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发表于 2007-11-12 08:19
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历年万科董事长王石 致股东信(1993-至今)
1993
中国运用经济紧缩等多种手段压抑通货膨胀,对税收和汇率制度进行重大改革, 这将有助于中国经济的持续健康发展.然而宏观经济政策和发展形势的剧烈变化,对正迈向市场经济的企业却是严峻的挑战.
本集团将根据宏观经济发展态势,在一九九四年继续以培养长远实力为目标,调整业务架构,提高企业素质,为本集团长期稳定增长奠定基础. 房地产业务将在重点发展 上海、北京、天津、青岛、石家庄的城市居民住宅项目,同时自留部分商业及办公物业以谋取较为稳定的租金收入.股权投资业务将同参股及控股经营等领域探索,寻求新的投资机会,以期壮大公司的实业基础,增辟稳定的盈利来源,贸易业务在集团营业收入中的比重虽趋下降,但仍将占相当比重. 工业项目将试图在合作加工的基础上加强自有产品的开发.娱乐和广告业务将为未来发展积蓄力量.
互为补充的房地产和投资业务使本集团在多变的经济环境中仍能取得理想业绩, 这正是本集团的优势之一.本集团其他业务占用公司资源较少,随着自身业务的发展和市场成熟,将会独立发展,并成为公司较为稳定的盈利来源之一. 本集团将本着为股东创造最大利益的宗旨,稳妥地调整业务组合,积极地寻求投资机会, 以其最大限度地满足股东的利益.本集团现任董事会和管理层对万科的前景深具信心.
为适应业务发展和提高企业素质,本集团将加强与国际资本市场的联系,引进国际资本和管理经验,共同开发中国市场.
借此机会,本人谨代表董事会向全体股东的真诚信赖、 社会各界的鼎力支持及全体员工的尽心服务深表谢意.
1994
本集团的发展策略仍将致力于开拓中国大陆市场。以合理的地域和业务组合来降低经营风险,这是本集团在多变复杂的市场形势下能保持不断稳健发展的重要原因。面对未来一年严峻的市场挑战,本集团董事会对公司前景充满信心。
房地产业务仍为集团核心业务,重点在北京、上海、天津、青岛、沈阳、成都等中国区域经济中心发展城市居民住宅项目及适量的商业楼宇。
进出口贸易将继续通过专业化经营保持稳健发展。同时引进国际上成熟的零售业经营管理经验,积极培养连锁零售业务,使之在数年内成为本集团业务新的增长点。零售业务将侧重在深圳拓展,以便取得规模经济和管理经验,为跨地域连锁经营作准备。
投资业务将继续选择有长远潜力或能配合集团业务拓展的企业,以间接投资和直接投资相结合的方式进行策略性投资。
工业、影视及广告业务仍将是集团盈利来源的有力补充。
本集团将继续加强规范化管理,降低经营成本,以提高企业的经营效益;也将继续本着人才是万科资本的理念,勤奋创业,以期最大程度地满足股东的利益。
借此机会,本人谨代表董事会对股东的信赖、社会各界的支持及万科员工的尽心服务深表谢意!
1995
中国宏观调控政策已进入第四年,期间,本集团形成以房地产为核心的业务架构, 确立城市居民住宅开发为重点开发方向并使其稳步发展,此乃本集团在持续严峻的市 场环境下保持稳健发展的原因.在未来一年,本集团董事会对公司的整体业绩及发展前景充满信心.
随着房地产市场的不断发展,各项法规逐步完善,个人购房比例逐年增加,本人认 为房地产市场调整已基本进入健康发展状态.基于深圳先于其他城市进入房地产领域,也将最先完成市场调整的判断,以及经济稳步发展对住宅需求的稳定增长,在未来一年,深圳将成为本集团房地产投资重点.
在北京、上海、天津及沈阳开发的城市居民住宅将在未来一年进入第二期规模开发,深圳、成都城市花园上半年将相继奠基开工.该等项目将为集团带来重要溢利.此 外,根据业务发展需要,本集团亦将适量增加土地储备.
集团零售业已初具规模.本集团管理及控股之万佳百货股份有限公司将于下半年 增开新商场,其营业面积达1.25万平方米,约为现有商场的3倍.进出口贸易将以品牌代理为发展目标,保持稳健经营.策略性投资业务仍将配合集团业务展开,通过兼并、收 购与转让达到资源优化组合目的.工业项目、广告代理及影视制作继续继续为本集团 带来溢利.
本集团已形成规范的集团管理模式,在未来一年,将更致力于加强人才的合理组合和全员的培训工作以及专业经理阶层的培养,以适应集团发展的需要,为股东创造更好的业绩.
借此机会,本人谨代表董事会向万科管理层及全体职员之忠诚服务及贡献深表谢意, 并与董事会同寅保证竭尽所能及所长,以答谢各股东对本集团之信心.
1996
随着市场的再度活跃及政府对房地产行业的新政策出台，房地产将成为新的经济增长点这一观点已形成政府及经济界的共识，这种对房地产行业的乐观判断为本集团的核心业务提供了稳定的增长前景。本集团将凭借已确立的专业优势及万科城市花园品牌效应，加快现有地产项目的消化进程。未来一年内，本集团将完成地产项目的调整，为再度进入发展上升期奠定坚实基础。
在已开发的十二个城市的房地产项目中，本集团将集中资源在深圳、上海、北京、天津等大城市开发居民住宅。鉴于深圳居民住宅市场的潜力及九七香港回归的良好时机，本集团将继续贯彻加大在深圳投资的经营方针，增加在深圳的土地储备。集团在深圳新开的居民住宅项目深圳城市花园和万科花园──桂苑将在未来一年为集团提供重要利润来源。此外，年内集团在上海、北京、天津、成都、沈阳的城市居民住宅增开部分。将为集团带来良好溢利回报，根据市场作出调整的深圳福景大厦与海神广场高层商业住宅项目亦将进入利润回报期。
本集团零售业务面对激烈市场竞争，将不断提高连锁经营规模及经营水准，坚持平价销售策略，扩大市场占有份额。进出口贸易将加快外贸代理向品牌代理的转化。证券投资业务配合集团业务调整及资源整合，进一步盘活存量，并开展理财业务的尝试。工业制作项目将通过规模生产增强市场开拓能力。影视制作及广告业务继续实行专业化发展并创造社会效益。
未来一年内为适应集团业务发展将通过各项专业及综合培训，提高全员专业水准及市场意识。借助于集团资金结算中心及即将全面推行的信息传输电脑网络，本集团将不断提高管理效率，创造理想业绩，以回报股东的期望及信心。
借此机会，本人谨代表董事会向万科管理层及全体职员的尽心尽责和忠诚奉献深表谢意。
1999
在过去的一年，本集团整体经营业绩令人鼓舞，实现利润总额25,043万元,税后利润18,712万元，别较上年增长25.7％和25％；房地产 在本集团的盈利份额稳定上升至67.5％，前景乐
观。
年内，为了实施加大在深投资比例的战略决策，本集团实施了配股计划，募集资金主要投资于深圳住宅项目和住宅土地储备，该项计划的顺利进行为提高集团在深圳城市居民住宅市场的占有率，保持房地产的稳定增长奠定了良好基础。
期内，本集团之核心业务房地产业务取得理想经营业绩，全年结算楼宇面积24.7万平方米，其营业额与盈利分别较上年增长71.5％和61.6％，占集团总额的64.5％和67.5％。深圳景田城市花园一期2.8万平方 米及万科花园—桂苑一期1.1万平方米年内顺利竣工入住，为集团提供 重要溢利，上海城市花园和北京城市花园年内分别售出7.24万平方米和4.4万平方米，为集团盈利作出贡献。期内，本集团在深圳、上海、北 京、天津和沈阳等地增开住宅面积达35万平方米。
本集团继续按照专业化的发展战略对非核心业务进行调整，年内， 深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电公司股权的转让使集团资源进一步集中。
本集团零售业务连锁经营规模优势显示成效，全年零售业务实现营业收入55,021万元，盈利2,590万元，分别较上年增长88.1％和56.6％ 。鉴于对万佳百货发展前景的良好判断，本集团董事会决议增持万佳股份至68％。本年度集团投资业务创造4,432万元盈利；贸易积极拓展品 牌代理业务，实现利润564万元；广告业务推出全程策划服务方式，受 到市场欢迎，全年实现利润589万元；精密礼品制作业务为集团带来回 报；影视业务继续以电视剧的制作为主。
业务展望
随着深圳、上海、广州等全国各大城市住宅需求的明显转旺，城市居民住宅开发已显示良好发展前景，该趋势吻合了本集团开发城市居民住宅的一贯策略，亦为本集团规模扩张的战略提供了发展空间。在未来一年，为适应集团集中资源、规模开发的策略，本集团将从地域上调整房地产投资布局，进一步优化投资结构，除保持深圳地区房地产市场的重点投资外，还将在上海、北京、天津、沈阳四大城市增加土地储备量并增开新项目。随着业务架构的完善，资源优势的集中，本集团董事会
