中集的研究报告和分析文章（希望大家多多补充）

queenie000039

原帖由 zcywyy 于 2006-3-14 22:37 发表
QQ好久不见啦!

最近较忙.没时间上来.

ts000039

敢问我中华所有企业，有几个能让自认为是世界中心的欧洲紧张的？

oldfats

晚上跟中集高层吃饭，对股改进行讨价还价，请有诚意的中集铁杆在今天15:00以前，将您所希望的方案提出来，晚上一定转达并争取！

Jasmine200888

原帖由 oldfats 于 2006-3-15 09:59 发表
晚上跟中集高层吃饭，对股改进行讨价还价，请有诚意的中集铁杆在今天15:00以前，将您所希望的方案提出来，晚上一定转达并争取！

别转B股

留平头

希望获得一定的现金补偿

goodluck333888

原帖由 oldfats 于 2006-3-15 09:59 发表
晚上跟中集高层吃饭，对股改进行讨价还价，请有诚意的中集铁杆在今天15:00以前，将您所希望的方案提出来，晚上一定转达并争取！

能使000039除权后的价格低于200039的方案才是好方案，不知是否要求高了一点。

goodluck333888

(2006-03-15 07:52:27)



    四个月内有结果 中集对交易表示积极乐观
  
　　本报记者 徐晏 深圳报道
　　
　　由于要收购一家欧洲的集装箱生产企业，中集集团（000039）遭到了欧盟的反垄断调查。中集集团今天发布公告，该项交易已经提交并正在接受欧盟委员会的审查，根据目前的进展情况，预计对这项交易的审查在未来4个月会有最终结果。

　　欧盟委员会13日表示，欧盟反垄断机构将对中集收购荷兰博格公司的交易进行调查。此项调查将持续90天，以最终决定此项收购是否严重阻碍了欧洲经济区内的有效竞争。欧盟委员会同时强调，对收购案展开调查并不意味着最终的结果是要否决这宗交易。

　　中集集团与荷兰博格工业公司在今年2月初签订协议，将间接购并荷兰博格工业公司75%的权益，涉及金额达1.1亿欧元。

    博格是欧洲主流的陆路运输装备、罐式集装箱和专用静态储罐的领先供应商之一。中集集团在2月7日就公告称，通过此项交易，公司将现有产品线扩大到静态储罐、罐式码头设备业务领域。有券商的行业研究员也认为，此次收购使中集成为世界最大的罐式设备制造企业。
　　中集在2月7日的公告中同时说明，“此项购并的最终完成将取决于欧盟和中国有关政府部门的最终审批”。

　　中集董事会秘书于玉群对记者解释说，需要让欧盟审批的主要原因是要做反垄断的审核，因为中集所要收购的公司在欧盟境内是有营业的，要受到欧盟的法律管辖。

　　欧盟负责竞争事务的委员表示，欧盟委员会必须确保这宗收购案不会对诸如集装箱租赁客户和物流企业等客户造成“有害的后果”，并确保最终不会影响化学和食品工业的利益。

　　广东东方金源律师事务所金焰律师认为，虽然此次收购能使中集成为世界上最大的罐式设备制造企业，但仍然有可能获得欧盟委员会的通过。因为欧盟的初衷是保护欧洲消费者的利益，而不是让反垄断监管措施变相成为保护市场失败者的公司福利计划。（中证网）

john深蓝

原帖由 留平头 于 2006-3-15 10:23 发表
希望获得一定的现金补偿

同意，每股1.5元

oldfats

原帖由 goodluck333888 于 2006-3-15 10:24 发表

能使000039除权后的价格低于200039的方案才是好方案，不知是否要求高了一点。

请详细说明您的方案！

musicsunbuffert

权证象废纸,对长期持有人没有什么用,大家不会因为到了11或13就卖出
送钱对大股东来说比较吃力,而且每股那几毛钱也没什么用,对持股成本降低很小
最好的方案应该是只对A股流动股东,利用资本公积金转增股本,10:4,将上期公积金吃掉,这样只有A股股东收益,为将来AB合并打好基础.

hansonli

原帖由 musicsunbuffert 于 2006-3-15 10:35 发表
权证象废纸,对长期持有人没有什么用,大家不会因为到了11或13就卖出
送钱对大股东来说比较吃力,而且每股那几毛钱也没什么用,对持股成本降低很小
最好的方案应该是只对A股流动股东,利用资本公积金转增股本,10:4,将 ...

以转增方式对价就是所有非A股, 包括B股要向A股流通股对价, 这对B股公平吗? 买中集时就不应该期望有什么对价.

各位, 现在的股改有一个重大的认识错误, 就是非流通股按流通股约10:3的比例送股, 以换取非流通股的流通权. 因为大家受到一定补偿, 就没有人思考了. 但是大家想一想, 要争取流通的是非流通股上市, 那么补偿的比例应该以非流通股数量为基数, 而不是以流通股数量为基数; 上市后扩容损害的是全体市场参与者的利益, 应该得到补偿的是全体市场参与者而非仅仅该股的A股流同股东.

举例说明, 一个公司总股本为100股, 流通股为10股, 非流通股为90股, 非流通股只需支付3股给流通股东就可流通. 而反过来, 一个公司总股本为100股, 流通股为90股, 非流通股为10股, 流通股需支付27股给流通股东才可流通, 将全部股份送完还不够. 有道理吗?

ts000039

这是我的建议

goodluck333888

原帖由 oldfats 于 2006-3-15 10:35 发表
请详细说明您的方案！

说说而已，在不大幅损害大股东利益的前提下这是很难实现的。
还是大幅送认沽权证比较符合各方利益。

留平头

ts000039 的方案可以作为追加方案

john深蓝

原帖由 ts000039 于 2006-3-15 11:23 发表
这是我的建议

净资产收益率根据公司的经营状况客观存在，不会因为大股东的保证与否而发生任何变化；

我保证大股东200%同意这条建议。：）

edwardxiao

我也来提一个吧：
方案一：回购Ｂ股，再送给Ａ股流通股股东作为对价．具体送多少不好说．
方案二：提高认沽权证的行权价与延长认沽行权期限．

meng-h

直接转B股不是挺好吗？我作为B股股东都不在乎，A股股东是不是也应该想开一点。早晚是一刀，早完早了，别磨磨唧唧的，还价值投资者呢。

meng-h

百年企业史20个变革瞬间

——《万科》周刊
　
　

何易文


福特的流水线
      1913年，美国“汽车大王”亨利·福特首创流水线，在产品标准化、零件规格化、工厂专业化、作业专业化、机器及工具的专门化的基础上，利用高速传送装置，把生产过程组成流水作业线，强制工人快速操作，大大提高了劳动生产率，把成本降到最低限度。
      在手工生产时代，装配一辆车要728个人工小时，福特流水线把它缩短到12.5个小时，最后达到每十秒钟生产一辆车。在此之前，轿车售价在4700美元左右，1914年降到每辆360美元。“汽车的价格每下降一美元，就为福特多争取来1000名顾客。”福特的市场份额从1908年的9.4%上升到1914 年的48%。
      轿车第一次成为人民大众的交通工具，汽车改变当时美国社会之巨，仍然是今天互联网没有达到的高度。流水线生产甚至成为资本主义和工业化罪恶的代名词。

