[现场]中集集团副总裁吴发沛发言
http://finance.QQ.com 2005年11月21日12:21 来源：腾讯财经
2005年11月20-21日,博鳌论坛企业家峰会在深圳召开,腾讯财经对本次盛会进行全程网络直播。
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好!!!!!!!!!!! 原帖由 股市潜规则 于 2005-11-24 14:17 发表
http://finance.QQ.com 2005年11月21日12:15 来源：腾讯财经
2005年11月20-21日,博鳌论坛企业家峰会在深圳召开,腾讯财经对本次盛会进行全程网络直播。
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？？？;);:*3*:;) 原帖由 queenie000039 于 2005-11-24 15:20 发表
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申请加分，谢谢先:P 原帖由 股市潜规则 于 2005-11-24 16:11 发表
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[ 本帖最后由 queenie000039 于 2005-11-24 16:25 编辑 ] 原帖由 股市潜规则 于 2005-11-24 14:17 发表
http://finance.QQ.com 2005年11月21日12:15 来源：腾讯财经
2005年11月20-21日,博鳌论坛企业家峰会在深圳召开,腾讯财经对本次盛会进行全程网络直播。
以下沃尔沃卡车公司大中国区总裁兼 ...
很好很好,不错不错!
[现场]“物流：亚洲联网世界”嘉宾答问
2005年11月21日12:58 来源：腾讯财经以下为在21日上午举行的“物流：亚洲联网世界”分会上参会嘉宾现场答问实录。
提问：我想吴瑜章先生一个问题，请问在您的一张幻灯片上您说到行政成本、物流管理的管理成本在中国是比较高的，您能给大家再介绍一下这些成本是怎么产生的吗？
吴瑜章：我们在中国很多物流是由于我们的工厂进行全部物流的时候所产生的，我们需要理解的是实际成本是什么，这个问题上的理解不是很清楚，因为很多成本是隐藏在其他成本中的。如果你看一下司机的成本，美国司机的成本一个人是需要六万美元，但是美国司机的数目还不够，每年司机的收入是六万美元，但是在中国我们不缺司机，因为你想中国的司机很便宜、卡车很便宜、燃料很便宜，你就会觉得中国的物流成本很便宜。但如果你看一下每年的时间里中国的司机成本是根据十公里一年的基础来算的，这种情况下中国司机的成本要比美国司机的成本高三到四倍，除非你做了一个非常准确的、非常具体的研究，否则是无法看到这一点的。
提问：我是来自非政府的物流行业组织，中国物流行业协会，台上嘉宾你们作为在中国，乃至全球非常具有影响力的全球企业，你们在中国发展过程中都应该面对着这样一个问题，中国现在主管物流的部门有十几个相关部门，比如发改委、商务部和交通部，你们在发展过程中希望中国有一个什么样的部委来主管中国的物流业？
吴发沛：用中国人的思维来看这个问题不大好回答，我想更多的是大家要做什么事情，要想清楚物流业。可能物流协会能够帮助企业一起想好怎么样提升物流，再和各个部门去协调，反过来这样做可能会更有利与整个产业的发展。
倪国森：我没有太多的补充，但是从港口这个角度来说，从港口的终端来说，一旦我们得到了有关的批准，这之后看起来过程并不是太复杂，我们正在开发一些靠近中国的港口终端，整个发展过程和DIC非常有关系，而且也涉及到了我们的商务部，一旦我们进行运作之后将来中国交通部会继续负责，中国的港口以及港口的终端有时候并不是太复杂。
吴瑜章：我也想回答一下这个问题，因为我有一些想法，吴先生对此也有一些想法，我们和国家发改委、商务部、ICTC和中国交通部共同探讨了这个问题，我们曾经组织过几次会议，和发改委一块儿进行探讨，今年就已经举办了几次，所以我个人认为这对于中国微观的经济来说非常重要，我们在这儿要重新讨论这个问题，为什么我们的工作开始很困难呢？如果一个货物，比如从重庆到上海，它的成本比从上海到纽约的成本要高的话就肯定有一个核心的问题了。我们越来越多的依赖于机场，机场的发展还不错，但如果依赖于铁路、公路的话就会变成一个地区性的问题了，有的时候在短途中就会有好几个过路费要交，有人来罚款等等，这些都是在地方层面进行的，所以我们要确保我们的物流是全球化的。在中国如果我们还不能达到国家的标准就有问题了，我们部委之上要进行审批，还要到省级进行审批。今天上午有一位宏观经济学家提到了朱熔基说我们必须先要决定才能够实施，所以我们需要健康的血液。
一般来说我个人的建议就是最高层的领导人他们能够决定经济的21％，你们真正愿意做什么，这个问题是由物流协会这位代表可以回答的。
提问：我对肯·托罗先生有一个问题，我们都知道FDX正在广州建立亚太枢纽，2008年之前建立，我想问一下枢纽对于深圳的经济、深圳的物流有什么样深远的影响？
另外还想请教一下，您对于深圳物流行业有什么样的看法，您觉得它的优点和缺点在什么地方？接下来我的问题是有关FDX的规划，你们准备什么时候进一步开发国内业务？
简力行：谢谢你的问题，我们之所以决定在珠江三角洲建立枢纽的原因，是因为这个地方占据了中国40％的出口量，而且这个地区是中国除了长江流域以外非常重要的一个地区，他占据了40％的出口量，这个地方是非常重要的，因为我们的枢纽应该是地理上对于这个国家非常重要，这就是我们选择珠江三角洲的原因，而且我们还签署了航空方面的协议，在根本上来讲航空协议使我们更有能力进一步开发珠江三角洲。我们对中国进行有关的运作还涉及到成本方面的考虑，这个方面也很重要。
对于广东省有什么样的益处呢？我们知道对于白云国际机场也是有一定好处的，因为我们建设了越来越多的基础设施，比如说机场设施、枢纽等等，同时我们还有一些后续投资也要进入，我们会建立起物流分销网络和仓储，以便能够充分利用我们所建立的网络，而且能够使得货物在这个地区的流动非常顺畅。
您的第二个问题是关于国内业务的问题，现在市场在不断地快速变化，我们也在不断地观察形势，在12月份随着WTO所要求的市场开放，这样外商就可以在中国提供国内的服务，现在我们还是在观察形势，还没有开展这方面的业务。
吴瑜章：由于时间关系，最后再问两个问题。
提问：我来自于深圳的一家物流公司，我想问UPS这位先生，在过去几年当中，UPS的快递业务增长非常大，在中国尤其如此，我们可以看到UPS货车在深圳的大街小巷各处奔走，我的问题是中国有成千中小型物流企业，您觉得这些中小型物流企业它们怎么样才能实现发展？怎么才能壮大？越来越多国际企业进入中国，他们会不会对中国物流企业构成竞争？会会不会吃掉中国的物流企业，会不会收购它们，您对中小型物流企业有什么建议？
肯·托罗：这是一个很好的企业，如果你看一下全国的中小型物流企业你就会发现，去年UPS做了一个调查，调查发现亚洲有1200中小企业，很多一部分在中国，他们都有一个共识，第一，他们希望能够和全球网络连接，这样他们可以把他们的市场范围扩大到国外。第二是他们也需要得到融资来扩张他们的业务，他们需要有更多的市场份额，能够扩张他们的市场地理范围，需要融资支持。第三是需要创新，当他们谈到创新的时候，他们谈的是两点，第一点是新的技术来支持业务的发展，第二是人员培训，这样的话能够掌握专业知识，能开展好自己的业务，所以说我们觉得中小企业在中国是非常兴旺发达的一块市场，这也是UPS需要提供组合服务、帮助他们进行货物运输、提供融资，给他们技术支持，这样可以促进中小企业的发展。
吴瑜章：最后我想给深圳中集集团的吴先生提一个问题，去年中央电视台评过中国经济十佳人物，你们同时也上了十佳榜，另外你们公司也在美国和海外拓展自己的业务，请问吴总，根据您在国外的经验，您觉得中国在物流行业最需要补的一课是什么？
吴发培：我觉得道路运输的相似化恐怕是一个趋势，欧洲、美国的今天也许是中国的明天，如果两边比较的话我觉得有这么几点是中国需要努力的，首先从政府层面来说法律法规和政策的完善，包括现在中国也在治理超载，其实也就是这一两年开始的，我们从基础的，从道路的法规开始慢慢地进行调整，就能够适合现代物流业的发展。比如说以前路、桥梁、涵洞，涵洞应该有多大，桥应该过什么车，如果这个标准都不符合现代物流的要求的话，那么将来做出来肯定没有办法做，血肯定会堵住的，因为你整个国家的标准就是这么来制定的，包括车辆的标准，从政府层面来看，刚才也讲到，各个部门要从基础层面去协调。