预计在未来一年集团整体业务将稳健发展。
在未来一年，深圳仍将是本集团利润中心。深圳景田城市花园、万科花园—桂苑2期、福景花园计划于年度内全面竣工入住，该等项目将 为集团1998年带来良好溢利。深圳金景苑项目、晒步路高层住宅项目以及深圳网球花园项目将在1998年破土动工，俊园高档住宅项目将推出预售，预期该等项目将为集团带来稳定回报。在上海和北京，本集团将在原有城市花园项目上增开新面积；在沈阳，本集团董事会已决议新项目的开发；在天津，本集团控股之天津万科兴业集团亦将为集团提供回报。
1998年，本集团零售业务致力于进一步扩大连锁经营规模优势并提高连锁经营的管理水平，计划下半年在深圳增开万佳第三分店。精密礼品制作、贸易、广告及影视业务将继续保持稳定发展并提供稳定回报。 在投资业务方面，本集团将配合住宅产业的发展，尝试通过资产重组整合资源，稳健扩张。
在未来一年，本集团将借助信息网络的不断完善，随时把握市场动态，在不断变化的市场中提高竞争能力；在业务拓展的过程中，本集团将继续加强对新项目的选定、策划和项目实施过程中的成本控制，提高经营效率，以获得更高的投资回报。
借此机会， 本人仅代表董事会全体成员对于投资者的真诚信赖、 全体职员的辛勤工作以及公司管理人员的不懈进取深表谢意。
2000
在过去的一年,本集团实现营业收入人民币291,239万元,净利润人民币22,914万元,分别较上年增长 28.4％及15.8％。本年度每股盈利0.42元。
年内,集团继续实施在深圳、上海、北京、 天津和沈阳五大城市重点投资开发住宅的策略, 实现楼盘竣工面积45.2万平方米,结算销售面积38.6万平方米, 分别较上年增长44％和39.9％,其中深圳、 上海和北京项目继续成为集团主要利润来源。集团年内开工面积57.4 万平方米,截止1999年12月31日, 集团住宅土地储备之规划建筑面积达131.2万平方米。
自1997 年国家确定房地产为国民经济新的增长点以来,政府通过取消福利分房、降低贷款利率、 发展个人购房按揭、降低税费等一系列政策, 进一步激活并培育了住宅市场。目前,住宅市场成交活跃,楼价趋于稳定,个人购房率上升,房地产金融进一步发展, 市场经营环境良好。
本集团运用成熟的品牌形象、 善于创新的专业能力和相对充足的资金实力,集中发展大、 中型住宅项目,并加强新技术的运用。 年内成立的万科建筑技术研究中心的研究成果及有关设施已逐步应用于集团住宅项目,提高了住宅的环保及科技含量。 深圳万科四季花城项目获得国家建设部“国家康居示范小区”称号, 各项技术指标均居参选企业第一名; 上海万科城市花园紫薇苑获1999年度中国建筑工程“鲁班奖”。
集团继续致力于提升楼宇的整体素质, 在规划设计方面保持一贯的创新风格, 并为客户提供“全心全意全为您”的优质物业管理。 集团在国内首创的“万客会”获得了消费者的热烈响应,集团五大开发城市“万客会”会员人数达9,700人,该会通过为客户提供免费资讯、优惠商家等增值服务,充分加强了公司与客户的沟通, 使集团能为客户提供更适合的产品、更悉心的服务。
本集团零售业务已形成规模优势, 继续保持良好业绩并取得市场竞争优势。年内, 集团追加对深圳市万佳百货股份有限公司投资,持股比例由68％增加至72 ％。根据集团零售业务发展战略,年内, 万佳百货在深圳宝安区开设第四分店,并于2000年元旦正式开业, 成为万佳百货连锁零售经营的又一成功之作。与此同时, 为进一步降低营运成本,实现规模优势, 万佳百货配送中心正在积极筹建中。
年内,集团精密礼品业务发展稳定。 集团属下文化传播公司策划、 拍摄的电视剧《钢铁是怎样炼成的》在全国引起强烈反响, 对万科企业形象的宣传和建设起到良好作用。
年内,集团顺利完成配股的报送、审批工作, 并于2000年元月顺利募集资金人民币6.25 亿元,该等资金用于集团在深圳、北京和上海的住宅项目、 增加对深圳市万佳百货股份有限公司的投资及补充流动资金。 本次配股为集团住宅业务发展及改善集团财务状况提供了良好条件。
展望未来,随着中国经济的持续发展, 国家对房地产业的高度重视,住宅产业前景令人乐观。 房地产市场主体将呈现集约化发展趋势,
在未来数年,集团住宅开发量将持续增加, 大规模的开发配合专业化经营水平的提升, 集团综合竞争力将进一步增强。 董事会对公司核心业务的长远发展充满信心。在未来一年,集团将继续扩大开发规模, 全年开发和销售项目14个。 在项目开发上将进一步加强对科技成果的应用。集团将加快在深圳、上海、北京、天津、 沈阳及成都的土地储备,重点选择城乡结合部的大宗土地,保障集团住宅开发不断增长的发展需求。 在零售业务方面, 万佳百货将加快新店的开设节奏和配送中心的筹建速度。
网络经济带来全新的发展机遇。在新的一年, 集团将结合主业的发展,推出“住宅联盟”网站, 全力拓展以建材贸易为主的B2B电子商务,该网站所形成的规模采购优势将进一步降低集团营运成本,提高效率, 提升集团核心竞争力;集团零售业务也将在2000年推出B2B电子商务。电子商务提供了广泛交流与协作的平台, 将促进集团更大规模的发展。
集团一直致力于职业经理队伍和专业人才的培养,未来将进一步强化人力资源的建设及培训工作的开展。继98年“职业经理年”及 99 年“团队精神年”, 集团2000年确定为“职业精神年”,提倡以职业精神为平台,积极创新进取。 集团将在业已建立的网络传输信息系统的基础上,加强资源共享和业务管理, 并运用新的资讯科技,加强万科产品品牌和优质服务的推广。
本年度姚牧民先生接任集团总经理职务, 黄铁鹰先生作为独立董事加入董事会, 他们凭借在业界的丰富经验,为集团业务发展作出重要贡献。
本人谨藉此机会,对董事会同仁的正确决策、 投资者的真诚信任、客户的热情支持、 全体职员的不懈努力以及管理层的锐意进取,致以万分感谢。
2001
在过去的一年，本集团经营业绩的增长令人鼓舞，实现营业收入人民币387,330万元，净利润人民币30,123万元，分别较上年增长32.99％和31.46％, 每股盈利0.48元，较上年增长14％。
住宅业务
本年度，房地产行业进入新一轮上升期，国家政策的扶持和市场的活跃为房地产行业创造了良好的经营环境。在个人住房消费实质性启动的支持下，住宅的开发、施工和销售均呈现大幅增长的态势，市场需求增长显著。
年内，集团房地产业务取得快速增长，各地住宅项目均呈现销售畅旺的局面，项目拓展取得前所未有的良好成绩，楼盘竣工面积达53.6万平方米，结算销售面积54万平方米，分别较上年增长18.6％和39.9％。
年内，集团继续积极地以多种方式增加土地储备。集团在品牌和资金上展现的实力得到社会各界的广泛认可，与政府的合作关系进一步密切。年内，集团重点通过与政府协议的方式，在城乡结合部购买大宗地块，使集团土地储备有大幅增长。截至2000年底，集团在深圳、上海、沈阳、北京、天津、成都的土地储备达450万平方米，较上年增长243％，为集团可持续发展提供了有力的保障。
零售业务
集团连锁零售业务规模快速增长，深圳市万佳百货股份有限公司年内增开第四、第五分店，销售额达到人民币13.8亿元，较上年同期增加60.7％，继续保持广东省同业销售总额第一名的领先地位。
集团管理
为适应大规模开发和跨地域扩张，集团管理总部完成了管理架构的调整，形成了以房地产业务为核心的管理总部，新设立了设计工程部、物业管理部，直接对各地业务进行指导和监控，使项目开发的每一个环节得到有效控制。新设立的信息中心使集团内外的信息资源进入全面整合和共享阶段。
伴随业务的拓展和地域的扩张，集团职业经理队伍亦经受了市场的磨练和挑战，一批职业经理人在成长和成熟，保障了集团在地域扩张中对经理人员的不断需求。集团还加强了从外部引进专业管理人才的力度，大量从主要高等院校招聘应届毕业生加以培养，为集团的扩张，提供了源源不断的优秀人才。
在财务管理上，集团继续执行稳健的财务政策，加强资金的整合运用。期内集团经营规模和资产规模大幅增长，集团的财务状况十分良好。
2000年1月，配股资金6.25亿元到位，并于报告期内，根据承诺投放于集团的住宅项目和零售业务，收益情况良好。
客户服务及其它