丰田生产模式诞生
      1950年，一个年轻的日本工程师丰田英二到福特的工厂考察，结论是，美国汽车公司的生产方式不适合日本。恰在1973年秋天，全球发生能源危机，此时也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其接近破产的时候。丰田英二和另一位名叫大野耐一的工程师开始推动一些新型的生产管理方法：降低成本、看板生产、零库存，这就是丰田精益生产模式的萌芽。
      丰田精益生产模式可概括为：“在第一时间使适当的产品到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化。”主要理念是：不使次品流入下一个流程；不断改善，排除不必要的程序，降低产品成本。
      主要发明者大野耐一回忆，丰田公司在其中一项管理方法——“看板生产”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。如果生产中出现问题，生产线立即停止，检查差错——停板是整体生产线的责任而不是叫停的工人的责任。大野耐一写到：“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。
      大野在回忆这段故事时称自己是“抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的”。
      今天，丰田汽车公司的利润超过美国三大汽车公司利润的总和。

戴尔的直销模式
      1984年3月2日，迈克尔·戴尔以自己的名字注册了一家电脑有限公司，所谓办公室就是他和同学合住的一间大学生宿舍内。在当时的美国市场上，一台IBM 电脑卖3000美元，而零部件成本只有600美元。长期以来，PC业都是通过电脑推销商来推销产品，并以此形成全国性的规模。
      戴尔没有足够的本钱，不能压存货，不能因循守旧，只能创新。他想到以前自己出售邮票的方法，决定采取直销的方式。他在当地的报纸上刊登分类广告，大肆鼓吹价格优势和服务周到。顾客由少到多，生意日渐兴旺。当年5月初，戴尔把办公室搬到北奥斯汀商业中心，租了一个约93平米的办公间，雇佣几个人负责接电话收订单，另外几个人负责处理订单。在制造部门，戴尔聘请了3个电脑组装熟练工，拿着螺丝起子在两米见方的桌面上，做电脑升级的工作。
      而今，戴尔已成为全球商业界引人注目的富豪之一，戴尔电脑在全球也拥有最大市场份额。但戴尔的直销模式却从未变过。因为，它从本质上符合商业的客观规律，创造了制造商与客户直接交流的经典模式。

福特开出5美元日薪
      第一个人是在凌晨3点到达密歇根州高地园的福特工厂的。拂晓前，近4000人冒着1月份的严寒聚集在这里。七时三十分，已有1万人等候在了工厂门口，希望得到公司提供的这份美差。
      就在前一天的1914年1月5日上午，亨利·福特的财务总管向外界宣读了一份声明：“（福特）将把工人的工作时间从每日9小时一举减至8小时”，同时为工人提供每日5美元的工资待遇，这是此前2.34美元日工资水平的两倍多。此前，福特每年必须雇用近5万人才能保持1.4万人的工人队伍，工人流失率是 370%。那一天之后，工人的纪律性、忠实程度和个人效率都在提高，劳动成本逐日下降。
      福特不仅希望5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动做出补偿，还希望这一措施能够让工人成为公司产品的消费者。也就是说，福特可以一举两得——在批量生产汽车的同时创造一个汽车消费市场。

花旗的自动柜员机
      花旗银行前董事长李世同坚信，技术有可能为银行业的发展带来机遇。因此，他在1975年同意提供1亿美元投资，两年后，花旗几乎是在一夜之间就用一张由400多台自动柜员机（ATM）织成的大网，覆盖了素有“大苹果”之称的纽约市。
      这次冒险成功了，其中也有天公作美的因素。1978年年初，纽约市遭到了暴风雪袭击，有一则广告播放了三天，说的是纽约市民踏着泥泞涌向花旗银行的ATM机。一句口号流行开来：“花旗从不休息。”
       几十年后，在中国，招商银行通过超前一步的电脑联网服务系统，使得“一卡通”成为市民日常生活的必备品，招行的个人业务成为它与四大国有银行抗衡的法宝。

金·吉列的“一次性”创意
      如今到处都有一次性的产品：一次性尿布、一次性照相机，甚至还有一次性衣服。但是，当金·吉列这位曾经做过瓶盖推销员的波士顿人，1903年开始推销装有一次性刀片的安全剃刀时，人们还不适应抛弃东西。
      一天早晨，吉列凝视着用钝了的刮胡刀，突然有了个点子，随后的八年他一直在琢磨如何铸造出足够薄的刀片，这样刀片就会很便宜，也就可以在用钝之后随手丢弃。1901年，他为第一个装有一次性刀片的刮胡刀申请了专利。美国陆军在第一次世界大战期间向士兵发放了350万个吉列刀架和3200万个刀片，这套装置吸引了整整一代人，并且植下了一次性产品盛行的种子。


沃尔玛：可怕的克隆
      一个卖日用品的杂货店，竟然能够战胜埃克森-美孚石油公司、福特汽车公司和许多工商业巨子，成为《财富》500强排行榜上的巨星。
      1951年，山姆·沃顿在美国阿肯色州开始了自己的事业，12年后第一家沃尔玛折扣店诞生，沃顿在招牌的左边写上了“天天平价”，在右边写上了“满意服务”。40多年来，沃尔玛从一家门店发展到4700家门店，这一原则从未更改过。
      就像细胞分裂一样，打着Wal-Mart标志的连锁卖场出现在世界各个角落，所到之处，它使传统的零售业和百货商场纷纷倒台。经过几十年的经营，沃尔玛年销售额翻了20番。
      沃尔玛以低价为策，全球供应商一边忍受着它对利润的盘剥，一边不得不屈服于沃尔玛巨大的销售能力。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，“交叉装卸”的存货补充方法、完善的物流管理和配送系统，成为“天天低价”的最有力支持。
      沃尔玛的诞生，极大地改变了今天商业世界的面貌。“顾客永远是对的”，沃顿的这句话早已成为家喻户晓的商业金律。

walkman的胜利
       1970年代，索尼决心开发一种能够让年轻人随身携带的音乐播放设备，当盛田昭夫将这一想法与工程师们讨论时，似乎没有人喜欢他的想法。一位工程师说： “听起来像是个好主意，但如果没有录音功能，还会有人买吗？我看不会。”第一台样机面世后，盛田昭夫相信这将是一个伟大的产品，但销售人员认为这不可能卖出去。“但我对这个产品的生命力非常自信，所以我表态说，我个人愿意对它负责。这种想法就这样坚持下来了。”盛田昭夫在回忆录中写道。结果是，在诞生后的 20年时间里，索尼的walkman共售出3.5亿台。
      正如盛田昭夫所说，索尼的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西，索尼并不去搞大量的市场研究，而是改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来引导公众，从而创造出一个市场。这种工程师式的强大自信使索尼在20世纪成为全球电子产品制造业的典范。