第二，我觉得有一个比较大的差异就是在美国有像在座的这些大的物流公司，大的商务组织，这些公司我感觉他们不仅仅是营业收入或者人数规模大，而是他们在全国或者跨国的资源调配能力和配送能力也非常大，毕竟中国刚刚发展起来，我希望将来中国将来能够至少能够跨两、三个省营运的，不要说跨国了，只有这样才能营运得过来。我们试过，一个客户有个产品从新疆运到上海，我知道他们做物流方面做的很累，就是要不断接驳、不断换人、不断换司机、不断换车，每一步都可能出问题，否则物流链就不可能畅通。有了这两个畅通的话，装备还要跟着走，如果你这些通了以后，你没有车辆，没有箱子肯定也完成不了物流业的革命的，效率也不可能得到提高。
4349楼也很好
提问：我是来自非政府的物流行业组织，中国物流行业协会，台上嘉宾你们作为在中国，乃至全球非常具有影响力的全球企业，你们在中国发展过程中都应该面对着这样一个问题，中国现在主管物流的部门有十几个相关部门，比如发改委、商务部和交通部，你们在发展过程中希望中国有一个什么样的部委来主管中国的物流业？吴发沛：用中国人的思维来看这个问题不大好回答，我想更多的是大家要做什么事情，要想清楚物流业。可能物流协会能够帮助企业一起想好怎么样提升物流，再和各个部门去协调，反过来这样做可能会更有利与整个产业的发展。
吴瑜章：最后我想给深圳中集集团的吴先生提一个问题，去年中央电视台评过中国经济十佳人物，你们同时也上了十佳榜，另外你们公司也在美国和海外拓展自己的业务，请问吴总，根据您在国外的经验，您觉得中国在物流行业最需要补的一课是什么？
吴发培：我觉得道路运输的相似化恐怕是一个趋势，欧洲、美国的今天也许是中国的明天，如果两边比较的话我觉得有这么几点是中国需要努力的，首先从政府层面来说法律法规和政策的完善，包括现在中国也在治理超载，其实也就是这一两年开始的，我们从基础的，从道路的法规开始慢慢地进行调整，就能够适合现代物流业的发展。比如说以前路、桥梁、涵洞，涵洞应该有多大，桥应该过什么车，如果这个标准都不符合现代物流的要求的话，那么将来做出来肯定没有办法做，血肯定会堵住的，因为你整个国家的标准就是这么来制定的，包括车辆的标准，从政府层面来看，刚才也讲到，各个部门要从基础层面去协调。
第二，我觉得有一个比较大的差异就是在美国有像在座的这些大的物流公司，大的商务组织，这些公司我感觉他们不仅仅是营业收入或者人数规模大，而是他们在全国或者跨国的资源调配能力和配送能力也非常大，毕竟中国刚刚发展起来，我希望将来中国将来能够至少能够跨两、三个省营运的，不要说跨国了，只有这样才能营运得过来。我们试过，一个客户有个产品从新疆运到上海，我知道他们做物流方面做的很累，就是要不断接驳、不断换人、不断换司机、不断换车，每一步都可能出问题，否则物流链就不可能畅通。有了这两个畅通的话，装备还要跟着走，如果你这些通了以后，你没有车辆，没有箱子肯定也完成不了物流业的革命的，效率也不可能得到提高。
[现场]AP穆勒-马士基集团副总裁倪国森发言
2005年11月21日12:40 来源：腾讯财经以下为AP穆勒-马士基集团副总裁倪国森先生在21日上午举行的“物流：亚洲联网世界”分会上的发言实录。
倪国森：各位早上好，请允许我利用这个机会感谢博鳌亚洲论坛CEO峰会的盛情邀请，物流行业确实是一个很令人兴奋的行业，我很高兴有机会和各位一起分享AP穆勒·马士基集团的经验。
首先我先介绍一下我所在的公司，然后与各位探讨一下我们这个行业所面临的转变以及我们如何应对这些转变。AP穆勒·马士基公司在全球的码头数量超过38座，许多码头是我们自己建设的，另有许多码头是我们与其他港口集团共同开发建设的。比如在中国我们与中集集团就有非常良好的合作，我们的核心业务是集装箱码头运营以及远洋运输。
2004年全球集装箱码头的箱量约三亿六千万标箱，整个市场仍在被细化的过程中，因此竞争十分激烈，但我们看到一些大的经营者正在形成，因为他们能够更多更快的创造价值。这些大的经营者包括和记黄浦集团、新加坡港务集团、AP穆勒·马士基等等，世界最大的几家码头经营人所操作的箱量差距全球市场的50％，政府性的公司及其他的独立经营人按25：25的比例划分这个市场。随着船公司对服务市场的水平要求不断提高，只有大公司才能满足这些要求，因此我们预期码头公司的整体水平将会继续深化。
集装箱航运市场与全球经济紧密相连，经验表明航运业的增长基本遵循GDP的增长轨迹，但速度是五倍，也就是25％GDP的增长将为航运业带来5％的增长，从全世界来看主要经济体都在增长，航运业的发展更得益于物流成本的降低，从而使更多的生产能够外包转移到亚洲，特别是中国的沿海城市，从数量来看在中国所生成的集装箱量目前占全球市场的6％，预计到2010年增加到32％。过去二十五年全球集装箱吞吐量的发展清楚的表明，亚洲特别是中国是全球贸易发展的真正火车头，但大部分箱量的产生是由北美和欧洲的消费所驱动的，所以我们现在还不应该觉得非常自满，我们现在经常看到一些主要港口发生拥堵，在美国西海岸、英国和西北欧的主要港口都经常发生这种状况，这也是第一次在成熟经济区港口拥堵成为严重问题。如果另一端的货港出现这个问题，那么这个问题最终会影响到货物的装船港，也就是中国。
随着亚洲的生产和出口的增加，并且大多数货物出口到北美以及欧洲，贸易的不平衡日益加剧，导致集装箱的滞港时间家加长，其中的部分原因是船务公司的空箱堆存积增多，另一部分原因是部分货主改变了货物的运输模式。
作为码头营运商和港口管理者我们需要一起解决这个问题，在客户身上我们也看到了一些变化，船公司作为我们的客户，他们的规模越来越大，他们的船型也越来越大，我们可以肯定超过350米长，22排集装箱宽的船舶肯定会出现在东西向航线上。可以肯定船公司对码头的要求将越来越高，我们必须保持警惕，必须专注于满足船公司的要求，否则船公司将转移至其他效率更高的码头。普遍认为一艘350米长的集装箱船每小时滞港是350美元，这就是我们需要提高效率的原因。
市场分析人士预测，集装箱码头市场未来年均递增率将达到10％，德洛里公司统计集装箱码头市场将由2004年的三亿六千万标箱增加到4年后的5亿七千万标箱，一般估计全球集装箱的总能力在四亿标箱左右，很明显，集装箱港口也必须面对挑战，否则会出现瓶颈，影响经济的发展。虽然港口总能力在不断增加，但港口的岸线使用率却在不断上升，这一趋势将加剧港口的拥挤状况，除非港口能力得到源源不断的补充，否则一定会出现这样的瓶颈。世界主要地区目前也出现能力瓶颈，除非在已有的能力供给之外增加新的能力，否则集装箱港口二线的使用率2009年将达到97％。
对新港口能力迫切需求的时刻已经来临，但是新的港口设施投入市场需要很长的时间，不仅建设需要时间，与之相关的必须要的审批过程也需要时间，这些审批都与法规、环境以及其他方面有关，所以必须立即对港口扩张作出正确的指令和承诺。我们不能满足于行业的现状，我们必须要审视我们的价值来源，把我们对未来的期望贯彻到行动当中，我们必须考虑市场的成长和贸易的发展，必须考虑是否需要直达航线，是否需要喂给港以及枢纽设施，在整个供应链管理当中已经采取了很多行动，客户量在不断增大。
船公司正在以前所未有的方式参与港口的开发，从而保证有充足、高效的港口设施供其使用，我们是否在以长远的角度进行港口规划呢？现在许多设施的使用都将给我们的港口带来美好的未来，要最大效率的提高作用港口和码头必须提高设施，我们必须要优化现有的操作流程，加大研发力度、开发能力为生产力带来新技术，我们必须增加堆场的堆存密度，我们必须提高信息化水平。当然我们需要发展更多更大的码头设施，但同时我们还要保证安全与健康，必须保持珍贵的自然环境不会受到破坏。
最后我想以中国乐观的情况作为我的结尾，毫无疑问中国是集装箱港口业最具活力的地方，全球前四十大港口中有十个位于大中华区，而且名次还在不断上升，不久的将来上海及深圳就会超过香港和新加坡成为世界第一大、第二大港、宁波不久也将超过纽约，广州则将超过东京，在大连跃居前三十位港口之时，我们就将十分自豪的宣称世界前十大港口中有1/3都在大中华区。
[现场]摩根大通中国研究部主管龚方雄发言
2005年11月21日10:48 来源：腾讯财经今天会议进入第二天，现在我们为您直播的是“世界经济发展前景预测”分论坛。
以下为摩根大通董事、总经理中国研究部主管兼首席中国经济师龚方雄先生发言实录：
龚方雄：大家早上好，因为在座所有的听众差不多都是讲中文的，所以我也讲中文。非常高兴能和大家在这里做个交流，我注意到这次会议是一个企业高峰会，对于企业家来讲重要的因素就是刚刚我们讲的主题——全球经济的风险对中国经济影响的问题，管理风险是企业运营当中的重要组成部分，所以我就把简短的十分钟主要着重在明年对于中国经济的风险主要存在哪些方面。