集团继续致力于为客户提供优质的产品和服务。集团物业管理提供的优质的、值得信赖的服务依然广为客户认同。为适应新经济发展的需求，集团已与专业公司签定合作协议，为住户提供宽带上网服务。
为适应互联网所带来的新的经济模式，集团组建了电子商务公司， www.A－housing.com已正式运营。集团所辖地产公司的建材采购已通过该网站进行交易，以期提高建材采购的效率并降低采购成本。
年内集团股东发生重大变化，华润集团及其关联公司成为集团第一大股东，持股占集团总股本的15.08％。华润集团的入主及可能提供的支持将为万科的长远发展提供新的空间。
展望
住宅产业因受惠于宏观经济形势和政府政策而繁荣，中国经济的持续发展将使该产业进入高速增长期。随着政府政策的不断支持，法规的逐步完善，消费者群体的日益成熟，住宅市场将步入健康发展的轨道。董事会对住宅市场的发展前景非常乐观，对集团的发展战略目标充满信心。
在新的一年，集团将充分把握机遇，实施快速扩张的发展计划。董事会相信，2001年将是集团发展历程上一个新的起点，集团将开始实施新的扩张发展战略。预计，集团将于年内先后进入4～5个新的城市进行住宅开发，并进一步扩大土地储备。
为适应业务规模的快速增长，集团将努力树立以客户为中心和以员工为中心的互联网时代的管理模式，制定并完善一套适应快速增长需求的规范指引和管理制度，明确管理要求，规范业务流程，保证公司迅速步入快速发展轨道。
在人力资源方面，集团将在加强对现有人员培养力度的同时，大量引进新动力和业务骨干。集团还将根据管理顾问的建议，改进绩效评估体系和薪酬福利制度，探讨新的激励政策，保有和吸纳更优秀的人才。
集团将对万科的品牌精神及万科的品牌管理现状进行深入研究，同时聘请专业机构，协助对万科品牌的内涵、品牌形象和品牌管理提出改善计划并积极推行。
随着跨地域的大规模扩张，集团将继续探讨与华润合作的合适方案，在打通海外融资渠道、扩大开发规模方面寻求大股东的支持。
本人谨藉此机会，对投资者给予公司的真诚信赖、对公司数以百万计客户的热情支持、对全体职员的锐意进取和勤勉工作，致以深深谢意。
2002
董事长致辞
2001 年，本集团业绩稳步增长，实现营业收入人民币445,506 万元，净利润人民币37,375 万元，分别较上年增长17.74%和25.99% , 每股盈利0.59 元，较上年增长25.99%。
回顾
本年度，房地产行业持续增长，其带动国民经济发展、扩大内需的行业地位得到充分肯定。随着城市居民收入的不断增加、住房货币化改革的进一步深入和购房信贷业务的健康发展，住宅市场呈现出良好走势。国家房地产规范政策的相继出台、消费者品牌意识的不断强化，更为行业内的领先企业提供了发展空间。
基于对房地产行业发展的良好预期，为集中资源优势，集团在2001 年实现对万佳股权的成功转让，退出零售行业，至此集团的专业化战略调整得以顺利完成。
年内，集团房地产业务实施了稳健而有成效的扩张。期间成功进入武汉、南京、长春、南昌四个城市，在原有的深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津等城市也加大了投资力度。各地业务呈现良好发展态势。
在过去的一年，集团在项目资源的获得方面付出了努力，截至2001 年底，集团待开发项目占地面积980 万平方米；在资金方面，集团建立了良好的融资渠道。融资优势和开发项目等资源优势的取得，为集团可持续发展提供了有力的保障。
随着公司经营规模的不断壮大和跨地域经营的深入实施，集团依托互联网技术，构建扁平化的内部管理平台，并通过完善规范指引和管理制度，加强对下属公司的管理以及专业开发能力的指导，保障了在扩张中公司开发模式和品牌的延伸。
公司还通过与SAP、翰威特等专业机构的合作，引进切合企业需求的管理方法，提高管理水平，同时，还聘请了精信公司对公司品牌的内涵和延伸进行整合，以配合集团专业化战略的实施以及城市扩展策略的展开。
年内，集团管理团队稳定，公司良好的发展前景和不断完善的激励政策吸引了优秀人才，专业化和管理技能的训练使集团职业经理人队伍不断壮大，满足了发展和扩张的需求。
在财务管理上，集团继续执行稳健的财务政策，并加强资金的整合运用。期内集团经营规模和资产规模稳定增长，财务状况良好。
展望
基于潜力巨大的市场需求，2002 年地产行业仍将保持向上势头。随着相关法规的逐步完善，消费者品牌意识、权益意识的不断成长，集约化调整成为行业发展的重要趋势，成熟企业的优势地位将日趋明显。董事会选择地产行业、选择专业化经营的决心坚定不移，对实现集团的发展战略目标充满信心。
在新的一年里，集团将在实现持续增长的同时，着力于全面提升企业专业能力，进一步巩固在行业内的领先地位。集团将继续实施稳健的扩张策略，加强深圳、上海、北京、沈阳等区域中心的投入，同时加大在现有的武汉、成都、天津、南京、长春和南昌等腹地中心城市的投资，在合适的条件下，审慎地寻求进入其它市场开发的机会。
集团将实施内部流程的优化、加强成本管理、强化客户意识、推广品牌形象等多项举措，并借助信息技术，使业务发展平台更趋专业、成熟和高效。
集团致力于提供让客户满意的产品和服务，使之成为万科得以长期保有的核心竞争力。集团品牌整合和推广工作将在新的一年全面展开，万科专业化地产商的形象，和关爱客户的理念将得到呈现。
关注市场变化，保持灵活应变和前瞻性，是我们获得发展的重要因素，结合中国加入WTO 的深远影响，和中国成为国际投资优选地带的有利态势，集团将继续积极探索与国际投资伙伴展开合作的机会。
本人谨藉此机会，对投资者给予公司的真诚信赖、对公司数以百万计客户的热情支持、对全体职员的锐意进取和勤勉工作，致以深深谢意。
董事长
王石
深圳，二○○二年三月十五日
2003
回顾
2003年，是房地产市场全面增长和向好的一年.国务院《关于促进房地产市场持续健康发展的知》的出台为行业的长远健康发展奠定了基础。随着中国城市化进程的加快，行业的逐步规范和约，市场供需的日趋均衡，作为中国国民经济的支柱产业，房地产行业的发展前景令人鼓舞。2003年，集团房地产业务进入高速增长期，并取得理想回报，全年实现营业收入人民币63.80亿元，净利润人民币5.42亿元，分别较去年增长39.47%和41.80%，每股盈利0.39元。以深圳和上海为核心的重点投资以及过去三年不断推进的二线城市扩张是保障集团业绩获得快速增长的主要因素。
在过去的一年，集团在深圳和上海的业务继续提供理想回报，特别值得关注的是，在深圳市场继续提供稳定增长的盈利来源的同时，上海市场在集团的盈利贡献比例大幅提升并与深圳市场的贡献旗鼓相当，上海、深圳市场的盈利贡献分别占集团净利润的38.38% 和 37.43%，这一变化基于过去三年集团对上海市场的成功投资策略。不可忽视的是，作为一家全国品牌的房地产开发商，集团在二线城市的投资亦成为集团重要的利润来源，这些城市主要包括南京、成都、沈阳、南昌、武汉和长春。年内，集团积极开拓以深圳为核心的珠江三角洲市场、以上海为核心的长江三角洲市场以及以沈阳为核心的东北市场，并形成深圳、上海和沈阳区域管理中心。在深圳区域，集团先后进入中山和广州市场；在沈阳区域，集团进入大连和鞍山市场；在上海区域，集团积极寻求在苏南区域的合作机会。截至年末，公司已在15个城市拥有项目资源，待开发项目资源建筑面积744万平方米，为未来三年的稳定增长奠定了基础。2003年是行业政策不断完善的一年。国土资源部2002年7月1日颁布的《关于招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》的政策在各地相继实施，使土地交易公开化的同时，加强了对地价支付方式和支付期限的管理，而与之相配合的中国人民银行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》禁止了商业银行对房地产开发商购买土地给予贷款，这一限制对开发商的资金状况提出了更高的要求，从长远看，有实力、有资信、有品牌的发展上将获得更大的发展空间，为此，董事会对集团未来的发展充满信心。
