中集的研究报告和分析文章（希望大家多多补充）

股市潜规则

2006年元月20日，在江苏省科技厅召开的“江苏省2005年度百强高新技术企业”评选结果揭晓新闻发布会上，扬州中集通华公司被评为“江苏省2005年度百强高新技术企业”。  
    此次评选活动是在江苏省科技厅的指导和支持下，由省科技评估咨询中心、省民营科技企业协会共同组织评定的。该评定严格依照2004年度全省2970多个高新技术企业正式上报并纳入省高新技术企业统计库的客观数据，以高新技术产品的销售规模、研究开发投入占销售收入的比重、科技活动人员总数等指标进行综合评定。江苏省内共有100家企业荣获此项殊荣。
    2005年，扬州中集通华公司还获得了“扬州市重点技术创新项目”的奖励；THT9161TCL车辆运输半挂车取得了“国家重点新产品计划”证书，THT9370GYY运油半挂车通过“国家火炬计划”验收，28个新结构申请了国家实用新型专利等等。  

（文/图  中集通华公司提供）

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这股票夜里还涨吗？


　　有个陕北放羊的兄弟俩，把羊全卖了，凑了两万块钱进城炒股。刚开始连刷卡交易都不会，求我帮他委托买进了辽房天，说是听朋友说的

一个著名股评家推荐的牛股，结果买进去当天就套。他在那愣了半天，到收市了问我：“这股票夜里会涨吧？”我说：“你以为这是种庄稼呀

？夜里还涨！”

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王石廿年回首万科成长

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作者：谢红玲 来源：中国经营报
　
　

写在前面

　　此次采访是在不久前王石来北京国际展览中心参加其自传式新书《道路与梦想》发布会后。

　　刚从南极徒步考察归来的王石看上去神采奕奕、毫无倦意，对话过程中思维敏捷、语锋犀利，与上一次他从珠峰下来后因为大脑缺氧而变得思维迟缓甚至面露慈祥的样子判若两人。这个带领万科这只中国地产企业的“头羊”健康发展了20年的人物，常常忙里偷闲参与各种挑战极限的活动，此次徒步南极是他“7+2探险计划”（即登上世界七大洲最高峰和南北两极）的最后一站。

　　面对这样的采访对象，连做了10年记者的我也不敢掉以轻心，一怕不小心被对方掌控了话语权，在有限的时间挖不到读者最感兴趣的内容；二怕提问老套不能引起对方谈兴，让这个媒体红人陷入采访疲劳。好在近两个小时的采访，王石始终兴致勃勃，甚至忘了喝上一口咖啡，不仅介绍了很多传记中并未记载的经营体会，还披露了一些以前从未对媒体谈及的事情。记者



　　“大家都知道万科今天的成功基于从多元化到专业化的转型，却很难了解在做减法的过程中遭遇的困难，我们自己对此也估计不足，乃至于原计划5年完成企业的‘瘦身’实际却用了整整9年。”坐在北京国际展览中心旁一家酒店的西餐厅里，刚刚参加完自传体新书《道路与梦想——我与万科20年》发布会的王石侃侃而谈。

　　从1983年投身商海做饲料贸易，到对企业成功进行股份制改造并更名万科，再到如今将万科打造成中国地产企业中的领跑者——20余年的营商生涯让王石拥有丰富的心得。在朋友的提议下，他以写书的方式对这一阶段进行梳理和总结。然而，300多页的一本书又怎么能盛载下20年的所有点滴！书中对关乎万科未来命运的重大战略调整过程中的苦痛着墨不多，而这些对成长中的公司而言尤显宝贵。

10多年后否定自我

　　王石把迄今为止的商海生涯分成了4个阶段：第一阶段从1983年到1987年，初涉商海，尝试饲料、电器设备等贸易；第二阶段从1988年到 1994年，对企业进行股份化改造，涉足地产开发业务；第三阶段从1995年到1999年，对公司业务资源进行重组，突出地产主业，开做减法；第四阶段从 2000年到2005年，辞去总经理，通过人力资源的重新配置完成企业战略的一轮调整，万科作为专业化的地产企业步入规模发展的快速轨道。

　　在这4个阶段中，王石把第三个阶段视作万科成长的关键期，他把这时的万科比喻为澳大利亚女作家笔下的荆棘鸟，一种把自己的身体刺进荆棘里并放声歌唱的鸟。就是在这个时期，他为万科选择了专业化发展的道路，开始为企业进行瘦身，同时决定做一个透明、规范、追求公平回报的地产企业——在尚不规范的地产行业这无疑是一条布满荆棘的艰难道路。

　　谈及瘦身的感受，王石说其中有着太多的痛苦。痛苦首先来自对自我的否定，做出放弃多元化发展的决定是对其前10年商业实践的一大否定；过了心理这道关，在实际操作过程中还有更大的困难需要跨越：作为上市公司，股东回报要求每年都得有赢利，不能因为你改革让股民付出代价，所以又要卖掉一些业务又要让它在出手前保持正常运转，操作节奏的把握与人员的安抚是大难题。王石决心一下就雷厉风行，他说中国人习惯先卖掉坏的东西，万科却是从赚钱的企业开始卖的，原因就是赚钱的企业好卖，实在卖不出去的送给员工，前前后后卖了十七八个企业，万佳百货是最后出手的。

　　“很多人对万科卖掉万佳表示不解，我们自己也反复比较过：两个行业都有前途，但要做到最好都需要全力以赴，所以只能选择其一。当时万佳的零售业务在广东省排第一，在全国排第14，而地产业务在全国排第一，所以我们选择了地产。如果我们选择做最大的企业，就会做零售。卖完万佳，我松了一大口气”，王石解释。

最难在于修理主干

　　王石告诉记者，砍掉这些旁枝其实不是最难的，最难的是修理主干，将业态丰富的房地产业务全部调整为住宅。

　　“万科以前在地产开发上练的是全活，写字楼、酒店、厂房、住宅都有，1995年是一刀切，全部改为住宅。要把已经在开发中的非住宅项目硬改成住宅在工艺上不容易实现，很多项目经理心理上也不接受。我当时很强硬，凡是不接受的，不管是项目总经理还是董事长一律换掉，我自己就曾经兼任写字楼立项的海神广场（后改为俊园）的总经理。”王石回忆，当年深圳很多企业都搞大厦，结果除了银行多数都是建纪念碑成了墓碑。

　　“我们对当时形势的判断是：不改，必死；改，或生或死。所以坚定地选择了后者。武汉万科广场项目的地基都打好了，因为调整业态，我们硬是拆了重建。”

　　“如果问我对万科做了什么？那就是为万科选择了行业，培养了队伍，树立了品牌。”王石自我评价。

下一个10年见真章

　　“现在的万科是越做越简单，越做越舒服了。”说这话的王石并不掩饰其得意，但也不否认宏观调控开始时内心的不安。

　　“国家再不调控房地产会出大问题的，调控前的市场状态简直和1993年调控前一样，市场处于博傻的水平，谁房子卖得慢谁赚得越多，这太不正常了。心理紧张，是因为不知道会怎么调。国八条出来后我们进行了一夜的研讨，分析市场影响主要会在华东，而我们在2004年下半年就制定了上海快售策略，所以在调控开始前已回笼大量资金，上海的开发量也收缩了。”

　　王石说，2005年是房地产行业的转折年，也是万科的转折年。这一年，万科以“颠覆、引领、共生”的理念开始了新的脚步。王石非常推崇“颠覆” 这个词，认为它作为万科未来10年发展战略的开端非常恰当，他解释：“万科所走的道路不仅是颠覆自己，也是在颠覆整个行业，带动整个行业的发展，这就是 ‘引领’，与万科期望成为的‘中国房地产行业的领跑者’的一贯定位相一致。而人与自然、企业与自然是不可分割的，一个优秀的企业应从广义的层面去评价它，作为万科，今后更要把节约能源、生态保护以及古建筑群的保护作为衡量我们公司发展的重要指标，这就是‘共生’。”

　　开始执行新的10年发展战略的万科学习美国标杆企业帕尔迪，根据人们的消费需求对客户进行了细分。从消费者大学毕业首次置业到退休后最后一次置业，把目标客户细分为5类：职业诉说、望子成龙、健讯养老、经济务实、富贵。万科未来的开发方向将紧紧围绕这些客户需求进行，并将对消费者进行终身追踪。

　　自2000年开始，万科已经步入了高效增长期，但王石肯定地说：“万科更明显、更有质量的增长在2005年之后”。他声称，2005年万科的销售收入已经过百亿元，税后利润估计十几亿元，按照每年35%～40%的增长规模，10年后即可成为利润过百亿元的企业。