前几位演讲嘉宾也都陆续的概括了一些，触及到这方面的风险因素，我看主要有三方面，对于中国经济来讲，第一个风险就是全球经济的风险，全球经济的风险这里主要就是美国经济明年的走势问题，他的消费者能不能像过去几年一样持续不断地购买亚洲和中国的产品，尤其在高油价和全球利息在上升阶段的情况下，能不能承担这种双重的压力？大家知道，去年到今年上半年的时候，谈到全球经济风险这个问题情况下一般都会讲这两个问题，这两个问题实际上不是新的问题，石油的风险和利率的风险。目前来看，这两个因素对全球经济的影响，对美国经济的影响非常之小，原因在哪里？原因是市场作为一个无形的手，它在里面发挥了非常有效的作用，作用在哪里呢？目前来讲，大家知道，经常看到的情况就是如果油价往上升，美国的经济往往会往下走。最近一段时间油价确实出现了下调，美国的利率同时处在上升阶段，这给市场和经济本身起到了一种自然的冲销作用。这个情况跟七、八十年代都不一样，在七、八十年代的时候全球油价上升。
今年的经济和前几年的情况都不一样，整个市场情况和七、八十年代都不一样。这个讲起来因素很多，但是最重要的因素是全球化的因素，全球化的因素使得油价的问题不仅仅是通货膨胀威胁的问题，而是所谓经济增长的风险因素，所以在油价上升的时候大家要调整利率增长的预期，这样调整利率增长预期，通货膨胀由于全球化受到限制。这样让全球的经济本身由于市场的有效性能够保持一个比较强劲的经济增长，这个因素目前是新的。
现在的问题在哪里呢？问题就是明年的情况，明年会不会出现高油价、高利率？如果是这样的话，全球市场经济的环境就会发现很大的变化，现在有一点很确定，那就是美联储一定会继续加息，我们摩根最近把对联邦的目标从4.5％提到了5％，这个情况下就是油价明年会继续怎么走？从我们来看，另外一个至少中长期比较确定的情况就是全球的资源价格，其中包括油价，一定是处在一个比较长的上升周期，刚刚伍德先生讲的短期调整可能性也有，但长期上升趋势也应该是非常明显的。大家知道上一次全球商品价格资源价格的上升发生在亚洲经济起飞，尤其是日本经济起飞的阶段，大家如果看一下以前商品价格的周期平均来讲至少有15年，油的周期一般有18年。从这样的情况来看，大家看一下最近全球商品价格和油价的周期最多也就经历了五、六年而已，从这样来看油价和商品价格上升是一个必然的态势，关键是美国消费者能不能承受得了资源油价和商品油价以及利益上升所带来的压力。
中国经济近几年的表现很好，大家知道是因为中国经济更加依赖于美国经济的增长，而不是减少了，进出口占我们出口的比重去年只有2.5％，今年已经达到5％。
政策性的风险因素简单概括来讲，很多事情我们觉得政策层面上应该更加果断，更加积极一点，目前来讲我们国家的资源价格严重被扭曲，这种资源价格被严重扭曲的情况下造成一种所谓低通胀的假象，但另一方面又存在着瓶颈现象，瓶颈本身这个现象从经济学道理来讲就是一种通货膨胀的表现，电力不足、交通运力不足、柴油、汽油供应不足，这其实都是通货膨胀的一种表现，所以从我们国家的角度来讲，至少目前来看，我们认为从周期性的角度来讲不存在通缩的危险，问题是通货膨胀没有完全被释放，尤其政策扭曲所造成的。
资源价格改革应该马上实施出台，国务院也好，各部委也好都在积极处理这个问题，但是机不可失，时不再来，因为目前整体来看我们国家表面的素质非常低，农产品的价格非常低，这是对扭曲的价格体系进行大胆改革的黄金时期，这个时期不能错过，错过了就会使扭曲的结构性问题更加严重。
另一方面是人民币的改革步伐应该更大胆一点，步伐应该加快一点。大家如果注意到摩根大通的观点的话，可以看到我们一贯是支持人民币改革，支持人民币升值的，而且我们的出发点认为这种事情对于中国经济本身有好处，而不只是全球经济平衡的问题，从全球角度来讲只是一个因素，最重要的是从我们国家经济结构本身来讲，采取一个怎么样最佳组合保持我国经济稳定和长期增长，人民币是一个非常重要的因素。大家看一下我们国家的经济结构怎么样，通货膨胀的压力主要来自于上游，下游有很多过剩的产能，有很多通缩的压力，刚刚伍德先生也讲过，企业盈利受到挤压，那么面对这样一个经济结构经济环境你要采取什么样的措施？比如说紧缩财政政策，紧缩汇率政策是通过加息来实现还是通过汇率升值来实现？我们觉得通过汇率升值来实现还是比较有效，因为通过加息对减缓压力不会有多少作用的，加息反而会抑制消费，反而会恶化下游产业供求不平衡的情况，同时又减缓不了上游通货膨胀的压力。从这种情况下我们国家的汇率体制，人民币升值，同时保持国内的低息环境以促进消费减少储蓄，这是一个最佳的组合，这个步伐应该加快一点，人民币汇率对我们国家的利远远大于弊，从7月份做了这件事情以后，八、九、十月份的经济数据已经充分证明了这个观点的正确性，人民币对我们国家经济增长以及整个经济的平衡发展是非常有好处的，这一点我们应该大胆一点。我们一直在讲国内很多事情，就像前总理朱熔基讲的一样是易而不觉，觉而不醒，我们觉得这方面应该更大胆更果断一点。
我们认为第三点对我们经济增长的风险主要来自于银行体系，但如果是一年之前来讲这三个风险因素我可能会是银行风险、政策风险、全球风险这样一个次序，但是我把这个次序倒过来了，首先是全球风险、政策风险，第三才是银行风险。因为目前我们国家银行体制改革已经迈出了非常大的一步，银行体制的市场化、商业化或者说私有化对保持整体经济增长是非常重要的一部分。
我的演讲就到此为止，谢谢大家！ 原帖由 股市潜规则 于 2005-11-24 22:22 发表
提问：我是来自非政府的物流行业组织，中国物流行业协会，台上嘉宾你们作为在中国，乃至全球非常具有影响力的全球企业，你们在中国发展过程中都应该面对着这样一个问题，中国现在主管物流的部门有十几个相关部门， ...
晚上再加分,权限用完啦...哈.... "三”的标杆：企业定位法则
作者 : 杨吉
是否有曾留意，大多数行业总是存在着“三巨头”的现象。如计算机行业，有康柏（Compaq）、有戴尔（Dell）、有惠普(HP)；如饮料行业，有可口可乐、有百事、有迪阿吉奥（Diageo）；如运动用品行业，有耐克、有阿迪达斯、有锐步（Reebok）；如手机行业，有爱立信、有诺基亚、有摩托罗拉；如投资银行业，有摩根士坦利（Morgan Stanley）、有美林公司（Merrill Lynch）、有高盛（Goldman Sachs）；又譬如音乐出版行业，有华纳、有索尼、有BMG……当然，你会质疑“为什么是3个”而不是2个、4个或者更多，尤其像“大多数行业常常会有‘双龙会’”这样的判断也并非没有市场的，如快餐领域有肯德基和麦当劳，如家用轮胎制造商有固特异（Goodyear）和米其林（Michelin），如办公设备领域有佳能（Cannon）和施乐（Xerox）——这是不是意味着“三巨头”只是银币的某一面，因为视野的局限它不具有值得研究的标杆意义？
不，答案当然是否定的。给出解释的杰格迪什·谢斯（Jagdish Sheth）和拉金德什·西索迪亚（Rajendra Sisodia）。他们在《企业定位法则》（原书名为“三法则”，The rule of three： surviving and thriving in competitive markets）中写道：“一方面，当市场中只有两个企业时，其结果是要么相互破坏，要么沆瀣一气，最终损害消费者的利益。这两种情况的出现都会形成事实上的垄断。另一方面，在大多数市场中如果存在3个企业，那么其中两个企业联合起来可以强大到足以阻止第三方可能会产生的掠夺企图。正是这种威胁防止了进攻的发生，因为可能会成为‘受害者’的企业总是会寻求第三方的帮助来平衡双方的力量对比。”作者没有进一步说明为什么不会出现“四巨头”、“五巨头”甚至更多，可能这是一种基于市场的常识。一般而言，在一个完全竞争状态下的自由市场，由于资源、市场的有限性，能成为“巨头”的数目不可能无限制的累加，毕竟要考虑到市场的份额和占有率。也就是说，大多数经济学家所假设的市场要么是寡头垄断市场，要么是垄断竞争市场在作者看来是不成立的，因为“尽管市场开始时近乎垄断竞争，但它最终都将包含专家型企业和通才型企业。我们发现了一个令人惊讶的规律，就是在每一个行业中，占统治地位的企业数目限制为3个。任何大于或小于这个数目的数字都是暂时的”，“在不成熟市场中占多数的新企业经历一次重组后，通常会接连发生几次重组，最终会出现3个最重要的企业，还有数量不一的专家型企业和针对某一个细分市场的企业”。而当市场成熟到有3家主要企业时，出现掠夺性竞争的可能性就会更小，而且互相串通或者破坏的可能性也会更低。第三家企业可能会拒绝合谋，或许与受害者合作来牵制另外两家合谋的公司，或许娴熟地利用一个强大的公司去对付另外一个公司。与此同时，具有“3法则”的市场同时还合理的顾客选择、适度的竞争强度和很高的市场效率等特征。所以，“它看起来是许多行业中的一个平衡点也就不足为怪了”。