2003年还是行业竞争进一步加剧的一年，我们看到，随着行业的日益规范、市场需求的持续旺盛以及市场对长远增长的看好，大量新的资金通过公开土地交易的方式进入这一行业，与此同时，一批相当成熟的区域开发商开始走向全国市场，集团在土地、资金、客户、人力资源等方面面临更激烈的竞争环境。因此，过去的一年也是集团持续探索产品创新、客户价值提升、品牌价值体现、资金高效运作、人才开发和保有以及成本控制管理的一年；集团还积极倡导和推进合作文化，尝试新的经营模式。年内，集团管理层稳定，随着业务的扩张，公司职业经理人团队受到更多考验并获得更多发展空间，员工满意度状况理想。为实现公司业绩的持续增长并以期更好地回报股东，董事会在充分均衡市场和各方利益的前提下，提出了发行19.9亿元可转换公司债券的议案并获得股东大会对议案的顺利通过以及中小股东的认同，公司与投资者关系更趋成熟。我们相信，该等准备都将为集团更长远的发展奠定基础，为集团在激烈的竞争环境中保持行业领
先地位以及持续快速增长创造条件。
展望2004年，董事会继续看好并预期住宅行业的稳定增长。我们依然对长江三角洲区域市场的增长潜力持乐观态度，并对珠江三角洲市场的平稳增长抱有信心，而其他城市，将不同程度地表现良好的增长势头。2003年集团在珠江三角洲的区域布局已初具规模，2004年，集团将重点出击上海区域周边城市的扩张，这些市场将包括但不限于苏南地区；同时，集团还将继续推进在珠江三角洲以及京津地区的投资。集团将认真研究具备相当潜力的二线城市机会。
在新的一年，面对集团业已具备的竞争优势以及确保三年可持续增长的条件，集团将根据未来竞争环境的变化态势，开始制定集团未来5~10年的中长期发展规划，探索公司的核心竞争力。未来，集团将以股东利益为导向，提升公司盈利能力，致力于树立集团可持续增长的、为股东带来稳定盈利增长的蓝筹形象。集团将始终将客户作为我们永远的伙伴，使客户价值得到提升，同时提升客户的满意度和忠诚度。最后，我们需要通过不断提升我们员工的满意度以及他们的专业能力和职业素质，使他们为客户和投资者价值的提升而努力。
本人谨籍此机会，对投资者给予我们的支持和鼓励、客户的忠诚和信赖、员工的进取和勤勉，致以深深的谢意。
董事长 王石
深圳，二○○四年三月九日
2004
致股东
2004年公司业绩保持稳步成长，效益更获得长足进步。全年实现营业收入76.67亿元，同比增长20.2%；净利润8.78亿元，同比增长62%；净资产收益率提升到14.16%，为近年来最高点。2004年也是万科成立20周年。对万科来说，这不仅仅是一个时间刻度上的整数，更是一个重新开始的起点。年内公司从战略的层面，对过去20年进行了全面的总结，并提出了未来十年的中长期规划。
过去二十年：价值观的坚守
自1984至2004年，万科营业收入从5800万元到76.67亿元，增长了132倍；净利润从500万元到8.78亿元，增长了176倍。20年对一个人来说，还在青春年华；对于一个企业来说，未来也才刚刚开始。面对享有全球盛誉的诸多百年老店，20年的阅历更谈不上悠远。但就上世纪80年代方才起步的中国现代商业经济而言，20年已经足称见证其肇始以来的全过程。时光考验犹如大浪淘沙，与万科同期创业的公司，硕果仅存者已历历可数。
万科也是中国最早的上市公司之一。自1991年至2004年，万科营业收入复合增长率达25％，净利润复合增长率达31％；同期上市的企业，像万科这样持续十三年盈利增长的已堪称绝无仅有。市场是一个不断试错的过程。在过去20年间，中国的社会环境发生了重大的变迁，万科自身业务也作出了剧烈的调整，最终选择的行业——房地产，更是经历了从无到有的巨变。万科在这20年间曾经面对的机会与风险，曾经做出的判断与选择，曾经感受的困惑与喜悦，对于同在发展过程中的其他中国企业，当不失其可供借鉴的价值。万科亦乐于与社会分享20年来沉淀的经验与教训。正如《基业常青》这本书中提到的那样，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。
回顾20载发展历程，万科最引以为自豪的，就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，在任何利益诱惑的面前，万科一直坚持着自己的价值观。万科的价值观包括：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。体现对人的尊重是万科创建的初衷。20年来，万科对客户、股东、员工和其他社会成员的尊重始终不渝。万科坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。万科认为，市场最终是公平的，任何暴利都不可持久。只有持续提供令客户满意的产品和服务，才能赢得市场的信赖；只有不断为客户创造价值，才能在竞争中立于不败之地。
万科亦坚信，只有在一个规范、和谐、可持续发展的商业社会和市场环境中，才可能诞生真正基业常青的百年老店。万科不敢或忘自身对社会和行业所应承担的责任。过去二十年：方法论的选择基于这样的价值观，万科通过20年的实践，在方法论上也做出了明确的选择。那就是：简单、透明、规范与均好。与国内众多企业一样，万科在起步阶段也曾走过一段多元化的弯路。但万科最终意识到，国际上虽不乏多元化经营而获得成功的企业，但它们的成功离不开成熟的商业环境、完善的社会信用和较低的社会交易成本。而万科置身于刚刚起步的市场中，依靠自身积累而成长，专业化是唯一可行的道路。为此，万科用了长达十年的时间来完成专业化进程。从2001年开始，万科已经明确将自身定位为专业的城市住宅开发商。
万科也认识到，现代商业社会的一切成功，源自与他人的合作。合作必须以信任为基础；而信任的第一步是相互了解。越透明、越没有秘密，就越容易获得合作与成功的机会。基于这种认识，万科一惯以最大的诚意，促进内外部的沟通与了解。自深圳交易所推出信息披露评级以来，万科也是少数几家每年都获得“优秀”评级的公司之一。
在商业经济的萌芽阶段，面对种种利益诱惑，机会主义和权谋文化都可能成为部分企业的一时之选。但现代商业社会离开诚信、公正的基本制度框架将难以维系。万科一贯坚持，首先在自身行为上恪守市场的游戏规则，同时也致力于促成行业规则的不断完善。这一努力得到了社会的承认，在2004年“中国最受尊敬企业”评选中，万科名列第二位；在“中国首届企业公民行为”评选中，万科凭借公司治理和道德准则上的表现，得票数居境内企业第一位。
在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内一时独占鳌头。遗憾的是，它们没有能经历时光的考验。万科同样渴望高速的成长，但我们绝不以股东的利益为赌注，来博取一时的辉煌。万科相信企业的竞争不是短跑而是长跑，均好性才是长期制胜的根本。为此，万科在国内企业中率先建立了基于“平衡计分卡”的绩效评估与考核体系。
此后十年：机遇挑战同在
2004年，中国经济继续保持9.5%的GDP高速成长，但也出现了一些结构性的投资过热。为此，国家开始了第五轮宏观调控，土地政策、金融政策不断收紧，并在10月底进行了9年来第一次加息。而以上海为代表的部分城市，出现了房价增长过快、投资性购房比例过高的迹象。这都使得，社会对房地产行业能否获得可持续的高速增长表现出了关注甚至担忧。对此，万科的看法是，消费者的有效需求才是一个市场存在的理由。政策是市场环境中不可忽视的一个重要组成部分，但它的出发点，只会是防范市场波动带来的风险，而不可能是凭空创造或者消除一个自我演进的真实市场。住宅是人类生存必须的基本物资，也是社会成员改善生活品质最重要的物质基础之一。决定住宅市场基本走势的，是经济的成长性、人口结构和居住形态的变迁。
经过20多年的发展，中国已在世界经济尤其进出口贸易中获得举足轻重的地位，并保持着全球最快的增长速度。未来十年中国人口仍将继续增长，并伴随家庭规模的不断小型化。而随着工商社会的全面成型，中国也正处于全球最快的城市化进程中。研究结果表明，未来十年全国城镇人口将由2005年的5.37亿增长到2015年的6.60亿，城镇平均家庭规模将从2005年的3.53人缩小到2015年的3.25人。由于人口增长、家庭规模小型化和人口老龄化，在2005至2010年间产生的新增住宅需求，每年分别为3.69亿、1.62亿、0.04亿平方米，合计每年5.35亿平方米；在2010至2015年间，每年分别为3.02亿、1.44亿、0.07亿平米，合计每年4.53亿平方米。对比目前每年3.38亿平方米的商品住宅供应量，未来需求的旺盛是不言而喻的。
而对于目前商品住宅的主要市场，另一组数字值得关注。2005年，全国高校应届毕业生将达338万人。根据中国人才热线的调查，其中91%的毕业生选择到深圳、江苏、浙江、广州、上海、北京求职。此外，中国目前尚有52万出国留学者，其中80%表示希望学成后回国发展。单是这部分人员，将导致每年超过200万的新增高学历家庭和超过1.5亿平米的住宅需求，其中大部分需要通过商品住宅市场来满足。
