中集集团（000039、200039）——相关资料 长期跟踪

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http://china.mckinseyquarterly.com/Strategy/Globalization/China_CIMC_2150

志在颠覆——中集集团总裁麦伯良专访一个已经颠覆了集装箱行业的公司正涉足交通运输装备及服务领域。


尤茂庭  张海鹏
2008年5月
20多年前，中集还是一个仅有59人员工的不知名小厂。从那时起，麦伯良就参与并领导了中集从小到大的腾飞、由弱到强的崛起。今天，他领导的中集借中国外贸的持续强劲增长，靠颇具前瞻性的并购和坚持不懈的创新，频频推出颠覆举措，重用海外人才去管理海外运营，用公开透明方式协调中外利益分配，从而超越了曾经主宰全球集装箱生产的韩、日、德等强大对手，成为当今全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团。中集在干货、冷藏箱等领域确立了世界第一的领导地位，拥有十多种全球冠军产品，她的集装箱活跃在美、欧、亚等五大洲的主要海陆物流线上，业务范围也从集装箱延伸至道路运输车辆、能源、化工、食品装备、海洋工程、机场设备。2007年，公司的年营业收入接近500亿元人民币、在国内外拥有的全资及控股子公司达100余家，员工近6万人。
麦伯良在中国深圳南海边的办公室里接受了麦肯锡公司董事尤茂庭和副董事张海鹏的专访。他回顾了公司的全球战略和并购历程、讨论了中集所面临的挑战及其未来。
    麦伯良
个人情况
1959年1月出生于广东肇庆市
教育背景
1982年毕业于华南理工大学机械工程系
工作经历
   中集集团（1982年至今）
·董事、总裁（1993年至今）
·代总经理（1992年）
·主持日常工作 （1991年）
其他情况
·兼任中国集装箱工业协会理事长
·兼任中国经济体制改革研究会副会长
·兼任中国物流协会副会长
·被评为2004 CCTV 中国经济年度人物
·被评为《财富》(中文版)“中国最具影响力的25位商界领袖”（2005年）




《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：中集从集装箱制造业的无名小厂，到世界第一，是什么促成了中集的成功？
麦总：首先是中国的改革开放。改革开放促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。这是中集发展的大前提。
第二，是中集对全球大势的预见与把握。1990年，我预感，中国会成为全球造箱中心，取代当时的世界干箱老大韩国。我比两个最强的韩国企业现代（Hyundai）和进道（JINDO）先意识到这一点，且捷足先登在中国沿海布局。
第三，是公司的结构。我们有两个大股东（中远和招商局）1 ，有一个较均衡的股权结构，有一个比较好的工作氛围。不像在有些企业，管理团队只能在单一大股东的战略框架里思考问题，否则，就会被调整。中集的结构使得这个管理团队能有一个中长期的战略，并有机会实施。
《季刊》：中集创业阶段最大的困难是什么？
麦总：是没有钱。1990年时，我们的战略思路和定位很清楚：做集装箱制造业的世界第一。但是，董事会和股东是不给我钱的。我必须用没有钱的办法来扩张。
我当时花大力气去做了一个内部股权结构的改组，争取尽早上市筹资。中集在1993年上市。不过，累计起来，我在股市筹到的资金少于我给股东派现的钱。这在中国的上市公司里是极少见的。