作为一个较有新意的理论模型，“3法则”的积极意义在于给企业领导者提供了一个为本企业找准市场定位，制定发展战略的思维切入点。如果你所领导的企业并非属于“巨头”，而是属于比上不足比下有余的“陷在壕沟”的企业，你的定位策略该是怎样？或者，你已经属于巨头企业，然而你却常处在“永争第一”的发展状态，你的定位策略又该是怎样？在《企业定位法则》中，作者直言“3法则将会被证明是极富价值的，它不仅会帮助他们看到树木和森林，而且会使他们看得更远，并且为应付未来竞争市场的转向而做准备”，在相关文献缺少甚至是缺失的理论研究下，作者的姿态显然是要“弥补这个空白”的。
在书中，作者首先提出了“战略群体”（strategic groups）的概念。所谓战略群体，是指按照数量不等的相似之处和目的——规模、产品、顾客细分、目标市场、流程等——组成不同群体。它们所遵循的战略和同一群体的其他公司相同，但是与其他群体所采用的战略不同。作者进而指出，大多数行业都至少有两个战略群体，由寡头垄断者或者叫提供全线产品/服务的通才型企业（例如三巨头）组成的一个小群体，以及由产品专家型企业和市场专家型企业（或者在某些情况下是超级细分市场专家型企业，它们专注于某一个产品和一个特定的市场）组成的数量巨大的群体。一般而言，这两个群体的企业如果能够遵循符合它们行业地位的战略，都是有可能获得诱人的资产回报。而对那些处于或即将处于壕沟之中的企业就没那么幸运了，作者定义的“壕沟企业”，往往财务状况很糟糕，或者是太弱小不能成为位于巨头企业，或者，又太大不能够成为精力集中、以毛利润为导向的专家型企业，因此，这个壕沟像是企业的“生死簿”，存活不了太久。——说到这里，作者已然把现实生活中的企业种种纳入了特定的概念群体中，那么接下来所要做的就是对各类企业对症下药了。
首先对于倒霉的壕沟型企业，作者给出的良方不无幽默，要么退出市场，要么进行战略撤退变成一个专家型企业或者一个专家型企业的集合。其次，对于通才型企业，作者根据第一名、第二名和第三名不同位阶的企业，分别给予战略指导。第一名公司的战略：做一名创新产品的“快速跟随者”；力争采用行业标准；通过单一的或者两个全球品牌进行世界级的营销活动和广告宣传；使用多种分销渠道；重视低成本和产品差异化，更多地关注销量而不是毛利润；培育市场；避免思维定势。第二名公司的战略：从事富有成效的营销活动；在价格上比第一名更有竞争力，通过重视价值而取得成功；缩小与第一名公司之间效率上的差距；克隆领导者（第一名）以此向领导者提出挑战；通过市场细分达到和领导者共存的目的。第三名公司的战略：坚持创新和差异化；在最好的机会上集中使用资源；运用游击营销策略；在投资决策上保持适度冒险；和其他一些供应商以及顾客形成联盟，使自己免于和第一、第二名的公司直面竞争；寻求水平合作（通过相对简单的机制进行兼并收购，从而迅速获得规模效应）。
而对于那些无法进入“三巨头”仅靠细分市场坚持独特生存的公司，把业务做精做专做得不可替代才是公司发展壮大的关键。具体来说，它的战略主要是：保持独特性和产品/市场份额；保持特殊品的单纯性，但是在需要的时候创造子特殊品；进行目标营销，避免细分市场潜变；提供销售知识、高度个性化的服务以及出色的体验；避开固定成本；建立进入壁垒；避免区域性专家型企业的道路（除非该地区必须确实和其他地区不同，必须为该地区的独特性而量身定做）；避免盲目的增长。
正如大多数人对读《企业定位法则》所表示出的期望一样，作者给处于不同位阶的企业提出了相应的可供操作的发展意见。尤其是作者在结论部分提出的基于“3法则”的一些公理性的结论或规律，能让企业清楚地知道如何最佳地获得增长和控制增长、提高股东的价值并提高企业的运营效率。像“大企业的财务业绩随着其市场份额的提高而提高——但是只是在某种程度上如此，通常是40％。超过这个点，就会出现规模不经济性，还有一些与更为严格的政府审查相关的政治问题”；像“成功的超级细分市场专家型企业从本质上来说是其细分市场中独家垄断者，它们控制着其细分市场中80％－90％的市场份额”；像“第一名和第二名之间的争斗通常不会伤及专家型企业”；像“那些试图经营属于专家型企业业务的通才型企业通常会失败”，总计22条“3法则”的延伸结论可以让企业领导准确评估其公司在行业中所处的位置，并且设定一个企业能够实现的目标。至于那些品位定位、分销、固定资产投资、外包业务、研发管理等“次战略”同样可以用“3法则”来帮助锁定。 张瑞敏的全球新思维：“人单合一”战略
“我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？我们又为什么非要确定一种发展模式？又怎么样去做好这个发展模式？” 张瑞敏在问高速成长的海尔，也在问所有后来居上的中国企业。
要想真正消灭库存与应收两大“顽疾”，要想真正使企业能够满足市场的有效需求而满足之，要想真正学到丰田、戴尔的精髓而超越之，唯有让每个员工都面对市场、拥抱市场、创造市场，进而持续地拥有市场！唯有实现“人单合一”！ 这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计。其间，包含了远见、睿智，与勇气。
海尔模式 就是“人单合一”！
■ 海尔集团CEO 张瑞敏
我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？
我们又为什么非要确定一种发展模式？
又怎么样去做好这个发展模式？
之所以要提这三个问题，是因为过去我们在国际市场的规模比较小，虽然有库存问题、应收问题，但是危害不大。然而随着规模增长，这些问题的危害就非常大了。因此，我们需要创新发展模式。
海尔靠什么取胜全球？
海尔在全球市场上取胜的根本保证是什么？就是“人单合一”的发展模式，也是一种市场竞争模式。什么是“人单合一”模式？其内容是什么？它包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在目前是最重要而必须保证的结果。
“人单合一”
“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以，我们首先要理解：定单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。既然如此，那么人的素质高低和定单质量的高低就成正比。也就是说，人的素质越高，定单的质量也越高。获取更多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，我们每个人的收入就应该和定单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”（战略事业单位），每人都对市场进行经营。
“直销直发”
这是“人单合一”的基础，要求直接营销到位，直接发运、服务到位。为什么说是直接营销呢？这首先要弄懂营销的概念。美国的管理大师杜拉克有一句话：营销的目的就是为了让促销成为不必要。换句话说，做了营销就没有必要去做促销了，而不是不需要在现场做工作。其实营销和促销最大的不同就是：营销是使产品永远有人需要，而促销就是永远在卖库存。营销一开始研究的就是市场需求，配合客户双赢的定单；设计的时候就要依据用户的需求，和客户共同研究。这个产品肯定有人愿意经销。
促销正好相反。没有任何市场策划的销售就是卖库存，而卖库存最后的结果就是降价。所以直销并不是说你直接去问客户要什么，而是说直接面对市场用户的需求来创造出产品来。也因此，直接营销就不单单是销售人员的事儿，而是设计人员、制造人员、销售人员等全系统每个人都有责任。
在直销的前提下，才可能有直接发运，否则就可能成为积压。而直发又是必须的。为什么？我们算了一下，在青岛保税区仓储费是多少呢？每一平方米每一个月6美元。但是在美国纽约是多少呢？每平方米每个月50美元，差了很多倍！所以产品一停留下来，很可能本来应该赚钱的也变成赔钱的了。可见，直发带来的不仅仅是费用问题，更重要的是生存问题。
“正现金流”
既有正现金流，又有高增长，对企业是非常重要的。打个比方，现金流对企业来讲相当于企业的空气，利润相当于企业的血液，如果没有空气人就会被窒息。所以日本企业有一个概念叫做“黑字破产”，就是企业还有利润但是要破产，因为没有现金流了。为什么没有现金流？因为在市场上的货不能变现，钱收不回来。
那我们怎么做？前提是首先要创造客户需要的产品，同时还要找到优质的客户。
日本海尔就通过银行拿出了所有客户的信誉评价，然后在经营过程当中给予动态控制，信誉不好的随时去掉，所以日本海尔一直没有出现应收帐款的问题。一言蔽之，还是“人单合一”。再比方说，美国海尔创造的迈克冷柜。如今，迈克冷柜不仅在美国取得上佳业绩，而且在澳大利亚卖得也不错。为什么？因为别人没有，客户又有需求，就这么简单。