基于以上分析我们可以得出结论，商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。高速发展的商品住宅行业需要大量的资金来支持，而要全面解决资金需求的难题，必须依靠金融产品创新和多元化融资渠道，其关键在于金融企业与地产企业之间信任关系的建立，而目前公司治理和风险控制能力已经得到金融界普遍认同的房地产企业只是少数。
住宅是一种特殊的产品，消费者和地产企业之间需要建立长达数十年的信任关系。购置住房又是大多数市民一生中最大的一笔支出，在选择供应商时他们必然保持高度的慎重，因而对品牌的重视程度与日俱增。以万科近三年来客户满意度调查的结果为例，品牌和口碑已经取代地段等传统因素，成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标。而在同一个市场中，能够被消费者广泛认同的品牌同样只是少数。
行业发展的广阔前景和集中化的必然趋势，为包括万科在内的领先企业提供了近乎无限的遐想空间，但在看到巨大机会的同时，我们也必须清醒认识到我们面临的挑战。挑战之一在于境外同行的进入。尽管世界房地产发展史已经呈现这样的事实：商品住宅市场可能是所有行业中，全球化倾向最不显著的一个，即使美国最强大的发展商，其跨国经营范围也限于周边国家。但我们同样应该注意到近期已经发生的另一组事实：以香港发展商为代表，大陆以外的同行已经大举进入中国内地市场，他们的资金实力、国际融资能力都远在国内企业平均水平之上。更重要的是，行业竞争最终将是核心技术的竞争，目前日本最优秀的住宅开发商，拥有数千项专利；而在中国大陆，走在最前端的万科，已经获得和正在申请的专利合计只有几十件。
挑战之二在于，目前国内住宅开发的粗放模式，已经无法适应未来可持续发展的需求。行业现有的生产和运作模式，必须进行颠覆。房地产是一个高资源消耗行业，不仅房屋的建造本身要消耗大量钢材、水泥、运力，建筑的居住过程也要消耗大量资源。而中国的人均资源是比较贫乏的，人均能源的占有量不到世界平均值的一半。另一方面，国内住宅生产的工厂化比率远远低于发达国家水平，产品建造精度比世界先进水平低出一个数量级，产品缺陷率降低到一定水平后已经难以为继。如果不补上精细制造这一课，为未来消费者提供优质住宅的理想，将只是空中楼阁。
此后十年：战略领跑未来
面对未来十年巨大的机会与挑战，万科作为行业的领跑者，必须具有归零的心态和凤凰涅磐的勇气。而要成功实现自我的超越，首先需要在战略上作出重大调整。基于这一考虑，万科经过将近一年的反复研究，提出了未来十年的中长期发展规划。万科将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标。在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。为实现有质量增长，万科提出了三大策略。
第一是客户细分策略。
万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。
第二是城市圈聚焦策略。
目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。
第三是产品创新策略
如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。我们将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。依托于这一战略，万科将继续保持“中国住宅行业领跑者”的自身定位。我们对这一定位的理解，简单地说就是引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿。我们认为，“领跑者”的标准，具体包括以下几个层面：
在客户和品牌层面，应该提供满足客户需求和持续创新的产品和服务，具有良好的客户忠诚度和口碑。
在业务规模层面，应该具有稳定增长的业务规模，并处于行业前列。
在股东回报层面，应该保持业绩的持续增长，为投资者提供满意的回报。
在行业责任层面，应该为行业提供一个可供学习的全面标杆。
在社会责任层面，应该维护所有相关主体的利益，为和谐社会和可持续发展做出广义贡献。
目前，一个题为“你认为谁是中国地产行业未来领袖”的网络调查正在中国最大的门户网站新浪网上进行，这个单选题的调查结果显示，75%的被调查者选择了万科。没有股东的支持，就不会有万科的过去、现在，也不会有万科的未来。万科也怀有充足的信心，与全体股东一起，分享美好灿烂的明天。
2005
致股东
2005年是万科诞生后的第21年，也是万科实施新十年中长期规划的第一年。弱冠年华，对于一个人来说是值得铭记的。这是成年岁月的肇始，是新篇章的开端。这个阶段的人们，需要直面更复杂的生活局面，需要践行更成熟的人生理想，需要基于对未来更清晰的判断，重新定位自身在社会中扮演的角色，重新思考自己需要承担的责任。
而对于一个企业来说也是如此。尤其在中国，现代商业社会的兴起，也不过20多年的时间。具有20年以上历史而且能够始终保持盈利增长的新兴企业，其实屈指可数。对于这批企业，此后的每一年，都将是自身道路与梦想的全新一页。2005年对于万科来说，自然也是不平凡的一年，是难忘的一年。这一年，我们经历了行业风雨的洗礼，也看到了憧憬中彩虹的绚烂。这一年，投资者与公司风雨同舟，给予了公司持久不渝的信任与支持；而公司亦幸不辱命，得以在回顾一年辛勤耕耘之际，与投资者共同分享丰收的喜悦。
2005年万科业绩保持了持续增长势头。全年实现销售收入139.5亿元，同比增长52.3%。实现营业收入105.6亿元，同比增长37.7%。净利润达13.5亿元，同比增长53.8%。公司净资产收益率提升到16.3%，又上了一个新的台阶。这一年里，万科也对一些事关未来走向的重要问题进行了进一步的思考，有了一些新的认识，而公司亦乐于与广大股东沟通、分享这些体会。
房价过快上涨无人受益平稳发展才是行业之福，自2004年以来，社会各界就房价以及房地产泡沫问题展开的激烈争论，充分暴露了在这些问题上的分歧。这场争论，不仅凸现了外界对地产行业的实际运作存在的诸多误解，而行业自身，尤其作为行业主体的开发商，也有必要进行更为深刻的反思。在这场争论中，开发商作为一个整体遭受了前所未有的严厉质疑。这种质疑来自社会各界，包括购房者和投资者。从社会舆论包括购房者的角度看，对开发商的质疑主要表现在，认为开发商是房价上涨的主要受益者，认为出于自身利益考虑，开发商更有通过诸如囤积土地及待售资源、制造虚假成交、价格串谋等手段哄抬房价的动机和嫌疑。从投资者的角度看，其质疑则主要体现为，在房价上涨过快之后，随之而来的会否是泡沫的破灭和房价的全线下跌，从而导致开发商业绩显著滑坡。以上两种质疑从表面上看，是硬币的两面，不可能同时成立。如果房价持续上升，后一种担忧就成为多余；而如果房价在短期上涨之后出现大幅度回调，那么前一种质疑
在逻辑上就不能成立。但是，这两种质疑在深层的逻辑基础上具有同一性，那就是认为房价上升越快，对开发商就越加有利，而房价上升势头的变缓，则对开发商不利。面对这种观点，如果房地产企业也存在类似的思维方式，在房价快速上涨时心存侥幸或者推波助澜，在房价上升势头可能趋缓时不敢直面或者闪烁其词，将是非常危险的。这种缺乏自省的表现，只能强化舆论对行业和开发商整体的误解。
所以，在讨论房价问题时，需要澄清的第一个重要问题就是，房价的过快上涨，对于房地产行业和开发商——尤其是立足于长远发展的开发商——不仅不值得欢欣鼓舞，反而需要高度警惕。而反过来，房价过快上涨的势头得以抑制，对于行业和有远见的开发商来说，不仅不是利空，反而是利好的消息。对地产行业来说，房价的过快增长将导致三个方面的问题。
第一是，房价过快增长将导致行业不正常的短期“繁荣”，由此产生的“没有卖不出去的房子，没有不赚钱的发展商”这种局面，对于房地产行业非常不利。温室里只能长出娇艳一时的花朵，却长不出百年长青的大树。没有优胜劣汰，行业不可能获得进步；没有竞争和风险，优秀企业不可能脱颖而出。一个没有利好因素的行业，必然是一个江河日下的夕阳行业；但是一个“利好”因素太多的行业，在娇惯中也无法获得健康的成长。
