同期业绩归属母公司所有者的净利润为56.15亿元，基本每股收益1.11元。

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                 柯林斯论乱局              

                                                                                      
                              
               作者:               Jim Collins                 时间:               2011年10月03日                 来源: 财富中文网                                                                                      
                              
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取得成功是一回事儿。但是，要想在充满剧变、破坏和动荡的经济环境中取得成功，就要另当别论了（hello，2011）。那么，一些公司是如何成功的呢？管理大师吉姆•柯林斯首次向你披露其中的玄机。

              
                                                                                      
                              
                                                               
                                                                             
                                                                             
                           

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（图片提供：Nicholas DeSciose）


    吉姆•柯林斯或许是在世的管理大师中最伟大的一位，在其畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）和《基业长青》（Built to Last）中，他阐述了公司成功和失败的原因。在与莫顿•T•汉森合著的新书——《选择卓越：不确定性、混乱和运气——一些公司缘何在其他公司失败时繁荣发展》（Great by Choice: Uncertainty, Chaos and Luck -- Why Some Thrive Despite Them All）中，吉姆•柯林斯对动荡时期的领导力展开了研究。虽然这一课题是他们早在2002年时就选定的，但是在目前的大背景下，这一话题更具有深刻的意义。以下为新书的独家摘要：




    我们无法预测未来，但是我们可以创造未来。
    想想15年前的情景，再想想15年来发生的一切，出人意料的事件无处不在——在这个世界上、在各个国家、在各种市场、在每个人的工作和生活中，人们为此而惊讶、困惑、震撼、开心、恐惧，但是我们很少能对这些不确定的事件进行预测。任何一个人都无法准确预料到生命中即将出现的动荡。生活充满了不确定性，未来同样不可知。
    自2002年开始，我们用九年的时间对本书的主题展开了研究。当时美国刚刚从稳定、安全和财富权利的错觉中清醒。长期存在的牛市出现崩溃。政府预算盈余不复存在，一路下跌为财政赤字。2011年9月11日的恐怖袭击，使全美人民备感恐慌和愤怒，战争随即爆发。同时，世界范围内，技术变革和充满了破坏性的全球竞争继续无情地上演着。这就让我们想到了一个非常简单的问题：为什么有些公司可以在充满不确定性、甚至是混乱的背景下取得成功，而其他的公司却无法做到呢？当不断遭受动荡事件的袭击，不断受到既无法预测、又无法控制的快速变化的因素影响时，一部分公司依然能逆风飞扬；在与那些表现不佳或糟糕的公司相比时，是哪些特质让它们显得如此与众不同呢？
    可以说，不是我们选择了研究课题，而是研究课题选择了我们。有时，其中一个问题一直是我们耳边咆哮，“除非你回答我，否则我就不会放过你，不会让你有喘息的机会！”长期以来，在混乱嘈杂的世界里，我们非常容易受到不良信息的影响。正是这种持续存在的愤怒和痛苦的感觉，让我们日益关注这一课题。
    但是，有些公司和领导人以一种非常卓越的方式在这个混乱的世界里扬帆远航。他们不是在简单地应对，而是在创造世界。他们不只是简单地寻求生存，而是要在混乱中占领制高点。他们不只是简单地取得成功，而是在成功的基础上实现繁荣。他们打造的企业有能力承受一切。我们承认，不安、不确定性和不稳定性是不利因素；通常来说，公司、领导人、组织和社会无法在混乱中实现繁荣。但是，他们做到了。
    下面来看看我们是如何踏实上这个雄心勃勃的旅程的——确定和研究一些成功的选择群组。首先，我们开始寻找那些在脆弱的条件下创建的公司，它们业绩优秀，成为卓越的公司，它们在充满动荡的环境，充满无法控制、快速变化、不确定且危险的外力因素的环境中成就卓越。之后，我们将它们与那些在同等严峻的环境中失败的对照组进行了对比。通过将成功与失败的公司进行对比，我们就能发现在不确定性环境中成就卓越的一些特质因素。
    我们对最初的20,400家公司中进行了11层筛选，以选择出符合我们研究的案例（我们的研究在2002年持续进行）。最后，只有七家公司满足我们的研究要求。我们给这几家表现非常卓越的公司命名为——“10X成功企业”，因为它们不只是简简单单地度过混乱或取得成功。以其中的一个10X成功企业——美国西南航空公司（Southwest Airlines）为例。首先，将1972年至2002年期间航空业受到的各种不良影响考虑在内：燃料冲击、撤销管制规定、劳工冲突、空中交通指挥员罢工、后果严重的经济衰退、利率攀升、抢劫、接二连三的破产、以及2001年9月11日的恐怖袭击。如果你曾在1972年12月31日对美国西南航空公司投资1万美元（当时的西南航空公司只有三架飞机，艰难地实现盈亏平衡，大型航空公司纷纷与其抗衡，想把这个羽翼尚未丰满的公司挤出市场），到2002年底，你投资的1万美元应该已经接近1，200万美元，比一般股票市场的收益高出63倍。无论用何种衡量方式，这都是非常卓越的结果。但是，如果我们考虑到危险的风暴、不确定性冲击以及西南航空公司面临的长期的不确定环境，这些结果就会让我们瞠目结舌了。同时，西南航空公司的直接对比公司太平洋西南航空公司（Pacific Southwest Airlines）虽然同处一个行业，采用同样的商业模式，拥有同样的机遇，却在艰难度日，蹒跚而行。
    为何10X成功企业能取得如此卓越的成绩，特别是当它们的直接对比公司——在同样快速变化、不可预测和动荡的环境中经营的公司——却无法做到呢？这可以归功于这些公司领导人所采取的与众不同的行为了。
你是阿蒙森，还是斯科特？
    1911年10月，两队探险家做好了探险前的最后准备，希望成为现代历史上抵达南极的第一人。对其中的一队而言，它们取得了成功，并且安全的返回。而对另一队而言，它们遭受了毁灭性的失败，当他们抵达南极时，对手的旗帜早在34天前就已经在南极迎风飘扬，这亦是一场生存竞赛——他们失去了生命，因为提前到达的冬天将他们吞噬。正如探险队的成员在给家中爱人的最后日记中写的那样，第二支南极探险队的所有五名成员都死去了，因为他们筋疲力尽地蹒跚前行，遭受了致命的冻伤，直至最后被冻死。
    这是一个近乎完美的对比。在这里，我们有两个探险队队长——胜利者罗尔德•阿蒙森和失败者罗伯特•法尔肯•斯科特——他们年龄相当（39岁和43岁），拥有相似的经验。阿蒙森和斯科特同时开始南极探险，往返里程同样为1，400多英里，面临着同样的不确定性和艰难的环境。即使夏天，气温也经常在零下20摄氏度；如果再遇上大风，就更是雪上加霜了。而且，您需要牢记一点，当时是1911年。他们没有现代的沟通工具与探险队营地通话——他们没有收音机、手机和卫星通信——如果他们在南极遇险，要想营救他们，几乎是不可能的事。一个队长带领团队取得成功，并安全返回。而迎接另一个团队的，是失败和死亡。