《季刊》：在资源紧缺的境况下，您怎么实施公司的全球扩张战略？
麦总：我们走先承包经营、后并购的路子。从低成本低技术含量的干货集装箱做起。基本模式是，先承包经营，并购整合国内厂家，做大规模后，再谈海外扩张。这样，我没有现金流的压力。我运气比较好，从1993年起，就这样顺着中国沿海在青岛、大连、天津、上海、南通、新会等地兼并了10多家集装箱企业（高峰时中国有40余家集装箱厂家），1996年赢得了全世界干箱市场20%以上的份额，颠覆了韩国在全球干货集装箱制造领域的统治地位。
但只做干货箱，产品单一，技术含量低，不能算本质上的世界第一。我们便向冷藏箱制造领域延伸。这里的技术要求高，行业门槛也比较高。日本占据了铝质冷藏箱市场的95%（铝质箱当时在冷藏箱领域处于支配地位），德国把持了不锈钢质冷藏箱的技术和市场。我们先与日本谈，没有结果。1995年，我们与德国Graaff公司合资，引进并改进了德国技术。中集用了8年时间，使钢质冷藏箱取代了铝质箱成为全球冷藏箱的新标准，颠覆了日本的领导地位。
后来，我们又扩张到罐箱以及其他特种箱领域，逐渐成了世界集装箱制造领域产品门类最全的生产商。
《季刊》：沿价值链拓展的一系列成功后，中集如何确定新的目标和定位？
麦总：当我们的市场占有率接近55%时，我感到，公司遇到了增长的挑战，在集装箱制造领域不再可能有以往那种大幅度的增长。我们必须去寻找更多的增长点。但考虑到中集自身的优劣势、行业的竞争环境等因素，我们明确了一点：不能去做集装箱运输，也不能去做集装箱租赁，更不能往上游去做钢铁。
中集的核心优势是在“中国制造”，是在我们的制造成本管控能力。于是，公司重新定位：为现代化交通运输提供装备和服务。新定位大大扩展了公司业务领域。才有了后来的道路运输车辆以及能源、化工、食品等罐式装备，才有了未来研究的火车、造船等，就是潜心做各种交通运输装备。
《季刊》：中集在集装箱制造领域的若干次延伸、以及重新定位后的多元业务扩展，每一次都能成功，请问创新在其中起了什么样的作用？
麦总：创新对中集的每一个进步至关重要。中集有个口号，叫“学习、改进、颠覆”。在我们所涉及的每一个领域，中集都是后来者，但后来要居上，就必须颠覆前人的做法，这都全靠创新。
例如，在冷藏箱生产领域，日本主导的铝质箱曾是绝对主流，中集引进德国人的“三明治发泡技术”，借鉴汽车工艺来改进冷藏箱生产流程，减少了资金投入，提高了产能和效率（用原需资金的20%可扩大产量1.5倍，生产效率从原20多分钟/箱提高到近5分钟/箱）。中集在成本、技术、工艺流程等方面的创新使维修成本低、强度高、耐腐蚀的钢质冷藏箱完全取代日本铝质冷藏箱，颠覆了冷藏箱生产的原有秩序。
再给你讲个营运模式创新的例子。集装箱骨架车原来在美国生产和销售。后来挪到韩国制造，散件运输到美国组装销售。现在是100%在中国生产，然后，用集装箱化的方式整体运到美国销售。由于运营模式的彻底改变，美国的工厂不得不关闭。中集在这个产品上花3年时间，逐渐取得了北美市场的领导地位，占到市场60%的份额。如果我们当时一成不变，中国的优势就很难发挥出来，中集也不会有现在的市场地位。
《季刊》：近年来，中集并购了不少海外企业，请谈谈您的整合经验？
麦总：有一个基本理念我们得认同，就是认同世界经济一体化的竞争，认同全球资源的优化配置。任何整合要顺应这个，要在同一个中集，同一个愿景的思路下进行。
从运营层面上讲，具体的运营团队要统一认识。大家得承认，中国团队能给新的企业带来成本、生产制造等方面的竞争优势；反过来，海外团队则拥有技术、管理和市场等方面的优势。这种共识是合力的基础。
剩下来是利益分配问题。比如，并购博格后，我们在博格产品的定价上有争论。博格的同事要中国同事卖便宜点。而中国团队认为欧洲市场好，应卖贵一些。双方无法统一。我的办法是，按项目组建利益核算团队。首先做出价值来。然后，把成本、卖价、利润和各方分成方案全部公开、透明。所有项目，都照此办理，大家不必相互猜疑。我是从公司的最终利益出发，你们是我的左口袋，右口袋。我就用这个办法，使大家能真正成为一家人。
《季刊》：您采取什么措施让被并购企业的团队和员工能有这样的认同感？