　　王石的底气一方面来自企业核心竞争力的逐渐形成：已经研究良久的工业化生产住宅将付诸实践，此举将令万科的开发规模大幅度增长，缩短开发周期，同时让产品质量有保障；一方面来自万科持续稳定的盈利能力，聚焦经济圈、全国布局的战略，关注产品本身而不是追求土地寻租的开发策略等等让万科稳健发展。

　　王石认为最好的房地产企业的评价标准应该是两个：一个是开发规模，一个是可持续的盈利能力。但是，他说：“规模是结果不是目的，不可以追求。把结果当目标一定会出问题，中国死掉的很多企业都是犯了这个错误。如果片面追求规模，兼并是最好的选择。”据他透露，建设部领导曾经提出让万科兼并中房，他试着谈过，但中房的领导不同意。万科曾经主动和中海谈过合作，希望两家合并形成优势互补，不过未如愿。

在更高的层面经营企业

　　1999年辞去总经理职务，2004年企业20周年庆祝会上正式推出万科的第二代领导人、现任总经理郁亮，王石似乎萌生退意。他登珠峰、徒步南极，让很多人以为他的个人追求在转向。其实不然。

　　如今的王石在万科的分工是主管“企业公民”建设。在很多人看来，“企业公民”建设就是参与一些公益活动，借此为企业树立良好的社会形象。王石的理解却让我们意识到他实际上在追求更高的经营境界。

　　王石说，去年4月他到无锡参观“梅园”，20世纪20年代主张工业救国的实业资本家容氏家族出资修建、免费对公众开放的一个公园，在博物馆里他知晓了该公园的修建基于容家“建设大无锡”的构想。参观之后，王石深受启发，他为现代企业的经营水平还不及80年前的企业的水平高而感到汗颜，他感觉到自己企业的境界、开发思路还不如容家对城市的理解，他领悟到好企业不仅应该有现代的技术水平、管理水平，还应该有社会责任感。

　　王石说：“社会和谐，企业有责！”有了这样的觉悟，他不再认为解决中低收入人群的住房问题只是政府该做的事，它也是企业该承担的社会责任。王石透露，万科很快将思想落实到了行动，去年末启动了中低收入人群住房的设计方案征集活动，今年将在深圳根据入选方案盖出样板房供政府和群众参考。

　　“当然，不是所有的企业都有能力谈企业责任，只有当企业的赢利不是问题了，才谈得上担当更多的社会责任。”显然，万科的良性发展已经为其追求更高的经营境界打下了基础。

　　当前，地产暴利让行业形象蒙尘，王石认为这个行业不该是暴利的，70%的地产上市公司的业绩可以证明。然而这个行业又确实存在暴利，暴利来源于土地寻租。所以，早在10多年前市场存在低于40%利润的项目不做的说法时，他就明确提出：万科超过25%利润的项目不做。正是追求公平回报的做法让万科稳健发展到了今天，并拥有一个值得期待的美好明天。

50岁才刚开始

　　万科要成为千亿元企业，还有很长的一段路要走，而年过50岁的王石似乎也将面临退休的问题。面对记者的疑问，王石笑呵呵地说：“作为一个成熟的男人，50岁才刚刚开始”。

　　这个周其仁教授眼中“似石实玉”的男人，这个转型经济时代的弄潮儿，还会怎样续写在一个尚不规范的行业锻造一个规范经营的成功企业的传奇呢？万科率先尝试的住宅产业化之路会有多少难题需要他和他的团队去破解呢？



他人评说

　　回头看，王石之路是由数之不尽的岔路铺成的。在任何一个岔路口上，行差踏错一步，走下去的路线就截然不同。

　　在相当长的时间内，“非生产性寻租活动”的回报高得惊人！更难的是商场如战场，竞争对手靠权力租金为本，你没有，这个仗怎么打？说来这一点恰恰是引起我关注王石的地方。

　　2000年到上海看一位住在虹桥机场附近万科楼盘里的朋友。我问，飞机起落很吵吧？他说吵，但是搬来住的都不走，因为万科楼盘的质量好、尤其是物业服务好。我立刻意识到这是另外一个层面的岔路：批到好地块赛的是“搞定”权力部门和人物的“本事”；在不好的地块上盖出优质楼宇，赛的是发现市场、创意、执行和管理的本事。都是竞争行为，都要劳动筋骨和费尽心机，也服从“用进废退”的演化准则，但是选走上三路还是下三路，只有加入了时间变量，才看得到结果完全不同。

　　王石能够从小的市场教训里悟出大的通向成功的道理；他懂得知易行难，想明白的一定要做他一个明白；他敢于手起刀落，大胆地和已经拥有的成功告别。最难能可贵之处，是别人还在加、加、加的时候，王石早就开始减、减、减，集中再集中，终于在分工的体系里占据了高高的一席之地。

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做公益也能得利益

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《商学院》杂志
　
　

文/菲利普·科特勒 南希·金

　

实例证明，成功的活动能够支持企业吸引新客户、影响细分市场、增加产品销售额、强化积极的品牌认同。另外，这样的活动可能还是为一项公益事业募集到大量资金的最佳策略之一。

吸引新客户

在过去的20多年里，各家金融机构一直在与非营利组织和基金会合作，共同发展和推广“认同卡计划”。这些金融机构尝试利用自己的信用卡给消费者另外一个明确的消费目的，从而让消费者有理由选择他们的公益事业相关的方案而不使用钱包中很多其他的信用卡。

最普遍的情况是，非营利组织与一家金融机构达成排他性协议，使得捐献与一种或多种特定的消费者行为联系起来—这些行为包括申请信用卡、使用信用卡购物（有时候，捐款额会随着购买额度的增大而增加）、转移收支差额或者是接受一笔现金垫款。收费的平均捐献比例大约是0.05％，也就是大约每1美元捐献0.5美分。

消费者显然喜欢认同卡，因为它可以让消费者想到某种令他们感触强烈的事物。通过使用这种信用卡，消费者就能够为一家自己关心的慈善机构或协会创造捐款（而且没有任何明显的代价）。这张信用卡还给会员一种组织感：比如在与一个兄弟会成员一起用餐之后，用一张校友信用卡结账。对参与活动的非营利组织来说，这种口头宣传当然是非常宝贵的，因为它代表着一家银行的营销力量可能提供的大规模的公众接触。对金融机构来说，利益可能不仅仅是信用卡申请和使用的增长以及热情持卡者的口碑，因为有些慈善机构甚至同意与银行分享他们的邮寄名单。很显然，这种关系是互利的，因为根据“尼尔森报告”（Nilson Report），认同卡的数量在2001年已经占到了所有流通信用卡的29％。

为某项公益事业筹款

雅芳参与的“雅芳乳腺癌圣战”当属从公益事业中获益的经典案例。 “雅芳乳腺癌圣战”活动的使命是资助女性的护理享用权，帮助寻找乳腺癌的治疗方法。“雅芳乳腺癌圣战”通过很多社会活动来募集资金。他们的慈善活动包括提供赠款，受益者的范围很广，从国内主要的癌症研究中心，到基于社区的乳房保健组织。而“粉红丝带”产品系列的全年促销活动则是其中的亮点。

在过去的10年里，由雅芳公司经销的“粉红丝带”产品系列包括口红、笔、杯子、蜡烛、填充玩具熊、化妆盒、雨伞以及“圣战之心”胸针。捐献给乳腺癌防治事业的净收入（扣除商品成本），占购买价格的50％～83％。大多数的商品定价较低，都不超过 7美元；每件商品都用礼盒包装，内附一本名为“乳房保健指南”（Guide to Better Breast Health）的小册子。自1993年以来，仅在美国，雅芳已经从“粉红丝带”产品的销售中创造了5500多万美元。在全球范围内募集到的资金总额超过了 3亿美元。

增加产品销售额

“让美国永远美丽”（Keep America Beautiful, KAB）是一家全国性的非营利公共教育组织。他们关注的焦点是垃圾预防、环境美化、社区改善以及减少浪费。KAB发起了一个名为“美国大清理”的活动，鼓励全国的民众为改善本社区的环境负起更大的责任。

而“来舒”（LYSOL）品牌一直致力于确立消毒和清洁的标准，目的就是要帮助众多家庭免受致病细菌的侵害。因此“来舒”参与到这次社区活动是顺其自然的一件事。

“来舒”与KAB在各州的所有分支机构的领导者联系，建议他们在“美国大清理”志愿者活动中使用其产品。“来舒”捐献了大约25000件产品，总的零售价值接近10.5万美元。“来舒”还充分利用全国和当地的公共关系和媒体曝光、在活动现场和杂货店设置了大量的标志、装备和其他展品。

