002024苏宁电器——长期跟踪

yeshaihaitan

[quote]原帖由 滚石玩家 于 2008-12-25 22:08 发表


对于你的问题,我是这么想的:
1/分情况讨论,先假设没有经济下滑的正常情况:一般来说,像中国这样的大陆国家,可以参照美国的模式.事实上,我们很多都是学习美国的模式.一个国家或者是一个地区的某一个行业内在发展成熟的时候,有2-4家全国性的大型企业和若干家地区性企业比较合适.像我国石油石化业的改革,留下中石油,中石化,中海油.我国的电信业的改革,最后也留下了中电信,中移动,中联通.电力有点特殊,有五大电力集团.我国从南到北,这么大的一个市场,有2家全国性的渠道企业,再加上若干地区性渠道企业以及厂商自建渠道,这个市场容量是完全可以支撑的.况且我国还有至少10年的人口红利和几乎可以肯定的城镇化进程,消费是未来拉动经济发展的趋势,家电是消费中相当重要的一块.但是如果只有一家渠道商将面临着的境地反而变差了,发展反而会收到很大的制约.2个巨头其实是有利于整个行业的发展的,国家的思路是要竞争,不要垄断,同时希望看到的是有序竞争,而不是恶意竞争,是提高服务质量,有利于民生,和整个国家,社会发展,资源配置.把黄光裕个人和国美上市公司分开就已经说明了国家处理这个事情的基本态度了,不想造成太大的社会震动和影响,保持稳定和谐是一向的基调.
2/短期来看,经济危机肯定对整体的市场发展和具体的企业营业额的快速增长有不可忽视的制约作用,但是长期看来,经济危机必将过去,也许1-2年,也许更长的时间,这个也不是我们能考虑到的问题,说实话,未来的事情,即使是那些经济学家,所谓的砖家门,说准的概览也是很低的.在经济危机过去以后,行业剩下的龙头企业的价值,必将被重估.龙头企业,行业大哥肯定是能从危机中获得利益最多的.同时市场份额的提高,和优质店面资源的占有,巨大的渠道网络形成,一旦经济复苏必将爆发出强大的力量.
3/原先的高增长时期,也对应着高估值,现在的估值不能说是低估了,但是也没有多少高估的成分.只是由于整体市场的估值水平偏低造成的.有所不同的是,就算是利润微弱下降,保持,或者是缓慢上升,对应的市盈率趋势是随着时间的变化逐渐降低,所以说时间是优秀企业的朋友.即使以后不能高速增长了,但是同时现在的市盈率不是下降了么,要是人人都确定这个企业是高速增长的,市盈率肯定不会低,肯定不能符合买入的安全边际原则.巴菲特在持有10年沃尔玛赚了100倍以后就把他卖出去了,但是再也没有找到买回来的机会,到现在,沃尔玛仍然一直持续成长,巴菲特也后悔不已.
4/我的理解,股市是矮子里面挑高个的过程,任何一个时间,不能存在永远完美的企业,也不存在教科书式的企业,不能戴放大镜看美女.同时相对市盈率的高地取决于市场对于确定性的态度,也就是市场先生是否能保持相对的安全感.要找出的是长期看来,能保持持续稳定盈利增长的企业.但是这个过程实际上是相对于其他企业更加多的安全感,也就是更高的市盈率.在经济危机中,苏宁也许并不完美,比如说确定性比茅台差的多,但是不是每个企业都有茅台的报表和护城河.就算是检查整个基金重仓股,要想找到在经济危机条件下,在整个国家经济严重下滑下能比苏宁更有确定性度过难关的不算很多.所以苏宁可以关注和持有.

滚石玩家

关于苏宁，人们争论的很多，有一个焦点，就是同店增长的问题，我把它看成是核心的问题，如果老店不增长，继续开新店来弥补，那么新店也会变成老店，越来越多的老店不增长，这样的发展模式，这样的渠道网络，不是我想要的。

安信证券最近出了调研报告，提示苏宁“12月整体的同店增长依然不乐观，我们估计下滑5%左右。4季度整体的同店增长也应该在这个水平左右……09年最差的情形：同店下滑8%。

所以，我提出苏宁要改变商业模式，改变商业模式的目的，就是必须保持同店增长。安信证券的调研报告也非常看重这一点：“公司一直在进行经营模式的探索，尽管不是大张旗鼓，但变革一直在进行。如目前大部分门店中都有手机的圈柜柜台，这一柜台有多个手机品牌，有别于专柜柜台的厂家自派销售员，圈柜的销售员是苏宁的，显然，这对于培养苏宁的手机自营能力，为今后的业务转型奠定了很好的基础；又如苏宁和惠而浦的独家的深入合作，完全抛弃了传统的经销商环节，并且在产品方面从空调扩展到热水器等；OEM 的方式也在探索之中；社区门店也在进行变革，减少厂方促销员，增加自己销售员比重，这不仅仅提高了效率，而且也为今后可能的转型奠定了基础。”

许多道理可能都懂，但不及问一句：为什么同店不增长或增长乏力？

yeshaihaitan

滚石君：
同店增长的问题我不是说不重要，只是现在经济不好，非常时期，不知道因为外在的因素的影响到底有多大。现在在经济下滑期间似乎给了内部治理不好非常合适的借口，我们看到的数据不足以反映出真实的治理情况。
如果现在经济没有问题，同店不能保持稳定增长，自然是有问题。而现在的情况反而不能确定同店下滑到底是内部的问题还是外部的影响。我想，如果从自身的历史不足以判断现在的情况，因为以前的所处的经济大环境不一样。只能参考国美的报表，看两家同店增长和坪效等情况再做判断。
就算是一起下滑，下滑比对手缓的依然是好品种。
我的意思是相对值的意义比绝对值要大。反映了在特点经济环境下，企业经营管理层应变的能力，内部控制的能力。在困难情况下，成本更低，利润更高的企业更容易适应环境。

yeshaihaitan

　本报记者 李海强 王晶

　　苏宁的机会年

　　编者按

　　大多数时候，苏宁被视为“追随者”；在它前面有凌厉又灵活的国美，笼罩在规模的光环下。在创业发展和高速扩张期间，毫无疑问，国美在颠覆游戏，它通过主动降价，来赢得市场，事后再携“市场”以令制造诸侯；伴随低价的是，资本市场上的纵横捭阖，行业并购的合纵法。

　　不过在行业稳定期尚未到临之前，国美的创始人遭拘，这令许多人透过规模的光环，来思考：什么才是造就一家零售巨头的关键元素？参照美国约半世纪的电器零售史，得出的答案是:“创新”和“管控”。出身于美国明尼苏达州的百思买，之所以能突出重围，后来居上，源于它基于低价策略下对卖场和产品品类引进的不断创新，以及在行业内卓有远见地建立庞大的后台系统。

　　改变游戏意味着你不能被自己企业和行业里根深蒂固的老思维束住收缴，而是要主动构思一个新游戏或者新空间，从而影响和掌握自己的命运。

　　许多人认为：2009年，对苏宁而言，是个机会年。那么，它会成为游戏颠覆者么？

　　时已冬至，一场寒潮让南京的气温骤降了十多度，路面罕见地结起了冰。

　　号称“亚洲第一商圈”的南京新街口，夜晚灯火绚烂，印着各大商场年末促销信息的小彩旗挂满了街道两边，在风中不遗余力地向过往行人招揽生意。不过，这个冬天在这里驻足、逛街的人流却明显减少了。

　　在这一带形态各异的摩天大厦的簇拥下，坐落于此的那幢白色的苏宁电器总部大楼显得多少有些陈旧和朴素。席卷而来的冬天并没有对这个家电零售连锁企业手下留情，“经济衰退和房地产市场的低迷，已经对家电消费市场造成了一定程度的冲击，消费力的下降对家电零售商未来业绩的影响也不可避免”，安信证券研究所分析师吴美萍说。

　　来自苏宁电器总裁孙为民的消息也证实了这一点，由于大的经济形势的影响，苏宁内部在制定2009年销售指标时将会相对地“保守一些”，把开店的目标定在200家左右，2008年的数据则是230家。和往年相比，预期的递增幅度也会适当调低。

　　“不过，这一切并不会妨碍苏宁的发展”，孙为民说，随着苏宁的“内功”修行日渐精深，谨慎之余，苏宁将在总体发展步伐不仅不会和2008年相差太大，而且苏宁还会发生“深刻的变化”。

　　这并非是苏宁一厢情愿的自擂之词，事实上，在这个国内家电连锁行业的“多事之冬”，越来越多的人把“不凋”的希望寄托在了苏宁身上。仅最近三个月，就有超过十家券商发布报告给予苏宁买入级评价，理由则是，受益于行业动荡，苏宁将会“加速确立行业龙头地位”。2009年，对于苏宁而言似乎又是个彻头彻尾的“机会年”。

　　南京苏宁总部大楼里，最近几周里一直是一派繁忙景象，大小会议室灯火彻夜通明，中高层以及各部门的会议一场接一场，各类接待一拨又一拨。

　　离苏宁总部大楼不远的公交车站，广告栏里不断滚动着苏宁18周年庆的宣传广告，时不时会有裹着厚厚的羽绒服等车的人，端详上面的文字：

　　“谁说这是个严酷冬季

　　我们看到的是激情的火焰

　　谁说这是个下行曲线

　　我们感受的是向上的动力”

　　“简化”零供关系

　　“事实上，为了简化复杂的零供关系，苏宁最近开始摸索一些新的做法，其中包括对自营的探索，以及延保业务的尝试；与此同时，尽量减少其他业务收入的比例。

　　坐镇北京的苏宁副总裁、华北大区管理总部执行总裁范志军仿佛已经感受到了“机会年”的气息。在刚刚结束的12月23日苏宁华北区供应商答谢酒会上，不时有供应商向范志军表示“对苏宁的信心更强了”，而希望苏宁能多“走走货”，对范来说则属司空见惯。