第二是，房价过快增长会导致地价同步上扬，世界房地产发展史早已证明，过高的地价和因此导致的资金占用将降低房地产企业的资本回报率，阻碍企业的高速增长。在中国房地产行业的生产链条中，土地是唯一具备价格刚性而且不可替代的资源，土地成本是房地产开发综合成本中最大的一个部分。而中国房地产是一个没有任何准入限制的竞争性行业，房价的上涨将立即引发开发商对土地资源的竞买，由于地价上升导致的更多资金占用，将延长开发商的开发周期，降低资本回报率。
第三是，房价过快增长将导致市场波动，影响企业的准确预期。在没有外来干预的前提下，长期来看市场价格有一条基本的趋势线，这条趋势线是由真实需求关系所决定的。市场价格长期偏离这一趋势是不可能的，但在短期内却不可避免地将围绕这一基本面上下波动。企业安排投资是基于预期的，就是说，企业今天的产品是为了满足明天的市场需要。如果市场价格出现过于激烈的波动，将给行业带来诸多不确定性，降低市场各方对未来预期的准确性。由此可见，房价的过快上涨无人可以从中受益，即使开发商也不例外。而过于亢奋的市场也绝非对房地产的真正利好，平稳发展才是行业之福。
调控政策有利行业健康理性成长
伴随房价的持续上涨，2005年内，对房地产市场的宏观调控手段亦逐渐加大力度。甚至可以说，2005年是房地产行业的“调控年”。有许多观点将宏观调控视为房地产行业的利空消息，但万科对此并不认同。作为在行业内经营多年的专业地产企业，万科一直认识到，房地产是一个特殊的行业。住房是生活必需品，房价波动牵动着千家万户，在住房供应上体现公平是社会稳定的必要条件。而在中国，房地产也是一个非常年轻的行业，市场化还并不彻底，需要一个过程才能通向全面成熟，在这样的现实条件下，政府在特定的时刻对市场进行调控是必然的结果。而只要坚持市场化的导向，政府的介入对行业的成长就是有利的。调控将使行业降温，这是勿庸置疑的常识，但关键在于，既然长期来看房价过快上涨对行业有害无益，那么适度降温恰好有助于使行业回归理性渠道，并降低周期性波动的风险。房地产行业之所以成为宏观调控的重点，是因为行业对宏观经济影响深远。但也正因为房地产行业对宏观经济影响深远，行业过于剧烈的波动，自然也不会是调控的意图所在。房地产市场供求基本平衡并稳步发展，价格保持平稳，市场秩序良好，才是政府对行业进行调控的最终目的。
2005年5月，国务院办公厅转发中央七部委《关于做好稳定住房价格工作的意见》，作为总体性原则，它设定了进一步引导和调控房地产市场方向。随着各项实施细则的出台，关于房地产未来前景的各种悬念也逐步揭晓。《意见》甫一出台，万科即进行了详细的研读。我们认为，《意见》的出台，有利于消除社会、行业、市场和投资者对未来不确定性的迷惑和忧虑。而《意见》中体现的对公平和市场化原则的兼顾，也有利于行业走向理性、和谐，走一条更健康的长期发展道路。《意见》再次明确了房地产行业的国民经济支柱产业地位，将调控的目标锁定为“住房价格的基本稳定”和“房地产业的健康发展”；给出了“普通住房”的明确标准：省地、小户型和平价，也明确提出引入市场机制进行土地开发整理，提高普通住房用地供应能力。由此可以看出，《意见》体现了对公平和市场化原则的兼顾。因此，在《意见》出台并逐步得到落实之后，投机炒做之风将受到抑制，房价将逐步回归理性，低收入家庭的基本住房需要将得到更好的满足。而房地产行业，也将获得一个稳定、和谐的发展环境。当然，对于部分发展商，尤其是那些实力还比较单薄、适应能力比较弱的地产企业来说，难免要经历一场阵痛。但我们不必完全照搬上一轮宏观调控的经验，当时的结果是行业全面洗牌，大批企业退出了市场，只有少数优秀企业经受住了考验，并变得更为强大。与上一轮宏观调控相比较，今天的政府经验更趋丰富，调控手段更趋成熟，而整个市场的坚实程度、经济发展与城市化带来的真实需求更非十年前所能比拟。所以，本轮调控带来的振荡，将远小于上一轮。但本轮调控也将恢复行业优胜劣汰的正常机制，行业整合加速是必然结果，优秀企业将获得更大的发展机会。
颠覆惯性模式 拥抱变革时代
自然界中，恐龙曾经最强大，但终因不能适应气候的变化而灭绝。在自然界中能够长久生存的绝非体形、力量最庞大的物种，而是适应能力最强的。对于企业而言，很多企业失败不是因为不努力，而是被快速变化的生存环境所淘汰。经过万科人过去二十年的不懈努力，万科已成为中国房地产行业的优秀企业。但这一成就已成过去，如今，我们已站在第三个十年的起跑线上。在新起点上，必须要有归零的心态。在全球化时代，我们不能满足于在一个刚刚起步的市场中小有成绩。在新的十年，我们的目标是使万科成为世界级的优秀房地产公司。只有把视角放到未来，放到与世界级优秀企业的对比上，我们才能真正懂得公司持续增长的内在逻辑。从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题，万科必须清楚地认识到，我们最大的对手不是别人，而是我们自己。只有超越今天的成功，我们才能拥有未来的辉煌。
诚然，房地产行业拥有广阔的前景，但同时，房地产也是资源消耗最庞大的行业，人均资源相对贫乏的中国，现在处于全球有史以来最迅猛的城市化过程中。为实现可持续发展，土地、资源的节约和集约利用已经刻不容缓，并日益成为政府的政策导向。粗放的经营模式是无法持久的，行业必须作出根本性的变革。而从市场环境来看，人口高峰、家庭小型化及老龄化问题，都将深刻影响房地产行业的产品及市场状况，与此同时，国际巨人也跃跃欲试开始“过河”，中国地产企业与世界强手同场竞技已经只是时间问题。为了抓住未来十年的黄金发展机遇，在竞争中强化领跑地位；也为了实现我们的理想和诺言，对社会承担责任；万科必须颠覆自身，并在此基础上引领行业变革，与志同道合的同行、伙伴一起，缔造共生、和谐的未来。
正是基于这种考虑，万科在2005年提出了“颠覆 引领 共生”的主题词。未来十年是一个较为宽广的时间概念，在当前我们最需要关注的是未来三到五年内行业变化的趋势，而把握趋势变化的关键，是抓住变化发生的临界点。从2005到2006，是行业的一个临界点。调控的风雨只是吹开了冰山尖角的面纱，更为重要的是行业全面颠覆之后的未来图景——国际化、金融化、央企强势介入、买方市场、全流通资本市场、基于社会资源整合的专业化分工与合作。随着这一图景的不断凸现，未来的经营环境将与过去、现在存在显著的不同。万科需要打造一个新的平台，以此为支撑，在3－5年后依然能保持健康的发展，并获得比目前更为有利的行业地位。为此，万科新一轮的变革已经开始，它决定着我们未来的成败。我们为这场变革设立了明确的目标，并将围绕这些目标展开努力。重点目标之一，是建立客户导向的经营体系。我们需要对客户有更深刻的认识和更准确的细分，找到重点客户，并围绕他们各生命周期的需要，有的放矢地充实品牌内涵、获取项目资源、提供产品和服务，获得客户更坚实的信任和支持，实现客户的终身锁定。
重点目标之二，是转向基于资源整合的操作方式。我们应该转向规模效应更显著的产品结构和效率更高的经营方式，获得行业内最强大的经营创利能力，体现出最成熟的合作意识，成为各种资源拥有者和掌控者首选的合作对象，并且能够驾驭最灵活的合作方式。
重点目标之三，是打造全新的组织架构。为支撑未来的持续高速发展，需要建立以“战略总部、专业区域、执行一线”为主线的全新组织架构，以实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一。
重点目标之四，是提升员工能力，营造优秀的组织氛围。我们必须针对快速增长、国际化、金融化和更广泛合作等未来需求，加强现有人才的素质培养，并加大关键人才的吸纳和保有力度；必须用好工作环境评测与员工敬业度管理工具，营造充分发挥个人才能的组织氛围。
重点目标之五，是建立与业务快速发展相匹配的风险管理体系。这包括三方面的工作：第一是加强对外部环境变化趋势的研究和把握，做到及时应变；第二是秉持“现金为王”原则，完善现金流管理体系；第三是强化职员职务行为准则宣导，完善内部监控机制。
重点目标之六，是扮演引领行业进步的企业公民角色。我们需要对行业发挥更大的影响力，促进行业朝向规范、公平、高效和可持续发展的方向不断进步；率先垂范并倡导行业成员为社会发展做出更广泛的贡献，使行业获得社会的信任和尊重，赢得更为广阔的发展空间。
为了达成这些目标，万科总部和一线公司都将制订新的三年战略发展规划。这一规划将突破以财务指标为主的传统模式，转向基于未来发展的全面思考。