在报纸插页广告中，“来舒”展示了5种产品，并声明每收回一张优惠券就向KAB捐款5美分，上限为22.5万美元。通过这次活动，“来舒”品牌赢得了全国公众的承认。

建立支持这种宝贵的伙伴关系

对于公益事业关联营销活动的伙伴关系，企业可以有几种选择。他们可以同一家与本企业没有关联的非营利组织或基金会结成伙伴关系，也可以指定他们自己的基金会或非营利组织接收活动期间募集到的资金。下面的实例则说明了另外一种选择：一家企业与另一家营利企业结成伙伴关系，以扩大活动的影响范围和吸引力。

塔盖特设计了一个命名为“学校募捐活动”（School Fundraising）的公益事业关联营销计划。在这项计划中，每当顾客在塔盖特的商店或网站上使用他们的塔盖特维萨卡或塔盖特贵宾卡，等同于消费金额 1%的捐款就会被捐献给顾客指定的合格的K-12学校。另外，当顾客在别处使用塔盖特维萨卡购物时，捐款将是消费金额的0.5％。在2003年，这项计划为11万多所参与计划的学校募集到了2700多万美元。接受捐款的学校可以把这笔钱用在任何急需的地方，从购买书籍到添置操场设备。仅在2003年，塔盖特的“学校募捐活动”就为11万多所学校募集到了2700多万美元。

强化积极的品牌认同

就其本质而言，当宣传的影响非常广泛时，公益事业关联营销活动才会是最成功的。

康卡斯特有线电视（Comcast Cable）是美国最大的有线电视服务提供商之一，正在扩展自身的有线业务。麦当劳之家慈善基金会（RMHC）曾被《价值》（Worth）杂志评选为 “2002年美国100家最佳慈善机构”之一，康卡斯特与他们的联合品牌努力显然不会不引起公众的注意。

在1999年，康卡斯特与麦当劳进行了一次交叉促销：他们在电视广告和直邮广告中的口号是： “让整个家庭收看到最好的有线电视节目，与康卡斯特一道来帮助RMHC。”优惠条件是：签约成为康卡斯特的用户，每月的有线电视费仅为19.99美元，而康卡斯特会把7美元的安装费捐献给RMHC；在安装后的6周里，康卡斯特承诺向家庭用户赠送麦当劳的优惠券，可以在参与活动的麦当劳餐馆换购4支冰旋风或蛋卷冰淇淋。

双方均从此次合作中获了益：麦当劳得到了价值100万美元的有线电视和直邮广告宣传，麦当劳之家慈善基金会得到了85000美元，而康卡斯特则得到了“可以用来吸引新用户的凉爽赠品、无处不在的麦当劳店头广告”这一传播媒介以及合作的广播宣传。此外媒体的参与和关注程度使这件事成为了新闻。据统计，这次促销的销售额比预期高出了30％，而RMHC所得到的捐款是预期的3倍。”

企业和社会：如何双赢？

● 要选择一项重要的、你们的企业和你们的目标受众都非常感兴趣的公益事业。

● 要选择一家有着广泛的现有和潜在关系基础的慈善机构作为合作伙伴，因为活动的每项交易捐款额可能很小，所以巨大的交易量将是活动成功的关键。

● 要锁定一种与该公益事业最合得来的产品，寻找你们的客户群、你们的产品以及关心此项公益事业的群体之间的交集。

● 要利用目标客户来研究这个创意，或者考虑先在一个市场上进行试验，以评估总体吸引力并改进营销策略。

● 要确保活动能引起潜在购买者的广泛注意。在产品标签上简单提及或者在现有的广告上添行小字，这很可能会被人们所忽视。

● 要保持优惠活动的简单性，避免引起消费者的怀疑以及大量的文书工作。

● 要乐于承认失误和做出改变。

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华尔街巨富投资策略揭秘
《首席执行官》CEO.ICXO.COM ( 日期：2006-02-14 09:10)
【ICXO.com编者按】　　在华尔街历史上，财富迁移就像风过沙漠，这些资本市场巨富的基本投资策略是……

精彩推荐:

　　在华尔街的历史上，财富迁移就像风吹过沙漠：时而暴烈，漫天风沙铺天盖地；时而轻柔，卷起东边沙丘滚落西边。那么，在资本市场坐拥巨额财富的滋味又是如何？台湾《财讯》月刊1月号刊登文章一篇文章对此作了解读，文章题为《可口可乐与麦片粥的滋味———华尔街巨富传奇》，要点如下：

　　盖茨和巴菲特的友谊

　　靠华尔街成为巨富，大家都会想到沃伦·巴菲特。巴菲特是全球第二富豪，首富是微软的比尔·盖茨，两人是好朋友，一起打桥牌，现在盖茨还是巴菲特投资旗舰伯克希尔·哈撒维公司的董事；不过巴菲特不肯投资微软的股票，因为他不买他不懂的标的。如果说盖茨是20世纪信息产业狂潮中的赢家，那么巴菲特就是在资本市场点石成金的终极典范。

　　根据《福布斯》全球富豪排行榜，2005年盖茨身价高达465亿美元，巴菲特为440亿美元，紧随其后。

　　巴菲特以纯粹的“投资人”身份，跻身世界富豪排行榜榜眼，的确堪称奇才，不过在华尔街并非没有先例。早在巴菲特出世前就已作古的赫蒂·格林，号称美国最有钱的女人，虽然在世时毁多于誉，甚至被称为“华尔街女巫”，不过她的巨额财富都是从华尔街挣来的。

　　“华尔街女巫”的炼金术

　　1916年格林以82岁高龄去世，估计留下1亿美元遗产。以当时的1亿美元换算成今日的财富价值，估计相当于230亿美元。格林的身价足以名列世界富豪排行榜前10名。

　　格林的财富可是“一点一滴”赚来的。她曾经花大半夜时间，在马车里找一张从信封袋掉落的2分钱邮票；光是她用来找那张邮票的时间，她的财富所能产生的利息，就相当于普通人的一年所得。

　　尽管她那么有钱，却极端苛刻节俭。格林的吝啬以及从不参与慈善活动，让她在世时备受鄙夷。这位怪异的女子如何单靠华尔街，最后成为美国最有钱的女人呢？

　　她的基本投资策略是，专注在诸如铁路与房地产等实质资产上，廉价就买进，并且很少卖出，且通过复利成长的现金收入进行再投资。当时美国的铁路股就像今天的网络一样充满想像力，随着铁路的延伸，美国这个新兴市场（相对当时的欧洲大陆而言）的房地产价值由东向西一路向上翻升，投资具有实质支撑的资产，格林的财富自然飞快增长。

　　当然，新兴市场的特色就是波动又快又猛，而谨慎的格林在每次崩盘前都先抱住大把现金，当恐慌来袭，她便有足够的现金可以买进超跌、具有价值的投资标的。她也经常是需钱救急者的最后求助对象，只是她的条件非常苛刻——她会要求很多很多的抵押品。因此，每一次恐慌和市场崩盘，都成了格林聚积财富的最好时机。

　　“把一切都带走”

　　不过终其一生，这位成功的女投资家并未真正享用她所赚来的财富。她住廉价公寓，而且常常搬迁；她不肯留下永久地址，一方面怕遭人谋害，另一方面为了躲避税务人员。她总是穿戴老气、肮脏、凌乱的衣服，可能是要躲避旁人的注意，结果反而成为华尔街上狗仔队跟拍的对象。

　　格林后来把所有财产都存放在化学银行的金库里，她的财产比当时化学银行的总资产还要多。化学银行原本要帮她安排一间私人办公室，但她害怕被国税局盯上而拒绝。每次格林到化学银行检视自己的财产，总是随便挑张空桌子坐，有时甚至直接坐在地板上。格林会自己带午餐，通常是麦片粥，并放在银行的暖气片上加热。

　　格林非比寻常的庞大财富，没有在她生前为她带来享乐，而且她也不像当时的有钱人（如卡内基、洛克菲勒等）做了许多慈善捐赠，格林在死时把所有财产遗留给个性同样古怪的一对儿女。波士顿的一份报纸嘲讽说，“她做到以前任何一位吝啬鬼都没做到的事：把一切都带走”。

　　如果财富是收藏品，格林的一生可说画下完美的句点，但如果财富是要用来交换其他东西，不论是生活享乐、慈善美名，或是政治权力，格林的一生其实并未真正识得财富的滋味。而今日的巴菲特和过去的格林相比，除了投资理念相似，有关生活花费和财富运用的态度，也有几分类似。