    这两个队长有何不同呢？为什么一个可以在极端严峻的条件下取得成功，而另一个甚至无法求得生存呢？这是一个极好的问题，对于我们整个课题来说，也是一个生动的类比。我们有两个企业领导人，要在极端环境中取得巨大成功。那么结果是，我们研究发现10X成功企业领导人的做法与阿蒙森非常类似，而对比公司领导人的做法则与斯科特如出一辙。
   阿蒙森和斯科特取得的结果截然相反，但这并不是因为他们面临的环境截然不同。罗兰•亨特福德在他的巨著《地球尽头》（The Last Place on Earth）中描述，在最初的34天行程中，阿蒙森和斯科特面临的好坏天气的比例相同，均为56%。如果他们在同一年面临的环境和要实现的目标相同，导致他们成功与失败的原因是就不会是环境。这主要是因为他们二者的做法截然不同。
    我们所研究的企业领导人也是如此。与阿蒙森和斯科特相同，对比组企业领导人对于面临的环境非常脆弱。但是，某些领导人证明自己就是10X成功企业领导人，而另一组的领导人则相形见绌。
    首先，我们没有发现10X成功企业领导人与不太成功的对比组企业领导人不同的特质：与他人相比，他们并不具有更多的创造力、远见卓识、充满魅力、远大抱负、好运连连；他们并不比别人更能追求风险、更加英雄主义、采取更大规模或更大胆的行动。请不要误会，我们不是说10X成功企业领导人缺乏创造力、雄心壮志或勇气来成就卓越。他们拥有上述所有特质，但是对比组的企业领导人也拥有上述所有特质。
    那么，10X成功企业领导人有什么过人之处呢？首先，关于控制和失控，他们采取一种矛盾式的应对方法。一方面，他们清楚，在环境的重要性方面，他们面临的不确定性因素持续存在，他们无法控制、也无法准确地进行预测。另一方面，他们抵制无法控制的因素或偶然事件决定结果的说法；他们力图对自己的命运负全责。
    10X成功企业领导人生动地解释了三大核心行为：严格的纪律、实验型创造力和持续坚持。在失控的世界中，他们采用了自我控制的奇特方法，带领他们的团队前进。
20英里征程理论
    想象一下，你站在圣地亚哥的太平洋，望向内地。你将要开启3,000英里的徒步行程——从圣地亚哥到缅因州的南端。第一天，你徒步走了20英里，成功出城。
    第二天，你走了20英里。同样，第三天，你走了20英里。你走向炎热的沙漠。天气非常炎热，气温超过38摄氏度（华氏100度），你想要在凉爽的帐篷里休息一会儿。但是你没有。你站了起来，又前进了20英里。
    你保持着同样的速度，每天20英里。
    天气渐渐凉爽起来。风吹着后背，你感觉很舒服，你可以走得更远。但是你仍然坚持着，控制着自己的速度。仍然坚持每天20英里。
    后来，你到达了科罗拉多州的高山，风雪袭击，气温降至零下——你只想待在帐篷里。但是，你仍然起床，穿好衣服。继续着你的20英里行程。
    你保持着同样的速度——20英里、20英里、20英里——之后，你进入了平原。在绝佳的春季，你一天可以走40或50英里。但是你没有。你仍然保持着速度，每天20英里。
    你最终抵达缅因州。
    现在，来想像一下与你同一天从圣地亚哥出发的另一个人。行程伊始，他非常兴奋，他第一天走了40英里。

    第一天的伟大行程使他筋疲力尽，一觉醒来，气温达到38摄氏度。他决定，在天气凉爽之前，先停下来， “当天气好转时，我再把落下的行程补回来。”在他穿行美国西部时，他保持着这样的模式——天气好时，他加快前进的速度；坏天气时，躲在帐篷里抱怨、等待。
    在到达科罗拉多州的高山前，一连几天天气都很不错，为把落下的行程补回来，他全力以赴，每天行程40至50英里。但是，当他几乎筋疲力尽时，突如其来的暴风雪几乎要了他的命，他躲在帐篷里，等待着春天的来临。
    春天终于来了，他继续前行，然而身体逐渐衰弱的他，只能蹒跚地向缅因州进发。在他抵达堪萨斯城时，每天坚持20英里行程的你，早已经到达了缅因州的南端。最终，你以明显优势获得胜利。
   现在，我们把医疗设备制造公司斯瑞克（Stryker）作为一个日行20英里的公司。
    当约翰•布朗于1977年就任斯瑞克CEO时，他特意制定了一个业绩标杆，以保持持之以恒的进展：斯瑞克每年的净收入增长率为20%。这不是一个简单的目标、愿望、希望、梦想或愿景。根据布朗所述，这是一个“定律”。他将“定律”纳入公司文化，并使之成为一种工作方式。（20%的增长率看起来可能比较高，但是在一个快速增长的行业，这一目标是完全可以实现的。）
    布朗设立了“通气管奖（Snorkel Award）”，“奖励”那些表现落后的员工；20%是水位标志，如果低于这个水位标志，员工就需要一个通气管。设想一下，约翰•布朗把装备好的通气管挂在墙上，这样每个员工都能看到，你面临着溺水的危险。因此，员工都努力工作，避免得到这个通气管。

    斯瑞克的年度部门评估大会包括享用董事长的早餐。那些完成20英里征程的部门可以去约翰•布朗的餐桌享用早餐，而未达到目标的部门只能去别的地方吃早餐了。布朗说，“他们都吃得很饱，但实际上他们可不是为了去我那里享用早餐的。”
    如果你的部门连续两年落后，布朗就会介入施以“援手”，不分昼夜地“帮助”你回到正轨。“我们将就如何解决问题达成一致意见”，低调的布朗如是说。员工很清楚，他们不希望得到约翰•布朗的帮助。《投资者商务日报》（Investor's Business Daily）报道，“约翰•布朗不想听任何借口。市场不景气？外汇汇率侵蚀业绩？这都不重要。”一位分析师在描述斯瑞克因外汇汇率面临的挑战时指出，“很难确定‘问题’在多大程度上是由外部因素造成的。但是在斯瑞克，这毫无意义。”

    从1977年约翰•布朗就任CEO至1998年期间（在此期间，对比组的上市公司医疗器材生产商USSC破产），除1990年取得卓越的收入以外，斯瑞克在90%的时间里完成了它20英里征程的目标。但是，除有自我施加的压力外，斯瑞克还给自己施加了限制——在一年中，不能走得太远，不能增长太多——这一点同样重要。设想一下，当你的直接竞争对手增速高于你的公司，华尔街会向你施加提高增长速度的压力。事实上，斯瑞克在一半时间里的增速都远远低于USSC。《华尔街实录》（Wall Street Transcript）报道，有些观察员批评布朗缺乏进取心。但是布朗无视敦促他在繁荣时期加速斯瑞克增长的批评，并坚持贯彻20英里征程理论。
    约翰•布朗认为，如果想实现持之以恒的业绩，20英里征程理论的两个方面非常关键：下限和上限，即可以跃过的障碍和不能超过的上限，这是实现抱负和自我控制以保持速度的核心所在。

西南航空公司的极端限制
    当我们开始课题研究时，我们认为，我们会看到10X成功企业在这个动荡不安、快速变化、充满新机遇的世界里，通过快速增长，做出极端、大幅变革，从而又一次成为下一个弄潮儿。是的，它们确实实现了增长，并在增长的同时寻求良好的机遇。但是，对比组企业更多的是寻求激进的增长，采取的措施比10X成功企业规模更大，变革更激烈。10X成功企业证明了我们所谓的20英里征程的理论，通过长期持之以恒的增长，稳健地实现业绩目标，而这是对比组企业无法企及的。
    20英里征程不仅仅是一个哲学概念，它的核心在于，拥有一个具体、清晰、聪明、严格执行的绩效标准，从而确保正常进展。20英里征程导致两种自我施加的不适：（1）在处境艰难的情况下，因为坚持高业绩水准而带来的不适，以及（2）在良好的形势下抑制发展所带来的不适。