贾尼尼打开了金库
      1906年旧金山大地震发生后，贾尼尼从床上跳起来想到的第一件事，就是他的银行。他在整栋建筑被大火吞噬之前，和两个雇员一起，从他的意大利银行的保管库里把价值8万美元的黄金装上了一辆马车。
      第二天，贾尼尼带上装有金条的袋子，在街上摆了一张桌子，桌子上写着：意大利银行。他们继续为市民提供银行服务。贾尼尼第一个将“信念”带入银行经营，并成为行业道德的典范，这使得他日后可以在政府和公众舆论的支持下迅速扩张业务。
      贾尼尼普及了住房抵押贷款、汽车贷款以及其他开创性的消费信贷服务。此外，他还为迪斯尼拍摄《白雪公主》申请到了200万美元贷款。到1945年，他的银行更名为美国银行，并成为全世界最大的银行。贾尼尼于1949年去世，几年之后，美国银行向公众推出了另一个全新的概念——信用卡。

管理学的诞生
      1923年，阿尔弗雷德就·斯隆接任通用汽车公司CEO，他后来被誉为这项职业的典范。
      斯隆上任后，果断地对通用实行变革：分权管理、财务控制、根据市场实现商业概念。他要求每年推出至少一款新型轿车，倡导分期付款。但斯隆最大的贡献是创造了现代管理准则，大型企业不再是依赖天才的灵感，或者效仿军队的制度，而是依赖职业经理人的技能和职业精神。
      1943年，斯隆与彼得·德鲁克会面，随后德鲁克进入通用开始公司研究，《公司的概念》一书的出版，意味着一门新学科——现代企业管理学的诞生。


通用的接班人
      1981年后，通用电气就采用了这样一种做法：每年选择一位临时接班人，把他的名字封在信封里，在韦尔奇出现万一时应急。而正式选择的过程于1994年6月24日正式开始。
      “在被迫改革之前就进行改革。”这是韦尔奇的信条，而韦尔奇终于选择结束他的职业生涯。他把24位候选人分为三组讨论。在“现成人选”类别下列出了7个人，他们经营着公司最大的部门。4年后，这7人都没有进入最后的候选者名单。
      在“有力竞争者”的类别之下，韦尔奇列出4个位居次高层的经理。他们也没有进入最后“决赛”。在“范围较宽的人选”类别下，韦尔奇列出了13位引起他注意的处在各种职位的管理人员。他的心思显然属于这里；在韦尔奇的职业生涯中，没有什么比发现人才更令他快乐了。这个名单包含了所有三名“决赛选手”。韦尔奇说，从那时起，“关于这些人的所有工作安排就都与接班联系上了”。
      此后四年，韦尔奇设法为所有候选人补上履历中欠缺的地方，并考察了他们发展的潜力。韦尔奇非常小心，他避免把人才培养过程说成是明确或完全系统化的，他在培养领导人才的同时兼顾了公司的赢利目标。
      2000年夏，韦尔奇已选定44岁的医疗设备业务负责人杰弗里·伊梅尔特，他将成为全世界最有价值公司的新任总裁。他让伊梅尔特马上从南卡罗来纳飞到他在棕榈滩的寓所共度感恩节，但伊梅尔特不能乘坐本公司的飞机，否则几小时后，所有同事都会猜到结果。
      后来，伊梅尔特假冒另外一个人的名字，开始了他的幸运之旅。

卡洛斯·戈恩打破日企经营传统
      对日本的影响人们把他比作1854年的美国海军准将佩里和1946年的麦克阿瑟将军。1999年10月18日，是日产命运变革的关键瞬间。这一天，卡洛斯 ·戈恩公布日产复兴计划。重建计划也受到来自日产内部的抵触，但戈恩说，公司内部的抵触势力应当受到欢迎，重建计划就是在说服这些人的过程中实现的。真正应该担心的不是抵触势力，而是漠不关心的阶层。
      日本企业有三根柱子不能动：年工序列、终身雇用、劳工福利。戈恩的计划却包括了裁员、关闭工厂，许多员工“止不住流出了眼泪”。但他只用一年多的时间，就使得连续7年亏损的日产当年盈利27亿美元。
      由于在日产所展现的出色管理能力，这位“成本杀手”今天已成为雷诺和日产的共同CEO。

三星韩国流
      1990年代初，李健熙一次到美国出差，在商店里面转了一圈，就发现三星的产品外观不好，摆在很角落的位置而且上面浮满了灰尘。而SONY的产品摆得位置特别显眼，而且卖的价钱特别高。李健熙发现三星的电器看起来特别大，拆开来零部件特别多，这就意味着成本高，但是售价反而比其他企业低20%左右。“人们想起来这些产品，就觉得是二流的产品，没有人觉得是世界一流的。”
      李健熙产生了强烈的危机意识。1993年，他在德国的法兰克福发表了著名的《法兰克福宣言》，三星电子开始了“新经营”的运动。三星人把这场运动解释为： “产品一流化、为顾客提供全方位的服务及树立优秀企业公民形象的企业经营革新运动”。 三星开始了进行全方位品质经营和世界顶级的战略，核心就是“变”。
      1997年起，李健熙将赌注押在了产品“从模拟时代到数字时代的转换”上：“一家企业如果光凭眼前‘养家糊口’的技术很难长远立足。”三星此前一直被看作是索尼的追随者，靠低价和OEM为生，但因为较早意识到数字时代的革命性机遇，今天三星已远远超越索尼，成为韩国制造业自亚洲金融危机以来重振的奇迹之一。