麦总：在同一个中集，同一个愿景的前提下，搞“中美互动”、“中欧互动”计划，加强沟通，请海外团队来中国交流，海外团队看到“真诚合作、优势互补、共同发展”的意义，有什么理由不觉得“同一个中集”能给大家带来很好的未来呢？沟通后，中国派工程师到欧洲去了解市场，搞研发，搞产品转换，欧洲中集派人来帮助控制质量。这迅速而大幅度地提升了海外团队在欧洲的竞争力。他们原来不敢在欧洲做标准产品，但现在对拿下欧洲标准产品市场50％的份额都充满信心。有那么大的市场发展空间，他们有什么不认同的呢？
再讲一件有趣的事情。公司25周年搞纪念活动时，欧美的高管都来了，穿上公司服装，排队参加升旗仪式。仪式在中国举行，就先升中国国旗，奏中国国歌。接着，奏中集歌，升中集旗。我告诉他们，我们每年都搞这个活动，并建议他们也每年举行类似的仪式，奏自己国家的国歌，但得升中集旗，放中集歌。他们都认为这是个好主意。
我去欧美考察，他们都写着：“A COMPANY OF CIMC”。这不是很好吗？他们都很认同自己是中集人。
《季刊》：中集全球扩展步伐这么快，请问如何解决管理人才的需求问题？
麦总：中集的员工是全球化的员工，所以，不能说只有中国员工才是中集员工。有这样一种偏见，收购了一家外国企业，就得派中国人去管。我不认为，派几个中国人去，就能管理好在欧美的企业。有很多中国企业海外整合失败，原因多在于此。
派一个中国团队去，三年能整明白东南西北，就不错了。谈何出效益？为什么不用当地人呢？其实，全球资源优化配置也包括了人才资源的这种优化配置。我们并购了欧洲的博格，内部就有人问，我们要派谁去？我说，欧洲的人不是人吗？我们得到了欧洲1600个员工，他们都是中集的人。欧洲的这个团队了解当地经济、市场和人文环境，管理得也不错，还有必要另派人去吗？
《季刊》：外籍高管在海外运营管理团队中占多大比例？
麦总：对海外运营所需的管理人才资源，我主张就地取“才”，人才本地化。对当地人才实行权责利结合。我们在美国、澳洲、欧洲的管理人才都是当地聘。例如，收购美国Vanguard后，中集请猎头公司帮忙物色人才，从总裁到总监，聘的都是当地人。又比如，我们刚任命原博格的合伙人担任中集-博格（欧洲）的CEO。欧洲还是由欧洲人说了算，集团充分信任他们，没有派一兵一卒去。欧洲14个公司有14个MD。购并后，除一人自己离职外，其他全部留任。新招聘的MD完全由中集-博格（欧洲）的CEO决定，还是当地人。
我们真心实意地把他们当成中集的员工。我有的、能给他们的，全都给他们。在体制上，给奖金、给期权、给股票。欧洲人以前能给什么，我们每一样都会给，甚至比以前还多。
当然，我也得用关键业绩指标（KPI）来衡量他们的业绩表现。
从中集并购第一家外国企业至今，已有4年多时间，我们并购一个，整合成活一个。
《季刊》：请描绘一下5~10年后中集的全球组织结构。
麦总：我们现在集团的架构是，按业务分板块，集中在箱、车、罐（能源、化工、食品）、火车等。每一个板块都是全球化人员配置。我相信，中集员工会更全球化。不管哪个层次，都会有欧美人参与管理。今后，集装箱、车、罐每一个板块要有自己的平台，自成一体。我们收购安瑞科能源装备控股有限公司主要就是这个动机。
《季刊》：您认为公司未来发展中最大的挑战是什么？
麦总：一是人才培养的问题。中集运营的地理范围越来越广，规模越做越大，业务领域越来越多元，这对人才的需求和要求构成了更为严峻的挑战。传统制造业培养出来的人较难适应新形势。而靠内部培养，原来人才的起点又相对较低，培养起来需要时日。
另一大挑战是，如何占领欧美主流市场。2002年，中集开始涉足全新的半挂车生产领域，通过在国内并购，形成了较大的产能。之后，中集又在美国继续拓展生产服务基地。中集各类半挂车的年销售量已在全球名列前茅。但我认为，真正的挑战在于，中集的车辆业务怎样才能得到主流市场和主流客户的认可，中集的产品在主流车型中怎样才能获得足够的比例，中集的设计、技术、工艺怎样才能引领全球产业的标准和变革潮流。我十分关心中集在这些重要问题上的话语权和领导地位。
作者简介：尤茂庭（Martin Joerss）是麦肯锡北京分公司董事；张海鹏（Henry Zhang）是麦肯锡香港分公司副董事。