    例如，即使整个行业遭受亏损，西南航空公司依然制定了每年的收益目标。从1990年至2003年的14年间，美国航空业只有六年处于盈利状态。在20世纪90年代初期，美国航空业损失高达130亿美元，有10万名员工失业；但西南航空公司即始终保持着盈利的态势，而且未解雇一名员工。尽管航空业长期面临困境，甚至有主要航空公司破产，但西南航空公司还是连续30年保持年年盈利的良好发展态势。
    同样重要的是，西南航空公司制定了严格的规则，将处于好形势下的发展速度限制在自己的能力范围之内，以保持稳定的盈利和其自身的企业文化。西南航空公司在成立近八年后，才将营业范围扩展至德克萨斯州以外的地区，但仅仅向新奥尔良迈出了一小步。西南航空公司以从容的步伐，走出德克萨斯州——俄克拉荷马市、塔尔萨、阿尔伯克基、菲尼克斯、洛杉矶——直到成立25年后，才将业务延伸至美国的东海岸。到1996年，有100多个城市希望获得西南航空公司的服务。但西南航空当年只新增了四个服务城市。
    乍看起来，这似乎没有特别之处。但是，请再考虑一下。在其他航空公司失利的情况下，有一家航空公司为自己制定了持之以恒的业绩标准。如果一个人说他可以连续30年在低迷的航空业做到年年盈利，他肯定会招来嘲笑。这看似不可能，但是西南航空做到了。同样，作为一家上市公司他愿意放弃增长。有多少上市公司的领导人愿意这样做？特别是在繁荣时期，其他竞争对手都在提速发展时。同样看似不可能的事，西南航空公司也做到了。
    有些人认为，这个充斥着激烈变革和破坏性因素的世界，不再青睐那些长期坚持20英里征程理论的人。但是，最大的讽刺意义在于，当我们评估这个失控的、快速发展的环境时，我们发现被作为研究对象的每个10X成功企业与未成功的业内同行最大的不同在于，它们都是20英里征程理论的典范。
前进保险公司的“长征赞歌”
    20世纪70年代初期，美国前进保险公司（Progressive Insurance）CEO彼得•路易斯制定了严格的业绩标准：前进保险公司在保持增速的同时，也必须能保证提供持续优质的客户服务，实现96%的平均“综合赔付率”，实现赢利。96%的综合赔付率意味着什么？如果销售100美元的保险，需要支付的损失与经常费用之和应该不少于96美元。综合赔付率战胜保险业务面临的核心挑战，并把保费维持在可以支付损失、服务顾客和赚取回报的水平。如果公司通过降低保费促进增长，其综合赔付率则会降低。如果说公司对风险做出误判，或错误地管理索赔服务，综合赔付率将会提高。如果综合赔付率超过100%，公司的保险业务就会蒙受损失。
    前进保险公司的“赢利性综合赔付率”理论与约翰•布朗的20%定律相似，这是需要年复一年严格遵守的标准。前进保险公司的立场是，如果竞争对手降低保费，不能实现赢利，旨在提高市场占有率——没问题，让他们继续吧！我们不会追随他们，陷入愚蠢的自我毁灭。无论公司面临的形势如何，竞争对手采取何种措施，无论增长机遇有多大诱惑力，在赢利性综合赔付率方面，前进保险公司拥有一个明确的目标。路易斯于1972年表示：“如果做不到这一点，我不接受任何借口、法规性问题、竞争性困难、自然灾难作为解释。”从1972年至2002年的30年间，前进保险公司有27年实现了赢利性综合赔付率，平均赔付率略高于96%的目标。
    你需要百分之百地实现20英里征程理论吗？前进保险公司及10X成功企业没有完美的业绩，它们的业绩近乎完美，但是它们从来没有将征程失败解释为“可以接受”。如果他们仅仅失败一次，他们只会全力关注如何做才能重回正轨：没有任何借口，要想纠正失败，只能靠我们自己。
    20英里征程理论在无秩序中形成秩序，在日益增长的不一致中形成一致。但是，只有当你真正坚持年复一年的征程，这种说法才会真的奏效。如果你制定了20英里征程，却没有做到——或更糟糕的是，完全放弃了严格的标准——即使是偶然事件，你也可能被击垮。
为何坚持20英里征程理论的领导者能最终胜出？
    20英里征程理论将可能性化为实用性，并让你受益其中，主要出于三个原因：第一，使你在不利的形势下，对良好运作的能力充满信心。信心并非来源于激励性的话语、神奇的灵感、狂热的总动员、无理由的乐观主义或盲目的希望。斯瑞克公司沉默寡言、低调和内敛的约翰•布朗避免了所有上述表现。通过切实的成功，斯瑞克为自己赢得了信心，无论行业形势如何，他年复一年的完成了严格的业绩目标。可以说，无论形势如何，如果能成功贯彻20英里征程理论，就可以构建信心。在形势欠佳时，切切实实的成效可以增强10X成功企业的这一观点：我们对改善业绩完全负责。我们从不抱怨形势；我们从不抱怨环境。
    第二，当你受到动荡不安的大背景冲击时，20英里征程理论有助于降低灾难发生的可能性。若一个环境充满了不可预测性、巨大威胁和机遇，你不能让自己完全暴露于不可预测的环境中。如果在温暖、舒服的春季，在离家附近的地方开始一个美好的长途徒步旅行，你可能会走得太远，最终需要吃两片艾洛芬（Advil）止痛片来抑制肌肉的疼痛。但是如果你是在登喜马拉雅山或前往南极，走得太远可能会产生更加严重的影响，而你也许无法从中恢复。在形势稳定时，你或许可以侥幸逃脱20英里征程失败带来的影响，但是这样会使你的能力削弱，变得毫无章法，因此当不稳定时期来临时，你就会完全暴露于危险之下。而这种不稳定随时都有可能出现。
   第三，20英里征程理论帮你在失控的环境下实现自我控制。
    1911年12月12日，阿蒙森和他的队伍到达了距离南极45英里远的地方。他不知道斯科特的具体位置。而斯科特的行程路线与他不同，略微偏西，所以阿蒙森认为，斯科特已经超过了他。天空变的清澈平静，阿蒙森坐在平坦的南极高原，在到达南极前的行程中，他拥有绝佳的滑雪橇的身体条件。阿蒙森说道：“行程依然很好。天气很舒适——平静，并且阳光宜人。”他的队伍已行程650英里，在山上画出一条直线，他们从海平面爬山至3，048米的高度。现在，他们正牵挂着“斯科特的去向”。咬咬牙，他的队伍在24小时内达到了终点。
    阿蒙森是怎么做的呢？
    他走了17英里。
    在整个行程中，阿蒙森始终坚持向前推进，天气好时不会走太远，谨慎远离筋疲力尽的红线，因为这样会使他的队伍处于危险之中。在恶劣的天气中，他们继续前进，以保持速度。阿蒙森控制了队伍的前进速度，在一路向南的艰难行程中，每天步行15至20英里。当他的成员建议加快速度至25英里时，阿蒙森没有同意。因为他们需要休息和睡觉，以不断的补充能量。
    与此相反，天气好时，斯科特会让队伍走到筋疲力尽；在恶劣的天气中，他们躲在帐篷里抱怨天气。12月初，斯科特在日志中记录下了被暴风雪阻拦时的情景：“我不相信任何团队可以在这样的气候条件下继续前进。”但是，阿蒙森却这样描述与斯科持笔下相似的天气：“天气不够宜人——暴风雨、漂沙、冻伤，但是我们离目标又近了13英里。”阿蒙森以合适的速度抵达了南极，平均每天15.5英里。
    与阿蒙森和他的队伍相同，10X成功企业领导人和他们的公司利用20英里征程理论，实现了自我控制，即使在机遇给他们造成恐慌或诱惑的时候。将20英里征程理论牢记于心；团队的每个成员都知道他们的目标和重要性，因此他们能坚持到底。这不是我们在研究中发现的唯一的领导方法——《选择卓越》一书描述了六套方法——20英里征程是其中最重要的出发点。
    金融市场不在你的控制之中，顾客不在你的控制之中，地震不在你的控制之中，全球竞争不在你的控制之中，技术变革也同样不在你的控制之中——从根本上来说，几乎每件事都不在你的控制之中。虽然困惑、不确定性，甚至混乱依然摆在面前，但坚持20英里征程理论，你和你的团队在前进的道路上将紧紧团结在一个切切实实的信念之上，并将成就最后的王者。
    翻译：乔树静/汪皓
七棵常青树
作者挑选的“10X公司”在各自的行业中以绝对优势脱颖而出。下面是它们的成功之道

安进公司（Amgen）
    安进虽然不是最具创新精神的生物技术公司，但凭借对创造力和纪律性的融会贯通，它从1980年到2002年始终是该行业的领头羊。

Biomet公司
    Biomet坚持不懈地致力于产品的更新换代，因此公司在21年时间里有20年保持盈利。

英特尔公司（Intel）
    CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）从不让外界因素干扰英特尔的前进历程，即使是整个行业遭受灭顶之灾，也不为所动。

微软公司（Microsoft）
    最近微软放慢了前进的脚步，但比尔·盖茨（Bill Gates）在从不超出其财力的情况下，通过坚持不懈的更新，把微软从一家新兴公司打造为行业巨头。

Progressive Insurance公司
    彼得·刘易斯严格贯彻执行一条规定：决不为了增长目标而牺牲保险利润或具有样板意义的服务水平。

西南航空公司
    这家公司有严明的纪律，在黄金时期保持克制，以便在衰退时期继续保持企业文化和经营水平。

史赛克公司
    CEO约翰·布朗要求净收入的年均增长率达到20%，在他的监督领导下，史赛克公司在90%以上的时间里完成了任务。
柯林斯的重要著作
吉姆·柯林斯是商业畅销书作家之一。 这里是他的畅销书指南，以及他的最新著作





作者：Geoff Colvin

1994年 开创了用两家公司（如IBM和Burroughs）开展大规模研究的模式，确立了让大家铭记不忘且广泛运用的管理原则。
流传至今的思想：
宏伟、艰难、大胆的目标（BHAGs），“兼备”的天才，造钟和报时。
2001年 从逻辑上讲，这本书应该是《基业长青》的前一部，那本书中的大部分胜利者从第一天起就很卓越。但仅仅做到优秀的公司是如何进入它们的行列的呢？