施振荣再造宏碁
      1991年，宏碁经历了历史上最大亏损，亏损额高达6亿。除了业绩冲击，行业变革也让宏碁感受到了压力：以往电脑产业以统合模式存在，每家公司按照自己的标准生产，而兼容机的出现，导致行业发生了分工整合。虽然这引起过宏碁的注意，但是由于宏碁当时各事业群和关联企业有相互采购义务，宏碁迟迟未敢采取这种模式。当时宏碁之进退两难，在施振荣看来，如同“锅里的青蛙”。
      而宏碁内部遇到的管理问题，更令施振荣担忧：资金太多引起“大头症”，组织大而无当造成“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。施振荣当时面临的，是一次同时进行战略扩张与管理改革的挑战。
      1989年起，施振荣就开始酝酿公司的大变革。11月时，他召集公司300余位经理级以上中高层举办为期两天的研讨，名为“天蚕变”。这一源于武侠小说的变革主题并不像故事中那么浪漫，当时施振荣已经逐渐意识到，他面临的问题是：要命还是要面子。
      裁员由此开始，台湾和美国两地共有400名员工被资遣。裁员当天，施振荣正在参加青年总裁协会的新春研讨会，刻意专注听讲的施振荣脑子里只有一句话：“有很多是老同事……”
      更大的变革是随后的企业改造。从组织到流程，若不变革，宏碁生存为难。为催动改革的进行，施振荣设计出日后广为流传的“微笑曲线”：按照各个环节产生的附加值的多少，把制造业价值链勾画出一个微条曲线。施振荣说：”企业改造分成四个层次。层次最低的是从原来的流程中挤压效率，例如提高奖励或惩罚；其次是简化或改善流程；第三种是改变组织架构；层次最高的是建立新的经营哲学。层次越低的改造，越容易立竿见影，但持续力也越差。”

改变二战命运的工厂化
      1942年，轴心国击毁盟国1664艘船只，超过779万吨。德国海军上将邓尼茨和德国工业家计算，照盟国当时的生产能力，不用多久，盟国船只就会被德国的“狼群”战术潜艇突袭小队打光。
      一位勇于创新的实业家亨利·凯泽成为美国历史上的传奇人物，他用预制构件和装配的方法大规模生产船只。一艘万吨级自由轮从安装龙骨到交货，原来要200多天，凯泽一开始就把生产时间减为40天，半年之后，一艘万吨自由轮创下24天下水的世界纪录。这时候，美国的船只生产超过了德军的打击能力。
      1945年的头212天，他们完成了247艘，平均一天超过一艘。“罗伯特·皮尔里”号油漆未干就下水，只用4天零15个小时，这个纪录保持至今。

李嘉诚：从地产到电信
      李嘉诚的财富故事，就像李小龙的功夫和金庸的武侠小说一样，成为华人世界的传奇。1999年，他决心全力以赴进军全球3G电信业务，采用的手法类似1960年代他在香港地产界的逢低吃进，将泡沫已现而大幅贬值的欧洲多国3G牌照收入囊中。
      但这一次，连投资者也对其投资策略持怀疑态度，自2002年以来，和黄的股价已经跌去28%，股市市值损失则高达1200多亿港元。3G在欧洲四面楚歌，人们开始怀疑李嘉诚在全球的3G扩张只是一个冒险的过程。但是，李嘉诚敏锐地意识到包括电信、互联网在内的新经济必将成为未来的市场主流。一生中，他从未有大的失手。出售Orange业务赚140亿美元的案例已成经典。


郭士纳让IBM跳舞
      1993年，当毫无科技从业背景的郭士纳成为IBM的CEO时，人们以为他只是这个帝国的末代皇帝而已。
      他觉察到自己面临的最大挑战是IBM企业文化的异化。但是，改变非一蹴而就。这些问题“几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起———这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂。”他意识到，建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业机构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。正如他自己后来所说：“在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面———它就是游戏本身！”再造IBM过程令人痛苦和难忘，尤其是当他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉 4.5万人时。
      9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成重大转型。IBM的经历使郭士纳明白了变革管理的意义，他醒悟道：“从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己。”而这种变革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为“从终极意义上来说，并不是管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己。”


艾科卡拯救克莱斯勒
      1979年初，艾科卡正式入主克莱斯勒时，该公司上一季度的亏损已近1.6亿美元，这是有史以来最严重的。
      艾科卡决定马上采取措施，增加对新工厂和新产品的投资额。但美国正值经济衰退，全国汽车销售量降低了50%，大量投资付出巨大的代价：回收的资金只有投资的一半。为了生存，艾科卡开始大举裁员，先砍公司高层，35个副总裁先后辞退了33个，28名高级经理撤掉了24个。并先后解雇9万多工人，裁员率超过 50%。
      而后，他又提出“牺牲均等”的口号，首先给自己降薪，每年只拿一块钱，整整19个月，工人平均每人少拿了近一万美元。最后，重要一步是，艾科卡开始大力团结经销商。
      艾科卡成功使得克莱斯勒起死回生，并开创一个明星CEO的新时代，《时代》周刊把他的头像放在封面上，并加以大字标题：“他说的每一句话，美国都在听！”

乔布斯赢回苹果
      早在上个世纪七、八十年代，乔布斯就已证明了他是世界上最富前瞻性的企业家：1976年联合创办苹果电脑时，他即相信电脑将变成大众消费品。而1984年推出的麦金塔电脑，率先将图形操作界面和鼠标介绍给世界。
      乔布斯在业界一贯以固执和大胆著称，甚至在多数人抱相反态度时，他仍一往无前。自从1985年乔布斯被董事会解职后，苹果马上变成了一家再平庸不过的公司。十年内它换过3任CEO，年销售额却从110亿美元缩水至70亿美元。以至于原本有意收购它的SUN公司选择了放弃。迈克尔·戴尔则揶揄说：“如果我在苹果，我会关掉这家公司，把钱还给股东。”
      现在，重新拥有乔布斯的苹果，再次显得生气勃勃。这家完全依靠出色的工业设计和大胆创意发展的公司，完全不依赖于其它PC厂商那样的庞大制造能力和行销体系。2004年初，当乔布斯驱车穿越麦迪逊大道，几乎在每一个路口，他都能看到行色各异的人摆弄着苹果出品的数码音乐播放器iPod。甚至苹果的对手微软总部内80%的员工都在用iPod。你可将此视为过去10年间最富成效的公司再造，不过，与郭士纳或艾科卡的故事大不相同，乔布斯从未试图扮演战略家或管理大师。他所做的是，恢复苹果的创新能力。
      当第二代iMac的模型被送到乔布斯的手中，它看起来很像缩水后的第一代，“其实也挺好……”但乔布斯讨厌这种感觉。他早早回了家，并找来了苹果的ID实验室负责人乔纳森·艾韦，两个人在乔布斯太太的植物园里走来走去，“每件东西都必须有它存在的理由。如果你可能需要从它后面看，为什么必须要一个纯平显示器？为什么必须在显示器放一个主机？”置身花园内，乔布斯建议，“它应该像朵向日葵。”他用一天时间勾勒出了新产品的概念，但工程师们种出这朵“向日葵” 用了两年的时间。