　　供应商“示好”的背后，是供应商出于对资产安全的顾虑。“担心会不会收不到款，担心存货的安全”。范志军说道。

　　而2008年以来，综合各种因素，苏宁加大了对供应商的预付款比例，以及部分加大了现金的支付。在缓解厂家资金压力的同时，范志军表示，“还为了从厂家那拿到更好的政策”。

　　从第三季度的财报中，也可以看到苏宁这一变化。季报显示，2008年1-9月份预付款项 1,787,046千元同比增长74.86%。这侧面也显示出零供关系的新变化。

　　从张近东最初怀揣巨额汇票，找厂商预订空调，到后来，许多厂商对连锁零售商公开的血泪控诉。事实上，随着中国经济环境的发展变迁，二者之间实力的此消彼长，相互地位已经体验了一次弗雷斯特大转轮。

　　在孙为民看来，解决这一问题的核心，是要零售商和上游厂商，和整个行业“共荣”，把中国的家电制造和家电流通放回到一个完整的产业链内一体看待。

　　这种零售商寻求与上游厂商之间合作的新模式，对上游产业链进行积极整合是大势所趋。安信证券分析师吴美萍指出，国内连锁发展的初期，圈地和扩张会显得比较急迫，但随着扩张布局的逐步推进，家电连锁企业就不得不考虑如何整合产业链，拓展市场潜力了。因为，国内家电连锁业目前还是一个彻头彻尾的微利行业，净利润率不过2%-3%。

　　事实上，为了简化复杂的零供关系，苏宁最近开始摸索一些新的做法，其中包括对自营的探索，以及延保业务的尝试。对于苏宁的自营业务，孙为民概括为“会出现品类展示，其次是人员进行‘通卖’”。孙的意思是，门店内不再按品牌来陈列，而是按产品品类来展示；也不用厂家雇佣的促销员，而是用苏宁的促销员。

　　适度自营是早已盘旋在苏宁管理层脑中的“向往”，在孙为民看来，2009年亦是自营的机会年。在经济危机之下，企业的要务是控制成本，制造商会考虑减少无效的渠道投入；另一方面要开源，就要进入新的二三级市场。而制造商若遵循旧法，派驻一两个促销员，因战线太长，也无法有效管理。基于此，他们会考虑在新市场内用苏宁的销售员。

　　而在厂家方面，苏宁也在力求“共享价值链条”。苏宁的思路是，以商业信息化为核心，积极通过B2B的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。另一方面，也可以通过系统来推动供应商自身的管理变革，让双方的生意可以“更简单地做”。

　　可以看到的是，至少从四年前，苏宁与海尔就率先开始了这方面的“试验”。当时，双方共同建立了“联合经营推进机构”，负责海尔全系列产品在苏宁全国的销售，两从而实现货源、资金、客户信息的全面共享。

　　三星和摩托罗拉便是这方面合作的典范。

　　在和三星的合作中，通过B2B系统，苏宁200多个连锁店和三星电子公司的仓库、设计系统等实现即时对接，三星可以通过该系统随时了解到其产品在苏宁的销售情况，通过苏宁的终端消费者数据对消费需求进行分析；而苏宁则可以及时了解三星产品的结构变化和新产品的情况，看三星正在研制什么新产品，能给苏宁销售多少。

　　与之相比，苏宁与摩托罗拉的合作则更加深入。CPFR是双方合作项目的缩写——即是合作(Collabrate)、计划(Plan)、预估(Forcast)、补货(Replenish)的简称，这是一个降低库存、提供供应链效率的协同合作方案。苏宁向摩托罗拉开放库存，根据上周或者上个月的情况对下周或者下个月的采购和销售计划进行预测，摩托罗拉可以根据库存情况预先补货。根据CPFR的预测结果，摩托罗拉及时补货到苏宁的仓库，但物权仍属于摩托罗拉，只是在发生销售行为之后，做一个物权转移。

　　“这对我们提高产品周转率和降低库存占用非常有帮助，尤其是3C产品，强调新品采购早和低库存，通过系统我们对这些知名品牌的产品动向比同行更早了解，能够抢占先机和降低积压风险”，苏宁电器副总裁、营销管理总部执行总裁金明说。

　　与国美相对比，虽然二者综合毛利率水平相差无几，但一个显而易见的区别是：相比国美，苏宁近两年的主营业务毛利率大幅提升，而其他业务毛利率的占比则有了较大的下滑。

　　按照董秘任峻的说法，这组财务数据变化的恰恰印证了苏宁在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁销售多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差价”。为此，苏宁一直在努力提高主营业务收入，即商品销售的能力和水平，而尽量减少其他业务收入的比例。就这个问题而言，苏宁选择了一条迥异于国美等国内其他同行，而更加肖似百思买的道路。

　　对此，金明的解释是“前瞻性”和“远见”。之前，张近东就曾经说过，“百思买的今天”就是“苏宁的未来”，百思买就像“一面可以照见未来的镜子”，他从中看到了“苏宁的未来”。

钱的“平米产量”

　　在2007年，苏宁每元租金实现的销售业绩达到38元，而国美同期只有27元；苏宁可比门店收入增长近17%，而国美仅为3%。

　　苏宁类似百思买的地方不只这一处。

　　就业内来说，单店产出一直是家电连锁业关注的焦点。从苏宁和国美年报的数据来看：国美电器2007年净利11.27亿元，总店面数726家，单店产出1552.34万元；苏宁电器2007年净利14.65亿元，总店面数632家，单店产出2318.04万元。苏宁电器的单店产出远高过国美电器，高出约765.7万元。

　　其对单店绩效的重视也和高速扩张时的百思买同样相似。金明对此颇为自豪：“单店效益这块，我们不是只比哪个对手高，而是比整个行业都高。”安信证券的一份分析报告指出，在2007年，苏宁每元租金实现的销售业绩达到38元，而国美同期只有27元；苏宁可比门店收入增长近17%，而国美仅为3%。

　　苏宁之所以能在让店面里的每平方米都能产出更多的“人民币”，金明提到了苏宁惯常操作中的“三个纬度”。

　　首先是选店。“关于选店的指导手册，我们把它写下来，现在这个指导手册，有这么厚都不止”，金明作出了一个20厘米的手势示意说。在苏宁内部的理解中，店面选址是决定一个店是否能取得良好业绩的最客观也最基础的因素，苏宁常年坚持“关闭低效店面”计划来筛选、淘汰哪些选址有误的店铺，2007年因此被“关闭”的店面仅为7家。与此对比的是，国美的并购带来了一定数量的低质店铺或者位置重复的店铺，降低了平米产量，国美2007年报披露每平方米销售额较去年同期下降约5.34%。

　　其次便是商品的选购，据说苏宁提供消费者的商品种类高于行业平均水平的20%。另外，金明介绍，高质量的销售管理和服务水平也贡献了销售额，比如苏宁会在店中提供软件教育、摄影培训等，以此教育消费者带动消费升级。“苏宁对连锁店的理解比别的对手深刻得多，苏宁本质上不是一个卖家电的，”范志军说。

　　其实，这些还都只是连锁店面这一个终端之上看得见的纬度。事实上，提升单店绩效远非那么简单的事情，而是“物流配送”、“售后服务”、“客户服务”这三个后台以及“连锁店”协同的结果。按照金明的说法，只有完备这四个终端，才能形成一个为消费者提供服务的闭环，而这四个终端中，任何一环的努力，都能为降低零售成本，推动前台销售“立功”。

　　譬如，苏宁正在推进中的大型新型物流基地建设项目。在孙为民眼中，比起资金流和商品流，物流更能代表零售的本质，因为物流能力决定了零售企业的作战半径，没有良好的物流能力，进入一个城市就会“渗透”不下去。孙为民认为，物流的本质是指生产过程，“产品集中起来，再进行组装分配”，尤其是数码、IT类产品，“为什么数码做不好，就是物流分散”，这些小商品只有各种型号充分“交叉储运”，才能提供物流效率，增加配送频率。

　　2005年起，苏宁开始在SAP平台的基础上，建设高度集成和信息化的现代化大型物流基地。坐落在南京雨花台开发区的南京物流基地便是其一，其设计目的不仅能够满足南京市场的发展，而且还覆盖了南京周边150公里以内的扬泰镇地区。

　　据估算，这种高集中、高信息化的大型物流基地，将会使苏宁的库存数量比传统库存方式提高几倍，装卸货效率提高三倍，进出货的差错率几乎为零，人员需求则减少2/3；而且，至少可以减少苏宁一半左右的物流成本。

　　挖掘新利润

　　2009年，除了延保产品，苏宁还在琢磨许多事情。譬如正式推出自己的B2C购物平台，切割现有的网上消费群；推出精品店，请日本一家著名的设计公司对店面进行设计……

　　“无止境。”当被问及苏宁的单店绩效在未来还有多大提升空间时，金明言简意赅的回答说。

　　目前我们可以知道的是，苏宁明年将不仅仅卖家电了，苏宁还要卖服务——延保产品。

　　事实上，苏宁的服务的重视早已有之。十多年前苏宁批发空调时，就建立了一支当时国内罕见的空调维修服务队伍，而且，苏宁也一直在坚持自建服务队伍至今，其服务部门的工程师和专业作业人员数量和素质，也远远超过国内同行。苏宁内部也一直在强调服务对于自己的重要性，张近东甚至认为，苏宁能提供给消费者的产品不是家电或3C，而是服务，而且是唯一的产品。