还有，韩国海尔发现平板电视的价值太高，不敢有一天的库存，不敢有一天的呆滞，于是市场人员干脆就在韩国先预售。预售真正体现出了“人单合一”的概念——产品不应该有一天的滞留！
为什么必须“人单合一”？
实现“人单合一”，第一是时代的要求，第二是竞争的要求。
关于时代的要求
在信息化时代，必须有速度和准确度的统一，才能生存。
一方面，信息化时代产品供大于求，现在没有什么产品可以说是暴利的，只有不断去创造市场，也就是说现在是“用户说了算”的时代。另一方面，现在所有的信息在网上一目了然，这等于说全球的经销商、生产商都要接受消费者的检验。所以说，速度是第一位的，能不能在别人前面获得消费者的选择很重要。但这又带来一个新问题——准确度。第一步抢着去了，消费者选择了你，但如果供应的东西质量不好，交货期不准，最后用户不高兴，你就不可能拿到第二个定单。所以我们要像打飞靶一样，既要快又要准，这对于企业来讲是一个非常大的考验。世界500强在几十年时间里有2/3都被淘汰了，很重要的一点是跟不上时代前进的要求。现在很多企业还停留在打固定靶——允许你有时间慢慢瞄准，慢慢研究——但这个时代已经不存在了。等你把市场研究清楚了，机会也都没有了。这就需要我们提高自身的素质。
如果每个客户都是一个飞靶，那么飞靶的数量就不计其数。如果靠一个企业把所有飞靶都研究清楚是不可能的，因为每一个飞靶都是不一样的。所以，这就需要每一个员工都直接面对市场，每一个人员都和他的定单、他的市场合在一起，否则就无法获取这个市场。而具备了速度和准确度的统一，也不说明就已经拥有了什么竞争优势，而只不过能在这个时代获得生存。
关于竞争的要求
海尔是一个年轻的公司，只有20年时间，而我们的竞争对手都非常有经验。我们应该向对手学习，但是不能够停留于模仿，否则就永远不能超越他们。我们只有创新，即在同样的时间我们做得比他们更快，在同样的时间我们做得比他们更好，才可能超越他们。对于创新，非常重要的一点：不能是一个人或一部分人，而是每一个人都在“人单合一”的前提下，对自己所应该拥有的市场进行创新。
我们所说的直接营销，是一个系统：第一步是开发人员，怎样对自己开发的产品进行创新，使之必须在市场上赢得更多的用户；第二步是制造人员，怎样让产品零缺陷；第三步是营销人员，怎么做到零库存。每个人都会有自己的市场，只是有大有小而已。如果我们每一个人都在创新，而每个人的潜力又是不可估量的，我们加起来的总和就一定可以超过任何一家公司。所以我们进行市场链流程再造，就是希望把每一个人做成SBU。
美国的沃顿商学院马歇尔教授在做我们市场链案例的时候，他说：“如果海尔能够做到这一点，肯定是全世界最有竞争力的企业，但是真正要做到这一点是非常非常困难的。”但是不管多么困难，只要做到这一点就能够超越竞争对手，那么我们就应该不计任何代价去把它实现！
如何才能“人单合一”？
我觉得应该有三条：第一个就是观念创新，第二个是流程再造，第三个就是企业文化。
观念创新
观念创新，就是要以“人单合一”模式的要求不断挑战自我。我想现在存在一些错误观念，比方说：在超越竞争对手方面，今年我到欧洲去过两次，海尔欧洲的经理人有的是曾在世界名牌企业工作过的，他们就告诉我：“我原来服务的公司是百年老店，我很清楚他们的实力非常强，海尔现在的实力不如他们，我们如何超越他们呢？”我就跟他们讲：如果你按照你在原来那个公司原来的思路来做今天的工作的话，那我们确实永远都超越不了。这就需要我们每个人都进行创新，如果按照“人单合一”这个模式真正去做到，就一定可以超越。他们毕竟在这方面的动作还显得慢一些。所以我觉得：特别是对领导人，观念创新很关键。
我今年去的比如：海尔美国贸易公司、马来西亚贸易公司，原来也存在很多问题，但是因为他们领导人的思想改变了，马上在“人单合一”这个模式下就把市场做得非常好。
现在美国海尔的各项指标提高得都很快。为什么？总经理迈克自己先改变了观念，认识到了必须是每个人和他自己的投入产出都结合到一起去。马来西亚海尔现在也发生了很大的变化。过去产品发过去之后他们很多人说卖不出去，于是就放在那儿慢慢卖，卖出去之后钱又收不回来，于是又慢慢收，这就产生了库存和应收。但是现在他采取一个很简单的办法，每一个人和他自己的应收帐款挂钩，如果在应收帐款帐期之前回款的，可以按照这个货值的比例给市场人员一定奖励，回款的早晚决定奖励的多少。如果超过了规定期限，你就要按照货值的一定比例赔偿。现在每个人对他自己的定单都盯得非常紧。
所以我觉得：领导人的观念如果能真正改变的话，“人单合一”的推进可以有很多方法。
流程再造
仅有观念创新还不行，还必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的。这个流程可以画的很长。现在我们把它归纳为三大步骤：第一个就是设计定单，第二个是直发产品，第三个是回收货款。这个从头到尾衔接起来的闭环过程，就是“人单合一”。
设计定单不是拿一种产品来问人家要多少，而是事先就根据市场可能需求什么样的产品来设计出相应的定单来。设计定单的本质就是设计市场。因为设计出来的产品是能确定有人要的，所以这个直发产品实际上就可以直发到市场上去，直发给用户。
比方刚才提到的在韩国预售平板电视，实际上我们直发产品就是直接发到用户手里，这样货款我们就可以马上回笼，就会形成一个良性循环。但是，这个过程必须有一个SBU对它“人单合一”，他要对全程进行控制。这个流程的推进需要很多子流程、很多步骤来完成。
企业文化
最后就是要通过推进一个直销团队形成一个企业文化的氛围。什么是直销团队？就是有设计人员、市场人员、制造人员、售货员以及客户，共同来研究出市场下一步的需求。如果能形成这种文化氛围，“人单合一”才真正具备竞争力。
世界上有竞争力的企业有很多，但是我最欣赏的企业有两个：一个是丰田，一个是戴尔。丰田的看板管理现在取得了巨大成果，利润可以超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。全世界的企业都到丰田去学习它的看板管理，我也去看过，本身并不复杂，但是没有一个企业能学得会。为什么呢？因为看板管理已经变成了丰田每一个人都自觉去遵守、自觉去运作的一个模式，它已经不仅是一个管理方法，更变成了一个企业文化。这就是很有意思的一个现象：谁都知道丰田的办法好，但照搬回去效果却都不理想。
同样，戴尔在个人电脑方面，如果论技术它比不上惠普与IBM，但戴尔之所以可以超越它们，是通过直销模式。戴尔的直销模式听起来也非常简单，可是别人也学不会。为什么？因为它也变成了一个企业文化，而且它有一个流程在支持。我研究过戴尔的流程，每个人都非常到位，换句话说，就像一台精密的机器，每一个齿轮、每一个螺丝钉都咬合得非常好，而且每个人在思想、文化上都认同这个理念。
所以我们也希望把海尔的“人单合一”模式，通过直销团队形成一种有流程支持的企业文化，最后形成“人单合一”的超凡竞争力！所以，对于海尔的海外工厂，我们不应该把它定位为“制造中心”，而应该定位为“创造中心”。如果没有“人单合一”，就做不到这一点。
如果按照“人单合一”的概念，这个“单”就是市场到底需要什么产品。我们在与美国工厂沟通的时候，我觉得负责人吉姆先生提出一个很好的观点，他认为：一个产品设计中心，表面上看是设计产品，本质上是设计市场。产品在设计的时候，就考虑到“价利量”：价，可能要卖到2000美金，是最高的；利，干多少台就可以挣出美国工厂的费用；量，必须卖到多少台。这就是设计定单。
海尔巴基斯坦工厂现在增长也非常快，产品现在已经成为巴基斯坦市场的第二位。我们的洗衣机在巴基斯坦农村很受欢迎，为什么？因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里边的黄油洗掉！我们就为此在巴基斯坦建立了一个设计中心，和工厂结合起来以后就变成了“创造”巴基斯坦市场，提供了一个有竞争力差异化产品的竞争基地。这也是按照“人单合一”的思路来推进我们的工作。
什么是“人单合一”的目标？
最后我们要来看一看怎么样去创造成功呢？
“人单合一”模式最后要推进的目标非常明确，就是创海尔世界名牌！因为要创世界名牌，就必须和竞争对手来竞争，要超越他们。但是他们实力都非常强，我们不可能就在今天技术比它更高，资金比它更雄厚，人员素质比它更高，但是我们可以通过把每个人的创造力充分发挥出来，来提升我们的能力来和它竞争。
我希望的是，我们这个世界名牌应该是丰田式的。丰田的世界名牌是全方位的，它是把不同客户群的不同需求都给创造了，这才是我们所需要的。奔驰好不好？非常好，它是一个高档的品牌，但是它最后也被兼并了。因为单独一个高档品牌可能很难发展起来，毕竟是全世界所有人的需求都有高、中、低之分，而丰田的高档车可以和奔驰竞争，而低档车别人却竞争不过它，这就说明了它在研究市场时把每一个客户群、每一个用户都考虑到了。对此，如果我们没有内部员工全员的努力，是做不到的。