流传至今的思想：
第五级领导，让适当的人上车，刺猬概念。

2009年 根据对前两本著作的研究，这本书的份量略逊一筹；清晰的原则少了，正如柯林斯所言，失败的方法永远比成功的方法多。
流传至今的思想：
5个衰落的阶段性框架，始于自以为是，终于屈服放弃。
2011年 重新开始深入的原创性研究工作，用两家公司做对比（如西南航空公司与太平洋西南航空公司），并且提出一反常态的原则。速度与创新的作用并不像你想象的那么重要。

流传至今的思想：
日行20英里的长征，在死亡线上领导，有系统的特殊持续解决方案（SMaC recipe）。

                 吉姆•柯林斯谈最新著作              

                                                                                      
                              
               作者:               Geoff Colvin                 时间:               2011年10月03日                 来源: 财富中文网                                                                                      
                              
               位置：                专栏>>Geoff Colvin                        
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是什么造就了《选择卓越》（Great by Choice）这本书？在为完成此书而进行的长达数年的调研背后，有着哪些鲜为人知的故事？请看《财富》杂志（Fortune）高级编辑杰奥夫•科尔文专访吉姆•柯林斯，为读者讲述他创作的灵感、重大发现以及下一步的创作方向。

              
                                                                                      
                              
                                                               
                                                                             
                                                                             
                           

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杰奥夫·科尔文（Geoff Colvin）为《财富》杂志高级编辑、专栏作家。美国在管理与领导力、全球化、股东价值创造等方面最犀利也是最受尊重的评论员之一。拥有纽约大学斯特恩商学院MBA学位，哈佛大学经济学荣誉学位。

                                                               
                                           
    问：动荡时期的管理是时下商界领袖最为关心的话题，但您和合著者莫顿•汉森早在2002年就将此选作研究重点。当时是什么导致你们作出了这样的选择？
    答：当时，我们认为，成长于20世纪下半叶的国家，比如美国，或莫顿生活的挪威，会给人一种虚假的稳定感，而这种稳定将一去不复返。思考一下这个问题：从历史上看，一个人有多少次是在发展正常、日益繁荣的年代，在看似安全的世界强国中长大***？在人类历史上，公元前500年的古埃及、希腊，19世纪的罗马帝国和英格兰等国家——以及20世纪下半叶的美国，如此辉煌的时期是非常少见的。通常情况下，这些辉煌将不会重现。我和莫顿认识到，我们已经进入了一个充满不确定性和动荡不安的时代，而且这种情况将持续很长时间。而这很有可能成为我们生命中最主要的特点。我们希望探索出一条道路，即如何在这样的世界中成就卓越。
    在您的研究中，给出了大量出人意料的公司调查结果。这其中最让您惊讶的是什么？
    这其中的确包括大量出乎我们意料的结果！而这正是一个好的研究能带给人的乐趣。有个让我又惊又喜的发现，我们称之为“发射子弹，然后发射炮弹”。要是回顾起来，每个成功的企业或创新性产品似乎都是一往直前，不断创新，但是回顾性的偏见具有欺骗性。例如，通往iPod的道路是一个多步骤的重复过程——首先是“发射子弹”，从而在下赌注之前进行实验型认证（发射炮弹）。除具有远见卓识的天才之外，谁会在混乱的世界中，预料到经验主义的创新，从而对10X成功企业（柯林斯对研究中成功企业的特定称谓——译注）给予更好的诠释？这就是它的美妙：这完全可以学会。”
    你们所谓的成功企业通常会对传统的管理思维嗤之以鼻。在您看来，目前流行的哪些管理理念是非常危险的？
    认为结果主要是由偶然事件或不可控因素决定的观点是非常危险的。现在，有一个思想派别逐渐兴起，他们认为：如果人们在体育馆投掷硬币，当背面朝上时他们才能坐下，假定结果完全出于偶然，那么在投掷10次硬币后，只有一小部分人仍然站着；以此观点推断，那些创建10X成功企业、或取得巨大成功的人，可能只是那些碰巧连掷10次或20次硬币，且碰巧次次都正面朝上的人。在金融领域中，这种说法可能具有一定的道理。但是，对创建保持领先优势长达15年或更久的行业领头羊企业来说，这种观点不但错误，而且越来越缺乏理论依据。接受我们研究的公司对偶然事件及复杂的不可控因素几近疯狂，但是他们关注的重点仍是自己擅长的领域，并对自身的选择和表现完全负责——跟投掷硬币的结果毫无关系。
    人们从内心深处都倾向于夸大运气的魔力。成功的经理人是如何避免这一点的？
    经理人的成功与运气是自相矛盾的。如果好运气帮助他们取得了成功，他们会将成功归功于好运气，虽然毫无疑问，其他人同样也拥有好运气。但是，如果他们运气欠佳，他们仍对自己的表现负责。通常情况下，他们会做好充分准备，以应对坏运气接连出现的可能性。这恰恰可以解释他们的怪异做法——保留大量的现金和保守的资产负债表。
    您的一个核心观点在于，无论时局好坏，成功的企业总能保持一个稳健的发展势头——这正是您的20英里征程（20-Mile March）理论。但是，如果经济停滞或衰退持续数年时间，比如在现在的大背景下，要想继续保持稳健的发展似乎不太可能，成功的企业会如何应对？
    显然，10X成功企业领导者不会承认外部因素是导致他们无法实现20英里征程的原因。比如，英特尔公司（Intel）在其长达三十多年的征途中，实现了摩尔定律（Moore’s Law），（使每一年半到两年的期间内，每个集成电路部件的复杂程度增加一倍）。尽管20世纪80年代整个行业遭受灾难性的衰退，戈登•摩尔和安迪•格鲁夫依然没有将外部因素作为他们征途失败的“原因”。
    当您研究成功的经理人特点时，他们有没有提出哪些是他们的优势呢？
    我们研究过的最佳领导人，不论男女，都因第五级抱负（Level 5 ambition）而与众不同：对比自己设想过的规模更大的企业或事业，他们具有非常远大的雄心壮志，为更高的目标注入自信和足够的意愿，从而使雄心壮志成为现实。此前我写过的女性领袖中，有四个都具有这个基本特质：为美国而授业（Teach for America）的温迪•柯普（本人选出的十年中最伟大的企业家）； 拯救施乐（Xerox）于危难之中的安妮•穆卡希；20世纪十大CEO之一的《华盛顿邮报》（Washington Post）的凯瑟琳•格拉曼；以及重振《女童军》（the Girl Scouts）的福朗斯•赫思本，她现任领导与领导学会（Leader to Leader Institute）CEO。
    您的每本书都是对上一本书籍中问题的解答。您能透露一下未来著作的方向吗？
    我接受了为期两年的任命，担任美国西点军校（U.S. Military Academy at West Point）领导力研究（the Study of Leadership）1951班（Class of 1951）的教授，从2012年起，我将每年数次往返于原石城的实验室与军校之间。这些年轻的学生将或多或少地影响和激励我。同样，我也会受到在社会企业工作的年轻人的鼓舞，如那些“为美国而授业”（一家社会企业）的成员们，以及年轻的教会领袖。我估计，下一个吸引我的问题灵感可能来自于这些前途光明的年轻人。

    翻译：乔树静/汪皓
                              

meng-h

China’s CIMC-TianDa wins passenger boarding bridges contractWed, 01 February 2012