eBay赚钱之道
      用七年时间，玛格丽特·惠特曼将网络时代的先行者eBay培养为一个新物种：像网络公司一样创新，像传统企业一样运行，这让它成为商业史上成长最快的企业。但这样的成功却始于一次几乎接近沉船般的灾难：1999年6月一次长达22小时的服务器连续瘫痪，使eBay几乎丢失全部客户资料和交易数据，股价下滑，公司内外都有声音要求惠特曼辞职。
      惠特曼没有把责任推诿给技术人员，而是和技术人员一起拯救eBay。灾难过去，从未有过技术背景的惠特曼成为了eBay错综复杂的技术架构的专家，正如上一任CEO杰夫·斯克尔所说的：“她从混乱中摸索出了秩序。”这让她赢得了那些只懂技术，不愿将eBay商业化的“蛋壳脑袋”们的尊敬。由此，惠特曼也在公司内塑造出一种新的企业文化：鼓励尝试、快速行动、知错就改。
      有观察者指出，惠特曼的管理方式符合管理学大师吉姆·柯林斯对“第五级管理者”的描述：谦卑、内敛，但坚定果敢，总是把成功归于下属。事实上，惠特曼的管理方法就像一个母亲培养孩子：尽可能采用影响及鼓励等方式。
德鲁克如是说
▲　　我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。　
▲　　变革是令人痛苦的，需要冒风险，需要做大量艰苦卓绝的工作。
▲　　在一日千里的结构性调整浪潮中，惟一能够幸免于难的只有以引导变革为己任变革的引导者。
▲　　变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内、外部发挥变革的作用。
▲　　要成为变革的引导者，必须遵循四个原则：有组织地放弃，有组织地改进，挖掘成功经验，系统地创造变革。
▲　　但对于变革的引导者来说，企业必须关注机会。他们必须扼杀问题滋生的土壤，创造机会生存的环境。
▲　　挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会，通常也是最好的机会。
▲　　每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。

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陈平:私有制的神话和多种所有制的现实（附点评）
  [supernomad] 于 2006-3-15 10:22:13 加贴在 经济人俱乐部 ↑ 按此察看该网友的资料 按此编辑本帖 进入supernomad的博客

私有制的神话和多种所有制的现实：德国蔡斯光学仪器公司，美国大学联邦信用社，和MIT学生之家的案例研究。

作者：陈平


摘要

　　产权学派把私有产权提高到经济发展的首要因数，但并未说明私有制的效率原因。根据公司财务的MM定理，企业价值与债务结构无关，也就和所有制结构无关。历史上，反复出现国有化与私有化的浪潮，以及世界上多种所有制并存的现实，说明企业效率的核心不是产权结构，而在其他因素。我们亲身调查了三个具体案例：德国蔡斯光学仪器公司，美国大学联邦信用社，和MIT学生之家，发现公司创始人建立的长期规范，运作体制，和选择机制，远比产权德具体安排，例如有无核心股东，更为重要。

（1）为什么私有产权不可能是企业竞争力的决定因素

　　产权学派把私有产权提高到经济发展的首要因数，但并未说明私有制的效率原因。流行的说法是所谓的弗里德曼理论，即花自己的钱要比化别人的钱谨慎。这一观察仅对白手起家的农民或个体商成立。生而富裕的纨绔子弟并不会比请来的经理人会理财。劳动分工发展下的家族企业，往往不能适应技术变革的复杂性，才会出现近代经营者与所有者的分离。股权分散后的大型上司公司没有核心股东，其运作和政府企业没有本质差别。假如“产权清晰”作为企业效率的基础，则正常的夫妻有子女的家庭产权都不如单身无子女的孤家寡人清晰，则人类社会基础的家庭都无存在理由。

　　根据公司财务的MM定理，企业价值与债务结构无关，也就和所有制结构无关。公司财务理论的创始人，已故芝加哥大学的诺贝尔经济学家，MM定理的创始人之一，Merton Miller 教授10年前在中国留美经济学会关于国企改革的专题研讨会上对笔者说，产权问题虽然重要，却没有优化解。英美型企业短期行为投资不足，德日型企业长期行为投资过度。历史上，反复出现国有化与私有化的浪潮。西方大萧条和两次世界大战后，中国内战之后，政府干预经济与直接创办国有企业德原因，不是意识形态，而是市场失败德结果。私有企业虽有灵活多变，易于创新德优点，但也有急功近利，不考虑地区发展，国家安全，基础建设等长期利益德缺点。尤其在国际竞争中，国有企业德主要责任不是短期盈利，而是保障社会安定，包括创造充分就业，缩小区域差距，应付国际危机等项功能。目前世界上多种所有制并存的现实，说明企业效率的核心不再产权结构，而在其他因素。中国目前国企改革的方向在“国退民进”上大体是对的，假如目的是纠正1957年不加区分的实行公私合营，消灭私有制的过激做法，减轻不必要的财政负担，以集中实现国有企业承担的战略目标。但要求大型国企全面私有化，将国企经理人变为垄断资本家，就违背中国改革的国情与现实了。英国的私有化改革的著名案例是英国铁路，私有化后大量裁员，但效率并未提高，目前又重新实行国有化。可见，产权不是企业竞争力的核心。社会主义和资本主义体制下，私有与国有企业都可能有胜有负。

　　问题在劳动分工中分权激励和协作规模的得失消长(trade-off)关系。产权理论在企业效率源泉的解释上是自相矛盾的。一方面，产权理论把降低交易成本作为企业建立的动力，则企业的规模越大越好，大企业和政府企业同样都能降低交易成本。另一方面，产权理论断言私有产权的交易成本比公有产权为低，则个体户没有机制要发展为大型企业。产权学派创始人科斯提出一个重要的经济学问题：为什么要建立企业？但是产权学派并未给出一个合理的答案。产权学派把降低交易成本作为企业发展的动力，是见木不见林。交易成本等价于物理学的摩擦力。技术进步例如通讯成本的降低使每一具体交易的成本降低，但由此带来的劳动分工规模的扩大和分工的细化又使经济复杂性增加，加总后的宏观交易成本和协作成本增加，劳动分工和生物进化的趋势相同，是熵增加而非减少。如果熵增加的结果会由劳动分工带来的价值创造与效率改进补尝，经济就继续发展，否则，企业就会出走。可见，劳动分工演化的趋势是双向而非单向的。产权学派的所有制决定论是典型的均衡论或决定论的世界观，不是非均衡的演化观，因而不能解释多样化的现实世界。