　　“不过，过去的服务是被动的，完全依赖营销，东西坏了去维修一下，或者定期做个保养”，孙为民说，而现在的计划，则是苏宁和人民财产保险公司合作，作为直接主题，主动和消费者面对面，将延保服务作为一个产品进行经营。

　　推出延保产品不仅能使苏宁的消费者服务延伸到一个新的领域，同样也会产生巨大的利润空间。以百思买为例，一台ThinkpadX200电脑售价为9899元人民币，毛利率最高不过8%，即700多块钱。而其针对该电脑的3年延保产品价格便达1999元，对于尚属微利的家电连锁企业来讲，这的确是一块诱人的蛋糕。事实上，在作为国际家电连锁成熟业态的百思买，延保产品在总营业收入中的占比已经超过10%，而净利润占比则超过了50%。

　　“只要有10%的消费者选择我们的延保产品，产生的效益就不得了了”，孙为民说，从账面看，延保产品如果经营成功会使利润率提高，而一旦在延保上有了收入，就可以继续扩充和提升售后队伍，形成良性的循环。虽然推出延保产品也面临着诸如理赔的不确定性等不利因素。但一个显而易见的事实是，随着中国居民家电保有量越来越多，这是一个相当庞大，且未被开发的市场。为此，苏宁方面还表示会引入精算师。

　　接下来的2009年，在新利润点的挖掘上，除了延保产品，苏宁还会琢磨许多事情。

　　譬如正式推出自己的B2C购物平台，发展网络的销售机会；推出精品店，苏宁如今已请了日本一家著名的设计公司对店面进行设计，用孙为民的话说，就是改造连锁店面，要让消费者在苏宁的店面里产生购物的冲动，变成“非理性购物者”；譬如让微软或者某个相机厂商在卖场里免费向消费者办软件或者摄影培训班，培训完了消费者就有可能买软件，买单反镜头；譬如让苏宁的卖场成为社区服务的场所，在这里可以缴水电煤气费，可以买报纸杂志，甚至下雨了用会员卡也可以在这里借伞。

　　在国内的家电连锁行业中，为什么独独苏宁会尝试这些多新鲜事物？

　　这里还要重提范志军的那句话：“苏宁对连锁店的理解比别的对手深刻得多，苏宁本质上不是一个卖家电的。”

[ 本帖最后由 yeshaihaitan 于 2008-12-27 22:43 编辑 ]

滚石玩家

关于苏宁的积极举措，我都看在眼里，并认为这些举措有助于改善同店增长乏力的问题，但很难解决本质的问题。什么是同店增长乏力的本质问题呢，很简单，渠道里流通的不是易耗消费品，而是耐用消费品。

我几乎每个星期六要去日用超市购买食品，但我有好几年没去家电卖场正式购物了，为什么，因为上个星期六买的食品吃完了，我又产生了需求；而家里的家电一直运行良好，又没有新的家电品类吸引我，我去家电卖场干嘛？我想，普天下人的需求都会像我一样：因需而求。

这种情况反映到不同渠道的销售收入，就会呈现两种情况：日用超市因为老顾客的“不断需求”，很容易保持原有的基数，例如2007年老顾客的需求拉动产生销售额是5亿元，2008年同样会是老顾客的需求拉动产生销售额5亿元，并由新顾客的需求加盟拉动销售额增长；而家电卖场却会因为老顾客的“需求满足”，很难保持原有的基数，例如2007年销售额是5亿元，那么到了2008年，那些付出5亿元的消费群体将不再回来，必须全力去挖掘新顾客的需求，这是很难做的一件事，尤其是在销售基数已经很大的情况下。

在正常情况下，家电产品的使用寿命都很长，10年差不多吧，也就是说2007年把家电产品都备齐的家庭，要到2017年再次回到家电卖场购物，虽然每个家庭家电产品的使用寿命都不一样，重新购物的时间也不一样，但在总体表现上会出现趋同的格局。比如空调热、手机热、平板热、笔记本热。有个有趣的现象：当一个品种卖到不断跌价的时候，往往就意味着消费热潮已过，市场面临暂时的饱和。

对于一个销售渠道来说，真正拉动销售业绩的是产品，产品热，获利大；产品冷，获利小。现在产品冷，苏宁很努力，这是要看到的方面，但不应忽视产品为何不热的问题。手机热过了、平板热过了、笔记本热过了，以后还会热什么？

我现在思考：家电销售渠道要保持同店始终增长，是否有违商业逻辑，苏宁的许多努力像是在挑战商业逻辑。

股市潜规则

苏宁引入SAP-ERP系统冀破除信息鸿沟


2008年12月27日 03:00  21世纪经济报道
　　本报记者 李海强 王晶

　　导航管理

　　苏宁正在破除“信息鸿沟”，它希望能够在高速扩张的同时，稳健与灵活并举，实践“高效的中央集权”。

　　像苏宁这样的家电零售商，几乎一年52周都在做促销。从库存的补充、门店的促销手段等，都需要快速的反应才能支持。而苏宁的管理背后有只看不见的手，在调配这些需求。

　　这就是苏宁和SAP、IBM两家公司合作，一起合作建设的国内零售行业的第一个大规模SAP-ERP系统。而这个管理平台不仅能够很好的支撑苏宁的延伸，而且极大地提高了摊销业务成本的效率。

　　如果苏宁的某个门店缺货，只需要物流中心发一个采购申请，信息系统会实时反映出来，只需几秒钟就完成了和采购商确定。

　　金明表示，这套信息系统可以直接反映店面和城市还有大区的消费需求有哪些变化。“我打个比方，假如我在公司内部是负责诺基亚的采购经理，我对每个门店，每个物流中心，哪个型号卖了多少，周销量是什么样的，信息系统上都有及时的统计和反映，都有详细的模型。这是在组织上最基本上的模式”。也就是说，苏宁的每个采购经理，对自己品牌区域和店面的销量都有数，“心里都有模型”。这能帮助公司在做年度采购计划的时候，能很好地把握采购数量。

　　任峻说，用这套系统的好处，就是还有各种维度的库存统计和报警机制，包括有多少库存量，库龄是多少，样机有多少？譬如样机，残损，滞销等都统计得很清楚，为苏宁管理提供一个多维度的管理报表信息。

　　2005年，苏宁完成了在全国一线城市的发展布局。随着苏宁规模和业务范围的扩大，其管理和业务的复杂程度，都使得苏宁原有的ERP系统显得力不从心。为了能够支撑苏宁实现2010年全国拥有1200家连锁店面，达到1200亿-1500亿销售额的“未来五年的发展目标”，一贯对信息化颇为重视且不吝投入的张近东在2006年提出，先做好苏宁的后台准备，重中之重就是苏宁信息化平台的优化升级，并和IBM等签定了一项投入达3亿元人民币的信息化项目。

　　“目的就是要突破原有的区域和各地子公司法人的限制，实现跨区域和跨公司的统一经营，实现资源和管理的全国统一和共享，使苏宁的规模效应和边际效应最大的体现出来，发挥连锁的真正力量。” 负责信息项目建设的苏宁电器副总裁、财务管理总部执行总裁任峻向记者介绍说。

　　之前，苏宁早已利用ERP系统率先在行业内完成了对一个省或者城市范围内的资源整合和共享，并被竞争对手如国美等纷纷效仿采用至今。但其局限性也非常明显。比如在南京，随便哪个店卖出一件商品系统便可以立即减掉库存，南京所有二十多家店面的库存统一管理，共享一个库存，但在南京之外，即使只有百里之遥的扬州，因为不是一个法人主体，库存货物在调剂、共享上程序变得非常复杂。这便使苏宁当时提升资源利用效率的努力遭遇了“瓶颈”。


这还不是问题的终结，按照孙为民的说法，每个地区设立的子公司都是独立法人公司，必然要有一套独立的进销存系统，实际上就是一个“独立团”。如果苏宁将来完成全国二三级市场的布局，就意味着总部要同时管理400个相互独立的公司，如果不进行整合，不仅风险难以控制，而且连怎么去驾驭都是个难以想象的问题。

　　这个突破界限、统一整合的过程，实际上就是通过SAP-ERP系统来“缴天下兵马”。把全国各地二百多个子公司有共性的业务和管理问题，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源以及售后服务等方面的信息和职能集中起来，在总公司设立一个共享服务中心，由总部集中处理。按孙为民的话说，这是“总部替子公司提供管理和业务外包”。

　　譬如，苏宁各地子公司现在已不再担负采购主体的职能，采购需求通过信息系统可以即时的反馈到总部，由总部和厂商直接进行统一采购，确定采销价格，然后由厂商直接将货物发送到相应的中心仓或者物流基地；苏宁的一个大型物流基地现在也不仅仅能满足所在城市的店面需求，而且能撇开行政区划，辐射周边地理半径为150公里的区域；而且，通过银企直连系统，各地门店的销售款只要存进银行，就能实时自动归结到总部的账户，由总部进行集中的管理。

　　据了解，信息化系统对于苏宁的库存管理，在提高产品周转率和降低占用率，尤其是3C产品也带来了帮助。任峻介绍说，SAP的预售系统是个很好的产品。“我们和工厂有一个承诺，或者到货时间的约定。比如说，我们保持我们仓库里有海尔某产品的库存100台，但和海尔约定，保证我们如果发出订单，他总可以在两天或者一天里满足销售。销售的时候，我就可以计算我的仓库里有多少，超过仓库的，我也可以销售，因为我和工厂有个约定，这就是SAP提供的一个超出你库存的销售的功能”。