注释：1中国远洋运输集团（简称中远集团或中远）是以航运和现代物流为主业的大型跨国企业集团，年销售收入170亿美元，同时提供货运代理、修造船和终端操作服务。招商局为中国驻港大型企业集团，主要经营三大核心产业：交通运输及相关基础设施建设、经营与服务（港口、公路、能源运输及物流、修船及海洋工程）、金融投资与管理、房地产开发与经营。2007年总资产308亿美元，管理总资产2145亿美元。

900900!

麦总最近动作频频，是不是说中集正走出低谷？

meng-h

摩根大通龚方雄：未来6-12个月坚定看好A股 (2008-06-10 15:41:20)
标签：杂谈         

   

   日前，刚刚荣获全球机构投资者评选第一名的摩根大通董事总经理龚方雄，在接获这个“金融界奥斯卡”奖项后，来到湖南卫视午夜档财富脱口秀节目《听我非常道》录制现场，发表了一通“获奖感言”——其实是对全球原油价格和A股市场的感言。

    龚方雄说，他坚定看好未来6—12个月的市场，认为A股市场下半年、尤其是到接近年底时比上半年昌旺。他的理由是，即将公布的5月CPI应该会低于8%，之后如果不出意外，随着食品价格的下降，CPI会节节走低，这将给成品油定价机制改革提供空间，而改革会使中石油、中石化这对石油双熊变成真正意义上的 “双雄”。用我和非常观察员钮文新的话说，就是把“狗熊的熊变成龚方雄的雄”。龚方雄大胆预测，这个改革成品油定价机制的良机大概会在八九月份出现。看来，股市因为成品油价的上涨而走牛的日子，已为时不远。

    欢迎大家，今晚24：00关注湖南卫视《听我非常道》。

meng-h

走自主之路，创国际品牌——从劣势中崛起的奇瑞                                                                                                                                                                                                尹同耀讲述羽翼渐丰的奇瑞如何学会在逆境中求生存求发展。
                                                                                                                                                高旭
                                                                                                2008年5月
                                                                                                                                                    10年前，当奇瑞公司在中国内陆小城市安徽芜湖成立时，没人拿它当回事儿。几个年轻人，一心要造车，谈何容易？费了九牛二虎之力折腾出个发动机，找不到买主；自我消化，自己用自己的发动机，好容易鼓捣出整车来，却拿不到“准生证”（上国家汽车工业目录），不准卖……用奇瑞公司总经理尹同耀的话说：“十年创业，撞墙十年。撞墙了，我们换个方向继续走。再撞墙，再换个方向，接着走。”
就这样，一路走来，今天的奇瑞当令人刮目相看：2007年，奇瑞的乘用车销量38.1万辆，实现销售收入200多亿元，稳居国内乘用车前4强（另3强均为合资品牌）。奇瑞是中国不多见的、自己拥有包括发动机、变速箱、底盘等核心部件生产和制造技术的自主汽车品牌之一。它还连续5年成为中国乘用车第一大出口商（2007年11.9万辆，占当年总销量的30%，较2006年出口量猛增132%），奇瑞的瑞虎、东方之子、A5等车型已驶进70个国家的大街小巷。奇瑞还在俄罗斯、乌克兰、伊朗、埃及、印尼、乌拉圭等6个国家建立了7个组装厂。
近两年来，奇瑞加快了全球化步伐，与美国量子公司签约合资，规划年产15万辆汽车；与北美和欧洲公司正在商讨合作事宜，奇瑞这些合资合作都朝着同一方向行驶――海外市场。
奇瑞公司总经理尹同耀在安徽芜湖的公司总部接受了麦肯锡董事高旭的采访，透露了他创业的艰辛、阐述了他对自主品牌与合资贴牌生产的观点、并讨论了实施全球化战略所面临的挑战以及奇瑞的愿景。
    尹同耀
教育背景
1984年毕业于合肥工业大学（原安徽工学院）汽车制造专业
工作经历
   奇瑞汽车有限公司
·党委书记、董事长兼总经理（2004年2月至今）
·执行副总经理（1996年11月~2004年2月）
   一汽-大众汽车有限公司
·总装车间主任兼物流科科长（1991年10月~1996年11月）
·前期工作准备， 赴德国、美国学习（1989年10月~1991年10月）
   中国第一汽车集团公司红旗轿车厂
·工艺员（1984年7月~1989年10月）
其他情况
·中国汽车工业协会副会长（2007年）
·获“CCTV2005中国经济年度人物”荣誉称号和自主创新奖（2005年）
·获“全国劳动模范” （2005年）
·获中华全国总工会“全国五一劳动奖章” （2004年）