　　巴菲特的“节俭”

　　一位传记作者描述巴菲特的穿着，“他身上的衣服总是皱巴巴的，领带常常太短，位于腰带上方好几寸，鞋子也磨损得厉害，外套和领带通常一点都不搭配，如果穿西装，也是早就过时的保守样式……”。这和格林的老气黑衣、黑面纱有异曲同工之妙。

　　巴菲特的“节俭”同样异乎常人。《华盛顿邮报》的老板凯瑟琳·格雷厄姆在自传里说过一个故事，有次在机场，她向巴菲特借10美分打公用电话，巴菲特从口袋中掏出一枚25美分硬币，转身要先去换钱，凯瑟琳叫住巴菲特，说她用那枚25美分硬币就可以打电话了，巴菲特才不好意思地将那枚硬币交给凯瑟琳。巴菲特的25美分硬币和格林的2分钱邮票何其神似。

　　巴菲特吃东西十分简单。他的午餐经常是爆米花、洋芋片和可乐，与格林的麦片粥不相上下。巴菲特最为人知的饮食偏好是喝可乐，前年过世的巴菲特夫人说他血管里流的都是可乐。巴菲特年轻时喝百事可乐，后来喝可口可乐；可口可乐也是伯克希尔·哈撒维公司的主要持股之一，并为公司赚了一大笔钱。巴菲特最 “奢侈”的花费是拥有一架私人飞机，这点的确比格林高明。

　　关于遗产继承问题，20年前巴菲特写过一篇文章“你应该把所有财富留给孩子吗？”文中指出，继承的财富对子女不会有好处，而且他的子女们已经够富有了，因此他宁可在过世后把大部分财富捐给慈善机构，至今也依然持相同想法，这一点巴菲特显然胜过格林老前辈。

　　尽管如此，巴菲特迄今在慈善事业上所做的相当有限，尤其和全球首富盖茨相比，更有天壤之别。盖茨夫妇从事慈善活动相当知名，盖茨甚至说，正是巴菲特的那篇文章，影响到他从事慈善事业的想法。至于巴菲特个人，他说他不善于慈善活动，无法从中得到快乐。事实上，巴菲特专注经营公司的投资事业，根本无暇他顾，这和格林毕生累积财富的专注，基本如出一辙。

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职业经理人：万科之道

　　1983年，刚过而立之年的王石不甘于平淡的政府机关工作，来到正处于特区建设的深圳，想以个人的奋斗实现自己梦想。2004年，当他领导的万科企业股份有限公司实现营业收入76.67亿元，净利润8.78亿元，在全国房地产行业领跑的时候，他回首这段走过的路，感慨道，万科的发展曾走过弯路，在从多元化回归专业化的方向时，虽然引起过争议，但我们找到了自己的竞争优势，这就是，以创新进取、团结协作精神构筑的万科文化，到文化建设的有力支撑者--一支专业化、规范化和强调合作的职业经理人团队。

　　职业经理人的工作理念是什么？如何构建高效的职业经理人团队？由王石和缪川合著的《道路与梦想》 的一书中，给出了具体的案例和经验总结。

　　以理念来推动

　　1994年，万科在确立以房地产为主业后，公司开始进入了成长期，强化职业经理人，有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动专业化的企业提升竞争力，1998年，公司推行了"职业经理年"，正是要通过观念的更新和技能的培养来推动整个公司经营能力和管理能力的提高。

　　王石将自己定位为职业经理人，他认为，"职业经理"概念应是"以管理为生，精于管理"。他领导的万科职业经理人的工作理念是：1、勇于承担工作责任，有进取意识；2、集团利益至上，具有全局观念；3、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题；4、接纳差异，用人所长；5、善待客户，一切从市场出发；6、尊重规范，不断改进；7、具开放心态，善于整合资源，善于创新突破，有能力解决问题；8、思维严谨，具敏感度，工作计划性强。

　　王石本人的奋斗充分体现了上述的理念，而万科文化公司负责人郑凯南的身上也体现了万科职业经理人的素养和追求，在产品定位出现失误，拍摄《兰陵王》造成1000多万的亏损后，她不仅在公司没有追加投资的情况下独自承担了巨大的风险，而且为公司打开了更为多样的局面。

　　以制度来规范

　　万科对职业经理人的选择，使用的是"优化组合、优胜劣汰、能上能下"的原则，其核心思想是因职而选人。

　　素质第一 　王石在邀请中海深圳公司总经理刘爱明加入万科，遵循的就是这个原则。中海作为一家以建筑业起家的公司，其优秀的人才都是从基层工作做起，经过摔打成长起来，成为中高级管理人员的几乎都是业内的佼佼者。在2002年底，万科抛出橄榄枝的时候，另外一家公司以200万年薪的条件邀请刘爱明加入，刘爱明最终选择了万科，而且拒绝了高额的补贴，表示选择万科就要按万科的体系办，不仅展现了职业精神，更有高级管理人员的气度胸怀。他加入后任集团副总经理，和其他优秀的万科人一起组成了一支富有创新、合作精神的队伍。

　　责权一致，制度保证 　万科公司根据职业经理级别及所担负职责的不同，在以"职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系"三大体系为支柱的管理模式中，也将根据计划授权体系给予相应程度的授权：如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权利对等，增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅考虑企业经营管理的需要，也表示公司重视职业经理的态度；更为那些在工作中表现出色的职业经理提供广阔的发展空间。同时还为经理人安排各种培训和委任重大任务，在实践中让他们经受磨练，尽快地成长起来。

　　《道路与梦想》展现了王石在人生、事业道路上的探索历程，有辉煌，更有深刻的教训。贯穿全书他传达出了一种强烈的感受，中国企业要成功地实现从粗放式经营向集约化经营转变，职业经理人群体的崛起才是希望所在。