　　从最早在行业内就普及电脑办公，最早使用ERP系统，再到花高价钱引入国外的ERP产品，金明说，这是缘于董事长张近东对信息化的重视。现在，苏宁有一支百余人的信息化专门团队负责支持和推进SAP系统，IBM全球范围的技术和咨询服务专家也会定期参与到其中。

　　与信息平台建设相呼应，苏宁也同时对其内部组织构架进行了有史以来最大的一次改造，概括起来就是“设五部、八都督，变诸侯为郡县”。

　　简单的讲，即是在原来总裁办统一管理的基础上增设了“管理总部”，改变了苏宁自2001年以来一直沿用的三级管理构架基础上，从而形成了目前“总部——管理总部——大区——子公司”的管理体系；其中，管理总部包括营销、连锁发展、服务、财务和行政五个业务管理总部，以及华北、华东一区、华东二区、华南等八个跨大区的地区管理总部。与此相应，原来大区最高管理人员的职务名称也由总监更改为了总经理，并使其职能从原来总部派出的“监察”转变为全面经营管理的“地方官”。

　　在苏宁内部，这场从信息系统平台到内部组织构架的变革被戏称为“高效的中央集权”。事实上，二者共同完成了“集中”和“高效”的合一。“这样一来，企业的管理整合能力有了大幅提高，风险问题便可控了”，孙为民说。

　　不仅如此，随着信息系统建设的深入，今年12月4日，苏宁完成了对B2B供应链系统的SAP-ERP整合，这为苏宁和厂商之间的供销系统的全面对接和管理，搭建好了技术和管理平台。而这被认为将有可能催生一种全新的“零供合作标准”。

股市潜规则

传黄光裕之妻杜鹃潜逃国外 国美不予置评

2008-12-28 12:59:45　来源: TechWeb　


12月27日，针对外界传言国美董事长黄光裕之妻杜鹃已潜逃国外，国美电器新闻发言人何阳青25日对此表示不作评价。

国美电器香港上市公司（0493．HK）24日晚间发布公告称，鉴于公司董事会主席黄光裕已无法履行职务，故暂停其行政职务；同时鉴于黄光裕的妻子杜鹃与黄光裕的密切关系，杜鹃辞去国美电器董事的职务。

公告称，杜鹃辞去国美电器董事职务，已于12月23日生效。鉴于北京市公安局正对黄光裕调查及杜鹃与黄光裕的密切关系，杜鹃认为辞去职务符合国美电器公司和股东最大利益。杜鹃辞去董事职务后同时自动终止其国美薪酬委员会的职务和国美电器授权代表身份。对于外界传言“杜鹃已潜逃国外”以及国美目前是否与杜鹃保持联系，国美电器新闻发言人何阳青25日表示不作评价。

国美电器称，公司一直试图与黄光裕联系，但迄今为止未获得黄光裕的响应。目前已委任陈晓出任公司代理董事会主席，并代替杜鹃接任公司授权代表。另外，国美称之前任命国美电器常务副总裁王俊洲及魏秋立为公司执行董事存在重大技术缺陷——使得董事会成员超过11人，现重新任命王俊洲为执行董事，魏秋立任公司副总裁则不变。目前黄光裕仍是国美电器执行董事。

针对国美目前情况，香港恒生指数有限公司也于12月24日公布，因为国美电器由今年11月24日起停牌至今仍未复牌，故将国美电器剔出恒生综合指数系列及恒生流通指数系列。

[ 本帖最后由 股市潜规则 于 2008-12-28 23:30 编辑 ]

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苏宁拓展线上业务撒网未来

2008年12月27日 03:22  21世纪经济报道

　　本报记者 王晶 李海强 陈晓平

　　撒“网”未来

　　2007年，英国最大的电器零售商——迪克森(DIXONS)关闭了线下所有的门店，转型为网络零售商。原因是迪克森的电子商务运营在过去四年里保持了50%的年增长率。

　　不过，迪克森同样了解线下体验的重要性。这家经营了70年的老牌零售商，在早期就把DIXONS更名为DSG国际集团，集团下还有名为“CURRYS”的电器连锁店，关闭的190家DIXONS店将更名为“CURRYS DIGITAL”。DSG对线下渠道和网络渠道的整合，以维持英国和欧洲电器零售行业领先地位。

　　对于苏宁而言，或许将来，淘宝或者其它网商是更令人头疼的竞争者，于是在多年琢磨后，2007年，苏宁“开始具体研究如何切入B2C领域”，因为他们认为：做电子商务，“我们的核心能力已经具备”。

　　若要描述家电价格的波动，用“海鲜价”来类比，颇为贴切，因为这个市场瞬息万变，“价格变动太快”。

　　在苏宁电器股份有限公司(下文称：苏宁)内部，每周都要开大量的会议来指导部门员工在接下来的一周如何“打仗”，子公司中层以上的员工几乎全年无休，原因同样也是因为“市场变化太急”，你需要适时变价、调价。

　　对于变价和调价，传统的家电连锁零售商已经积累了相当丰富的经验和一套标准的流程去应对。不过，如今这些熟能生巧的做法，却碰上一大难题——在越来越多消费者了解、尝试甚至上瘾去“网上购物”时，上述的经验，无法帮助传统零售商开展电子商务业务。

　　2000年开始，苏宁就请了一家咨询公司来，共同研究互联网模式之于苏宁的影响，但之后苏宁一直谨慎而为，网上商城也长期处于不温不火的状态。苏宁的理由是，电子商务销售的核心，重点不在前台，即建一个网站；而在后台的整个运营体系，包括采购、价格、物流配送、诚信以及支付系统等等。研究过后，苏宁决定先从实体网络做起，开店、建物流平台，建立相应的体系。

　　12月19日，苏宁副总裁任峻面对记者时，也谈到了如何切入电子商务的问题：“苏宁的实体门店建立起来了，采购规模和能力提高了。去年，我们开始具体研究如何切入B2C领域，我们的核心能力已经具备”。

　　而在2008年11月中旬，苏宁邀请了一批IT信息、电子商务、物流相关的专家，聚集在其南京总部，讨论的议题是如何建立一个适合苏宁模式的电子商务。

　　苏宁其实并不是第一个考虑要拓展线上业务的公司。例如在年初的时候，国美就将其电子商务业务独立成一级部门，与16个管理中心列为同等重要的战略地位。

　　但是，传统的零售模式与电子商务之间的差异化，使得两者在过渡与衔接上存在一些天然的“壁垒”。如何破除这些壁垒，或者说随着线上业务的逐渐庞大，传统零售商是否需要转型以及如何转型，这对于苏宁和国美，都是待解的答案。

　　如何定价？

　　几乎每个行业都有自己约定俗成的生意模式，电器行业也不例外。然而过去30年在中国制造崛起的过程中，厂商尚未有效统一出货的定价权，因此中国的供零关系，往往并非简单的“一口价”的差价模式，而是一套灵活有弹性并且颇具复杂性的交易模式。

　　例如，在定价方面，线下的销售有可能是倒挂的。例如卖一台电视，厂家给苏宁的供货价是1.5万。“但实际上我可能卖1.2万，和供价比是倒挂的。倒挂的部分怎么办呢，厂家可以通过其他费用补给我”。这其中包括销售返点，以及促销费用、广告费用等，而其中关于促销费用和广告费用的商定，往往是由供零的区域公司对区域公司谈判确定。

　　这就造成要实现线上统一价的实际困境，正如苏宁电器总裁孙为民反问记者，“你说我在网上挂什么价？所以我往往取平均值。有时取价会取错，这个定价非常困难”。就两者的差异，孙为民总结为，“这个行业的定价规则，也不能说复杂，只能说是不确定性，使得网购的开展比较困难。”

　　京东商城近年来发展很快，专卖消费电子产品、通讯产品和电脑产品(简称3C)的网站。从2004年开始，京东商城的销售额每年以300%的速度增长——2004年销售额1000万元，2005年销售额3000万，2006年8000万，2007年则达到3.6亿元。

　　对于如上谈到的定价问题，京东商城总裁刘强东表示，“京东商城现在的物流中心只有3个，在京沪穗。因为三地的消费水平和能力相对比较一致，所以相对价格就比较容易统一。如果扩散开去，这个价格离散就非常厉害，以苏宁现在遍布二三线城市的店面，这个价格确实没有办法统一。”刘强东的意思是，对于京东商城来说，定价主要是按照京沪穗的消费水平来取一个标准值。

　　就促销补贴上，刘强东说，“传统家电零售商，主要由当地分公司与供货商的分支机构签订协议，有一定促销权的分支机构会提供促销费用等，所以，在这种情况下，会使整个定价机制更加复杂。”这些规则，对于早年曾经开过10多家线下门店的刘强东来说，也早已摸熟。因此，他在2004年，砍掉了以往设立的门店，专心一致地经营网上商城。

　　因此，苏宁方面也清楚地认识到，要建立一套传统家电零售商适用的网上销售模式并不容易，这使得他们一直在寻觅解决方案。



终极物流商

　　苏宁的网上商城，一直沿用着早期开发的网站架构。而从今年11月开始密集地请专家来研讨后，至今尚未改版。不过，其原有的网上商城也一直在经营当中。当你在苏宁的网上下单，指令就会直接传送到后台的物流配送中心。但网络销售带来的销量，目前并不大。

　　就国美而言，其在线的收入则仅为2亿元左右。按照国美电器去年400多亿的销售额，在线收入占比只有千分之五。而根据媒体披露的信息，美国大型家电零售商百思买，网络营销额已占据总营收的近25%。