麦肯锡季刊（以下简称《季刊》）：恭喜奇瑞十周岁。十年创业风风雨雨，有什么刻骨铭心的感受？
尹总：一无所有，“逼上梁山”，经历了不幸运中的幸运，劣势反而成就了奇瑞。
奇瑞一出生没有政策支持；没有钱；没有技术；没有人才；没有生产基础（当时要求有年产十五万的规模，没有造车的任何背景，何谈规模？）。此外，它又生在安徽芜湖这么大的一个城市，又是这么几个年轻人来做。无论怎么讲，都轮不到奇瑞成功。所以，它一落地，就没人瞧得起，没人抱希望。
如果让我们回头再做一次，还是这种“一无所有”的条件，我们恐怕不敢再做。
《季刊》：无助无望，何苦还要“上梁山”？
尹总：当时，芜湖市领导有信心做，并答应给我们支持。这是奇瑞的“幸运”。就这样“逼上梁山”。至于该怎么干，我们并没有清晰的思路。
当时的想法简单，以为买一套二手生产线、用人家的二手技术就可以做了。后来发现二手生产线买不到，二手技术也买不到。先投资了2000多万美元买回一套外国公司的发动机二手生产线。我们那时相信外国人，找了一家国外的技术工程公司帮忙安装调试，心想调试好后就能贴奇瑞的牌。那家公司做到一半，拼命要求加钱，我们没加，它拍屁股走了。留下一堆死玩意儿。我们只好自己做。
发动机做出来了，没人买。最后，只能卖给自己。这就要自己做车。我们跟欧洲一家公司谈，想买它一个公司的模具和整车技术。结果不符合它的战略，它不卖。去求另一家美国公司，也是同样结果。奇瑞再次被逼上梁山，只能自己开发整车技术。我们当时找了欧洲和台湾的小一些的公司做整车设计，自己也拼命地工作。好不容易，第一台车（风云）生产出来了。
但做出来的车没有上目录1。这算是个“黑孩子”，不能卖。我们又想办法上目录，省里为此写了很多检讨书。最后，通过各方面协调和上汽的帮助，我们挂在上汽下面，才拿到了“出生证”。这是奇瑞的又一大“幸运”。拿到证以后，正好赶上中国汽车市场高潮兴起。汽车生产出来，不愁卖不出去。市场接受了奇瑞，这是奇瑞的另一大“幸运”，这完成了我们的第一桶金。
《季刊》：在中国汽车市场高潮迭起之时，奇瑞是基于什么考虑开始全球扩张的呢？
尹总：我们走向海外市场的行动一开始是不自觉的，被动的，当时的全球战略是不系统的。现在看起来系统了一点，可以分成4个部分：与海外企业的技术合作，整车出口，海外设厂组装，资本合作等。
技术合作最早是从设计自己的发动机开始。与 AVL 合作，开发了第一批发动机。这次开发把奇瑞的技术队伍和有关零部件供应商队伍都带起来了，使我们在发动机领域走在国内同行前头。
后来，我们又与意大利设计公司合作设计整车。为了节约设计费，我们不想把设计全部交给人家做，就提出联合设计。凡是我们会干的，我们都自己干。这一轮做下来，奇瑞员工能力提高很多。劣势成就了奇瑞。
过去的技术合作，是外国设计公司唱主角，我们打杂。现在是我唱主角。通过技术合作，奇瑞的自主发动机、变速箱和整车技术都被带起来了。等我们成了气候，国家正好鼓励自主创新，我们又赶上这一波，这是奇瑞的又一大“幸运”。
《季刊》：奇瑞的全球战略从哪里开始？有什么样的预期？
尹总：最初，我们是不自觉的，被动的。不是我们有意识地去先干第三世界，后干第二世界，最后再干第一世界。我们没有那么聪明，我们当时眼睛盯着国内市场。奇瑞最早出口汽车是别人送上门的生意。2001年，叙利亚一家汽车经销商在北京看到我们的第一款车，希望进口。我们当时根本没有国际化意识，甚至拒绝卖给它。那年，它买了10辆，第二年，又买了100多辆，第三年，进了1000多辆。此后，伊朗人也来了，其他国家的人也来了。出口就是这样从中东开的张。别的市场也是这样，都是买主找上门来。