　　《道路与梦想》，王石和缪川合著，中信出版社2006年1月出版，36元。

　　--Lily Zhang 世界经理人网站编辑

meng-h

经理人必看的8个管理网站
经理人必看的8个管理网站经理人必看的8个管理网站经理人必看的8个管理网站管理这玩艺远远看着如同象牙塔中的佛牙舍利，可观而不可玩。其实身在其中无非就是一张窗户纸，没有什么大不了的。网络的发展，就是让我们在充分的分享信息资源的同时，通过基于我们的知识结构的合理性分析，使我们更加接近知识的核心。学习管理也是如此，大量的管理理论和案例，使我们在没有操作之前，便掌握了一定的操作经验，同时结合对宏观经济的理解，和对行业经济的掌握，做出对于他人的决策，使得团队向更加成功的方向发展。因此，管理人是最重于学习的一群人，只有不断的学习，不断的吸收新的知识和经验，才能在必要的时候，做出正确而且恰当的决策。网址：http://www.cnstudy.cn/get.asp?get=kodonfj 刘永好说：“我有个秘书班，每天将最新的资讯整理、编选给我，以便我能够每天及时了解最新的信息。”刘永好身价数亿，每月拿出几万块钱整一个秘书班帮他把知识去粗取精，自然是能够永远站在知识的前沿，而作为一般的管理人员，大多都是自己到信息的海洋中大浪淘金。好吧，从事和爱好管理的朋友们，请准备好，今天咱们淘金之船，又要启航喽。第一站：中国管理传播网前身就是有名的《海浪管理》，目前网上N多的电子书，包括《哈佛管理培训全集》就出自本站。不过，改版后的中国管理传播网显得比较凌乱，但是瑕不掩瑜，其中的不少该网站顾问的原创作品，有些还是非常值得一看的，但是总的感觉是鱼龙混杂，有良莠不齐之嫌。这个网站最大的特色是原创栏目，与不少咨询公司合作，吸引了大量管理咨询师的原创作品。其中包括合君创业、麦肯锡、经盛国际、人达方略等等。和上一次推荐的“中国营销传播网”比较倾向于案例不同，“中国管理传播网”更倾向于对管理知识的传播和讨论。因此是一个学习的好地方。创办人：CMC 创办日期：2002年5月网站特色：原创文章、管理知识推荐指数：★★★★ 网址：http://manage.org.cn/ 第二站：麦肯锡中国之所以把麦肯锡中国放在第二位，主要原因是从网友获取资讯的丰富度着想。但是，从麦肯锡季刊中刊登的原创文章的水准和质量上看，麦肯锡中国网站绝对是最佳的。麦肯锡的文章偏重于数字分析，力求精确，图表分析也比较多。麦肯锡的写作风格干练明晰，读起来感觉非常解气，解渴，但是麦肯锡的理论水平虽然比较高，却少有结合中国管理实践的东西 。麦肯锡季刊是麦肯锡中国网站上最有价值的一个栏目，可惜更新的比较慢。好像麦肯锡台湾的文章更全面一些。相同的文章，似乎有时候麦肯锡中国只刊登其中一部分，而且在麦肯锡台湾网站上，你浏览到的就是著名的《麦肯锡高层论丛》，在某些网站上，被制作成PDF的麦肯锡高层论丛可是要收费下载的。创办人：麦肯锡创办日期：不详网站特色：麦肯锡季刊（高层论丛）推荐指数：★★★★★ 网址：http://www.chinese.mckinseyquarterly.com 第三站：财智在线第一眼看到财智在线的时候，你一定以为这是一个商业网站，但是事实上，这不过是一个个人网站而已。但是，网站信息丰富，角度多样，栏目设置非常清晰。不但涵盖管理理论和案例，还包括最新财经时讯栏目，让对于经理人把握目前市场最新动态，提供了全面的资讯。网站的创始人是中国MBA在线的原CEO易水寒，现在据说在一个企业顾问公司做咨询师，除了自己的这个网站之外，还在世界经理人“商人医院”版做版主，在网络上比较活跃。财智在线最重要的特点是财经资讯和案例。当越来越多的大型国企和外企不再从中国本土招聘经理人，转而将目光投向香港或台湾地区之后，我们才真正的发现我国经理人与他们的区别：我们喜欢低头干活，而他们更喜欢抬头看路。因此，丰富并且经过精选的新闻资讯对把握宏观经济起着重要的作用。财智在线另一个重要的特色是案例。该站拥有一个自称是网上最新、最全的公开管理案例库。古船认为最全可能称不上，但分类科学、案例质量较高，则是比较中肯的评价。创办人：易水寒创办日期：2004年1月18日网站特色：精选财经新闻、丰富的在线案例库推荐指数：★★★★☆ 网址：http://www.wisoo.com 第四站：AMT CLUB 必上！必上！！强烈推荐的原因，是AMT CLUB的网络下载实在太丰富了，这里基本上成为了各咨询公司交换资讯报告的最大集散地。其中绝大多数资料属于机密，因此，在此强烈呼吁所有经理人应该尽快注册下载，并且多多发贴赚取积分（钻石级别的精华贴需要积分购买）。第一时间将珍贵的资料收集到你的硬盘里，否则后悔莫及。另外提醒各位网友，现在有人将AMT社区下载的资料，通过电子邮件的方式出售，售价一般都在1000元左右，大家没有必要购买这些资料，绝大多数资料都是网上可以免费下载到的。创办人：AMT Group 创办日期：不详网站特色：下载资源推荐指数：★★★★★★ 网址：http://club.amteam.org/club/default.asp 第五站：世界经理人据说是诺贝尔得主、欧元之父蒙代尔先生受意创办的网站，资讯庞杂，感觉好像是什么都有，内容多的让人摸不着头脑。唯一的感觉就是：这个网站的内容太乱了！世界经理人网站近期推出了一批活动，包括中国MBA院校排名、企业排名等等，尽管各界褒贬不一，但是毕竟在管理网站中造出了一些名声。网站的运作手法感觉和原来IT业流行的“烧钱”运动差不多。但是尽管内容庞杂，资讯还算丰富，如果寻找一些金融管理资讯，来这里看看应该能够找到一些不错的内容。网站论坛办的不错，特别是商人医院人气很高，有一批热心的网友为企业和个人提供一些免费的线上咨询。如果碰倒问题可以去问问，也许能够得到一些有益的启示。创办人：丁海森创办日期：2003年中旬网站特色：资讯、论坛推荐指数：★★★☆ 网址：http://www.icxo.com 第六站：世界经理人（月刊）网站非常棒的商业管理杂志的宣传网站，但是，浏览内容需要交钱，但是还是物有所值的。不过，网站内容不是推荐的主要根据，这个网站最重要的一点，是可以免费获赠每月一期的《世界经理人》杂志。只要如实填写你的会员注册内容，你便会每月按时收到他们寄赠的一期高质量的商业月刊《世界经理人》，而且，这份杂志可以说是同类经管杂志中内容想到好的一份，因此特别推荐。和世界经理人网站类似的还有《财富中文》，也提供杂志免费寄送。注册《哈佛商业评论》，可以免费获得一期杂志。喜欢纸媒的朋友，可以过去看看。创办人：环球资源创办时间：不详网站特色：免费刊物寄赠推荐指数：★★★ 网址：http://www.cec.globalsources.com/ 第七站：周云海之家周云海之家是网上最早出现的一批个人管理网站之一，而且文章比较精要，周云海本人的创作很不错。最难能可贵的是，周云海之家一直坚持到现在。此番精神，是推荐的理由之一。周云海之家的主要特色是友行天下，这似乎和周云海本人好交朋友的性格分不开，对周云海之家网站有兴趣的朋友，还可以给周打电话或者发个MAIL聊聊天。网站内容基本上都是经过选择的，定位于中层偏高管理人员。网站的论坛气氛比较融洽，是个交朋友的好地方。此外，周云海之家网站另外的一个特色是，兼顾思想性。很多思想类文章，对读者会有很好的启迪作用。创办人：周云海创办时间：很早了网站特色：平和、扎实推荐指数：★★☆ 网址：http://www.zhouyunhai.com 第八站：奥联网非常不错的一家管理理论和实务为主旨的网站，内容比较翔实，《经营实战》电子杂志名声在外，在希网很有影响，订户也很多。该站原创文章不少，以学习型管理网站为其特色，特别是“管理学习小组”，有不少新知新作进行讨论。这是本文推荐的8个管理类网站中唯一以学习为主旨的网站。对于希望在管理学方面多学习些基础知识的朋友，这个网站更加适合。但是，奥联网在网站内容选材上也多偏重基础和学习型文章。对于有一定经验，并且级别较高，注重实操和案例的管理人士可能并不太适合。创办人：北京奥联一派管理顾问公司创办时间：不详网站特色：学习型社区推荐指数：★★★☆ 网址：http://www.allnetcn.com/

留平头

一个字:冷清

meng-h

股神巴菲特辞任可口可乐董事 仍保留2亿股份
http://finance.sina.com.cn 2006年02月16日 07:36 北京晨报

　　这对可口可乐是个有利的因素

　　亿万富翁、“股神”沃伦·巴菲特将结束他在可口可乐公司颇具争议的历程。2月14日下午，可口可乐公司发表声明，称巴菲特计划在4月份年度股东大会时辞去已任职17年之久的可口可乐董事一职。
       
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　　纽约股市对这个消息表现积极，周二，可口可乐股票上涨0.60美元，收于41.34美元，涨幅1.5%。对于华尔街的投资人来说，巴菲特在可口可乐董事会里好评不多的权威即将消失，这可能会为可口可乐带来更有活力的管理层。

　　在美国，单靠投资而跻身世界前十大富豪者，几乎只有巴菲特一人，他也因此在全世界吸引了成千上万的崇拜者。但这位投资大亨在
可口可乐公司董事会的权威却不像他的投资传奇那样受人称道。

　　老旧董事会调整的先兆

　　《华尔街日报》报道说，巴菲特的影响力一直被批评是可口可乐难以重现往日辉煌的原因之一。

　　巴菲特在1989年成为可口可乐的董事，在此期间推动该公司实施了大量的战略和管理变革。1999年，可口可乐的首席执行官艾华士因巴菲特和投资银行家艾伦的压力而提前退休；2000年，巴菲特和部分董事一起推动可口可乐裁员20%； 2000年晚些时候，巴菲特拒绝了当时的董事长兼首席执行官收购运动饮料公司桂格的提议，而老对手百事公司后来收购了这家企业，带来了销售额和利润的提高，并推动其
股票市值在去年末超过了可口可乐。

　　不过，投资者更关心的却是巴菲特的离去是否是可口可乐董事会格局调整的先兆。部分华尔街分析师表示，巴菲特的离职可能给可口可乐董事会带来进一步的变化，因为这个董事会中还有3位董事的年龄都在70岁以上。

　　对此，路透社引用一位
证券分析师的话评价说，“总体而言这对可口可乐是一个有利的因素，他们的董事会太老旧了。”