Muscat, Salalah international airports modernisation -
By Conrad Prabhu -
MUSCAT — Shenzhen CIMC-TianDa Airport Support Ltd (CIMC-TianDa) of China, one of the world’s largest manufacturers of airport support systems, has won a contract to provide Passenger Boarding Bridges (PBBs) for installation at the new Muscat and Salalah international airports.
As part of the multimillion rial contract, CIMC-TianDa will supply a total of 48 modern Passenger Boarding Bridges, of which 40 have been earmarked for Muscat International Airport and the balance for Salalah.
A ‘letter of commencement’, confirming the formal award of the prestigious contract to the Shenzhen-based firm, was recently issued by the Ministry of Transport and Communications, which is overseeing the modernization of Oman’s two international gateways.
CIMC-TianDa led a field of four international firms that compete for the contract. Also in the fray were FMC Technologies, Thyssenkrupp Airport Systems, and ShinMaywa Industries.
Significantly, the Passenger Boarding Bridges contracted for by the Ministry will be truly state-of-the-art, according to a senior executive of the Cowi-Larsen Joint Venture, the main consultant for the Muscat and Salalah airport modernization projects.
“They are the latest that you can ever get, and are based on the most advanced technologies,” said Rene Rasmussen, Construction Director, adding that the systems will be designed for the smooth and efficient transfer of passengers from the terminal to the aircraft and vice versa.
Additionally, the bridges can cater to a wide variety of commercial aircraft in operation today, as well as new aircraft types currently on production lines. “The passenger bridges are designed to serve all the aircraft types that we know of today, as well as the ones being built right now, including new aircraft types being manufactured by Airbus,” Rasmussen stated.
Muscat International Airport will be fitted with 40 movable Passenger Boarding Bridges. Of these, 11 are fitted in pairs to a common fixed bridge and bridge house while four movable bridges are fitted in pairs to split fixed bridges and bridge houses.
The bridges are designed to serve 27 aircrafts stands. Three stands are flexible with multiple centrelines, two of them serving up to ICAO code F aircraft or two code C aircraft and one serving up to code E aircraft or two code C aircraft. Code F aircraft boast wingspans of up 80 metres, corresponding to airplanes as large as the Airbus A380 Superjumbo.
All eight of the passenger bridges destined for Salalah will be fitted in pairs to split ramp houses. The bridges are designed to serve four aircrafts stands which are flexible with multiple centrelines serving up to one code F/E or two code C aircraft.
Since it installed its first Passenger Boarding Bridge in 1990, CIMC-TianDA has delivered in excess of 2300 bridges to more than 150 airports worldwide.

meng-h

吉姆•柯林斯谈最新著作

作者: Geoff Colvin    时间: 2011年10月03日    来源: 财富中文网

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是什么造就了《选择卓越》（Great by Choice）这本书？在为完成此书而进行的长达数年的调研背后，有着哪些鲜为人知的故事？请看《财富》杂志（Fortune）高级编辑杰奥夫•科尔文专访吉姆•柯林斯，为读者讲述他创作的灵感、重大发现以及下一步的创作方向。

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杰奥夫·科尔文（Geoff Colvin）为《财富》杂志高级编辑、专栏作家。美国在管理与领导力、全球化、股东价值创造等方面最犀利也是最受尊重的评论员之一。拥有纽约大学斯特恩商学院MBA学位，哈佛大学经济学荣誉学位。

    问：动荡时期的管理是时下商界领袖最为关心的话题，但您和合著者莫顿•汉森早在2002年就将此选作研究重点。当时是什么导致你们作出了这样的选择？
    答：当时，我们认为，成长于20世纪下半叶的国家，比如美国，或莫顿生活的挪威，会给人一种虚假的稳定感，而这种稳定将一去不复返。思考一下这个问题：从历史上看，一个人有多少次是在发展正常、日益繁荣的年代，在看似安全的世界强国中长大***？在人类历史上，公元前500年的古埃及、希腊，19世纪的罗马帝国和英格兰等国家——以及20世纪下半叶的美国，如此辉煌的时期是非常少见的。通常情况下，这些辉煌将不会重现。我和莫顿认识到，我们已经进入了一个充满不确定性和动荡不安的时代，而且这种情况将持续很长时间。而这很有可能成为我们生命中最主要的特点。我们希望探索出一条道路，即如何在这样的世界中成就卓越。
    在您的研究中，给出了大量出人意料的公司调查结果。这其中最让您惊讶的是什么？
    这其中的确包括大量出乎我们意料的结果！而这正是一个好的研究能带给人的乐趣。有个让我又惊又喜的发现，我们称之为“发射子弹，然后发射炮弹”。要是回顾起来，每个成功的企业或创新性产品似乎都是一往直前，不断创新，但是回顾性的偏见具有欺骗性。例如，通往iPod的道路是一个多步骤的重复过程——首先是“发射子弹”，从而在下赌注之前进行实验型认证（发射炮弹）。除具有远见卓识的天才之外，谁会在混乱的世界中，预料到经验主义的创新，从而对10X成功企业（柯林斯对研究中成功企业的特定称谓——译注）给予更好的诠释？这就是它的美妙：这完全可以学会。”
    你们所谓的成功企业通常会对传统的管理思维嗤之以鼻。在您看来，目前流行的哪些管理理念是非常危险的？
    认为结果主要是由偶然事件或不可控因素决定的观点是非常危险的。现在，有一个思想派别逐渐兴起，他们认为：如果人们在体育馆投掷硬币，当背面朝上时他们才能坐下，假定结果完全出于偶然，那么在投掷10次硬币后，只有一小部分人仍然站着；以此观点推断，那些创建10X成功企业、或取得巨大成功的人，可能只是那些碰巧连掷10次或20次硬币，且碰巧次次都正面朝上的人。在金融领域中，这种说法可能具有一定的道理。但是，对创建保持领先优势长达 15年或更久的行业领头羊企业来说，这种观点不但错误，而且越来越缺乏理论依据。接受我们研究的公司对偶然事件及复杂的不可控因素几近疯狂，但是他们关注的重点仍是自己擅长的领域，并对自身的选择和表现完全负责——跟投掷硬币的结果毫无关系。
    人们从内心深处都倾向于夸大运气的魔力。成功的经理人是如何避免这一点的？
    经理人的成功与运气是自相矛盾的。如果好运气帮助他们取得了成功，他们会将成功归功于好运气，虽然毫无疑问，其他人同样也拥有好运气。但是，如果他们运气欠佳，他们仍对自己的表现负责。通常情况下，他们会做好充分准备，以应对坏运气接连出现的可能性。这恰恰可以解释他们的怪异做法——保留大量的现金和保守的资产负债表。
    您的一个核心观点在于，无论时局好坏，成功的企业总能保持一个稳健的发展势头——这正是您的20英里征程（20-Mile March）理论。但是，如果经济停滞或衰退持续数年时间，比如在现在的大背景下，要想继续保持稳健的发展似乎不太可能，成功的企业会如何应对？
    显然，10X成功企业领导者不会承认外部因素是导致他们无法实现20英里征程的原因。比如，英特尔公司（Intel）在其长达三十多年的征途中，实现了摩尔定律（Moore’s Law），（使每一年半到两年的期间内，每个集成电路部件的复杂程度增加一倍）。尽管20世纪80年代整个行业遭受灾难性的衰退，戈登•摩尔和安迪•格鲁夫依然没有将外部因素作为他们征途失败的“原因”。
    当您研究成功的经理人特点时，他们有没有提出哪些是他们的优势呢？
    我们研究过的最佳领导人，不论男女，都因第五级抱负（Level 5 ambition）而与众不同：对比自己设想过的规模更大的企业或事业，他们具有非常远大的雄心壮志，为更高的目标注入自信和足够的意愿，从而使雄心壮志成为现实。此前我写过的女性领袖中，有四个都具有这个基本特质：为美国而授业（Teach for America）的温迪•柯普（本人选出的十年中最伟大的企业家）； 拯救施乐（Xerox）于危难之中的安妮•穆卡希；20世纪十大CEO之一的《华盛顿邮报》（Washington Post）的凯瑟琳•格拉曼；以及重振《女童军》（the Girl Scouts）的福朗斯•赫思本，她现任领导与领导学会（Leader to Leader Institute）CEO。
    您的每本书都是对上一本书籍中问题的解答。您能透露一下未来著作的方向吗？
    我接受了为期两年的任命，担任美国西点军校（U.S. Military Academy at West Point）领导力研究（the Study of Leadership）1951班（Class of 1951）的教授，从2012年起，我将每年数次往返于原石城的实验室与军校之间。这些年轻的学生将或多或少地影响和激励我。同样，我也会受到在社会企业工作的年轻人的鼓舞，如那些“为美国而授业”（一家社会企业）的成员们，以及年轻的教会领袖。我估计，下一个吸引我的问题灵感可能来自于这些前途光明的年轻人。
    翻译：乔树静/汪皓

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柯林斯论乱局

作者: Jim Collins    时间: 2011年10月03日    来源: 财富中文网

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取得成功是一回事儿。但是，要想在充满剧变、破坏和动荡的经济环境中取得成功，就要另当别论了（hello，2011）。那么，一些公司是如何成功的呢？管理大师吉姆•柯林斯首次向你披露其中的玄机。