直到2005年（经历了2004年的国家宏观调控后），我们才成立了一个小组，有意识专做出口。
《季刊》：海外设厂的选点布局是基于什么考虑？
尹总：也是被动的，撞上的。完全是人家找上门来。我们没有想太多。后来一琢磨，其实这些人很符合我们的能力。这给我们一点时间，练练功夫。以便逐步向竞争比较激烈的市场过渡。
在海外设厂，我们先摸着石头过河，小步快跑。我们到很多地方，都是小投入试试看，做得好，再大投入。
海外运作不仅仅是个量的计算，还有成长性的问题。要在一个市场扎根，前边需要有一个培育阶段。我不指望一个国家会给我多大的量。但是，根扎住了以后，它能帮我渗透周边的国家。
《季刊》：奇瑞出口近70个国家，又在6个国家建厂，如何评估海外运作的风险以及怎样管理日益增长的复杂性？
尹总：我们也评估，但是，评估有时不一定太科学。比如，到伊朗，是因为西方的汽车商不去，只有中国去。欧美厂家根本不进去，这给我们创造了商机。如按风险分析，对有些厂商而言，伊朗的政治风险可能很高，但我们在那里市场风险却很小。有些国家也一样，西方国家根本就不去。当地市场虽不大，但我们做得蛮好。
《季刊》：有没有碰到全球化人才培养跟不上奇瑞全球化发展胃口的时候？
尹总：我们一直有人才跟不上需要的问题，人才是我们很大的一个瓶颈。对此，我们一方面从外面请，包括请外国人、请海归，请国内的一些人。另一方面是自己培养，大胆启用年轻人。刚开始可能不放心，但他们成长非常快。用年轻人，也是“逼上梁山”。人到了这个环境，你一逼，他早当家，也早成熟。
开始用的时候，我们非常小心。对派往海外的管理人员采取轮换制，每三年甚至更短轮一次。我们有一套全方位考察干部的体系，要看他的领导才能、责任心、创新思维、沟通能力，还要请他的上下级来评价。最重要的还是数据指标——为公司创造效益。
《季刊》：奇瑞海外运营的管理团队是聘用当地人？还是都从中国派去？
尹总：一般自己派1~2个人，其他都是聘用当地人。派去的人对海外工厂所在地的生活环境不怎么适应，我们就雇了很多当地人。像在俄罗斯，我们雇了大约70多个当地人，有高管，有工人。很多人素质比我们想象的好。奇瑞俄罗斯的总经理、销售总监、服务总监、财务总监全都是俄罗斯人。
《季刊》：废气排放，全球变暖已经成为业界关注的重要社会环境问题，奇瑞在全球拓展中，怎么样应对？
尹总：奇瑞在技术研发方面不断加大投入，研发费用的绝对值增长很快。在二氧化碳减排、新型发动机、新型变速箱、新型电气控制方面，混合动力和新的能源代用燃料方面，我们做了大量研发工作，实现了一些跨越式进步。比如，我们现在是按照欧洲最新的排放要求在开发，有很多新型的能源替代的方案。在技术开发中，我们根据什么时候进入欧美对相应的技术和排放要求做了通盘考虑。
我们研发的很多东西都已经商品化，或已到了商品化边缘。像发动机，国内目前只要求欧3或者是欧4，奇瑞的所有产品都能做到这一点。如要进入欧美，美国要用加州的排放标准，欧洲现在要求欧5的排放标准，我们都在准备。
《季刊》：过去一年里，西方特别关注中国制造，关注中国制造的质量问题，奇瑞怎么应对质量挑战？