　　“股神”仍保留2亿股份

　　关于这位投资大师放弃董事会权威的原因，可口可乐公司在声明中表示，巴菲特会辞职是因为需要将更多的时间放在他的投资旗舰波克夏公司近期进行的收购上。

　　自1988年在纽约证券交易所上市以来，波克夏公司的股票由于巴菲特精准的投资眼光已经成为“点石成金”的利器，在1998年最高曾涨到接近9万美元一股。

　　今年75岁的巴菲特在去年就曾表示，他不愿增加担任董事的责任。2003年，在宝洁公司收购吉列之前，他就辞去了吉列公司的董事职位。与此同时，他的投资事业却蒸蒸日上，波克夏公司本月已同意收购一家保险公司；上个月还同一家电子新闻内容服务商达成了收购协议。

　　不过，即使在巴菲特离开可口可乐董事会之后，波克夏公司还将继续保持在可口可乐的持股。据了解，波克夏拥有2亿股可口可乐股票，占该公司截至去年12月31日的23.8亿股的8.4%。

2000airex

:  ) 这可能是一个好现象.

johnson_goo

别和股票谈恋爱！——不是巴菲特做大股东，就别学人家

johnson_goo

做组合中的稳定器还可以！

meng-h

王石：企业家的生活方式与股权多少无关

——《21世纪经济报道》
　
　　　本报记者 刘涓涓 北京报道

　　王石从来都不低调。

　　虽然我行我素的他一直试图分清自己和万科——这家被他定义为“中国地产行业领跑者”的公司——之间的关系，但这个努力似乎不怎么成功，但凡外界提起他，总会难以避免的把他与万科联系起来。

　　2005年，王石仍在四处游历，试图实现他对冒险和极限运动的人生追求，而万科也刚刚经过了充满压力和试图将发展方向再定位的一年——对于中国的房地产行业来说，这一年发生的很多事情将最终会影响到这个行业的走势。正如王石2月15日在接受本报记者专访时所说，“2005年，对我，以及万科来说，都是一个转型之年”。

　　“转型年”：主动行善

　　《21世纪》：从南极回来的时候，您曾经宣布，今年要从“活跃的户外活动者”转型为“社会公益活动者”，有什么具体的指向或规划吗？

　　王石：的确，7+2也只是在最后一站，把公益活动与这些运动有效地结合了起来，在此之前的7+1，都是没有公益活动的因素的。

　　2005年对我个人以及万科，都是一个“转型年”，企业更多地将会从企业公民、社会责任这些角度来考虑。

　　这其实包含三种层面，首先，企业需要讲求“效益”，这是本能的追逐，效益上去了，就该给政府交税，然后让政府来做一些公共福利、扶持弱势群体之类的事情，除此之外还不够，企业还应该认识到自身的第三个层面，也就是“主动行善”，这是企业的社会责任。

　　而我们在2006年将会做的，第一就是解决弱势群体的住房问题，在政府责任以外，由万科出资，没有任何盈利诉求，在深圳盖第一座廉租房，按计划这将在5月实施。

　　当然，这在品牌塑造方面是有好处的。在深圳试验好了之后，会到上海以及北方(首先会在北京或者天津)开展，持续地做下去。这将成为万科企业公民的一部分。

　　然后将成立一个基金，主要是针对古民居村落的保护，比如一些面临拆迁的古民居保护，以及一些没有拆迁压力但又没有保护经费的古民居。

　　再则就是研究住宅用水的再生利用，主要包括社区景观用水和住宅废水的再利用，倡导对水资源的保护。

　　这些都将于今年5、6月董事会、股东大会之后，最终商讨确定之后，再在万科的企业公民责任白皮书当中公布。

　　我绝不会收敛

　　《21世纪》：您多次在接受采访时强调，做企业归做企业、登山是登山，您的个人喜好与企业行为之间完全没有关系。可是另一位企业家——英国维珍公司的CEO理查·布兰森——与您完全相反，他将自己所热衷的户外运动与自己的企业高调且毫不避讳地联系起来。您觉得自己与他是两类人吗？为什么如此避讳将个人的生活方式与企业行为联系起来？

　　王石：首先，直到现在，我仍然认为将个人喜好与企业行为完全分割开来是一个正确的选择。当然，我知道布兰森，在某个方面来说，我们也许是一类人，都是热爱极限运动的，但是，在如何运用极限运动的效果这个方面，我们有完全不同的见解，在营销的手段上，他是充分利用，而我是完全回避。

　　万科是一家房地产企业，从事的是传统行业，需要强调“稳如磐石”、“百年好房”之类的特征，所以，把我个人的不确定的、带探险性质的东西与它结合起来，是不合适的。

　　我从1999年开始登山，一直到2003年，排除重大事件的影响，我个人对公司股票的影响就是，一进山就跌，一回来又涨，这说明大家基本上把我个人与公司联系得很紧密，并且产生的都是一些比较负面的影响，这恰好是我担心的事情。

　　虽然我说个人与公司没关系，大家都是不相信的，所以，我只能选择不宣传，同时也不隐瞒。

　　不过这个情况到2003年发生了逆转，登珠峰时正遇上SARS肆虐，大家都无所适从的时候，突然有消息说王石要登珠峰，它就突然变成了一个正面影响，我进山股价涨，回来以后也涨。并且从此我的登山就成了一种正面的消息，对股市的影响变小。

　　但我还是有一些顾虑，因为登山有风险，害怕出现问题以后，正面的消息一下子又逆转，对公司产生影响，所以还是分开的好。

　　不过登珠峰之后，与央视一起做了一个关于“大自然”的公益广告，这是第一次将我个人的登山与万科，以公益广告的形式，结合到了一起。到上次去南极，万科正式开始以赞助公益活动的方式出现，不是赞助我个人的出游，而是赞助广西白叶猴保护。通过这种方式，我们已经找到了一种新的结合点。

　　这与布兰森的方式，还是很不同的。

　　《21世纪》：但事实上，您个人的生活方式已经与万科无法避免地被联系起来，那么，您是否会刻意地控制自己的个人行为？而且7+2已经完成，以后会考虑降低运动的风险吗？

　　王石：当然不会。我是这么想的，就因为我是成功的企业家，所以才更能够做自己想做的事情。我觉得对于公司来说，最大的风险并不是公司的一把手会不会出问题，而是在一把手出问题的时候公司是不是还有延续性。因为即便他不出事，他还会退休，也可能会离开这个世界，那时候怎么办呢？所以，我认为，我对万科最大的负责，不是以后就不玩了，或者降低玩的风险，而是形成了一个完整的企业文化和企业制度、培养了一个有效的团队、建立了一个品牌。

　　所以，我绝不会收敛。我计划着，5年之内完成一次环球航海，60岁时要用3年的时间来穿越三大沙漠，对我来说，一切都才开始。

　　生活方式与股权多少无关

　　《21世纪》：现在有这么一个评价，说你能这么玩，也与万科相对分散的公司股权结构有关，如果你在万科能有50%或者以上的股份，你就不会那么潇洒了，恐怕也会整天紧张地待在公司，担心公司股价。你怎么看？

　　王石：这实在是荒唐，关键是水平。如果能有这种假定，那岂不是可以推断出另一种结论？比如像我们这种股权分散的治理结构，我一离开，更有可能的是，回来的时候董事长就不是我了。如果我像那些在公司有50%或者以上股权的人，我会玩得更爽。只有那些死待在公司，公司还做不好的人，才会说这种话，因为他们水平不够。

　　你看万科20多年了还能保持这么好的增长，国内有几家企业可以做到？我认为我对公司最负责的就是自己玩得好，公司也做得好。这就是水平，绝对与股票多少没有关系。

　　企业家绝对不能把结果当成了手段，结果当然是“把企业搞好”，可是很多人把这个当成了手段，把搞好企业这件事，当成了自己的终极生活目标，所以工作就成了他的全部生活。

　　那么多人想把公司做成500强、成为行业第一，可这反而成了束缚。而万科从来没说过要做最大的地产公司，也没说要成为行业第一，只是定位为“行业领跑者”，就算不是第一，领先亦可。

　　《21世纪》：你说关键是水平问题，那么为什么国内很多有能力有水平的企业家都过不上像您这样的生活？

　　王石：前几天，深圳有个著名公司的老板来找我，说公司有很多非常有价值的资料库，但是资料库与资料库之间不能形成一个系统的平台，无法交互，想要改善，但是各分公司认为这样会影响目前公司的效益，不配合。

　　我的感觉是，他的问题是一个企业普遍存在的问题。企业首先需要基本建设，要制度化、标准化和透明化。拿他的公司举例，在自己公司都不能交互的资料库，其价值是无法发挥到最大的，所以，他缺乏一个公司标准，而现代化公司是一定不能缺少统一的制度与标准的。

　　还有，为什么分公司不能接受他的改革？因为别人不知道他做的目的是什么，这其中没有企业文化的贯彻。当初万科剥离辅业、专注住宅地产的时候，光公司内部就宣传了三年。然后要试点，试点成功以后再推广，这个经验简直是屡试不爽。