　　产权学派的企业理论讨论的案例，例如，科斯的灯塔，牛吃麦，张五常的佃户租率，蜜蜂等，没有一个是现代企业。可见古典经济学的观察基础是工业化前的小农经济。劳动分工下的现代企业理论还有待我们去研究。

（2）非私有企业的市场竞争模式的三个典型案例

　　我们下面就来考查西方市场经济体制下，不同行业中的典型案例。这三个案例德调查，不是依据文献，而是实地观察与访谈。我们发现号称“观察真实世界”的产权学派，所不愿观察的现象，可以启发我们国企改革的新思路。

（2a）德国蔡斯光学仪器公司 (Carl Zeiss Co.)的非私利蔡司基金会的远见卓规

　　德国精密科学工业是以蔡司光学仪器公司的发展为代表的。蔡司公司的创始人卡尔－蔡司Carl Zeiss是个作显微镜的工匠，他在1846年德国小城魏玛创立公司时只是一个小作坊。他为了卖显微镜给主要的客户，把作坊搬到耶拿大学的所在地耶拿，结识当时年轻的物理学助教授阿比(Abbe)，阿比在1866年发明制造光学镜头的精密数学公式，使镜头加工从手工经验转变为现代精密工业，阿比本人也成为蔡司的合伙人。蔡司和阿比又结识第三位合伙人，以制造精密纯粹的光学玻璃著称的化学博士薛特(Shott)。三人的合作打造出19世纪下半叶到20世纪世界上最据盛名的精密光学仪器公司，从照相机到天文望远镜的技术稳居世界前列。世界上不少著名企业创始者人亡政息，为何蔡司公司得以永保青春呢，这要归功于科学家兼社会改革家阿比的远见。1887年公司创始人蔡司去世，阿比用自己的钱从蔡司家属手中买下蔡司拥有的全部股份，加上自己拥有的股份，全部捐给以蔡司命名的基金会。他还说服薛特立下遗嘱在他去世后把薛特的股份也捐给蔡司基金会。实际上，薛特在生前就将自己的全部股份捐出。所以蔡司公司的成功与所有制无关，它既非私营也非国营企业，但却是市场上成功的竞争性企业。其成功在于阿比 1896年给基金会定下的治理规则。阿比的理想在建立有竞争力的和谐企业，公司不是造福个人，而是造福员工，进而克服资本主义过度竞争下的种种社会弊病。

　　众所周知，南斯拉夫的企业工人自治并不成功，因为工人和资本家或政府官员一样具有短期行为，例如热心增加工人福利而不愿作长期的研究开发。蔡司基金会拥有蔡司公司，其董事会是阿比从社会贤达与公司元老中聘任的，他们的任务是关心公司的前途，而非个人的奖金。阿比定下的治理规则是三三制，盈利的三分之一用来投资，更新设备与扩大规模，三分之一用于研究开发，保持技术领先的优势，三分之一用于职工福利。蔡司公司远在欧美政府实行福利政策之前，就率先实行八小时工作制，职工的带薪假期，以及退休制度等等，使蔡司公司职工对公司的忠诚无与伦比。以下历史证明蔡司公司象火凤凰一样一次次经历战乱与社会变迁而不败。在纳粹时期，公司以军工产品需要高级技工为名，成功保护所有的犹太员工。二次大战德国战败后，先是美军掠走全部图纸到美国，又强迫几十名高级管理人员与工程师迁到西德，西德员工在几经艰难之后，在西德白手起家重建蔡司公司；然后苏军掠走全部机器设备及几百名技工去苏联，剩下的低级蔡司员工在东德的国有体制下，重建蔡司公司，发展为前苏联体制下东欧最有竞争力的军工企业和托拉斯。在东西德统一之前，东德议会通过立法归还被国有化的蔡司基金会资产。东西德德蔡司公司合并重组。仍然恢复阿比当年创立的公司治理结构。日本企业只能在家用电子光学设备，例如数码相机，数码摄像机上占领市场，高档的索尼摄像机配的光学镜头仍然是蔡司所造。美国的宇航用光学仪器，包括大型天文望远镜都是蔡司所造。蔡司公司完全靠自身积累，不靠股票市场和债卷市场融资，金融大锷的企业兼并术对蔡司公司的独立发展也就无投机之可能。国内一些相信产权理论的经济学家，把公司上市不是作为融资手段，而是作为改制增效的灵丹妙药，对照蔡司经验，可谓产权理论创造的神话，并无实际的验证。

　　蔡司公司的经验对企业如何保持国际竞争力与员工的向心力，提供了传统的国有企业与私有企业之间的新的运作模式。蔡司公司总部的广场上立的是阿比的雕像，公司历史博物馆的核心是阿比而非蔡司。尽管阿比本人不愿争名夺誉，但人民与历史永远是公正的。我以为阿比而非胡雪岩应当作为中国新一代企业家的楷模。

　　对比蔡司经验，我以为中国国企的问题不在产权，而在干部制度。在劳动分工日益复杂，急速更新不断加速的条件下，靠官僚体制下的干部提升制度，或工人自治下的民意测验制度（文革中所谓的“大民主”），都难以选出有远见雄心，了解行业发展方向的企业经理人。如象蔡司公司或美国公立大学那样由董事会选择企业总裁或校长，董事会成员是没有个人私利机制的社会贤达与业界元老，就可以在干部选拔上避免急功近利，一朝天子一朝臣的弊病。在国企改革上，产权理论误导的弯路可谓大矣。