尹总：我们注意到，由于是中国制造，别人的质疑可能会更多一些。所以，在技术上，我们格外小心，要充分准备。我们应该在设计、测试和服务的准备上做到有过之而无不及（overdesign、overtest、overservice）才行，因为人家是过分怀疑。即使当人家戴着有色眼镜去看我们，也很难挑出毛病的时候，那我们就准备就绪了。所以，包括最近与外方谈贴牌生产，外方跟我们提了很多技术要求，我们都答应了。对奇瑞的要求高，奇瑞能做到，说明水平提高了。又比如，我们出了一款产品，外方觉得可以了，要开始下订单。我们说不行，等一等，看还有什么问题。我们不熟悉该国的法律。我不知道后面会出现什么样的责任问题。外方合作伙伴得给我扛。我希望，合作双方互相提携，一起往前走。
除技术上高标准外，我们从法律方面也多做准备。包括到其他一些发达国家去，我们非常小心。比如，底特律车展、法兰克福车展。但我们不去。我的原则是，如果还没有准备好，就不要出现在人家面前。
《季刊》：奇瑞被称为中国汽车行业自主品牌的一面旗帜，去年以来，奇瑞连续签约几个合资项目，还要为克莱斯勒做贴牌生产，奇瑞自主品牌的思路是否有所调整？您如何实现自主品牌和全球化努力的平衡？
尹总：自主原本并不是我们创业时的初衷。与别人一样，一开始我们也想“傍大款”、“傍洋大款”，无奈，奇瑞的“劣势”太多，傍不上。自主是被逼出来的。现在，做出了点规模，但我们不追求所谓的旗帜不旗帜，不能因此再也不敢变革了。我们现在坚持两点：技术必须是我自己的，品牌必须是我自己的。奇瑞的品牌不能被别人所占有。奇瑞的技术，必须自主。
《季刊》：创新在奇瑞公司的口号中排第一位。怎么理解你们全球战略里的创新？
尹总：我们现在与外方合资合作的诸多尝试，从商业模式上讲，在中国汽车业的全球化实践中都是很富创新思维的。比如贴牌生产，我们不仅仅是代工，它未来的产品可能也是我们给它提供。中国汽车企业还没有哪一家曾用自己的技术为外国汽车厂家开发产品，提供整车。
《季刊》：展望未来，奇瑞的机会和挑战在哪里？
尹总：现在油价越涨越高，但车却越做越大。环境和油价压力迫使用户去买更便宜、更小的车。大车会受到惩罚。如果说，上一次石油危机成就了日本主机厂——当时美国没有小车，只有日本有——我认为，眼下这种能源困局，有可能会成就一批像我们这样的企业。造大车、贵车的厂家来做小车，它们做不过我们。我们可以往大的做，往高端做。而它们要往下做，很难。这对我们很可能是一次难得的机会。
奇瑞面临的主要挑战来自几个方面。一是人才短缺，由于奇瑞在国内和海外市场的增长速度和规模，奇瑞的管理及技术团队普遍存在一人身兼数职的情况，但很多人才难于一专多能；二是品牌形象，尽管奇瑞的品牌在中国已有较高的知名度，但它必须花大力气提升其品牌定位，把这个知名品牌转化为一个质量优、口碑好、有忠实客户群的强势品牌，促进公司的持续性增长；三是产品质量，它必须超越只在生产线上抓质量控制的管理陈规，在整个价值链上全面提高产品质量，这需要根本性地改进关键的流程，其中包括产品开发、供应商管理、生产过程管理以及销售/售后服务等诸多环节；四是拓宽融资渠道，奇瑞需要为其增长而筹措巨额资金。日常运作的现金流不足以支持其业务全球化的雄心。它有必要通过在国内和/或国外上市的途径，从资本市场融资。
作者简介：高旭（Paul Gao）是麦肯锡上海分公司董事。