　　期待华润增持

　　《21世纪》：虽然别人说你“不务正业”，但我们发现万科其实是“最务正业”的公司，这么多年来一直专注于住宅地产的发展，不断做减法，把与正业无关的业务卖掉。但这样一个专注，同时又有着相对分散的股权结构的公司也有弊端，比如，比较容易成为被并购的对象，您认为呢？万科如何避免这样的命运？

　　王石：专注容易使人强大，可口可乐、麦当劳都是这样的公司范本。关键是相对分散的股权结构。像万科这样优秀的公司，最大股东只占有15%的股权，在二级市场，如果是对万科有兴趣的，要成为万科的大股东，这是很容易的一件事情。

　　2000年华润进入之前，我们的最大股东是深特发，在那时股权还没有分置，国有股不能转让，扩股的时候总是很艰难——深特发要保持第一大股东的位置，又不愿意增持，但万科要发展，所以那时万科在与第一大股东的关系处理上曾经非常艰难。但扩股最后还是扩了，稀释到后来，深特发的股权只剩下9%。

　　那时候，股市上不断有一些买家对万科有意，有善意的有恶意的。善意的就会来跟我们协商，表达想要成为第一大股东的意愿，可是深特发虽然不愿意增持，但也不愿意减持。而恶意的也有，会直接过来说想要跟我们合作，比如说他在东莞，有2000亩地，是以5万元/亩买进的，但合作过程中要我们20万元/ 亩买进，说不合作的话就增持，完了以后要改组，拿到发言权就把王石撤掉，带有要挟色彩，弄得我们非常难受。

　　但大股东换成华润之后，目前为止没有出现这种情况，因为华润比较强有力，不但把深特发的9%股份买了下来，还通过其他的法人股和二级市场买了一些，持股量增加到了15%，加上它是大财团，资金实力比较雄厚，无论是扩股、发债都很支持，尤其是这次股权分置改革，华润出了70亿元的保证金，才使万科股改顺利完成。

　　但是，恶意并购虽然还没有出现，但不能说就没有，还是有这个危险。我们也希望华润可以再增持一些，这样会使公司在二级市场的股权结构更合理、更安全一些。因为，我刚才说了还不排除有一些善意的并购呢。而且，未来万科还会有一系列的兼并动作，兼并无非有两种方式，一是现金，一是换股。兼并的自然是好的、大的企业，如此一来，一旦换股可能就会换到10%，这样很可能就超过现在的大股东了。我相信华润不愿意看到这样的局面，而这也不可能是我们的本意。可是，如果第一大股东的持股量不增加，这就会使万科的发展受到局限，所以我们在考虑与第一大股东商讨增持的问题，即使为了排除恶意收购的可能性，也希望华润能够增持。

股市潜规则

http://biz.163.com　2006-02-17 09:50:06　来源: 网易商业报道　　网友评论 0 条
2006年2月13日晚，100多位来自中国企业界的高级主管齐聚上海中欧国际工商学院华人企业全球化高峰论坛，分享中欧人力资源及组织管理研究中心一年来在华人企业全球化方面的研究成果，探讨华人企业全球化的成功之道。

本次论坛主席由中欧主持该项研究的飞利浦人力资源教席教授杨国安和米其林领导艺术及人力资源管理教席教授忻榕担任。这是国内商学院首次与海峡两岸企业的合作，并共同对该领域进行深入研究，来宾中50%以上是各大企业的董事长和总裁。13日正逢中欧全球CEO课程开课，在一整天的密集课程之后，仍有不少CEO参加了此次论坛。

此次华人企业全球化高峰论坛的举行基于中欧人力资源及组织管理研究中心一年来在华人企业全球化方面与企业合作研究的成果。近年来，中国与全球经济加速融合，众多中国企业雄心勃勃地进军国际市场。然而，全球化经验对中国企业仍是一项全新的挑战。一年之前，中欧人力资源及组织管理研究中心与五家在全球化方面领先的优秀企业合作成立了“华人企业全球化研习联盟”，进行为期一年的专项研究。

这五家企业分别为：广东格兰仕集团有限公司、明基电通股份有限公司、趋势科技股份有限公司、TCL-汤姆逊电子有限公司和中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司。这五家企业在全球化的过程中根据所在行业的特点、企业的实际情况和发展阶段分别选择了内部成长、收购兼并或战略联盟的路径，在建立全球化的组织管理能力方面积累了各自独特的经验。

分享研究成果


经过一年多对中国企业的研究和与西方企业全球化的比较，杨国安教授总结了他的主要研究成果：

–全球化不等于走出去，立足国内也可以全球化, 中集和格兰仕就是最佳例子.中国企业要根据自身的资源和能力，量力而为，选择合适的战略方向，逐步提高跨国运营的能力。

–走出去不等于并购：事实上跨文化并购是协助企业以最短时间获得关键资源的途径，但是也是风险最高的途径。在进行跨文化并购前，中国企业可以先在国内练兵。而且，成功的并购不仅要求企业能清楚识别创造协同效应的机遇，也要具备实现协同效应的能力。

–由于国情和文化存在的差异，中国公司需要尝试和探讨最能发挥中国企业竞争优势的全球化经营管理模式，而不是全面效仿他人

–全球性公司一方面要充份掌握各地的市场商机，一方面又要发挥全球的资源共享和协同效应，中国企业要赢得全球竞争，在组织管理上最大的挑战是处理好一系列的矛盾(如集权与分权、本地化与全球化、决策速度与风险,...) ，而不是过去比较单一的管理模式。

在论坛上,杨国安教授指出，华人企业在思考全球化的时候，一定要事先想清楚,他们全球化的战略重点是用国内的资源打国际市场，还是用国外的资源打全球市场。“关键是要了解到组织的资源增长率。比如格兰仕，他们很清楚自己可以做什么，不可以做什么。格兰仕当时做微波炉的时候，他面对的是跨国公司，马上就发现不管是技术、资金、还是管理能力都跟人家差得太远。这样他们的战略就很清楚了，就是要用中国的资源优势做世界工厂，跟跨国公司进行互补，而不是竞争。中集也是利用中国的资源进行转移，开始在欧美集装箱市场垄断的。所以我们首先要思考我们的资源在那里，然后再采取相应的战略。”

作为研习联盟的一员，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司副总裁吴发沛在大会上分享了中集的全球化经验。他表示，中集现在的发展战略之一，就是要成为在全球市场中为客户提供交通运输装备和服务的主要供应商。“中集过去一两年的经营业绩很好，从6亿多增长到前年的20多个亿，去年盈利也是20多个亿，这和中集的市场份额和全球布局有非常大的关系。”吴先生透露，罐式运输装备是中集目前所经营的三大业务体系之一，中集已经跟欧洲最大的罐式装备厂签了协议，现在还在等待批准过程中。“如果批准下来了，以后我们将成为欧洲最大罐式装备的供应商。”

华人企业全球化之路


杨国安教授表示，此次研究为探讨华人企业全球化之路画出了一个蓝图，虽然欧美企业在全球化上已经有很多的经验和案例，但华人企业全球化有其自身的特点，中国的商学院要做的是自己的研究和案例，这项研究将运用于教学，华人企业全球化之路将持续地探讨下去。

此项研究探讨了企业实施全球战略所需具备的组织管理能力，包括全球化的领导力与人才、全球化的思维模式和全球化的员工治理。在第一阶段的研究中，通过与五家公司30多位高级主管40多个小时的深度访谈，项目小组获得了丰富的第一手资料，了解到了在不同战略指引下公司在全球化过程中所面临的各种挑战与相应的对策。在项目研究的第二阶段，项目小组邀请了包括海尔集团、四川长虹和万向集团在内的来自中国大陆、台湾和香港的二十余家在全球化方面领先的华人企业进行了近200份问卷的调查，对这些企业全球化的领导力与人才、全球思维和全球治理进行了评估，为研究提供了量化的依据，也为企业提供了评估自身全球化组织能力的标杆。

作为与会嘉宾和研习联盟的成员，明基电通股份有限公司董事长李焜耀先生也在论坛上与大家分享了明基所走过的全球化历程：“我们公司96年开始上市，如今在美国、欧洲成立了很多公司，在全世界20几个国家有销售公司，液晶显示屏行业还要去纽约上市，这些海外资源很重要的，没有这些资源我们做不了这么大的企业。2001年10月，我们觉得机会成熟了，才开始走自己的品牌之路，去年我们购并了西门子的手机业务。但这些还不能算是全球化，只能算是国际化。现在所走的路是越来越好，但是难度和挑战也越来越大。”