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（图片提供：Nicholas DeSciose）    吉姆•柯林斯或许是在世的管理大师中最伟大的一位，在其畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）和《基业长青》（Built to Last）中，他阐述了公司成功和失败的原因。在与莫顿•T•汉森合著的新书——《选择卓越：不确定性、混乱和运气——一些公司缘何在其他公司失败时繁荣发展》（Great by Choice: Uncertainty, Chaos and Luck -- Why Some Thrive Despite Them All）中，吉姆•柯林斯对动荡时期的领导力展开了研究。虽然这一课题是他们早在2002年时就选定的，但是在目前的大背景下，这一话题更具有深刻的意义。以下为新书的独家摘要：
    我们无法预测未来，但是我们可以创造未来。
    想想15年前的情景，再想想15年来发生的一切，出人意料的事件无处不在——在这个世界上、在各个国家、在各种市场、在每个人的工作和生活中，人们为此而惊讶、困惑、震撼、开心、恐惧，但是我们很少能对这些不确定的事件进行预测。任何一个人都无法准确预料到生命中即将出现的动荡。生活充满了不确定性，未来同样不可知。
    自2002年开始，我们用九年的时间对本书的主题展开了研究。当时美国刚刚从稳定、安全和财富权利的错觉中清醒。长期存在的牛市出现崩溃。政府预算盈余不复存在，一路下跌为财政赤字。2011年9月11日的恐怖袭击，使全美人民备感恐慌和愤怒，战争随即爆发。同时，世界范围内，技术变革和充满了破坏性的全球竞争继续无情地上演着。这就让我们想到了一个非常简单的问题：为什么有些公司可以在充满不确定性、甚至是混乱的背景下取得成功，而其他的公司却无法做到呢？当不断遭受动荡事件的袭击，不断受到既无法预测、又无法控制的快速变化的因素影响时，一部分公司依然能逆风飞扬；在与那些表现不佳或糟糕的公司相比时，是哪些特质让它们显得如此与众不同呢？
    可以说，不是我们选择了研究课题，而是研究课题选择了我们。有时，其中一个问题一直是我们耳边咆哮，“除非你回答我，否则我就不会放过你，不会让你有喘息的机会！”长期以来，在混乱嘈杂的世界里，我们非常容易受到不良信息的影响。正是这种持续存在的愤怒和痛苦的感觉，让我们日益关注这一课题。
    但是，有些公司和领导人以一种非常卓越的方式在这个混乱的世界里扬帆远航。他们不是在简单地应对，而是在创造世界。他们不只是简单地寻求生存，而是要在混乱中占领制高点。他们不只是简单地取得成功，而是在成功的基础上实现繁荣。他们打造的企业有能力承受一切。我们承认，不安、不确定性和不稳定性是不利因素；通常来说，公司、领导人、组织和社会无法在混乱中实现繁荣。但是，他们做到了。
    下面来看看我们是如何踏实上这个雄心勃勃的旅程的——确定和研究一些成功的选择群组。首先，我们开始寻找那些在脆弱的条件下创建的公司，它们业绩优秀，成为卓越的公司，它们在充满动荡的环境，充满无法控制、快速变化、不确定且危险的外力因素的环境中成就卓越。之后，我们将它们与那些在同等严峻的环境中失败的对照组进行了对比。通过将成功与失败的公司进行对比，我们就能发现在不确定性环境中成就卓越的一些特质因素。
    我们对最初的20,400家公司中进行了11层筛选，以选择出符合我们研究的案例（我们的研究在2002年持续进行）。最后，只有七家公司满足我们的研究要求。我们给这几家表现非常卓越的公司命名为——“10X成功企业”，因为它们不只是简简单单地度过混乱或取得成功。以其中的一个10X成功企业——美国西南航空公司（Southwest Airlines）为例。首先，将1972年至2002年期间航空业受到的各种不良影响考虑在内：燃料冲击、撤销管制规定、劳工冲突、空中交通指挥员罢工、后果严重的经济衰退、利率攀升、抢劫、接二连三的破产、以及2001年9月11日的恐怖袭击。如果你曾在1972年12月31日对美国西南航空公司投资1万美元（当时的西南航空公司只有三架飞机，艰难地实现盈亏平衡，大型航空公司纷纷与其抗衡，想把这个羽翼尚未丰满的公司挤出市场），到2002年底，你投资的1万美元应该已经接近1，200万美元，比一般股票市场的收益高出63倍。无论用何种衡量方式，这都是非常卓越的结果。但是，如果我们考虑到危险的风暴、不确定性冲击以及西南航空公司面临的长期的不确定环境，这些结果就会让我们瞠目结舌了。同时，西南航空公司的直接对比公司太平洋西南航空公司（Pacific Southwest Airlines）虽然同处一个行业，采用同样的商业模式，拥有同样的机遇，却在艰难度日，蹒跚而行。
    为何10X成功企业能取得如此卓越的成绩，特别是当它们的直接对比公司——在同样快速变化、不可预测和动荡的环境中经营的公司——却无法做到呢？这可以归功于这些公司领导人所采取的与众不同的行为了。
你是阿蒙森，还是斯科特？
    1911年10月，两队探险家做好了探险前的最后准备，希望成为现代历史上抵达南极的第一人。对其中的一队而言，它们取得了成功，并且安全的返回。而对另一队而言，它们遭受了毁灭性的失败，当他们抵达南极时，对手的旗帜早在34天前就已经在南极迎风飘扬，这亦是一场生存竞赛——他们失去了生命，因为提前到达的冬天将他们吞噬。正如探险队的成员在给家中爱人的最后日记中写的那样，第二支南极探险队的所有五名成员都死去了，因为他们筋疲力尽地蹒跚前行，遭受了致命的冻伤，直至最后被冻死。
    这是一个近乎完美的对比。在这里，我们有两个探险队队长——胜利者罗尔德•阿蒙森和失败者罗伯特•法尔肯•斯科特——他们年龄相当（39岁和43岁），拥有相似的经验。阿蒙森和斯科特同时开始南极探险，往返里程同样为1，400多英里，面临着同样的不确定性和艰难的环境。即使夏天，气温也经常在零下20摄氏度；如果再遇上大风，就更是雪上加霜了。而且，您需要牢记一点，当时是1911年。他们没有现代的沟通工具与探险队营地通话——他们没有收音机、手机和卫星通信——如果他们在南极遇险，要想营救他们，几乎是不可能的事。一个队长带领团队取得成功，并安全返回。而迎接另一个团队的，是失败和死亡。
    这两个队长有何不同呢？为什么一个可以在极端严峻的条件下取得成功，而另一个甚至无法求得生存呢？这是一个极好的问题，对于我们整个课题来说，也是一个生动的类比。我们有两个企业领导人，要在极端环境中取得巨大成功。那么结果是，我们研究发现10X成功企业领导人的做法与阿蒙森非常类似，而对比公司领导人的做法则与斯科特如出一辙。
   阿蒙森和斯科特取得的结果截然相反，但这并不是因为他们面临的环境截然不同。罗兰•亨特福德在他的巨著《地球尽头》（The Last Place on Earth）中描述，在最初的34天行程中，阿蒙森和斯科特面临的好坏天气的比例相同，均为56%。如果他们在同一年面临的环境和要实现的目标相同，导致他们成功与失败的原因是就不会是环境。这主要是因为他们二者的做法截然不同。
    我们所研究的企业领导人也是如此。与阿蒙森和斯科特相同，对比组企业领导人对于面临的环境非常脆弱。但是，某些领导人证明自己就是10X成功企业领导人，而另一组的领导人则相形见绌。
    首先，我们没有发现10X成功企业领导人与不太成功的对比组企业领导人不同的特质：与他人相比，他们并不具有更多的创造力、远见卓识、充满魅力、远大抱负、好运连连；他们并不比别人更能追求风险、更加英雄主义、采取更大规模或更大胆的行动。请不要误会，我们不是说10X成功企业领导人缺乏创造力、雄心壮志或勇气来成就卓越。他们拥有上述所有特质，但是对比组的企业领导人也拥有上述所有特质。
    那么，10X成功企业领导人有什么过人之处呢？首先，关于控制和失控，他们采取一种矛盾式的应对方法。一方面，他们清楚，在环境的重要性方面，他们面临的不确定性因素持续存在，他们无法控制、也无法准确地进行预测。另一方面，他们抵制无法控制的因素或偶然事件决定结果的说法；他们力图对自己的命运负全责。