如何检验“人单合一”？
那么检验和考核“人单合一”模式的标准，我觉得应该是“三个零、三个A”。
“三个零”是：零距离，零库存，零逾期。零距离就是指和用户之间的距离。零距离一定是要到用户的心里去，我先去了解到你要什么，然后我来超前一步设计出来产品，这才叫零距离，否则永远是长距离。这也可以说是做到“人单合一”的一个关键。而零库存和零逾期就是直销直发。
但是我们觉得：这三个零只是检验“人单合一”模式能否成功的基本标准。换句话说：做到这三条，不一定就能成功，但是做不到则一定失败。而现在我们的挑战是什么？是离这三条，我们还有很长很长的距离，所以现在我们要全力以赴先做到这三条。
“三个A”，具体说就是我们给自己定的三个考核指标都达到最优化的A等级，也就是我们所说的价值链。它能考核“人单合一”模式在市场上竞争力的强弱。所以做到这三个A，就是研究怎样去超越别人，达到创海尔世界名牌目标。
我们今天谈的是战略。美国的战略大师波特有一句话我觉得说得很好：战略定位的本质，就是选择与竞争对手有差别。也就是说不管你定什么样的战略，如果和别人一样就不叫战略，也不会有任何的竞争力。但是有差别也不一定能成功，其后最重要的是看怎么来真正的把差异做到位。“人单合一”的困难与挑战也正在于此。尽管我们面对的困难非常多，但是我们既然已经克服了很多困难，有了今天的成功，那么我相信我们一定也会克服今后的困难，去取得更大的成功、更大的胜利！
（本文系作者今年9月在2005年海尔全球经理人年会上的演讲 生存于刀锋的竞争模式
■ 胡 泳
从战略作用上看，“人单合一”是海尔为了成为真正的国际名牌而提出的一种新的国际化战略，也是其实现持续发展的新模式；从形成机理上看，“人单合一”是张瑞敏市场链思想的深化，是“每一个人都是一个SBU”理念在广度和长度上的延伸。张瑞敏赋予了这简单四个字以一种相当高的地位：“海尔模式，就是‘人单合一’！”
通过分析“人单合一”的内涵和实质，我们不难发现张瑞敏在创新途中对前人探索的借鉴。尤其是可以清晰地窥见张瑞敏所欣赏的两家公司：丰田和戴尔的影子。
精益生产
在生产上，“人单合一”意味着一种“精益生产”的新发展。
精益生产源于丰田公司上世纪50年代末期创造出来的一种制造运作模式，即“丰田生产法”。它是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念。它的两大支柱是“及时生产”和“自动化”。前者要求在正好的时间以正好的数量生产和发送正确物品，而后者则是指使生产机械具有人的某些智慧，在探察出生产的某个缺陷时立即自动停机。在人工作业生产线上，一旦出现异常情况，操作者也可按停止按钮来停止生产线。
精益生产方式与从前的大批量生产方式相对应，基本特点是零库存、低成本和快速反应。在这里，消除库存的经营思想不仅在于节约预算，而且还在于确立合理的生产体制。不仅要消除产品库存，而且也要消除材料库存。丰田认为：库存是企业的“万恶之源”，这和历史上大多数企业的思维是背道而驰的。库存曾经长期被视为保障企业安全的一种方式。然而，自从上世纪80年代，丰田生产法开始被美国通用汽车公司率先采用后，领先的制造企业纷纷效法以图令自身成为“精益”企业。
在这方面，戴尔的成就无出其右。众所周知，戴尔几乎完全消灭了成品库存，因为它绕开分销商而直接与客户做生意。但较少为人知的是，戴尔将自己的后台操作——无论是生产线还是供应链——进行了创新性的改造，结果是创造了一个也许是世界上速度最快、效率最高的企业。今天，它没有任何仓库！虽然它每天的组装量是惊人的——每24小时生产8万台电脑，但它在自己的工厂里只保持两个小时的库存，其整个运作的库存量不超过72小时。
把所有仓库都消灭掉！这正是海尔的一个目标。
“合理”创新
在设计上，“人单合一”意味着围绕客户附加值而创新。传统的公司研发战略是用新产品来创造新需求。由于缺少客户信息，新产品的开发往往是技术人员的天才设想，是否符合客户需要却不得而知。同时，许多产品创新存在过度开发，功能强但客户使用率低，因而有效性能价格比低。戴尔的宗旨却是惟客户是举，客户需要什么，公司就研发什么，在与客户的亲密接触中，注重客户反馈的需求信息，并与客户一同探讨设计未来产品，从而大大降低了研发风险。因此，戴尔能以比竞争对手低的研发成本，为客户提供所需的高科技。
这里面隐含一个对研发投入的认识问题。人们一向把研发创新视为企业的一种核心竞争力，然而戴尔的成功却对这种认识惯性提出了挑战：如果研发投入是成功的驱动器，为什么IBM和惠普的电脑总是赚不到钱？这两家公司在研发上花的钱要比戴尔多得多。所以，戴尔可以理直气壮地问：产品创新为何不能转化为利润？答案只能有二：要么是创新出了差错，要么是消费者不愿为这些创新埋单。所以，戴尔所代表的模式是：投入合理的研发费用，开发具备合理创新水平的产品，以提供给合适的客户。
这也是海尔所追求的创新模式。
直接模式
让我们从另外的角度再分析一下研发。当今的产品极端同质化，有几家公司的产品具备不可超越的特色呢？把成熟稳定的产品直接快捷地送到客户手中才是关键问题。
由此，我们看到“人单合一”模式的一个更为基本的层面，就是张瑞敏所称的“直销直发”：它是“人单合一”的基础，要求直接营销到位，直接发运到位。戴尔则是直接模式的首创者和集大成者。
如前所述，戴尔并不以技术见长，它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消除一切中间环节。戴尔其实是在“组装市场”，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分释放出来。
由于同客户直接联系，戴尔能够得到关于产品、服务和竞争情况的即时反馈。戴尔有时也会误解客户的需求，但它从未出现产品危机，而同时期的苹果等电脑公司几乎都遭受了灭顶之灾。
从另外一个角度来说，要确保公司的发展，不仅要了解客户的要求，而且也要知道自己的供给能力。戴尔的独特做法在于：利用现代信息技术，全面管理生产过程，以客户化定制营销，实现客户导向的快速运筹。
公司内部，数据库储存有数万亿字节的信息；计算机控制的工厂设备和工业机器人使生产工厂能够很快地调整装配线；条形码扫描仪的普遍使用差不多能使工厂跟踪每一个部件和产品；一切都那么灵巧，整个工厂、所有的生产线都像一个人在信手操作一样。
和戴尔一样，海尔的“人单合一”，也绝然离不开信息化。
“屏息游泳”
直接模式的一个巨大好处是，它可为企业带来“正现金流”。张瑞敏认为：只有让客户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足客户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。
戴尔已经进入了企业进化过程中的一个新阶段——负运营资本。这样的公司在获得零部件或花钱以前先收到客户的钱，公司不用筹资就能发展，即使日常的利润是零。这就像一个能在水下屏息很长时间的游泳运动员。
企业为什么能够在向供应商付款之前先拿到客户的货款？因为企业是根据客户的定单来制造的。这就是为什么张瑞敏把定单看得如此之重要，他说“定单就是市场”，也就是不产生库存、不产生“应收”的枢纽之所在。客户付款给公司购买产品，公司付款给供应商购买零件，它使通常的应付账款和应收账款之间的关系倒过来了。这种逆向的现金流动使整个市场变成了一个良性循环的系统。
人人是老板
如果说，以上层面都构成了“人单合一”模式的“术”的话，那么此模式之“道”，则在于对人的再造。
“人”在这里指的是有老板意识、有自主创新意识的人。张瑞敏认为：人素质的高低与定单质量的高低呈正相关。“人单合一”是全流程的，任何流程中的每一个人都要创造出自己市场上的第一。如果你是创造定单的型号经理，那么你就要创造最有竞争力的产品；如果你是获取定单的客户经理，那么你就要获取最具附加值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，那么你就要创造全世界最高超的上螺丝技术……
这种对人的重视是与丰田、戴尔一脉相承的。丰田生产法的一个重要特点是把控制生产线的任务交给工人：能在生产线出现异常时停止它，这意味着工人受到高度信任。丰田的高级管理人员甚至说：如果用一个什么词来形容丰田的话，那就是“信赖”。戴尔两年多以前曾发起过一场寻找“公司之魂”的活动，其中的一个重要内容，就是在基层消除互相指责的文化，而提倡员工的责任感。如果哪一个环节出了故障，员工有责任进行修补，或是向能够修补的人发出提醒。经过这样的打磨，戴尔才可能像一台精密咬合的机器。