在谈到此项研究对中国企业的意义时，主持该项研究的杨国安与忻榕教授认为：

“中国企业全球化蔚然成风，有时甚至容易成为口号。这项研究希望通过系统化的研究、企业界和学术界的交流和合作、成功和失败经验的汇总与分析，我们能够整理出一些框架和思路，帮助中国企业在全球化的路上走得更远、更扎实。”

除了召开本次论坛与其他中国企业分享研究的成果，两位教授还计划出版有关华人企业全球化的中英文书籍，中欧高层经理培训部也将在今年5月推出中国企业全球化战略与实施课程，帮助更多的中国企业制定合适的全球化战略，并建立相应的组织能力来实施全球化的战略。

股市潜规则

作为研习联盟的一员，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司副总裁吴发沛在大会上分享了中集的全球化经验。他表示，中集现在的发展战略之一，就是要成为在全球市场中为客户提供交通运输装备和服务的主要供应商。“中集过去一两年的经营业绩很好，从6亿多增长到前年的20多个亿，去年盈利也是20多个亿，这和中集的市场份额和全球布局有非常大的关系。”吴先生透露，罐式运输装备是中集目前所经营的三大业务体系之一，中集已经跟欧洲最大的罐式装备厂签了协议，现在还在等待批准过程中。“如果批准下来了，以后我们将成为欧洲最大罐式装备的供应商。”

zcywyy

去年盈利也是20多个亿?

第四季度。。。。。

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原帖由 zcywyy 于 2006-2-18 14:22 发表
去年盈利也是20多个亿?

第四季度。。。。。

21亿-----29亿都属于20多个亿的范围.
取中间数再加上吴发沛对外谈话一向谨慎的风格系数,28--29个亿应该差不太多.
“中集过去一两年的经营业绩很好，从6亿多增长到前年的20多个亿，去年盈利也是20多个亿，这和中集的市场份额和全球布局有非常大的关系。”如此看,06年盈利也应该是"20多个亿".
中集公司的盈利模式从一条腿(集装箱)蹦蹦跳跳发展到两条腿(集装箱.半挂车)走路,如今加上罐式装备,三足鼎立,好好好!
应该关注的是,新会计制度的实施,对中集的账面净资产究竟有何影响,正面的还是负面的?

股市潜规则

经济观察报 李骐;欧阳晓红;黄利明 2006年02月18日 13:39

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　　新老划断的呼声正在日渐高涨，股改已经临近冲刺阶段。
　　“辖区上市公司要力争在2006年3月31日前正式启动股改工作。”这是北京证监局对未进行股改的上市公司下达《监管关注函》中明确的股改时限。

　　随时报告股改进展情况，这是沪深交易所对上市公司提出的要求。更为强硬的是，深交所还正考虑对那些具备股改条件但拒不股改的公司采取包括停牌、交易涨跌幅限制等惩罚性措施。
　　据了解，国务院国资委也将就股改推进出台相关通知。
　　一些基金经理和投行人士都指出，北京证监局规定的3月31日时限基本与市场预计的新老划断时间点比较契合，因此，在4月份最迟5月份，将有可能正式新老划断，再融资甚至新股发行也将会随之启动。
　　北京股改限时
　　北京证监局《监管关注函》要求上市公司务必尽快确定股改初步方案，力争于2006年3月31日前将股改方案报送国务院国资委，并按要求每周及时向证监局报送股改工作进展情况。  
　　目前，北京市仅有首钢股份等4家公司完成了股改，在各省市中已经处于非常落后的位置。
　　对此，美联融通投资顾问公司证券投资总监顾灿奇指出，北京辖区的上市公司大部分都是国有控股的企业，隶属关系也较复杂。北京辖区共有84家上市公司，数量居全国第四，而归口北京市国资委控股的境内外上市公司有34家，其中A股22家。其余为中央或部委所属在京注册企业。再加上，“此前北京国资委的态度过于慎重，总体上感觉北京辖区上市公司的股改动作比较缓慢。”
　　另外，顾灿奇还分析说，“国有企业本身就有全流通顾虑，不管是从利益还是其他方面去考虑，股改的动力都不足够强劲；态度因此也不够积极。”
　　现在，随着《监管关注函》的发布，北京的上市公司已经在积极推进股改。
　　中关村董秘鲍克表示：“正在做股改方案，会尽快出来。因为股改与重组同步进行，而公司目前正在重组，尚待监管部门的审批。”他强调，“我们并非有意拖延。”
　　首创股份与北京城乡均表示可能在3月底才能确定股改方案。首创股份证券事务代表李爱琴说：“按目前的情况看，3月底之前应该可以进入股改程序。”据悉，首创股份很早就讨论过各种股改方案，不过，感觉当时北京国资委并不是特别重视，所以影响了股改的推进步伐。
　　王府井与西单商场则因为情况特殊而很可能无法按期在3月底完成股改。
　　王府井方面表示：“主要是因大股东北京控股目前正在香港上市，情况很复杂，操作程序也比较麻烦，像我们这样有特殊情况的，短期内要进行股改可能就无法完成，根本就没有时间表，而且目前连方案都没有。”
　　西单商场则是因为大股东有5000万股被法院冻结，暂时无法股改。
　　被认为态度谨慎的北京市国资委有关负责人也透露，国资委已经为此制定分阶段工作目标和分类型指导意见，将以市值、股本规模大的公司为重点，加快推进，力争一季度完成70%，年底前基本完成具备条件的上市公司的股改工作。
　　交易所督促
　　对于还没有进行股改的上市公司，深圳证券交易所的态度非常强硬。
　　2月13日，深交所副总经理张颖表示，深交所不会容忍上市公司无限期拖延股改时间，正在研究在一定时期以后，对那些具备股改条件但拒不股改的公司采取包括停牌、交易涨跌幅限制等惩罚性措施。
　　张颖说：“10送2以下免谈，10送2到2.5可以过来谈一谈，如果实在送不出股，那么送出率应在20%以上，我们已经压下了一批无法达到以上要求的公司的方案。”而深交所总经理张育军也补充说，深交所非常关注对价水平，但这应由上市公司股东协商决定，不过深交所希望股改对价稳定并有所上升，也为此做了大量协调工作。
　　当天，深交所还点名批评了部分股改不力公司。
　　名列其中的中集集团董秘于玉群事后表示，公司股改已有相应的安排，到时会及时公告的。
　　燕京啤酒董事会办公室人士则说，公司已经确定了股改的法律顾问，目前正在进行保荐机构的第二轮招标，很快还将进行财经公关公司的招标工作。她还介绍说，公司股改工作小组成立很早，但因公司也在香港上市，需要得到香港股东的理解和支持，因此手续比较复杂，拖到现在。
　　投行人士认为，深交所“边缘化未股改上市公司”之说，实质上是在敦促公司尽快股改，以便尽早实现新老划断。而新老划断之后，再融资和IPO才可以开闸，深交所的一些金融创新产品也就能顺利推出。
　　上海证券交易所也在2月13日向500余家尚未进入股改程序的沪市上市公司发出了股改进程关注函，并开始讨论如何实施边缘化措施，以督促这些公司加快股改步伐。关注函中要求，各上市公司需在线填报“上市公司在线调查”，按要求填写和提交《股权分置改革进展情况反馈表》，及时与有关股东和保荐机构进行沟通，加大力度，督促其尽快确定股改方案。
　　部分保荐人也表示，在报送方案时，上交所也已经明确警示了他们。
　　从春节前后股改家数的变化也可以看出加速迹象。从2005年4月29日试点开始，到当年9月9日股改全面推开，再到第20批上市公司公布股改方案，深市平均的股改速度是一周9家，但春节前的第19批是26家，第20批是14家。而且，股改全面推开后，基本稳定在每批20家、沪深各10家左右，但第19批数量达到46家，但春节后的第20批仍有38家。
　　因此，易方达基金经理马骏认为：“股改在正常推进并有所提速，以这样的速度，很快股改将临近冲刺阶段。”

股市潜规则

当天，深交所还点名批评了部分股改不力公司。
　　名列其中的中集集团董秘于玉群事后表示，公司股改已有相应的安排，到时会及时公告的。

zkylxx

原帖由 股市潜规则 于 2006-2-18 16:20 发表
当天，深交所还点名批评了部分股改不力公司。
　　名列其中的中集集团董秘于玉群事后表示，公司股改已有相应的安排，到时会及时公告的。

这个说法与前几日报道的说法有所不同.
如果是真的,相信是一个出乎市场预料的创新的方案.