　　任峻说，在苏宁的B2C系统成型后。“我相信和同行比，和网上的同行比，优势会很大地体现出来。因为商品的种类、价格、集中采购等优势，包括服务和物流等”。因为这么多年形成的体系已形成规模化优势，当后台与前台开始对接，任峻认为都是其他竞争对手不可比拟的优势。

　　同样的，分管电子商务的国美副总裁、新闻发言人何阳青也认为，相对线下的门店来说，网上的经营成本会很低。而国美现有门店资源、物流资源、呼叫中心和ERP系统都是现成的，做电子商务就是对这些资源的整合，将促进国美现在后台资源利用率的最大化。

　　在采访当中，任峻不愿意透露这方面的具体做法，但他表示，“现在已经确定了我们B2C部门的组织体系，人员的配套和整个开发的技术的配套，这些都在紧锣密鼓的推进当中。”

　　网络上最大的零售商淘宝，提供的数据也显示了其在3C和家电领域不容小觑的发展势头。2007年，淘宝3C领域的交易额在120亿元左右，家电的交易额在24亿元左右。这两块领域3C和家电的销售额，占了淘宝全年交易额433亿的三成左右，而这个数据，随着淘宝交易额以100%增速发展的同时，也在快速地占领着市场的份额。

　　而淘宝的模式，主要是搭建一个信息平台，建立相应的诚信体系和支付体系，而商家和消费者是在这个平台上自由交易。产品和物流，淘宝并不介入。

　　不过，苏宁几位接受过本报采访的负责人都不认为纯粹的网络销售，能满足消费者的需求。

　　孙为民谈到，“零售业包括三方面：信息、资金、物流，但是淘宝之类的，首先是信息平台，不是物流平台。我们的店面主要也是信息平台，但核心还是物流。”与这种说法相对应的是，这几年来，苏宁花了大量的资金投入在建立物流基地上面，一个物流基地的建设高达数十亿元。

　　而苏宁电器副总裁范志军则认为，苏宁的门店应该给消费者提供更多的体验。他谈到门店经营应该给消费者这么一种体验：“苏宁不是简单卖货的，而是为社区服务的场所。在以后，可能买杂志买报纸都能在店里完成。甚至下雨了，凭会员卡在另外一个店还掉就行了，不还就扣会员积分就可以了。”根据这种理念，苏宁的一些旗舰店会开展一些消费者培训课程，包括软件、摄影、品酒等方面的培训。

　　换言之，苏宁要成为能够流通更多产品和服务的一张现实的“网”。

　　孙为民认为从本质上看，零售商最后会进化成为强大的物流提供商，“苏宁就是物流商，我把我们定义为最大的物流商。”而在接下来，按照苏宁2008年初提出的3年规划，苏宁有5个物流基地开工建设，4个物流基地进入选址阶段。

　　这一定位，会让人联想到往后将出现一种分工：未来，商品信息都通过互联网去展示或交易；商品体验和物流配送，通过线下门店去完成。这样一种分工，也许能让苏宁、国美这样的线下门店网络发挥出更大的效应。而对这种描述，孙为民的回答含蓄而简洁，那就是——“这些都有可能”。

[ 本帖最后由 股市潜规则 于 2008-12-28 23:43 编辑 ]

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家电零售业寒冬不间断战争：找理由搞促销


2008-12-27 10:01:18　来源: 21世纪经济报道(广州)

　　如何“排货”、如何“促销”、如何“调价”，这是家电零售业白刃见血处，亦是其竞争的核心之所在。

本报记者 陈晓平 王晶 李海强

范志军很少能安心过个周末，作为苏宁华北区总部的执行总裁，他是统筹北京、天津、河北、山西、内蒙古总共超过100余家店面的大将。而这位大将指挥的，几乎是一场天天上演的战争。

战争投入的核心武器，就是每周各大都市报上整版鼓吹的“促销价格”，即便不是节假日，苏宁、国美也能找到各种促销的理由，店庆、彩电节、团购日。家电行业迅速的升级换代，无疑加速了战斗的惨烈程度。在范志军的战场上，价格的标签就像一页页日历，每天都有可能变动。

而作为统兵大将，范要做的就是守“君命”、行调度、快反应。

领“君命”

范志军的君命来自南京，苏宁电器的总部。

每年年末，南京总部都要与各大品牌供应商总部对接谈判，敲定来年的采购大单，称之为“统采”。“统采”会商定一些重要细节，其中两项是“信用期”与“债权”，分别代表时间信用与信用额度，比如供应商给苏宁一个月的信用期，那么只要在“债权”允许的额度之内，原则上一个月内苏宁能够予取予求。另一项利益攸关的是“返点”。明面上，供应商提供给苏宁、国美的价格并无二致，但是，销售后的返点大家都是私下谈的，返点的高低由渠道商规模、结算方式、合作融洽程度等综合决定。

南京总部谈妥后，就会将销售指标层层分解，分配到包括范志军所在的各个大区。销售业绩是考核范志军的最重要指标之一。范志军领导的团队，根据全年计划，详细分解季度、月度指标，下达到每个店面，然后“排货”， 制定进货的具体批次安排，向供应商的平行部门采购。

“排货”的早晚，就需要范志军来掌控。比如供货商给半个月信用期，如果排货过早，销售不畅，意味着两周后要提供大笔货款；排货太晚，供应商可能无法及时供给，或者物流无法准时送达。

“统采”情况下，具体到每个型号的货品价格都由总部来定。原则上，“七折八折”这样大幅折扣就是范志军也做不了主。他的调度空间在于总部授予一定的让利额度，并能与供应商的平行机构谈判促销资源，两者加总成为一个总额度，各种促销都超不过该额度。有时候，按照供货商的约定，总部也会添补资源。如果超过额度就需由管理财务的副总裁核准。

行“调度”

毫不夸张地说，苏宁与国美一年52周都在促销。按照每周的销售特点，苏宁年初就会把推广费用分解到了每周，哪周空调节，哪周彩电节，所有促销资源都是规划好的。不过，每周六范志军还是会主持营销会议，亲自操盘一周的战斗部署。会上，市场部总结一周整体促销效果，并制定新的营销机会，连锁店管理部分析店面情况与对手数据，采购部门就市场部提的意见做出回应。最后，会形成下周的促销方案，比如赠券、打折、赠品的促销整合，新店或者店庆的政策倾斜。

周六范志军拍板确定的营销方针，周一会再次将任务分解下去，市场部安排广告投放、准备促销资料，连锁店管理部向店长传达新一周的“战斗任务”，采购部召集采购经理，联系供应商，准备“弹药”。

战争的特点是往往计划没有变化快。在苏宁，信息系统限定了价格范围，店长凭借店长卡最多只有50块钱的让利。店长、促销员考核的主要是销售业绩，他们对顾客提供的价格信息非常敏感，竞争对手之间也会相互了解价格信息，一旦对手调整价格，手下那些短兵相接的店长、促销员必须迅速行动。

店长需要首先判断，对手的调价属于何种性质？可能对手是恶意调价，有标价没货，这种情况可以不做处理。如果确实属于阶段性促销，店长就要向上级反映，其上级是连锁店管理部，苏宁规定，3个店面以上就要成立该部门，由它将此价格信息传到采购部，采购人员和供货商商谈，类似事件一般按照合同很快处理，因为同等型号的商品供应商供货价应当是一致的，苏宁终端在备案后就能在其拥有的权限内立即调价，调价之后还要补办总部批准的手续。

范志军说，整个调价过程从反映到处理，一般也就30分钟。

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上班族省钱“过冬” 江城的厨卫家电销额售逆市攀升

武汉综合新闻网 www.cjn.cn

发表时间：2008-12-28 08:51  来源：长江网  进入论坛





【长江网讯】　 楚天金报  （记者杨彦夫 通讯员许力）在全球金融危机的冲击之下，消费者悄悄改变了生活习惯，准备“过冬”。不少开车族、打车族开始改乘公交车；打算买房的改为租房观望；公司的员工开始自带便当。受此影响，江城的厨卫家电十分俏销。

    昨日下午，在武昌街道口工贸家电，记者碰到了一位正在购买微波炉的韦女士。她说，“再也不能想在哪儿吃就在哪儿吃了。”金融危机后，公司开始减薪，很多同事和她一样，一改往常下馆子的习惯，现在中午开始带饭了，公司还专门买了两台微波炉。

    据苏宁电器光谷店的销售人员顾小姐介绍，以往微波炉、电饭煲、电磁炉、豆浆机等厨卫家电热卖一般在5月和10月等婚期。但是三季度以来，厨卫家电的销售节节攀升，逆市上涨。仅格兰仕一个品牌的微波炉平均每天都能卖出四五台，而一些名牌产品甚至断货。

    业内人士告诉记者，按照目前的经济形势看，并非所有的家电都遭遇冷冬，虽然消费者的消费能力有所保留甚至下降，但是人们对于生活必需品的需求仍然没有改变，个别细分市场仍有增长的空间。