张瑞敏看到了企业文化在打造“人单合一”模式过程中的重要意义，他要让海尔的每个人在思想、文化上都认同这个模式。无论是丰田生产法，还是戴尔直接模式，都不是一招一式的东西和孤立的局部，而是完整的、环环相扣的系统，而企业文化显然构成了这些系统的润滑剂。在这点上，海尔的“人单合一”模式也不例外。
“人单合一”模式的提出背景，与海尔的全球化扩张有关。怎样才能确切知道世界各地客户的不同需求并保证其能够迅速而准确地得到满足？这是摆在海尔面前的严峻课题。
所以，归根结底，“人单合一”模式是一种在刀锋上生存的竞争策略。
让员工直接面对定单
■ 中国企业联合会副会长 潘承烈
海尔人从“名牌战略”到“海尔的国际化”，继而实现“国际化的海尔”，他们踏着时代的步伐，一步一个脚印地面对着国内国际市场的变幻风云，在不断深化改革中掌握着竞争的主动权。
海尔改革发展的力量源泉——完全来自海尔广大职工。从这些年海尔不断推出的各种改革方案和措施中，始终贯穿着一条红线，那就是职工是海尔真正的主人。他们以自己的自觉行动“苟日新，日日新，又日新”，从上世纪八十年代的“日清日高”，到九十年代的使每一个职工成为“战略业务单位”（SBU）。进入新世纪，国内国际市场竞争形势更为严峻，海尔又与时俱进地进一步把市场链延伸为“人单合一”，使每一个职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，真正体现了“企业兴亡，匹夫有责”。集人人的责任心、紧迫感，汇集为海尔的巨大战斗力、竞争力。
张瑞敏说过：没有思路就没有出路。因而最根本的是思想创新。海尔认为：创新的实质是创造性破坏，这反映了他们不是安于现状，不是固步自封，而是不断进取，不断打破旧的平衡，谋求新的更高的水平。随形势发展而制定新的目标，提出新的要求，而这正是海尔不断迈大步走向未来，去争取新的更大胜利的源头。
有中国特色的目标管理
■ 罗兰·贝格公司亚洲总裁 冯凯乐
中国特色的目标管理？
我曾与罗兰·贝格先生一起见过张瑞敏先生，对他如何把海尔发展为一流公司留下了深刻印象。对于海尔的“人单合一”体系的具体运作方式，它给我们的印象是西方的目标管理（MBO）的深入与发展。
世界上有两种体系：一是强调权威，二是强调个人责任。现在整个世界在向强调个人责任转变。MBO的目标正是将更多的权力和责任下放到各级员工和目标上。
有两个关键问题对MBO的效果有重要影响：一是MBO的目标是否找到有效的标杆，二是评估必须是透明的，而且要有公平的考核体系和道德准则。我没有从近处观察过海尔，所以不敢说海尔的做法就是目标管理的发展，至少，它是中国特色的目标管理。
一条正确的道路！
不同行业需要不同的经营方法。我认为：对于变化迅速、需要快速响应、需要创造力的行业来说，不强调个人责任或“人单合一”的企业，会比那些更注重分权和下放权力和责任的企业更脆弱。“人单合一”在中国这样发展中的企业管理环境中是很重要的，对于消费品行业这样需要主动了解环境和客户口味；是正确的发展方向。
但是要注意的是：“人单合一”还需要一个清晰的战略方向配合。我们要在这个战略框架之下，去激励员工设定与企业总方向一致的目标，并进行创新。
（本文根据采访整理，未经本人审阅。）
“人单合一”号准了全球脉搏！
■ 松下电器（中国）有限公司副董事长 张仲文
我认为在当今国内企业中，能像海尔这样具备国际化思维意识的企业，的确是难能可贵的，尤其像张瑞敏先生最近提出的“人单合一”的海尔模式，不仅思路清晰，而且完全吻合当今国际上强势品牌企业运作的潮流。
当今企业竞争两大特征
在当今这个时代，企业竞争有两大基本特征：
一个特征是竞争的全球化和国际化。也就是说，如果你想发展，无论你走不走出国门，你参加的都是国际比赛。你必须全力以赴去分析不同对手在不同阶段的特点，找出他们的经营规律，不断寻求自身变革，从而与对手变化的节拍相吻合而又不雷同，进而形成自己相应的差异化竞争战略。
另一个特征是管理的信息化。如果说上世纪下半叶的企业管理是科学管理的时代，那么当今的企业管理就是以科学管理为基础的、以市场需求为目标的、以IT为基本运营手段的新阶段，这与传统管理有着明显的不同。
“人单合一”的五大特点
海尔目前实施的“人单合一”经营模式，我认为非常符合以上两大潮流，与世界经营管理的总趋势是相吻合的。具体上我们还可以看出它有五个特点：
第一，一切以满足市场实际需要的经营，才是真正的经营。张瑞敏先生提出的“定单就是市场”凸现了这一道理。如今的市场需求不仅变化快，而且个性化程度高。日本企业已很难随意就将日本的产品拿到中国市场来卖，因为它满足不了中国消费者的胃口。
松下一个电子厂一千多人，以前只生产15个品种，如今要生产970个品种，这就是市场个性化竞争的需要。个性化、多元化、区域化、民族化，是现在市场需求的基本特点。海尔如能真正抓住这一特点，它就抓住了市场。
第二，坚持以市场为目标的流程再造，而且更全面。整合供应链或者说业务流程革新，是目前世界级大企业都在做的工作，海尔的“人单和一”思想也是一种新的流程再造，它可以使企业满足市场以下要求：反应要快——“人单合一”；个性化要高——“直销直发”； CB（综合成本降低率）要低——“正现金流”；品质要好。
第三，重视差别化管理。所谓差别化管理就是企业创新力的管理能力。海尔“人单合一”模式就是一种创新管理模式，它要求企业从研发到生产，每个职位（海尔叫SBU或老板）都要创新，要针对不同市场采取不同的对应，进行全方位创新。现在传统彩色显像管受平面电视冲击，普遍不景气，但为什么依然有的还很赚钱？就是因为大家在差别化管理能力上有差距。
第四，提倡软竞争力，即重视文化管理。海尔“人单合一”模式的实施，一定会在企业形成一种新的文化，而这种文化一定会最大程度调动员工的工作积极热情。为什么呢？传统生产是单品种大批量，人的创造性往往被泯灭，而“人单合一”要求多品种小批量，时刻面向市场和客户的不同要求，因而肯定会增加员工自主创新的动力。
同时，由于市场是全球性的，不同的民族特征也要求企业必须重视全球不同文化的融合。“人单合一”中的“人”，是指具有国际化背景下的“人”。没有文化管理，就做不到“人单合一”。
第五，强调企业社会责任。单从“人单合一”看，这一点似乎并不明确，但从海尔全力参与2008年北京奥运赞助活动来看，重视企业社会责任已经是实施“人单合一”的前提。因为，如今国际上对企业品牌的要求，很大程度上已经不仅仅是产品本身，更不是企业利益的最大化，而是你对环保、产品循环再利用、节能和社会公益服务上作了哪些贡献，你对员工劳动环境是否重视等。目前全球主要跨国公司都在不同程度上开展CSR活动（企业社会责任活动），以此来打造自身品牌形象。所以，海尔正是通过积极参与社会服务，强调企业社会责任，来实施“人单合一”参与全球性竞争。
深圳首届进出口诚信企业推选活动AAA类进出口诚信企业名单
2005年11月25日03:34 深圳商报深圳海关深圳出入境检验检疫局深圳出入境边防检查总站市国税局市地税局市贸工局市工商局市劳动和社会保障局市口岸办国家外汇管理局深圳市分局深圳市打私办
深圳首届进出口诚信企业推选活动AAA类进出口诚信企业名单
编者按：由深圳市诚信联盟协会和《深圳商报》承办的“深圳首届进出口诚信企业推选活动”从2004年底启动以来，在市委、市政府的大力支持下，在深圳海关、深圳出入境检验检疫局、深圳出入境边防检查总站、市国税局、市地税局、市贸工局、市工商局、市劳动和社会保障局、市口岸办、国家外汇管理局深圳市分局、深圳市打击走私综合治理办公室等11家政府部门的指导下，整个推选活动开展得顺利而富有成效。
截至目前，推选活动已经过初选、复选、终审几个阶段，最终评出“AAA类进出口诚信企业”214家（部分名单见下表）。
本次推选活动以企业自愿参与为前提，严格遵循公开、公平、公正的原则，结合各指导单位的管理优势，综合考虑参选进出口企业的信用程度、守法状况、经营规模、法律意识等主客观因素，重在促进进出口企业“诚信守法，规范经营”，同时对通过推选成为进出口诚信企业提供便利，树立企业的良好社会形象。
为扩大本次推选活动的社会效应和宣传效应，在全社会倡导诚信守法理念，深圳商报特陆续推出深圳首届进出口诚信企业推选活动“AAA类进出口诚信企业”系列报道，敬请关注！
华为技术有限公司
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司
深圳创维—RGB电子有限公司
深圳赛格日立彩色显示器件有限公司
中国长城计算机深圳股份有限公司
戈尔科技（深圳）有限公司
康佳集团
盐田国际集装箱码头有限公司
深圳市易拓科技有限公司
深圳南方中集集装箱制造有限公司
深圳三洋华强激光电子有限公司
伟创力实业（深圳）有限公司
深圳中电投资股份有限公司
才众电脑（深圳）有限公司