打造企业公民 与社会和谐共处
在2005年的公众舆论中，“地产商”是一个形象并不乐观的焦点主角。这体现出当前社会对房地产行业存在的普遍不信任心理。对于这种心理，企业不必抱怨，而应该自我反省。房地产是一个年轻的行业，必须承认，在行业从不成熟到成熟的过程中，曾经出现过各种不规范的现象。这些现象导致社会对行业产生了不佳的印象和不信任的情绪。而这种情绪一旦形成，将不加区别地施加于行业内所有企业，包括规范经营的企业。目前，行业正在不断走向成熟，不规范的现象正在减少。但是房地产企业必须认识到社会印象的转变是一个相当漫长的过程，必须采取更实际的行动，加强自律、建立行业秩序、弘扬社会责任，以树立自身良好的社会形象，实现与社会的和谐相处。从当前来看，开发商应该深刻意识到，房价过快上涨对行业绝无益处，只有房价尽快稳定，行业才能获得稳定的发展空间和制度环境。
从长期来看，开发商应该意识到获得社会的理解与信任是自身生存与发展的必要前提。开发商应该在政府的引导下，加强自律、建立行业秩序，共同抵制各种不规范行为；并致力于提高行业透明度、消除信息不对称，让理性声音成为舆论主流。同时，开发商也应该更多体现社会责任，保护所有相关者利益，并为社会发展做出广义贡献，以此而获得社会的尊敬和信赖。
成为行业领跑者是万科不变的追求。领跑者不仅意味着业绩和能力的领先，也意味着更广泛的社会责任和引领行业健康发展的使命。我们一方面必须注意到自身变革对行业转型的影响力，另一方面也必须意识到，行业的进步、行业与社会的和谐相处，也与公司未来发展的环境和空间休戚相关。因此，我们需要尽自身的力量，在行业内倡导企业的公民责任，为行业赢得社会信
任、赢得更广阔发展空间做出贡献。为此，我们需要进一步完善万科的企业公民整体规划，并逐步提升我们在公益事业中发挥的作用。我们将继续倡导解决中低收入家庭住房问题的理性思考，推出适宜中国城市低收入人口的住宅原型，尽我们的能力将其付诸实施，并向整个社会推广。我们将继续推动住宅行业与环境的和谐共生，为实现居住质量改善的可持续发展做出贡献。我们的研发部门，将在环境保护、资源节约技术上谋求突破；我们的产品实施，将在节能、省地、环保标准上始终走在行业的前列。
我们将继续致力于促进行业规则的建设、推动行业规范化程度的提高。这也是为我们自己的发展创造条件，因为只有行业的整体规范程度越高，一贯坚持规范经营的企业才能体现更明显的优势，获得更大的发展空间。我们将与公众舆论进行更有效的互动，引导理性思考与对话沟通，促进公众对行业更深入的了解。同时，也让我们的努力能够得到更多的理解和支持。
成为卓越公司和成为企业公民，是并行不悖的追求。尤其在当前，整个社会对行业的评价不容乐观，尽管万科连续数年被评为“中国最受尊敬企业”和“最佳企业公民”，但我们不可能超然于行业与社会的整体关系而独善其身。因此，未来几年，既是万科通往行业变革先锋的历程，也是万科践行企业公民使命的历程。
正因为如此，万科2006年的主题词，将是“变革先锋 企业公民”。在过去的21年中，万科不断颠覆自身；但万科新的变革才刚刚揭幕。在过去的21年中，万科保持了持续的盈利与增长；但万科新的发展期也才刚刚到来。在已经过去的岁月中，对于股东选择万科，万科人深存感激。在即将到来的年代里，万科人将加倍努力，让股东为自己的选择更增自豪。
2006
致股东
2006 年，对万科来说是不平凡的一年。这一年，万科销售金额、主营收入、净利润、开工面积、竣工 面积同比增长都超过 50％，为既定计划中的 2006 到 2008 三年快速发展谱写了一个良好的开篇。这一年， 万科成为第一家进入全国纳税百强榜的地产企业。这一年，也是万科的“企业公民元年”。
这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年。我非常荣幸能与各位股东，一同回顾万科这一年走过的 历程，一同分享万科这一年思考的所得。
繁荣的奥秘
2006 年，中国大部分房地产上市公司都取得了不俗的业绩，而在资本市场上，其股价也普遍被重新估 值。是什么造就了行业的繁荣，这种繁荣是否可以持续？是什么使得资本市场对这个行业判断乐观，这种 乐观的基础是否坚实？这或许是每一个关注住宅行业的人，都必须面对的问题。
对这种繁荣与乐观，存在不同的判断和解读。而在万科看来，一切关于住宅行业长期前景的问题，其 答案都包含在人口变迁之中。
如果深入剖析世界近现代经济的缔造与发展历史，就会发现，对于任何一个基本具备市场经济制度框 架的经济体，只要是资源可以基本自由流动，其人口变迁就几乎是经济成长的缩影。近现代工商业的发展 过程，其实也就是人们逐渐聚集到城市居住的过程。当人们开始密集居住的时候，工商业的交易费用才能 有效降低，更复杂的社会分工、合作才成为可能。而现代经济的每一步成长，莫不源自三个方面：生产技 术的更新、交易费用的降低以及分工的细化与合作的深化。在一个全球化的时代，生产技术本身就是一种 自由流动的资源，而后两个因素，则都与城市化的进程息息相关。
因此某种程度上说，经济史就是人口史，而房地产史更是人口史。 而中国当前的人口结构，还有一个特殊的因素，那就是人口红利使得中国经济 20 多年来维持着全球 最为强劲的增长。上世纪 80 年代之后，我国总人口中劳动适龄人口的比重不断上升，抚养比不断下降。 20-60 岁人口为财富创造期，目前我国该阶段人口占总人口比例仍超过 60%，这种特殊人口结构至少 10 年
内不会发生骤变。而自上世纪以来持续的以年轻人口为主、朝向沿海地区迁徙的趋势，将使得沿海城市带 的人口红利延续得更为持久。
1981 年至 2005 年，仅仅 25 年的时间，我国城市化率由 20%迅速跃升至 43%；而与发达国家 80%以 上的城市化率相比，仍有大幅度的提升空间。未来 10 多年中，预计中国的城市化水平仍将保持年均 1%左 右的增长速度。不言而喻，这将带来大量新增的住房需要。这也是城市化对住宅行业的直接影响。
但是，仅有这种需要是不够的。只有当人们的需要得到购买能力支撑的时候，这种需要才能转化为市 场的有效需求。而购买力的来源，正是经济发展和大众财富的增长。城市化促进经济成长，进而提升人们 的购买能力，这是它对住宅行业的间接影响。某种程度上说，这个间接影响比前述的直接影响更为重要。 在 2006 年，有两个重要的信号是不容忽视的。一个是，大部分企业在 2006 年的收益水平都明显上升， 而研究表明，推动这一进步的主要原因是劳动生产率的提高。另一个是，收入分配的公平性被提到前所未 有的高度。
是这样，不管我们是否察觉到，我们正处在一个非凡的年代。我们或许已经看到了过往的奇迹，但是 历史的恢宏其实才刚刚开篇。在以三大经济圈为中心的中国沿海，正在诞生着全球有史以来最大规模的城 市带。数以亿计的个人和数以千万计的家庭来到这些地方，当他们到来的时候，他们可能只拥有自己的双 手和智慧，但终有一天，他们将成为城市的主人。而只要具备对他们足够的尊重和珍惜，以及为他们服务 的足够技能，住宅企业就能够在这个过程中，获得近乎无限的发展空间。而这一点，才是住宅行业持续繁 荣的真正奥秘。
因此，房地产尤其住宅市场在我国未来至少十年、沿海城市带在未来至少二十年，仍将是最具潜力和 发展空间的行业之一。
转折的关头
中国的住宅行业，从诞生到现在，不过短短的二十年历史，但已经经历了两个显著的转折点。1998 年 中国取消了福利房分配政策，开始了以商品房为主的全面市场化过程，这是第一个转折点。在这之前，中 国的住宅行业只能说是在萌芽阶段，而在这之后，行业进入了近乎神速的增长。
然而，在这个高速增长的过程中，住宅行业也暴露出一系列的问题。1998 年之后中国住宅行业的发展， 既是高速的增长，但也是粗放的增长。面对人多地少的基本国情、爆炸式的城市化速度，当这个年轻的行 业骤然承担起为数以亿计的城市家庭包括数千万新增家庭提供住所的重任时，传统的经营方式、生产手段 和发展模式，很快就遇上了难以为继的瓶颈环节。
如何在经济转轨期间和高速城市化过程中，满足城市中低收入家庭的基本居住需求？如何保证投资与 消费、以及各类消费之间的均衡发展与良性互动？如何在充分运用金融工具的同时保证金融安全？如何实 现住宅市场的可持续发展，减少资源和能源的消耗、促进与环境的和谐？如何使市场成为真正的双赢，并 创造良好的社会效益，充分保护各相关主体的权益？这些问题在发达国家的成长历程中，都曾一一遭遇， 但是从未像在中国这样，来得如此密集而急促。正是这一系列的问题，催生了 2005 年到 2006 年的宏观调 控，也使得行业进入了第二个转折点。