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[行业]家电连锁开店从“谨” 稳健或成王道



来源： 全景网 发布时间： 2008年12月29日 09:47 作者： 清川


  
　　全景网12月29日讯 在极不平静的家电连锁业，近期又出现一件耐人寻味的事情。苏宁联合多家专业机构启动“千镇万乡”大型农村市场调研工程。结合苏宁近期发布的明年扩张200家门店中，部分针对农村市场的开店计划来看，无疑是在为此做前期的市场准备。但仅从直观判断来看，其中动因并非仅此。
　　这种更加谨慎的开店战术，在整体经济下滑的局势下不难理解为合乎情理之举，但初步比较下以往苏宁、国美的开店风格，再稍微回想一下他们面对上游供应商的“强势”地位，会发现如此大费周章的市场调研活动，在以往几乎是无法想象的。
　　多年来“美苏”在一二级市场的开店战术上，一直采取了“复制式”的店面扩张与收购、并购的方式相结合的策略，并以此迅速成长为厂家依赖的销售渠道，其中核心为“速度”。 黄光裕曾说，“只要有三分把握的事，我就敢去做”，国美更是把这种规模扩张的速度做到了极致。
　　在这样的开店策略下，“谨慎”的态度显得不合时宜。况且，在产业话语权明显倾向于零售商的局势下，开店的风险可以转嫁到上游厂家。另一方面，产业链的角色决定，拥有家电产品的厂家来主动承担调研任务，以此来指导产品研发、定价等，应对白热化的家电厂家间竞争，同时对零售商的销售服务更多参考。
　　那么，苏宁此举到底意欲何在？面对经济寒冬的临近与突如其来的黄光裕事件，曾有不少专家预测，有望改变家电零售业的游戏规则，相信从中可以发现一些微妙的变化。
　　其实，笔者观察到在经济明显下滑之前，“美苏”就开始调整开店策略，国美对媒体公开表态，明年会采取谨慎的开店扩张策略，而苏宁则不断强调，基于管理、物流系统的完善与人才储备的完善，不减速但以“稳”为前提。在连锁规模扩大到一定程度后，“美苏”已悄然放弃“速度”原则。
　　笔者认为，在当前环境下，尤其经历了黄光裕事件的家电零售企业，应重新审视自身在产业链中的价值，转变与上游厂家的“共赢”思路，其中核心为“稳健”。“稳健”可以从“稳”与“健”两个角度去看待。其中“稳”，不用多做阐释，苏宁已基本做到了这一点，即扩张依赖于自身管理、人才、物流、服务等各个系统的完备，在此基础上提高经营效率，扩大单店营收，但与逆势开店相反，缩减规模也是求“稳”的一种方式。
　　另外一点“健”即“健康”。“健康”强调的是整体产业链的融洽与深度合作，零家电售商作为上游厂家与消费者的中间纽带，他们的作用应不应仅仅是把厂家的产品卖给消费者。不得不承认，上游厂家在此次不利环境下，变得异常的脆弱，他们可能无法承担更多的库存压力、营销成本增长，也不能再为零售商的开店分担风险，相反寄望于零售商提供精准的生产建议，拉近与消费者之间的距离，实现直接应对需求的“点对点”销售。
　　简言之，家电零售企业应积极改变以往以自身为中心的发展战略，着眼于整个产业链“健康”发展，这有利于家电产业链的长远利益。绕了一大圈，再去理解苏宁“千镇万乡”调查事件，似乎能找到一些答案，尽管不知苏宁真正的初衷如何，但可以看到苏宁作为中间纽带在转变自身的姿态，在通过这样的举措为直接有效促动销售，给厂家提供更多的生产建议做出了努力。
　　或许是环境的逼迫，家电零售产业“稳健为王”的趋势已初步显现。相信相应的游戏规则也会出现一些变化，尽管零售商对上游厂家“强势”的地位不会动摇，但其强势的资本将不仅仅依赖于“规模”，能否真正能拉近厂家与消费者之间的距离也会跟“规模”一样重要。

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黄光裕夫妇为何钦定王俊洲代言人？



2008年12月29日 11:17 来源:施业传 作者: 文章性质:[转载]
-------黄光裕夫妇力捧国美神算子王俊洲，将重现黄宏生入狱后张学斌神话，后国美时代隐然出现了“王俊洲、魏秋立、陈晓”的三驾马车时代，国美电器从黄光裕夫妇联合执政变成了职业经理人全面掌权，国美电器在“黄光裕事件”后因祸得福地进入了职业经理人联合执政的新时代，国美电器的现代职业经理人制度提前完善，标志着一个现代化的全新国美正强势走来，对苏宁与百思买的威胁不仅没有减小，反而突然增大，苏宁电器董事长张近东对国美电器职业经理人机制的突然完善深感不安，令人关注！

新发网   李威    新华家电网   李福喜

近日，黄光裕夫妇因人事资本纠纷，双双辞去国美电器行政职务与董事职务，王俊洲和魏秋立已获得代表黄光裕签立有关国美电器及黄光裕私人集团文件的“生杀大权”，“后国美时代”隐然出现有陈晓、王俊洲、魏秋立等三大职业精英掌权的新时代！有趣的是，国务院发展研究中心企业课题组组长、中国经济研究中心主任施业传教授认为：黄光裕夫妇的主动让贤是迟早的事，但管理大师王俊洲获得黄光裕夫妇的高度信任居然达到了“代签”一切文件的程度，成为黄光裕夫妇的“全权代言人”，此事多少还是令业内外高度震惊，虽然王俊洲在家电业一直以正直忠厚、营销水平高、业绩突出、善于处理各种事务著称，但能达到“代签”黄光裕夫妇文件的“信任高度”，说明王俊洲的实际地位远比陈晓高得多，简直达到了“代皇帝”的地位，王俊洲“钦差大臣”的身份十分显要，这一点仍然令业内外无比关注！据新发网xh48.com与新华家电网xhjdw.com了解：王俊洲在家电业素有“营销教父”与“常胜将军”的美称，其情商与智商均十分过人，是“后国美时代”再创国美神话的最理想人选，王俊洲出台执掌国美，也是苏宁电器董事长张近东不能否认的“最不愿意看到的对手布局”，就像当初蒋介石听到毛泽东遵义复出时的痛感一样！

黄光裕夫妇平安夜突然让贤
据新发网xh48.com与新华家电网xhjdw.com了解：国美电器24日晚间在香港证券交易所发布公告，黄光裕主动让出在国美电器的行政职务，重新委任王俊洲为公司的执行董事，国美代理主席陈晓称王俊洲和魏秋立收到了黄光裕通过公安局发过来的委托书，而且自12月23日起，黄光裕的妻子杜鹃辞去董事职务和国美电器薪酬委员会及提名委员会成员以及公司授权代表身份，原为国美董事会主席兼执行董事的黄光裕夫妇的全面让贤，一方面是因为法律纠纷脱开身，另一方面也是因为其它董事的协商一致，黄光裕夫妇曾委任总裁陈晓为代理主席。王俊洲和魏秋立曾在今年9月1日被委任为执行董事，受至多11位董事人数的限制，魏秋立担任执行董事一事被宣告无效，但其集团副总裁的职位不受影响。新发网与新华家电网了解到：陈晓、王俊洲和魏秋立三位高管的“联合执政时代”已开始，但不容否认，三巨头的联合执政终究还是要由黄光裕夫妇暗中遥控重大事项的决策！中国经济研究中心的专家调查表明：7成以上的专家看好黄光裕夫妇的主动让贤与改制升级，黄光裕夫妇的主动让贤，虽然是情势所迫，但客观上却加速了国美电器职业经理人改制的步伐，国美电器相对于苏宁电器可能更具有机制优势，国美电器的称霸前景将更加辉煌！

黄光裕夫妇借王俊洲代签遥控

近日，国美电器一代名师王俊洲先生对新发网xh48.com与新华家电网xhjdw.com称：他和魏秋立已获得黄光裕的委托，将根据国美电器和黄光裕私人集团各自董事会的指示，代表黄光裕签立有关国美电器及黄光裕私人集团的文件，王俊洲和国美公告并未披露这一委托获取的时间和方式。据新发网和新华家电网了解：王俊洲现年46岁，1983年毕业于西安交通大学，于2001年加入国美电器，2006年11月，王俊洲出任国美常务副总裁，协助公司总裁全面负责日常经营管理工作，包括公司中长期战略规划及年度预算制定，各项制度、流程及授权标准化建设。据新发网与新华家电网对国美员工的调查研究表明：王俊洲是家电业的百战胜将，被认为是国美营销管理的“核心人物”，由于做事一向大胆有魄力，水平高，经验足，眼光长远，而且作风清正，与国美品牌大师何阳青和管理精英常诚一样，都是深受黄光裕夫妇欣赏的国美核心名将！

新发网xh48.com与新华家电网xhjdw.com从王俊洲处了解到：黄光裕夫妇主动让贤，国美电器管理大师王俊洲脱颖而出，代表黄光裕夫妇执掌国美电器，其身份就等同于“钦差大臣”与“摄政王”的角色，实际地位远在陈晓之上，而陈晓由于年纪大、个人身家雄厚，精力渐渐不济，早已淡薄于名利，极有可能主动引退或处于半引退状态，毕竟无论黄光裕夫妇如何处理黄光裕事件，谁能获得黄光裕夫妇的高度信任与代签授权，谁就是黄光裕夫妇的传声筒与全权代表，足以号令国美电器的管理大权、采购大权与营销大权，曾在华南国美与香港国美立下赫赫战功的“常胜将军”王俊洲将与陈晓、魏秋立、何阳青、常诚等，构成国美电器最亮丽的管理名将阵营，苏宁电器面对国美顶尖职业精英团队突然现代化与突然完善所带来的挑战到底是更小还是更大，令业内十分关注！王俊洲与陈晓能否再创张学斌与杨东文的“中兴神话”？沈健能否像何阳青那样成为真正意义上的品牌公关大师？大师沈健能否超越张学斌与杨东文而获得黄宏生的“代签权”或“代表权”，同样也令人关注！

滚石玩家

从目前苏宁和国美的布局看，它们在主要城市的渠道已显过剩，如在一个地角开设两家家电卖场，一样的商品，类似的价格，有意义吗？对于销售耐用消费品来说，在一个区域开设一个品类齐全更新较快的大店便可，渠道应该像一张网，网应该广，不应该叠，苏宁和国美的布局是两败俱伤。