深圳三星科健移动通信技术有限公司
环旭电子（深圳）有限公司
艾默生网络能源有限公司
广东华美集团有限公司
深圳航天广宇工业（集团）公司
艾迪恩机电（深圳）有限公司
恩斯迈电子（深圳）有限公司
深圳市华海天贸易有限公司
中国电子器材深圳有限公司
深圳泰科电子有限公司（原王利电机）
深圳信隆实业股份有限公司
深圳华安液化石油气有限公司
信义汽车玻璃（深圳）有限公司
深圳市飞亚达（集团）股份有限公司
深圳南玻汽车玻璃有限公司
以莱特空调（深圳）有限公司
安莉芳（中国）服装有限公司
长营电器（深圳）有限公司
泰丰电机制造厂
比亚迪股份有限公司
深圳和记内陆集装箱仓储有限公司
深圳先进微电子科技有限公司
深圳开发科技股份有限公司
立信染整机械（深圳）有限公司
艾美特电器（深圳）有限公司
联想进出口有限公司
伟创力科技（深圳）有限公司
瑞丰木业（深圳）有限公司
浪达科技（深圳）有限公司
深圳市健马科技开发有限公司
深圳捷欧迪电子有限公司
深圳先隆电子实业有限公司
深圳市航天科工实业有限公司
深圳市伟联实业有限公司
深圳市海宏通运输有限公司
深圳市联达丝纺进出口有限公司
深圳外贸兴发贸易公司
深圳市高科实业有限公司
深圳晶石电器制造有限公司
布吉同泰实业公司制造厂
深圳市赛格东方实业有限公司
深圳市喜得盛自行车有限公司
深圳市兰琦实业有限公司
布吉鸿名电业制品厂
深圳市商贸通进出口贸易有限公司
（详细名单请咨询深圳市诚信联盟协会） 济南大规模建设进新阶段 5个投资过2亿项目开建
2005-11-25 09:36
刘玉波
从今天召开的济南市招商引资调度会上获悉，10月份各县(市)区和高新区一批大项目相继开工建设。总投资2亿元以上的章丘顺城重工有限公司、济南伊利乳业有限公司、澄波湖综合开发项目等一批新建重大项目已开工。
最新的招商引资调度情况表明，大项目支撑作用突出。前10个月，济南市723个千万元以上的大项目中，5000万元以上的项目有246个，到位资金为285.1亿元；亿元以上的项目196个，到位资金为228.4亿元；5亿元以上的项目38个，到位资金为96.8亿元。章丘发电、大学科技园、济南柴油机厂搬迁、崔寨煤矿、济阳魏桥棉花加工基地、浪潮科技园、济南信赢煤焦化有限公司、齐鲁水郡项目、中集车辆有限公司、山东新世纪(温州)工业基地等一批总投资超过5亿元的重大建设项目进度不断加快。
从济南市的发展来看，大规模的城市建设已进入了新的阶段，东部新城建设加快推进，西部的济柴工业园、大学科技园也进入了建设高峰。高新技术开发区按新的规划抓紧建设，总投资140多亿元的8个重点项目开始进入；明水开发区、济北开发区等园区建设都有新的突破。从10月份当月的情况来看，一批重大项目已经开工建设。当月各县(市)区有86个新建大项目，比前9个月全市新建大项目多31个。其中高新区当月新建项目11个，到位资金8.7亿元。总投资2亿元以上的项目如2亿元的章丘顺城重工有限公司、3.15亿元的济南伊利乳业有限公司、24亿元的澄波湖综合开发项目、4.6亿元的济阳中小企业孵化园、2.2亿元的山大鲁能信息科技有限公司等一批新建项目相继开工建设。
来源：生活日报
5亿元以上的项目38个，到位资金为96.8亿元。中集车辆有限公司 等一批总投资超过5亿元的重大建设项目进度不断加快。 第一百零九批车辆生产企业及产品公告（54）
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2005-11-22 10:39:29 国家发改委
车辆生产企业及产品（第109批）
第一部分新产品
二、民用改装车企业
http://www.mei.gov.cn/page/news/news.asp?CD=159930
證券報告 - DBS: 勝獅短期缺上揚動力
2005年11月25日 03:37:00 p.m. HKT, AFX香港 (XFN-ASIA) - DBS唯高達表示, 預期直至年底勝獅貨櫃(716.HK)都缺乏上揚的催化劑, 理由是船運業峰期即將完結, 而貨櫃價格亦表現疲弱。
DBS表示, 鋼鐵價格疲弱, 乾貨貨櫃每標準箱價格已下跌至1,700美元, 為04年下半年以來最低; 而即使目前為船運業黃金檔期, 勝獅的設備使用率亦只維持於60-70%的正常水平, 故認為該股短期難望上升。
DBS稱, 不過由於來年船運業具增長條件, 而貨櫃價格亦可望走出谷底, 故認為勝獅未來盈利前景正面, 預期06年該公司可維持雙位數盈利增長。
該行重申勝獅「買入」評級, 目標價6.55港元。 固化：成功企业的"独门功夫"
作者 : 王宪平
无数著名国际公司之所以能不断扩张于完全陌生的世界各地，是他们内部随意可复制已经被固化了的东西
纷繁复杂的市场格局，为了赢取竞争优势，企业必然崇尚创新。然而，真正意义上成功优势，不仅仅在于鲜有独到的创新能力，更在于将其创新元素转化成为一种持久恒稳的“固化能力”。
年末，一个大买家的采购经理来与我公司签订下一年度的采购合同。合同签署之前，他问我，“今年最旺季的时候，贵公司质量稳定，供货及时，令人满意。明年是否想增加订单份额？”
“想，但不想增加多，”我说。
“为什么？你们的那家直接对手为了得到60％的份额，已经提出较大降价幅度的想法了。”
“明年，我只想略有增长。至于价格，为了共同面对市场压力，理当降一点。”经过一番讨价还价，合同很快签完，价格仅仅做了礼节性的调整。
合同签完，我笑着地对这位采购经理说：“明年的60％应该还是我们的。”“为什么？”他颇为迷惑地问道。
“因为到了贵公司的生产旺季，我们能够稳得住！”我不无骄傲地说。
敢于做出这样的“大胆预言”，在于我对自己公司“固化能力”的自信。通过数年管理变革，我们结合实际，在日积月累，潜移默化的过程中，已经形成了一套从订单生成到分批出货，从工艺标准到产品装箱，从员工操作之手到相互合作之心的独到流程和文化。这些流程和文化已经成为我公司最日常化、制度化的固化了的基本内容，也是支撑我们发展创新的最核心的根本和基础。果不出所料，到了年底我公司凭借稳定的质量和按时的交期，顺利拿到了那家大客户65％的份额，而同时，那家同行却因在交货峰期出现严重质量事故而丢掉了已到手的客户。
固化比创新更要命
科学管理鼻祖泰勒说，“一切管理问题都应该而且可以用科学的方法加以研究，并从中优选出最好的办法，对其加以系统化、科学化、标准化，最佳的办法便可付诸实现。”百年来，西方管理智慧之精华就在善于把零碎的、日常的、人为的、变化着的东西精确地固化下来，集成像ISO、ERP、CRM等等此类的管理体系和管理工具，并商业化运用于全世界。
无数著名国际公司之所以能不断扩张于完全陌生的世界各地，一个很重要因素，就是他们内部随意可复制已经被固化了的东西。
“固化”，即把实践证明行之有效的工艺性标准，胶水般地把人们操作行为粘接起来，恰似福特当年把人们分散了的手脚全部嵌入到冷酷无情的生产流水线上一样，形成无情冷酷的“一条线”；把上下左右之间看似不相关的流程缩短并且打通，变沟沟坎坎为直来直去栅格状，就像丰田模式那样建立无间断操作流程，成为有机灵性的“一个流”；把人们的意识和价值取向，在组织内部通过文化熏陶，教化般统合人们意识，既定不断满足客户需求的“一个方向”。这样的“固化能力”，日积月累，潜移默化，他人无法复制，内部却能生生不息，勾画出每个成功企业的“独门功夫”。
如果说，创新是企业求胜之道，那么，固化就是成功企业生存之法。
固化不是僵化
固化不缺激情，需要耐心。做好一个产品容易，做好同一品质的千万个产品就不容易；手把手教一个人容易，教上千人，乃至上万人把事情做正确就不容易。这就需要企业对于内部运行过程进行大量反复的分析、验证、组合，以极富耐心、科学的、有效的、细腻和日常的工艺化标准、规范化流程和文化价值观来实现。透过肯德基、麦当劳连锁店在国内迅速发展的现象，不难发现其耐心积淀而固化了的东西，在发挥着真正作用！
固化不是僵化，需要嫁接。嫁接就是拿来，就是创新，就是把他人优良和自己优良的东西精妙地结合起来，变成自己所独有的很私有属性的，无法被外部所共有的东西。比亚迪在电池制造上取得诱人成功，就是灵活地嫁接了国际先进核心技术，对现代最先进的自动化生产线进行分解，极其精道地把廉价手工和半自动固化在独创生产流水线上。形成投资昂贵的日资企业在成本上根本无法抵御的竞争优势。
固化不为时髦，为了繁殖。机会性成功只能说明过去；繁殖性成功却能预示未来。可以这样说，至今没有一家国内企业能够在国际上连锁经营，无法繁殖地走出国门，其原因之一，就是缺乏血统里那种科学底蕴，没有对内可以复制，对外可以繁殖的那种固化能力。这是国内企业走向国际化经营的最显眼的软肋之一。
若想把自己经营半径扩大，经营触角延伸到完全陌生的地域，并能获得可持续性发展，非得具备创新和固化之双翼，方能得以实现哦！