在第一个转折点之后，行业实现的是量的突破，而在第二个转折点之后，行业将要跨越的是质的升华。 经过第一个转折点，我们看到的是大地回春之后的百花齐放，而经过第二个转折点，即将上演的是大浪淘 沙之后的王者归来。
是的，在第一个转折点之后更醒目的是机会，而在第二个转折点之后更凸显的是挑战。然而，当我们 处在繁荣的前夜时，我们不仅需要看到机遇，也要看到挑战；而当我们站在转折的路口时，我们不仅需要 看到挑战，也要看到机遇。
如果一个时代的所有问题是人人都可解决，那么这个时代将无所谓英雄。如果哥伦布的船队面对的不 是从来无人敢于穿越的未知海域，那么新大陆也不会留待他们来发现。 只有在充满挑战的转折关头，我们才能获得创造奇迹的可能。而要做到这一点，我们需要的是信念和智慧。
成长的诀窍
2006 年，不仅对于万科，不仅对于中国住宅行业，甚至从世界住宅产业史的高度来看，都是划时代的一年。 对世界住宅产业来说，一直存在着一个有些尴尬的怪圈。众所周知，在任何一个市场国家，住宅基本 上都属于最昂贵的单件商品，也是大部分人一生中最大的一笔支出。但是这个行业中却似乎从来没有诞生 过伟大的公司，从来没有诞生过像在能源、汽车、家电、金融、it 甚至零售、饮料、日化行业曾经出现过 的那些庞大的商业帝国。甚至有人断言，因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。
确实，直到 2005 年，财富 500 强的名单中，虽然出现过建筑公司、出现过不动产经营公司，但是纯 粹的住宅开发企业，却始终与这一排行榜无缘。在 2006 年，历史终于被改写，美国的前四大住宅企业， 联袂进入了这个名单。 其中之一的帕尔迪住宅公司，是万科在新十年的标杆企业。在过去的十年中，它的市场占有率上升了 一倍以上。然而，它的雄心才刚刚开始，它现在的目标已经定到了全美国市场的 20％。如果这个目标能够实现，我们看到的将是一个年销售千亿美元级别的企业。
未来十年，中国城市将新增七千万户家庭，这接近一个美国，接近英国、法国和德国的总和，超过整 个日本。未来全球最大的住宅市场很可能在中国，这已经没有太大的悬念。那么，中国的优秀住宅企业， 又该有怎样的雄心和愿景呢？ 企业的边界取决于规模效应和管理成本的消长。越大的企业，规模效应越显著，但是管理和经营的难 度也越高。当一个企业的规模效应已经不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长的极限。 确实，住宅作为一种最终产品，具有不可移动性，无法在一个地方生产而销售到很远的范围；客户需 求和地段的千差万别，也使得住宅的生产具有小批量甚至单件生产的特征。但是，企业的规模效应不仅仅 源自大规模流水线生产带来的成本下降，而是来自三个方面。另外两个方面，一个是客户口碑带来的品牌 号召力，一个是资本市场信用支撑的融资能力。
在美国四大住宅企业晋身财富 500 强的过程中，美国究竟发生了什么？我们至少可以看到三件事情。 第一件是住宅产业化水平的不断提升，虽然住宅整体需要进行现场装配，但是住宅的部件却可以实现规模 化的工厂生产。第二件是随着客户对品质和性价比的要求不断趋于精细，住宅品牌日渐为人们所关注。第 三件是 1980 年代之后，美国的房地产融资不断创新，并形成了大企业主要通过债券等低成本渠道融资， 而小企业却仍然依赖高利率贷款的格局。这三件事情，刚好对应着规模效应的三个方面。
而与此同时，美国的优秀住宅企业也逐渐变得成熟，在大规模经营时克服管理难度的能力不断上升。 以帕尔迪为例，我们可以发现它拥有一整套住宅企业非常成熟的以客户为中心的经营工具。在学习帕尔迪 的过程中，这些管理工具也逐渐融入到了万科的经营管理当中。 与美国相比，中国在住宅产业化和融资渠道创新上，还有着不小的差距；中国住宅企业，暂时也还并 不具备美国优秀同行那样驾驭大规模经营的能力。然而，在第二个转折点之后，这些都是行业发展的必然
趋势。
万科在 2005 年提出，2006 到 2008 年万科将进入一个高速发展期。这绝非简单地出自企业做大的冲动， 否则的话，在行业上一个阶段的巅峰 2004 年，万科不会坚持稳健的发展策略。一直以来，万科谋求的是 有质量的增长，这一点过去没有、现在没有、以后也不会改变。
万科做出这个决定，是基于以下的几个判断。首先，经过 2001 到 2005 年的不断调整，万科在规模经 营能力方面已经上了一个台阶。其次，相当数量的忠诚客户，是万科经营住宅业十多年来积累的最重要的 财富之一，而购房者对于产品和服务的要求，最近几年明显趋于全面化。第三，尽管中国的住宅产业化还 刚刚起步，但是万科已经率先基本实现了设计的标准化。第四，尽管中国房地产直接融资的大门还在开启 的前夜，但是万科在资本市场的信用，不仅在行业内、而且在跨行业对比中，已经积累了一定的优势。最后，宏观调控将促进行业的规范化，提高行业的集中度，优秀企业将获得更大的成长空间。
而正如本报告将要揭示的那样，按照这一既定计划，2006 年万科取得了一个良好的开局。
变革的年代 中国住宅行业已经跨过了第二个转折点，接踵而至的将是一个全新的年代。在这个激越的年代中，行 业将实现全面的重构，未来的格局将与过去和现在，存在显著的不同。 从制度框架来看，这个行业曾经并存的是，高度行政管制的土地出让和高度自由放任的开发市场。而
在未来，土地出让、流转甚至开发将全面市场化；而针对行业的准入、供给、需求、交易行为各环节，将 建立包括立法、行政、货币、税收各种手段的整套制度体系。
从居住模式来看，这个行业曾经经历的是，实物分配嘎然而止与商品房骤然兴起的截然转向，曾经面 临的是住房状态的两极分化。而随着分配机制与保障体系的重构，未来将呈现的是各种保障用房和商品房 多元并存；出租市场、二手市场、新房市场三足鼎立的格局。 从供求关系来看，这个行业曾经上演的是，消费者对居住面积的偏爱与开发商对高档产品的热衷，曾
经困扰的是套数需求与套数供给能力的矛盾。而随着小型化趋势的彰显和差异化税收政策的落实，未来购 房者将由单一追逐居住面积转向主要关注居住品质和性价比，精品中小户型将成为市场决胜的关键。
从竞争态势来看，这个行业曾经高度分散，数万家开发商各自拓荒。而随着消费者选择能力和选择偏 好的显现、直接融资渠道的开拓，行业的集中度将不断上升，重点市场的主流开发商将进入品牌主导下的 精细化竞争态势。
从生产方式来看，一次性设计、作坊式生产曾经是这个行业的常规。这种落后的生产方式，带来了难 以克服的质量通病和企业资产的慢速周转，也催生了优秀企业成熟产品复制的努力。而随着品质导向、规 模效应和周转要求等一系列生存法则的变迁，未来我们看到的，将主要是标准化设计、工业化生产的住宅产品。
从商业模式来看，这个行业曾经是开发商无论大小，都是从获取土地到物业管理一条龙的经营。而随 着对效率和专业能力的要求不断上升，合作开发、并购重组与业务外包的帷幕已经拉开，未来我们看到的， 将是“小而全”转向精细分工，企业内部整合转向社会化整合；大型综合开发商、专业制造企业、金融企 业、配套服务企业并存的全新格局。
早在 2004 年，万科就提出行业已经处于颠覆的前夜。而经过 2005、2006 两年，行业变革的趋势日渐 明朗。基于这一判断，万科最近三年的主题词，都与变革有关。2005 年是“颠覆&S226;引领&S226;共生”，2006 年是“变革先锋&S226;企业公民”，而 2007 年是“大道当然&S226;精细致远”。
万科是一个由鲜明的理想主义和坚定价值观奠基的企业。在这样一个激越的变革年代，万科将义不容 辞地担当起先行者的责任。这一责任，不仅包括率先实现商业模式和生产方式的变迁，而且包含引领行业 承担企业公民的社会责任、促进与社会的和谐、赢得社会的尊重。而千里之行，始于足下，只有脚踏实地 的精耕细作，才能造就百年老店的基业长青。万科也深信，我们的一切努力，最终都能从市场中获得公平 的回报。
最后，要再次感谢每一位投资万科的股东。是你们的信任与支持，造就了万科过去的辉煌；而在现在 和未来，也正是你们的信任与支持，给了万科在这激越年代里大步前行的勇气。
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