(2b) 美国联邦大学信用社 (University Federal Credit Union，以后简称UFCU) 不拿薪金的高效董事会

　　金融危机的频繁发生，最能说明产权理论在最据要害的金融部门是无能为力的。因为金融行业的特点就是拿别人的钱赚钱，银行家最嫌贫爱富，而大型企业集中的风险远比分散的中小企业为高，所以金融危机中破产动摇的主要是追逐短期利益的私有银行。美国1980年代的储蓄贷款银行(S&L)的危机中，数以千计的银行破产，要政府用纳税人的钱去补救。但就在我所求学与研究达二十余年的美国德克萨斯州首府，高科技城的“硅丘”奥斯丁(Austin)，有一家储蓄贷款银行 (University Federal Credit Union，以后简称UFCU) 在危机中获得大发展，从原来为德克萨斯大学员工服务的，只有三家分支机构的小型非盈利的信用合作社，发展为目前在全美国有1768家分支机构的大型非盈利信用合作社，开展一切商业银行的正常业务，而且服务费更便宜，存款利率更高。我比较多年，仍然把工资节余的大头存在信用社，而非国际知名的美洲银行 (Bank of America)。他们成功的秘诀又在何处呢？

　　按照产权理论，私有企业的剩余索取权在企业股东。则真正关心企业命运的只可能是独资者，几个合伙人就会产生权利斗争；上市公司的小股东只关心短期股价的涨落，无法介入公司经营；股权分散又有利于大股东侵吞小股东的利益；所有权与经营权分离又导致委托－代理的信息不对称问题。所以，私有产权下劳动分工的复杂化，必然导致交易与协作成本的增加，而非相反。反而是一些非盈利的组织创新有可能降低交易成本与协作成本，从而提高市场竞争力和生存力。UFCU 就是一个好例。

　　美国商业银行与非盈利的信用社的区别在商业银行的利润归股东按股权分配，而非盈利的信用社的利润在全体信用社成员之间分配。UFCU开始时只有德克萨斯大学的教职员及家属可以加入，后来扩大到学生，以及原来成员推荐的亲友，实际上等于向全社会开放。董事会成员由全体社员民主选举产生，是不拿薪水的。所以，非盈利的信用社可以面交公司所得税。美国银行业在国会奋斗多年，企图取消信用社这一“不平等竞争”的特权，至今没有成功。和产权经济学派的宣传相反，美国大众从内心不信任牟利的私有大银行，为此，一直促使议会给非盈利的民间组织以免税优待。相比之下，中国农村信用社的竞争条件要比国有银行差的多。因为没有私利动机，所以，董事会成员多是热心社区服务的大学员工。其中影响最大的一位总裁任职十余年，是德克萨斯大学工程系的一位教授，业余从事UFCU大政方针的决策，把UFCU从小城的大学信用社，发展为全美的大型信用社。发展的原因是UFCU坚持社区服务的方针，主要作会员的买房分期抵押贷款及购买汽车的消费信用贷款，不作风险高的商业用房抵押贷款，所以安然度过各次金融危机。第二，UFCU的扩张不是靠金融市场上的金融兼并和权谋官司，而是靠自身良好的商业与社会信誉，吸引经营不良的其他信用社主动上门请求兼并。从UFCU的案例，我们又一次看到创始人立下的经营方针与企业文化，给企业的持续发展带来如此深远的影响。包括竞争激烈的金融业，私有产权和经理期权也不是万能的灵丹妙药。经营模式与企业文化远比私有产权和激励机制重要。

(2c) 无业主的MIT学生之家(MIT Student House)长存的自我选择机制

　　中国文化是相信人治重于法制的文化。前两个案例似乎都说明了企业兴亡取决于创始人的远见和身教的重要。我们的第三个例子，麻省理工学院的学生之家，却是一个流水的营盘，因为学生入住最多也就四年，没有永久的领导人。他们永保这一非盈利学生住宅合作社长存的秘诀又是什么呢？

　　我的大女儿考上私立名校麻省理工学院时，我家收入不高，所以够资格申请房租低廉的，免税的非盈利学生合作社的住房，MIT学生之家就是其中的一所。

　　虽是非盈利组织，却也是激烈竞争，各家学生合作社都以自己独特的环境及价格吸引新来学生中的佼佼者。象考美国著名大学一样，不是只看分数或家庭收入就录取的，那只是必要而非充分条件。按期递交申请表后，还有面试，由招人小组投票决定录取谁。我女儿后来竞选成功当过一任总裁，我得以知道他们的选择标准。能考入麻省理工学院的是来自全世界的拔尖学生，所以成绩好不稀罕，有特长和领导才能才是大家仰慕的标准。所以学生之家夸耀的是他们的成员中有物理奇才，国际科学奥林匹克竞赛的金牌获得者，有象棋大家，滑冰冠军，我女儿则是西班牙的热烈舞蹈弗莱明哥舞的爱好者，后来出任麻省理工学院舞蹈队的编导。美国学生又远比中国学生实际，除了个人才能之外，他们会问你能对学生之家作何贡献？有的学生在工作多年之后返校，就可带来从校门到校门的学生所没有的社会关系。曾在电缆电视公司工作过的学生能为学生之家拿到打折的租约，在超级市场做过经理的学生，就能打折买来学生之家的伙食原料，这都有利于降低成本，增加竞争力。选人的第三个标准是观察学生的自治能力和合作能力，免除极端个人主义者或娇生惯养者带来的麻烦。这些选择规则给中国目前名校仅以高分取人的标准，以有益的启示。

　　进入学生之家后，就发现这是一所三层楼的古典建筑，有公共生活的客厅，餐厅，也有大小不同的居室。住屋的分配不是中国常见的年资制或抽签制，而是按公共服务的工作量积分的工分制。每个学生必须完成规定的最低工作量，包括每周轮流做饭，采购，与打扫卫生。不尽责者将被逐出，不留情面。楼下大屋十几个人一间，楼上小屋几个人甚至一人一间，想住的清静者就得多为大家服务，多挣“工分”。我女儿在家很少作家务，到学生之家竟然自告奋勇去做最脏的工作，打扫厕所，而且在繁重的功课与业余社团活动之余，还去竞选总裁。我问为什么要把自己压力加大到如此程度，答案是毕业时各公司学校招人，首先看你有无“领导才能”。竞选成功学生之家总裁是锻炼自已管理能力的好机会，所以，我女儿硕士刚毕业，就被极具竞争力的微软公司招去做项目经理。这也是中国目前高校毕业生改善社会组织能力可以参照的地方。