在一个通常是两败俱伤的经营格局中，领先一步者往往拥有未来。

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苏宁电器因经济寒冬被迫取消23亿元股权激励


2008年12月29日21:58 　 腾讯科技　 马伟强　


腾讯科技讯 12月29日消息，苏宁电器（002024，SZ）发布公告称，由于国内外经济形势、证券市场发生了重大变化，公司决定终止《苏宁电器股份有限公司2008年股票期权激励计划（草案）》。


苏宁称，若继续执行原方案将难以真正起到应有的激励效果。


据了解，上述激励对象包括董事兼总裁孙为民、董事兼副总裁孟祥胜、华北区执行总裁兼北京大区总经理范志军、华东二区执行总裁兼上海大区总经理凌国胜、华南区执行总裁兼广州大区总经理周晓章、华东一区执行总裁兼无锡大区总经理龚震宇等。


腾讯科技还了解到，苏宁电器于7月29日提出以上股权激励方案，当日苏宁股价为46.17元，而截止到12月29日止，股价已跌至18.10元。考虑到其10月26日实施每10股转增10股的影响，其股价也下跌了约21.59%。苏宁股权激励计划首次授予的4,076万份股票期权的行权价格为58元，按此价格计算，4,076万股共计约23.6亿元。


据苏宁7月29日公告显示，激励计划拟授予激励对象4,376 万份股票期权，每份股票期权拥有在激励计划有效期内的可行权日以行权价格和行权条件购买1 股公司股票的权利；涉及的标的股票数量为4,376万股，占激励计划公告日公司股本总额149,550.4万股的2.93%。（文/马伟强）

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苏宁09年在沪开店二十家

2008年12月30日 04:18


来源:劳动报 作者:任淑霞 选稿:王呈恺


　　虽然全球经济危机对中国经济形成了一定冲击，但家电连锁业仍逆市而上。昨天，苏宁电器上海地区管理总部公布了其2009年的开店计划，将在闵行、宝山、奉贤、浦东新区、徐汇、静安、黄浦等12个地区开20家新店。

　　苏宁上海地区管理总部执行总裁凌国胜透露，在经济环境不景气，行业面临巨变的环境下，苏宁宣布加速开店步伐，并非是一时冲动，而是要把握当前的机会，提前实现行业领跑的目标。目前已经确定或处于洽谈期间的店面已经达到20家，这只是一个保守数字。

　　而在人员招聘上，2009年上海苏宁将招聘各类人才3500人，其中包括200名应届大学毕业生，300名成熟型零售人才，其余3000则主要是终端服务人员，由店面营业员、售后服务人员等组成。这些动作可以看作是苏宁2009年全面领跑行业的信号。

　　目前，苏宁在上海的店面数量已经达到50多家，预计09年苏宁将达到70家以上店面数量，整体市场份额有望过半，提前实现领跑行业的目标。

[ 本帖最后由 股市潜规则 于 2008-12-30 10:19 编辑 ]

大象73

关注 。

我的疑惑 苏宁 有这么高的利润？
也许和其利用巨大的现金流投资房地产有关。类似于国美。

疑问？？

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做局中关村惹众怒 黄光裕因散户举报而被查


2008年12月31日05:30 　 东方网　陆媛　


一份股票明细对账单曝黄光裕旗下操盘手操作中关村异常交易路径


一份中信建投证券沈阳中街路营业部股票明细对账单，部分印证了证监会对于黄光裕在对上市公司中关村（000931.SZ）的重组、资产置换中的异常交易涉嫌违法违规的叙述。

冒充散户提前布局

知情人士日前向《第一财经日报》出示上述对账单，这个资金账号为25128419名为刘斌的账户于2007年9月6日开户登记，立即在2007年9月10日、11日从银行转入证券账户近1500万元资金，并在这两天和随后的12日全部买入中关村，成本价为12元至13元，此后8个月纹丝不动没有任何交易。

当时，中关村正处于焦头烂额之际，一边是总计33.9亿元的CDMA担保问题难以解决，一边是5.9亿元的中国银行贷款早已逾期未还，中关村已多次公告中提请投资者注意投资风险。

为什么这1500万元资金以迅雷不及掩耳之势抢入一只貌似“垃圾股”的股票？一个月后有了答案，证明了这1500万元资金的“先知先觉”。10月8日中关村停牌宣布未来将以科技地产为主业，大股东北京鹏泰投资有限公司正讨论注入地产项目，10月17日鹏泰投资出具地产项目注入的承诺函，中关村这只股票的基本面将发生质的变化。

这正是黄光裕旗下公司的操盘手及相关人士所开设用于炒作中关村的“散户”账户之一，配合地产项目的注入而提前布局。知情人士表示：“2007年9月份，黄光裕旗下地产公司的人士来到沈阳，跟同学说要借用身份证开几十个证券账户买入中关村，资金来源于香港，理由是有内幕消息，黄光裕将注入地产项目到中关村，这是绝好的买入时机，并称分散为数个账户买入不容易引起监管部门的注意。”

惹众怒散户举报

外围的散户账户只是炒作行径的一个掩护部队，因为随着大盘下跌和中关村地产项目注入行为取消，直到2008年6月份，该账户的资金并没有及时撤出。“停牌之后果然是地产项目要注入，但后来中关村又取消地产项目的注入，说是国美门店要注入中关村，不会注入三联商社（600898.SH）。目的是为了稳住这些外围散户账户，以及其他老鼠仓账户不撤出，以保证核心操盘的账户资金顺利撤出，当时这些操盘手都被收掉手机集中到一起，只能用新发的笔记本操盘。”

一些散户投资者的确被稳住了，无意中扮演了“接货”角色。黄光裕及手下管理层均在中关村5月初复牌开盘后高调托价，宣称中关村股价是地板价，还要到14块钱，“正是出于此，我才继续买入并坚定持有，迄今亏损近百万元。”个人投资者墨双园对本报表示。

此类投资者四处向证券监管部门和公安部门举报黄光裕及中关村操盘者。证监会人士上周表示收到这些举报材料后将继续移送公安机关进行补充侦查。

一位接近证监会稽查部门的人士上周对本报表示：“正是投资者的不断举报投诉，最终导致了黄光裕今天的命运。虽然证监会从今年4月底开始调查中关村异常交易，但是黄光裕要是顺利把地产项目注入进去中关村，投资者可能不会这么有上当受骗的感觉，也不会坚持举报。黄光裕给大家的教训是，所谓资本游戏高手，永远不要在市场做坏事惹众怒。”

[ 本帖最后由 股市潜规则 于 2008-12-31 09:36 编辑 ]

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黄光裕被拘：竞争对手想借刀杀人？
网友 发表于 2008-12-31 8:27:00

文/艾卿

    “这是一个千载难逢的机遇，我们一定要大干快上！”第三次荣获“中国首富”称号的国美电器（00493.HK）董事局主席黄光裕被北京市公安局经济犯罪侦察总队采取刑事措施之后，苏宁电器股份有限公司董事长张近东在第一时间获知这个消息之后，立刻召开了一个内部紧急会议。最大的劲敌被抓，张近东一方面极力控制着内心的狂喜，一方面琢磨着如何借机全面“围剿”国美电器。

    国美、苏宁之所以最终成为中国家电市场的双寡头，除了他们都有一个遍布全国主要城市且具有强大“吸金”功能的销售终端之外，另外就是拥有一个具有实战经验丰富、执行力强，且和媒体一直保持良好合作关系的营销团队。黄光裕被抓，苏宁的营销人员很清楚，只要是将此事件通过传统媒体和网络媒体迅速扩大影响，很大一部分准备去国美购物的消费者一定会转向苏宁。

    11月23日，国内权威商业媒体《财经》杂志首先在下午五点四十五分率先将遭公安机关拘查的消息在《财经网》公布。这一消息立刻引发了全球媒体的全面追踪报道。但是，笔者注意到，媒体在报道该事件的导向从最初的“扫黄”迅速转向到“倒黄”，而且出手之迅速和下手之迅猛很难说没有“事件营销”高手助阵。

    11月24日，《上海证券报》看发了题为《据传黄光裕接受警方调查 可能涉嫌操纵市场》、《北京青年报》刊登了题为《黄光裕被拘获权威人士证实》，某知名网站针锋相对地刊发了题为《国美高层：黄光裕被带走调查消息属谣言》、《国美发表声明：没接到黄光裕被警方调查文件》的消息，由此大家不难看出竞争对手之间斗法的激烈的程度。

    就在黄光裕遭警方拘查不久，武汉苏宁电器贴了许多黄光裕遭警方拘查的新闻。据《长江商报》报道：记者在苏宁徐东店等卖场看到，在数码、厨卫、冰洗等区域的确张贴、摆放了《传首富黄光裕被带走调查》等有关黄光裕的新闻复印件。

    “张贴虚假的不行，但只要内容是真实的，都是可以的。厂家的行为，只要不违法、不虚假，对企业没有害处，都是可以的。”武汉苏宁总经理戴冯军在接受《长江商报》记者金计采访时表示。

    随后，“挺黄”派和“倒黄”派在媒体上大打出手；一批以“评论员”身份出现的“网络打手”迅速以密集、持续的“倒黄”文章发表在各大网站。12月29日，笔者在北京西单图书大厦看到一本名为《密捕首富》的刑侦小说。这本小说的书名不但很吸引眼球，腰封上的宣传语就更耐人寻味——“光裕”案件背后的深层真相；中国首富隐秘的心路历程；据《成都商报》报道：“书中主人公的名字为李光裕，他的公司名字叫围美集团。种种内容让人很难不想到不久前涉嫌经济案件接受警方调查的中国首富光裕……”