注释：1《全国汽车、民用改装车和摩托车生产企业及产品目录》和《农用运输车生产企业及其产品目录》统一由中央政府的监管机构发布，是监管部门对车辆产品的生产和销售实施管理的一种方式。车辆生产企业据此组织生产和销售。未列入《目录》的企业擅自生产的汽车、摩托车和农用运输车均属非法。《目录》也是消费者向国家法定车辆管理机关申请注册登记的依据。

shanmin

两篇好文。都是我喜欢的企业家

补仓中集B

meng-h

                           
                            《中集》月刊第172期 2008年5月25日出版

                  


                        

                                                            

中集月刊172期.pdf

大斗士

苦等分红.哎

清平爱

楼上，我陪你等，现在价格不错哦，等分红补仓。

meng-h

为了省这千把万的财务费用拖了如此长时间。

nmbmzj

现在看起来A股投资价值也已经显现，B股加上汇率风险，兑换费用，有钱不如买A股吧。
中远是委托中金增持的，现在看来，还不如买A股，
大小非减持，卖A股，买B股不知道图什么，现在差价已经很小了。
中远前期增持B股，看样子投资也是马马虎虎，是委托中金操作的。

[ 本帖最后由 nmbmzj 于 2008-6-11 17:30 编辑 ]

shanmin

本期《中集月刊》，郑贤玲的文章大家有空要看看。:*22*:

yujiepdp

我是最近加入中集集团的投资新兵，请问各位老朋友，0039今年的股权登记日是什么时候？在28日以前买入都可以享有今年的分红吗？谢谢

nmbmzj

原帖由 yujiepdp 于 2008-6-11 22:18 发表
我是最近加入中集集团的投资新兵，请问各位老朋友，0039今年的股权登记日是什么时候？在28日以前买入都可以享有今年的分红吗？谢谢

现在只有预案，没有公布登记日和除权日，在公布之前买入都可以。

yujiepdp

“为了省这千把万的财务费用拖了如此长时间。” 什么意思？不解

nmbmzj

原帖由 yujiepdp 于 2008-6-11 22:50 发表
“为了省这千把万的财务费用拖了如此长时间。” 什么意思？不解

一天不分红利，企业就可以占用资金一天，占用时期资金是有收益的。
不过收益会增加企业内在价值，对我们也不会有多大损失，但是对于管理层是有好处的，
就算少，也可以贡献业绩，企业实现增长，管理层会有奖励。

yujiepdp

请论坛里面的高手达人有空给说哒说哒:中集如果在不久的将来把车辆业务分拆上市对0039算是利好还是利空呢？WHY?
      好象今年股东大会就有提到这个话题……

nmbmzj

A股如此走势，怎会是散户所为？
看情形判断一下，有一下几种嫌疑。
1.打压A股，缩短AB差价，为B股改革创造条件。（如是这样，那就太黑了）
2.有大利空消息在后。（胜狮最近也是阴跌不止，估计行业利空可能性大）

meng-h

如果净资产是10块的话？那。。。。。。
如果车辆分拆，合并报表是按盈余资产现金流，还是按市价公允价？那。。。。。。

zjc1981

meng-h兄好:

           兄弟现重仓中集,深套中,兄台能否预测下半年报业绩,及可能的行情,现在真有点挺不住了:*27*: :*27*:

巴蛇

现在市场低迷，中集又有大量股票，中期难有较好的表现，甚至在中报后还会有新低。