　　我感到更有趣的是美国年轻的大学生远比中国同龄人了解社会，所以同样的民主机制下，选人的价值观完全不同。我认识一位德克萨斯自学成才的学生，非常具有共产主义精神。他父亲是律师，因为离婚变得贫穷，所以两个孩子上哈佛，麻省理工学院，全靠自己在家自学。他严冬穿着露出大脚指的破球鞋，却总是无私地帮助任何人，例如暴风雪中陪女生出外购物，或修理学生之家的家具等。我猜在学生竞选中他一定会象中国农民选贫协主席那样轻易胜出，结果大出我的意外，愿意为大家服务的男生没有选上，不愿参加竞选的犹太女生反被大家强迫出山。原因是大家认为，热心公共服务的男生没有管理能力，怕他的好说话会导致学生之家的财务困难，而不热心公共事务的犹太女生精明强干，她去管家财务一定不会亏空。其选人标准的务实程度，胜过我在文革前参与过的四清工作队。我以为，中国以往的民主运动宣传者只看到选举程序的表面，而未深究民主程序的深层基础。以我个人的经验，任何群众自组织的基础都在理财机制，高尚的理想离开物质基础就无法持续。对于没有长官意志的约束，没有私有产权的激励，而能保持学生之家的百年不衰的，应当是它的选择机制和运作模式。它比依靠长老的教会，依靠长官的团队，依靠奖金的企业，都有其独特的竞争优势和体制特点。这是产权理论难以解释的案例。

(3)结论：从制度万能论到组织创新论

　　马克斯指出，社会发展的动力在劳动分工与科技进步，是生产力带动生产关系的发展。但是，自戊戌变法以来，制度万能论似乎就在中国主导思想界的潮流：康有为的立宪，孙中山的民国，解放后的公私合营浪潮，和最近二十年的国企改革，都把体制改革，而非技术创新，作为经济发展的出发点。相比之下，德国和日本的现代化过程，始终把科学技术和教育作为经济发展的主导，制度变迁只是适应技术和经济变革的需要。有趣的是，近十年来，在华盛顿共识指导下的东欧经济转型，以制度改革为主导，造成经济发展的大挫折。急切实行私有产权理论和私有制立法的东欧与前苏联国家的转型损失，超过大萧条与两次世界大战带来的经济下降规模，而中国高速的经济发展恰恰是在“产权不清”的条件下取得的，这是和经济学“歪打正着”吗，非也。

　　分析休克疗法的弯路与发达国家产业外移的经济原因，就可以知道，恰恰是产权理论鼓吹的极端个人主义与过度法制带来的高交易成本与高协作成本，导致了西方福利国家竞争力的下降，与东亚与中国新兴国家的崛起。

　　美英用股票市场的价格衡量经理的业绩，造成经理人的短期行为，只顾在任期内抄高股价，不作长远投资，更恶劣者如安然公司甚至虚报业绩，为了个人渔利不惜牺牲公司利益。德日公司衡量经理业绩就不重视股市表现，而更重市场份额和技术领先。

　　那么，如何解释中国国企五十年代的辉煌与七十年代的停滞呢？我的观察有如下四个原因：

　　第一，中国国企的发展方针以量产的复制为主，长期忽视技术更新与开发研究。中国政府对国企关的太死，没有独立创新的自主权。到了七十年代末，技术水平还停留在引进苏联设备，也即美国四十年代的水平上。在开放竞争的环境中自然面临严重挑战。

　　第二，中国对国企的管理方针，不是选优汰劣，而是抽肥补瘦。导致少数具有国际竞争力的国企，不仅不能升级扩张，反而被上级强迫吞并没有生存力的亏损国企，导致肥的拖瘦，瘦的拖死。对比西方市场经济，每年数以千计的企业和银行破产淘汰，中国为了减少社会不稳定和短期财政负担，对已经成为“植物人”的企业破产，还有规模控制，实际实行的是逆向选择，必然导致国企每况愈下。

　　第三，用行政而非经济手段管理国企，政策互相矛盾，不符合经济学的基本规律。举例言之，八十年代实行的“拨（款）改贷（款）”政策，比资本主义的债权人对企业的剥夺还重。有的兴建国企，几乎百分之百靠贷款建设，政府不出任何启动资本，却要企业一开始就要归还本利。加上税收与社会福利负担向外资与乡镇企业倾斜，使国企的负担急剧增加，而技术更新的空间却极为狭小。其次，干部政策多变，没有稳定预期。使国企技术骨干纷纷被乡镇企业，民企，与外企挖走。人事部门把政治民主与经济决策混为一谈，用短期行为的利润指标与民意测验来选拔企业家，只能重用追求表面业绩，忽视长远竞争力的干部，甚至用增发职工福利的办法取悦职工，而牺牲技术更新的战略投资。至于用股份制上市的办法来作为企业改制的动力更是本末倒置。国际惯例，只有有发展前景但融资不足的企业，才用股市融资的办法。将业绩不佳的国企按指标分配给各部门“包装上市”，其结果既不利于企业自身的技术更新与组织建设，也不利于中国资本市场的正常发展。

　　第四，新自由主义与国际资本主义的压力，在前苏联垮台以后，在全世界造成一个“国企必亡”的虚构舆论，甚至用WTO及“市场经济国家地位”等来限制中国国企的出口，实行不平等竞争。实际上，西方许多国家都存在大量的国企，包括意大利，法国，以色列，和新加坡。美国也用政府补贴与采购的办法，大量补贴名义是私有的军工企业。实际上，世界上纯粹的国企或民企是很少的，大量的是混合经济下的多种所有制。

　　中国应当重新认定国企的战略目标，不能追随西方自由主义经济学的思潮左右摇摆。从历史上看，国企有如下三种功能：第一，保证国家安全，不受外国支配，尤其是军工及要害经济部门。美国号称自由经济，但许多高科技小企业都不许外国兼并。中国应当仔细向自己的对手学习。第二，保障社会安定，补充市场不足。例如，中国边远地区的基础建设，市场运作无利可图，政府就应当承担，包括穷困地区的教育，医疗，环保，尤其研究开发，对这些国企，就不能实行“利润”指标，不能与民争利，而要象两弹一星工程一样，有远见卓识地“蓄水养鱼”。第三，补充国家财政收入，间接降低企业税负。例如国家和地方政府对土地的经营，就是重要的发展基金与财政收入来源。问题在如何加强对地方财政的管理，防止竭泽而渔。第四，对冲国际经济波动，确保国内的稳定发展。例如，国家经营能源，材料等基础工业，就可以在国际市场价格低迷时大量购入国外资源，国际市场价格高涨时动用国内资源，缓和国际经济波动对国内经济的冲击。

　　要实行这些战略目标，就要制定切合该行业国际竞争特点的运营指标，由懂行的专家及成功的企业领导人来选择经理人员，给经理人员相应的自主权，而不能搞一刀切的国家政策，一切因地因时制宜，改变过去一阵风运动式的企业改革模式。由此观之，中国国企改革的多元化试验，是有利于建立富有国际竞争力的和谐社会的。