    10X成功企业领导人生动地解释了三大核心行为：严格的纪律、实验型创造力和持续坚持。在失控的世界中，他们采用了自我控制的奇特方法，带领他们的团队前进。
20英里征程理论
    想象一下，你站在圣地亚哥的太平洋，望向内地。你将要开启3,000英里的徒步行程——从圣地亚哥到缅因州的南端。第一天，你徒步走了20英里，成功出城。
    第二天，你走了20英里。同样，第三天，你走了20英里。你走向炎热的沙漠。天气非常炎热，气温超过38摄氏度（华氏100度），你想要在凉爽的帐篷里休息一会儿。但是你没有。你站了起来，又前进了20英里。
    你保持着同样的速度，每天20英里。
    天气渐渐凉爽起来。风吹着后背，你感觉很舒服，你可以走得更远。但是你仍然坚持着，控制着自己的速度。仍然坚持每天20英里。
    后来，你到达了科罗拉多州的高山，风雪袭击，气温降至零下——你只想待在帐篷里。但是，你仍然起床，穿好衣服。继续着你的20英里行程。
    你保持着同样的速度——20英里、20英里、20英里——之后，你进入了平原。在绝佳的春季，你一天可以走40或50英里。但是你没有。你仍然保持着速度，每天20英里。
    你最终抵达缅因州。
    现在，来想像一下与你同一天从圣地亚哥出发的另一个人。行程伊始，他非常兴奋，他第一天走了40英里。
    第一天的伟大行程使他筋疲力尽，一觉醒来，气温达到38摄氏度。他决定，在天气凉爽之前，先停下来， “当天气好转时，我再把落下的行程补回来。”在他穿行美国西部时，他保持着这样的模式——天气好时，他加快前进的速度；坏天气时，躲在帐篷里抱怨、等待。
    在到达科罗拉多州的高山前，一连几天天气都很不错，为把落下的行程补回来，他全力以赴，每天行程40至50英里。但是，当他几乎筋疲力尽时，突如其来的暴风雪几乎要了他的命，他躲在帐篷里，等待着春天的来临。
    春天终于来了，他继续前行，然而身体逐渐衰弱的他，只能蹒跚地向缅因州进发。在他抵达堪萨斯城时，每天坚持20英里行程的你，早已经到达了缅因州的南端。最终，你以明显优势获得胜利。
   现在，我们把医疗设备制造公司斯瑞克（Stryker）作为一个日行20英里的公司。
    当约翰•布朗于1977年就任斯瑞克CEO时，他特意制定了一个业绩标杆，以保持持之以恒的进展：斯瑞克每年的净收入增长率为20%。这不是一个简单的目标、愿望、希望、梦想或愿景。根据布朗所述，这是一个“定律”。他将“定律”纳入公司文化，并使之成为一种工作方式。（20%的增长率看起来可能比较高，但是在一个快速增长的行业，这一目标是完全可以实现的。）
    布朗设立了“通气管奖（Snorkel Award）”，“奖励”那些表现落后的员工；20%是水位标志，如果低于这个水位标志，员工就需要一个通气管。设想一下，约翰•布朗把装备好的通气管挂在墙上，这样每个员工都能看到，你面临着溺水的危险。因此，员工都努力工作，避免得到这个通气管。
    斯瑞克的年度部门评估大会包括享用董事长的早餐。那些完成20英里征程的部门可以去约翰•布朗的餐桌享用早餐，而未达到目标的部门只能去别的地方吃早餐了。布朗说，“他们都吃得很饱，但实际上他们可不是为了去我那里享用早餐的。”
    如果你的部门连续两年落后，布朗就会介入施以“援手”，不分昼夜地“帮助”你回到正轨。“我们将就如何解决问题达成一致意见”，低调的布朗如是说。员工很清楚，他们不希望得到约翰•布朗的帮助。《投资者商务日报》（Investor's Business Daily）报道，“约翰•布朗不想听任何借口。市场不景气？外汇汇率侵蚀业绩？这都不重要。”一位分析师在描述斯瑞克因外汇汇率面临的挑战时指出，“很难确定‘问题’在多大程度上是由外部因素造成的。但是在斯瑞克，这毫无意义。”
    从1977年约翰•布朗就任CEO至1998年期间（在此期间，对比组的上市公司医疗器材生产商USSC破产），除1990年取得卓越的收入以外，斯瑞克在90%的时间里完成了它20英里征程的目标。但是，除有自我施加的压力外，斯瑞克还给自己施加了限制——在一年中，不能走得太远，不能增长太多——这一点同样重要。设想一下，当你的直接竞争对手增速高于你的公司，华尔街会向你施加提高增长速度的压力。事实上，斯瑞克在一半时间里的增速都远远低于USSC。《华尔街实录》（Wall Street Transcript）报道，有些观察员批评布朗缺乏进取心。但是布朗无视敦促他在繁荣时期加速斯瑞克增长的批评，并坚持贯彻20英里征程理论。
    约翰•布朗认为，如果想实现持之以恒的业绩，20英里征程理论的两个方面非常关键：下限和上限，即可以跃过的障碍和不能超过的上限，这是实现抱负和自我控制以保持速度的核心所在。
西南航空公司的极端限制
    当我们开始课题研究时，我们认为，我们会看到10X成功企业在这个动荡不安、快速变化、充满新机遇的世界里，通过快速增长，做出极端、大幅变革，从而又一次成为下一个弄潮儿。是的，它们确实实现了增长，并在增长的同时寻求良好的机遇。但是，对比组企业更多的是寻求激进的增长，采取的措施比 10X成功企业规模更大，变革更激烈。10X成功企业证明了我们所谓的20英里征程的理论，通过长期持之以恒的增长，稳健地实现业绩目标，而这是对比组企业无法企及的。
    20英里征程不仅仅是一个哲学概念，它的核心在于，拥有一个具体、清晰、聪明、严格执行的绩效标准，从而确保正常进展。20英里征程导致两种自我施加的不适：（1）在处境艰难的情况下，因为坚持高业绩水准而带来的不适，以及（2）在良好的形势下抑制发展所带来的不适。
    例如，即使整个行业遭受亏损，西南航空公司依然制定了每年的收益目标。从1990年至2003年的14年间，美国航空业只有六年处于盈利状态。在20世纪90年代初期，美国航空业损失高达130亿美元，有10万名员工失业；但西南航空公司即始终保持着盈利的态势，而且未解雇一名员工。尽管航空业长期面临困境，甚至有主要航空公司破产，但西南航空公司还是连续30年保持年年盈利的良好发展态势。
    同样重要的是，西南航空公司制定了严格的规则，将处于好形势下的发展速度限制在自己的能力范围之内，以保持稳定的盈利和其自身的企业文化。西南航空公司在成立近八年后，才将营业范围扩展至德克萨斯州以外的地区，但仅仅向新奥尔良迈出了一小步。西南航空公司以从容的步伐，走出德克萨斯州——俄克拉荷马市、塔尔萨、阿尔伯克基、菲尼克斯、洛杉矶——直到成立25年后，才将业务延伸至美国的东海岸。到1996年，有100多个城市希望获得西南航空公司的服务。但西南航空当年只新增了四个服务城市。
    乍看起来，这似乎没有特别之处。但是，请再考虑一下。在其他航空公司失利的情况下，有一家航空公司为自己制定了持之以恒的业绩标准。如果一个人说他可以连续30年在低迷的航空业做到年年盈利，他肯定会招来嘲笑。这看似不可能，但是西南航空做到了。同样，作为一家上市公司他愿意放弃增长。有多少上市公司的领导人愿意这样做？特别是在繁荣时期，其他竞争对手都在提速发展时。同样看似不可能的事，西南航空公司也做到了。
    有些人认为，这个充斥着激烈变革和破坏性因素的世界，不再青睐那些长期坚持20英里征程理论的人。但是，最大的讽刺意义在于，当我们评估这个失控的、快速发展的环境时，我们发现被作为研究对象的每个10X成功企业与未成功的业内同行最大的不同在于，它们都是20英里征程理论的典范。
前进保险公司的“长征赞歌”
    20世纪70年代初期，美国前进保险公司（Progressive Insurance）CEO彼得•路易斯制定了严格的业绩标准：前进保险公司在保持增速的同时，也必须能保证提供持续优质的客户服务，实现96%的平均 “综合赔付率”，实现赢利。96%的综合赔付率意味着什么？如果销售100美元的保险，需要支付的损失与经常费用之和应该不少于96美元。综合赔付率战胜保险业务面临的核心挑战，并把保费维持在可以支付损失、服务顾客和赚取回报的水平。如果公司通过降低保费促进增长，其综合赔付率则会降低。如果说公司对风险做出误判，或错误地管理索赔服务，综合赔付率将会提高。如果综合赔付率超过100%，公司的保险业务就会蒙受损失。