    笔者通过调查发现，《密捕首富》的作者就是在营销界大名鼎鼎的著名专家——唐朝。而且这位唐姓营销专家恰恰就是以“事件营销”见长。笔者在“百度”搜索中发现这位唐姓营销专家撰写的与蒙牛集团有关的文章：《谁把牛根生的意气弄丢了？》、《蒙牛营销史上最大败笔》、《蒙牛全球招聘总裁是被伊利逼急了？》。更有多名网友在这些文章中留言指责这名营销专家是受蒙牛最大的竞争对手“雇佣”而专门撰写的攻击性文章。如今恰巧在黄光裕接受北京警方刑事调查的关键时刻，这位唐姓营销专家出版了刑侦小说《密捕首富》，这就不得不让我们产生一个疑问：“扫黄”行动难道又是竞争对手想“借刀杀人”？

    “作为一个大企业，靠诋毁别人来提高自己实在有失风范。”武汉国美总经理吕红曦在在接受《长江商报》记者采访时表示。

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百思买中国再打“持久战”

来源：中国企业新闻网　　　　发布时间：2008-12-31 11:01:48  


    “百思买在华要打持久战。”一年半之前，当百思买在中国的第一家店开业时，其国际业务部首席执行官罗伯特·威列特就在上海如此预言。

    一年半后，还是上海，威列特站在百思买位于中山公园的新店前再次宣布：“我们准备好了，虽然开店不是比赛，但我们确实要加快速度了。”

    在经历了中国区主席离职、推迟开业时间等种种风波后，百思买需要一家新店的亮相来显示他们对中国市场的确有充足的信心。而对于花费19个月之久才开出第二家新店，威列特的解释是：“我们有意花这么长的时间去了解中国市场。”

　　“蜗牛”扩张

    尽管百思买一再表示，“用更快速度去开更多店从来不是我们的方向”，但如果从2003年百思买在上海设立北美之外的第一个分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处算起，百思买进入中国已有整整 5年——5年，2家新店，百思买开店速度之慢被业内人士形容为 “蜗牛”扩张，就不足为奇了。

    当然，5年间，百思买做的并非只有开店这一件事。早在2006年5月，百思买曾斥资1.8亿美元成功控股中国第4大家电零售连锁企业江苏五星电器公司。第2年，百思买中国的第一家自有品牌门店才在上海徐家汇正式营业。

    百思买收购五星电器之时就曾明确表示，将在中国实施双品牌战略，一方面，五星电器将与百思买分享其在中国数量可观的客户群及强大的本地销售网络；另一方面，百思买也将与五星电器分享其在北美地区积累40年的零售经验。

    合作之初，五星电器总裁董事长汪建国曾表示，“合资公司将用3-5年的时间，在中国市场开出800—1000家卖场。”2008年3月，中国连锁经营协会公布的2007年 《中国连锁百强报告》显示：连续两年位居第一的国美电器集团门店数量达到1020家，苏宁门店数量是632家，而江苏五星电器的门店数量则是249家。

    五星电器从百思买学到了多少我们不得而知，但杨得铭却向媒体表示，百思买进入中国时，对中国的家电零售市场不是很了解，正是通过五星，他们很快熟悉了这个市场。

    然而，百思买第二家新店的开业，却遭遇了一番不小的周折。2008年1月17日，正当媒体不停猜测这家北美零售巨头在中国的第二家新店将于何时开业之际，却传出了百思买集团高级副总裁兼中国区主席辞职的消息。

    中国区主席的去职，让原本就对百思买“复制北美模式”颇有微词的部分业内人士找到了把柄，称这正是百思买总部对中国区缓慢发展不满的后果。

    百思买在华发展的缓慢与力量的薄弱，不仅被媒体反复提及，也成为竞争对手不屑一顾的理由。苏宁电器总裁孙为民在接受媒体采访时就曾表示，他们还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是小猫，尚未变成会吃人的老虎。国美集团副总裁孙一丁也认为，百思买只是从形式上移植了北美的运营模式，但限于门店数量与区域布局，他们根本无法与国美抗衡。

    不被同行看好的百思买并没有受到市场的冷落，相反，其徐家汇店的传统家电板块销售激增了一倍，该店开业后第一年就实现了单店赢利，其2007年的成绩已能排进百思买全球3000多家店的前15名，让杨得铭也感叹“这是一个奇迹”。

　　差异化竞争

　　“我们的目标是为中国打造完整的品牌形象，包括我们的物流器材、人事、IT服务部等等——所有这一切都是为了百思买中国地区做的。我们看重的并不是速度，因为如果你去国外投资的话，最关键的不是你的资金是否雄厚。”

    对于外界始终对其开店速度及规模产生质疑，百思买在给予答复时如此表述，“用一句比较夸张的话来说，你可能拥有世界上所有的钱去一些地方投资，但是如果欠缺技术和策略的话，一样可能面临失败。我们开了第一家、第二家店，是为百思买培养更多的人才。通过这两家店不断地更新去支持更多家门店，才能保证百思买的服务质量。”

    与国美、苏宁往往依附于某一主建筑群不同，百思买新开业的中山公园店是独栋门店，自有停车场以及下沉式的绿化广场，时尚简洁的装修风格和充足合理的采光设计，体现出一种完美而舒适的消费环境。

    更重要的是，与其他卖场都是按品牌来划分区域不同，百思买是按照产品种类进行陈列的。所有这些，显然都与国美、苏宁的大众定位截然不同。

    而对于百思买特有的 “品类管理”模式，百思买认为，消费者不仅节省了在各个品牌间来回选择的时间，而且可以对各种品牌的同一型号产品在不同款式、特性和价格中进行更轻松的比较。

    虽然百思买并不愿意提及与国美、苏宁的比较，但也明确表示，“这个市场越大，越需要有差异化的经营，需要有不同的群体给客户提供服务，需要有个性化的服务。”

    而百思买个性化服务的一大特色便是“无偏向导购”，即店内的销售助理均来自百思买自己的员工。这些销售助理在开业前就经过百思买良好的产品培训，具备丰富的各类产品知识。

    与普通的家电零售连锁店内众多品牌各自为政不同，百思买已将各种产品按类别摆好，且产品大多以真机陈列，没有设置任何柜台，消费者可以随时零距离体验。同时，销售助理还将毫无偏向地向顾客介绍不同品牌产品的优势，以供消费者自己作出最合适的选择。他们的首要策略是为消费者提供与众不同的消费体验。所谓顾客体验为中心就是挖掘、了解消费者不同的个性需求，并让百思买的员工努力去满足这种需求。

    “百思买的目标是希望成为最好的电子消费场所。”威列特说。在美国市场上，他们已经做到了；而在中国市场上，一切还有待于检验。（冯嘉雪）

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阜阳苏宁深入开展“千乡万镇”大型农村调研 2008年12月31日13:48 来源：

（和讯财经原创）



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　　“您好，我是苏宁公司的访问员，我们目前正在进行一项关于农村家电应用情况的调查，我们想了解一下您对国家推出的“家电下乡”的看法以及您的建议，以便我们更好的为您服务！” 12月28日年底岁末，尽管天气严寒，温度骤降到零下，阜阳苏宁电器(002024,股吧)的一支调研小分队在距离市区几十公里外的苏屯乡，顶着寒风正按照既定计划开展家电下乡“千乡万镇”大型调研。

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　　据悉，从12月22日苏宁电器正式启动“千乡万镇”一期工程，阜阳公司作为首批参与此次调研的20个公司之一，积极组织精兵强将，在南京总部派来的国内知名资讯研究公司的培训指导下，成立了“督导+营业员+促销员”专项调研小分队，跑遍包括阜阳周边及阜南、涡阳、临泉、太和、界首、颍上在内的20多个乡镇，走进农村市场，进行样本的采集，对农村消费者进行调研，对农村家电市场状况进行深入研究。截至目前，采集有效样本约600份，希望从海量的数据中，取得目前阜阳农村家电市场的第一手数据资料。

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　　阜阳是皖西北的农业大市，也是全国重要的民工输出基地之一。农村家庭占阜阳家庭总量六成以上。阜阳农村家用电器普及率很低，电视机的普及率在80%左右且多以普通显像管电视居多；电冰箱、洗衣机的普及率在35%左右，空调器和小家电产品的普及率均在20%以下。阜阳未来10年农村家电市场需求诱人。

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　　据苏宁电器调研负责人介绍，在调研中，苏宁感到了规范阜阳农村家电市场的迫切性。目前，阜阳农民购买家电仍然习惯去乡镇私人经营家电产品门店，这些门店经营品牌杂乱，质量无法保证，从售前到售后基本上没有保障，售后往往是当地的个体修理铺承担，而农村消费者往往在维权和品牌意识方面，还比较缺乏，整个阜阳农村家电市场比较混乱。加之经营和消费理念的落后，物流等成本的束缚原因又限制了农村家电市场的发展。我们希望通过此次调研活动对农村家电渠道的现状进行研究，对农民消费者的服务需求、产品需求进行分析，为未来大规模进入农村市场提供参考。

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　　阜阳苏宁电器从2004年9月进驻以来，给阜城家电市场带来翻天覆地的变化。目前，阜城农民对于“家电下乡”政策了解还比较模糊，对于此项惠民政策农民可以得到的实惠还不太了解，需要进一步加大宣传的力度。我们也希望，在当地政府和苏宁电器的共同努力下，尽快把适合阜阳农村消费特点、性能可靠、质量保证、物美价廉的家电产品尽快送到农民手中，并提供满足农民需求的流通和售后服务。随着阜城“千乡万镇”调研活动的启动，毫无疑问，苏宁已经成为家电下乡和农村家电市场的先行者。

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【来源： 和讯网】