    前进保险公司的“赢利性综合赔付率”理论与约翰•布朗的20%定律相似，这是需要年复一年严格遵守的标准。前进保险公司的立场是，如果竞争对手降低保费，不能实现赢利，旨在提高市场占有率——没问题，让他们继续吧！我们不会追随他们，陷入愚蠢的自我毁灭。无论公司面临的形势如何，竞争对手采取何种措施，无论增长机遇有多大诱惑力，在赢利性综合赔付率方面，前进保险公司拥有一个明确的目标。路易斯于1972年表示：“如果做不到这一点，我不接受任何借口、法规性问题、竞争性困难、自然灾难作为解释。”从1972年至2002年的30年间，前进保险公司有27年实现了赢利性综合赔付率，平均赔付率略高于96%的目标。
    你需要百分之百地实现20英里征程理论吗？前进保险公司及10X成功企业没有完美的业绩，它们的业绩近乎完美，但是它们从来没有将征程失败解释为“可以接受”。如果他们仅仅失败一次，他们只会全力关注如何做才能重回正轨：没有任何借口，要想纠正失败，只能靠我们自己。
    20英里征程理论在无秩序中形成秩序，在日益增长的不一致中形成一致。但是，只有当你真正坚持年复一年的征程，这种说法才会真的奏效。如果你制定了20英里征程，却没有做到——或更糟糕的是，完全放弃了严格的标准——即使是偶然事件，你也可能被击垮。
为何坚持20英里征程理论的领导者能最终胜出？
    20英里征程理论将可能性化为实用性，并让你受益其中，主要出于三个原因：第一，使你在不利的形势下，对良好运作的能力充满信心。信心并非来源于激励性的话语、神奇的灵感、狂热的总动员、无理由的乐观主义或盲目的希望。斯瑞克公司沉默寡言、低调和内敛的约翰•布朗避免了所有上述表现。通过切实的成功，斯瑞克为自己赢得了信心，无论行业形势如何，他年复一年的完成了严格的业绩目标。可以说，无论形势如何，如果能成功贯彻20英里征程理论，就可以构建信心。在形势欠佳时，切切实实的成效可以增强10X成功企业的这一观点：我们对改善业绩完全负责。我们从不抱怨形势；我们从不抱怨环境。
    第二，当你受到动荡不安的大背景冲击时，20英里征程理论有助于降低灾难发生的可能性。若一个环境充满了不可预测性、巨大威胁和机遇，你不能让自己完全暴露于不可预测的环境中。如果在温暖、舒服的春季，在离家附近的地方开始一个美好的长途徒步旅行，你可能会走得太远，最终需要吃两片艾洛芬（Advil）止痛片来抑制肌肉的疼痛。但是如果你是在登喜马拉雅山或前往南极，走得太远可能会产生更加严重的影响，而你也许无法从中恢复。在形势稳定时，你或许可以侥幸逃脱20英里征程失败带来的影响，但是这样会使你的能力削弱，变得毫无章法，因此当不稳定时期来临时，你就会完全暴露于危险之下。而这种不稳定随时都有可能出现。
   第三，20英里征程理论帮你在失控的环境下实现自我控制。
    1911年12月12日，阿蒙森和他的队伍到达了距离南极45英里远的地方。他不知道斯科特的具体位置。而斯科特的行程路线与他不同，略微偏西，所以阿蒙森认为，斯科特已经超过了他。天空变的清澈平静，阿蒙森坐在平坦的南极高原，在到达南极前的行程中，他拥有绝佳的滑雪橇的身体条件。阿蒙森说道：“行程依然很好。天气很舒适——平静，并且阳光宜人。”他的队伍已行程650英里，在山上画出一条直线，他们从海平面爬山至3，048米的高度。现在，他们正牵挂着“斯科特的去向”。咬咬牙，他的队伍在24小时内达到了终点。
    阿蒙森是怎么做的呢？
    他走了17英里。
    在整个行程中，阿蒙森始终坚持向前推进，天气好时不会走太远，谨慎远离筋疲力尽的红线，因为这样会使他的队伍处于危险之中。在恶劣的天气中，他们继续前进，以保持速度。阿蒙森控制了队伍的前进速度，在一路向南的艰难行程中，每天步行15至20英里。当他的成员建议加快速度至25英里时，阿蒙森没有同意。因为他们需要休息和睡觉，以不断的补充能量。
    与此相反，天气好时，斯科特会让队伍走到筋疲力尽；在恶劣的天气中，他们躲在帐篷里抱怨天气。12月初，斯科特在日志中记录下了被暴风雪阻拦时的情景：“我不相信任何团队可以在这样的气候条件下继续前进。”但是，阿蒙森却这样描述与斯科持笔下相似的天气：“天气不够宜人——暴风雨、漂沙、冻伤，但是我们离目标又近了13英里。”阿蒙森以合适的速度抵达了南极，平均每天15.5英里。
    与阿蒙森和他的队伍相同，10X成功企业领导人和他们的公司利用20英里征程理论，实现了自我控制，即使在机遇给他们造成恐慌或诱惑的时候。将20英里征程理论牢记于心；团队的每个成员都知道他们的目标和重要性，因此他们能坚持到底。这不是我们在研究中发现的唯一的领导方法——《选择卓越》一书描述了六套方法——20英里征程是其中最重要的出发点。
    金融市场不在你的控制之中，顾客不在你的控制之中，地震不在你的控制之中，全球竞争不在你的控制之中，技术变革也同样不在你的控制之中—— 从根本上来说，几乎每件事都不在你的控制之中。虽然困惑、不确定性，甚至混乱依然摆在面前，但坚持20英里征程理论，你和你的团队在前进的道路上将紧紧团结在一个切切实实的信念之上，并将成就最后的王者。
    翻译：乔树静/汪皓
七棵常青树
作者挑选的“10X公司”在各自的行业中以绝对优势脱颖而出。下面是它们的成功之道
安进公司（Amgen）
    安进虽然不是最具创新精神的生物技术公司，但凭借对创造力和纪律性的融会贯通，它从1980年到2002年始终是该行业的领头羊。
Biomet公司
    Biomet坚持不懈地致力于产品的更新换代，因此公司在21年时间里有20年保持盈利。
英特尔公司（Intel）
    CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）从不让外界因素干扰英特尔的前进历程，即使是整个行业遭受灭顶之灾，也不为所动。
微软公司（Microsoft）
    最近微软放慢了前进的脚步，但比尔·盖茨（Bill Gates）在从不超出其财力的情况下，通过坚持不懈的更新，把微软从一家新兴公司打造为行业巨头。
Progressive Insurance公司
    彼得·刘易斯严格贯彻执行一条规定：决不为了增长目标而牺牲保险利润或具有样板意义的服务水平。
西南航空公司
    这家公司有严明的纪律，在黄金时期保持克制，以便在衰退时期继续保持企业文化和经营水平。
史赛克公司
    CEO约翰·布朗要求净收入的年均增长率达到20%，在他的监督领导下，史赛克公司在90%以上的时间里完成了任务。
柯林斯的重要著作
吉姆·柯林斯是商业畅销书作家之一。 这里是他的畅销书指南，以及他的最新著作
作者：Geoff Colvin
1994年 开创了用两家公司（如IBM和Burroughs）开展大规模研究的模式，确立了让大家铭记不忘且广泛运用的管理原则。
流传至今的思想：
宏伟、艰难、大胆的目标（BHAGs），“兼备”的天才，造钟和报时。
2001年 从逻辑上讲，这本书应该是《基业长青》的前一部，那本书中的大部分胜利者从第一天起就很卓越。但仅仅做到优秀的公司是如何进入它们的行列的呢？
流传至今的思想：
第五级领导，让适当的人上车，刺猬概念。
2009年 根据对前两本著作的研究，这本书的份量略逊一筹；清晰的原则少了，正如柯林斯所言，失败的方法永远比成功的方法多。
流传至今的思想：
5个衰落的阶段性框架，始于自以为是，终于屈服放弃。
2011年 重新开始深入的原创性研究工作，用两家公司做对比（如西南航空公司与太平洋西南航空公司），并且提出一反常态的原则。速度与创新的作用并不像你想象的那么重要。
流传至今的思想：
日行20英里的长征，在死亡线上领导，有系统的特殊持续解决方案（SMaC recipe）。

meng-h

2011年已经过去，中集的业绩再创历史新高已成定局。在上下半年冰火两重天的市场面前，得益于升级行动带来的...

                                                      

中集月刊第198期