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- 2005-1-10
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CIMC的美国梦
文/王晓毅
本文献给CIMC从事TRAILER产业的人们，也献给耕耘于中国汽车工业的人们，特别献给立志于中国企业走向世界的创业者们。
我有一个梦，一个美国梦，I HAVE A DREAM，AN AMERICA DREAM —— 马丁•路德•金
2002年1月15日，一架巨大的美国联合航空公司UA896波音777航班从香港新机场腾空而起，直冲蓝天。飞机舷窗外晴空万里，碧蓝的海面泛着斑斑银光，脚下的大小船只，如点点风帆，拖拽着美丽的白色浪花轨迹，在不断后撤，逐渐变小、远去、最终从视线中消失。飞机里，坐着我和CIMC一个重要战略发展项目研究团队的主要成员，我们肩负着极其重要的使命，正飞向遥远的太平洋彼岸——美利坚合众国，一个当今世界上最现代化的头号发达国家。
飞机停靠Chicago航空港后，我们又转乘到美国首都Washington里根国际机场的飞机。飞机开始降落，放眼舷窗外，美国国防部五角大楼被911恐怖袭击中飞机撞毁的那一段，已经修复，几乎看不出修复的痕迹。出里根机场，已是当地下午3点左右。我们在美国首都华盛顿中心的一个酒店住了下来。酒店离总统府白宫不远。还有3个小时才吃晚饭，尽管我们很累，但由于时差的关系（已经是中国的早晨），还没有睡意。想到接下来的几天里将在首都从事紧张的走访和调查工作，并没有安排时间参观首都的中心，接着将要飞赴下一个地方开展调查工作。于是，赶去华盛顿广场。
尽管“9.11”事件已经过去3个多月了，美国经济景象一片萧条，首都的气氛显得很紧张，到处是巡警，警车上的警灯闪烁。不时传来警车的鸣叫声，仿佛空气中都含着反恐的紧张气息。我们抓住天黑前的这段时间，匆忙从东向西，沿着宪法大道和独立大道，在国会山、白宫总统府椭圆形广场前、华盛顿纪念碑——一个按照5000年前古埃及价值连城的方尖碑（STALA）形状建成的白玉色纪念碑、越战韩战纪念碑等地快速拍照后，急忙往广场西面，位于波托马克河畔（POTOMAC RIVER）的林肯纪念堂赶去。快接近林肯纪念堂时，突然，从隐藏在绿草地坪下的喇叭里，传出了在26年前，在大学学英文时就熟悉的一段著名演讲辞“I have a dream, an America dream…（我有一个梦，一个美国梦……）”，那是美国著名的黑人民权领袖马丁•路德•金博士在 39年前林肯纪念堂前万人聚会上的激情演讲。我的心怦然一动，今天是什么日子？
回到酒店后，打开电视，只见纪念马丁路德金博士诞生73周年的活动报道占满了各个新闻频道，才知道今天是“Martin Luther King Day”。难道是巧合？是什么力量将我们要从事的事业与这个演讲事件跨时空地联系到了一起？我当晚很兴奋，再没有比这样的巧合令我如此激动了。
战略篇
我们是谁？
让我们首先认识一下CIMC北美战略小组成员的一些人物，尽管许多人比我更早认识和了解他们，但是在北美TRAILER项目长达2年多的研究中，由于项目一直处于秘密状态，他们的智慧、才华和努力，并未展示在公众面前。现在是揭开其神秘面纱的时候了。我很乐意并着重从CIMC北美战略层面的角度来介绍这些人物：
庄顺山，Charles Zhuang，原丹麦宝隆洋行中国有限公司总经理，外方早期投资CIMC时的外方董事，北美项目组长。现为中集北美公司的总经理，美籍华人。热情细心、处理问题果断、具有外交家兼企业家的风采，中美企业文化桥梁的搭建者和实施者。“世界上没有最笨的人，也没有最聪明的人，只有有专长的人。因此，在正确的时间，找正确的人，按照正确的方法，做正确的事，才能取得成功。”
罗先炳，Timothy Luo，集团总裁助理，北美项目副组长、CIMC北美公司副总经理。为人稳重、深思熟虑、审慎行事之风格，年轻的“老谋子”。
“大胆设想，小心求证”。
“大胆设想：没有想象就没有追求。”
“小心求证：必须在一开始就走正确的路，且保证考虑到了各种影响成功的要素和所要采取的对策。这样才能保证今后避免出现大的风险。”
刘之焕，David Li，北美战略小组核心成员、现中集宁波集装箱公司副总经理。当项目可行性计算结果出来后，一绷子从凳子上跳起来，兴奋地叫道：“北美项目赢定了！”
王晓毅，Robert Wang，北美战略小组核心成员、现为中集北美公司技术总监。“将分散在各个厂房内的相关设备，集中在一个屋顶之下（主车间里），就会大大提高生产线效率，降低非直接人工成本”——针对HPA MONON工厂收购前的状况，在技术改造中所提出的主张，并在工艺布置中充分贯彻了这一要点。
Rich Dessimoz，北美战略小组美方顾问。曾任世界最大的TRAILER制造商——美国WABASH NATIONAL的执行总裁，现中集北美公司下属企业VANGUARD公司的总经理。“事实证明，CIMC在北美的发展战略是成功的。”
Wolfgang Graaff，美籍德国人，上海冷箱早期从德国引进的技术——德国Graaff冷箱技术的技术持有人，在他的德国企业破产后，移民美国。北美战略小组美方顾问。
宋卫国，上海冷箱公司常务副总经理，虽不是项目组成员，但为美国工厂生产线的主要技术策划人，倾注了他的智慧和才能，点石成金的本领。麦总在美国访问时指出，在中集集团，宋在生产线布局、工艺装备等方面，是属一属二的专家。“我的美国之行，没有白来，是做对了一件事。”
黄田化，青岛冷箱公司总经理，美国工厂生产线工装设备的具体设计和制造的负责人，顾全大局，脚踏实地，每日亲自检查工作进展情况。“我既然承诺美国生产线工装设备设计制造，就会一包到底，君子一言驷马难追。”
查继新，中集宝伟公司总经理，北美零部件定点生产的管理者，为人忠厚，脚踏实地做事，敢于吃螃蟹，勇敢面对不熟悉的TRAILER部件生产，从第一批赴美零部件质量不够好，到迅速改进和稳定，形成大批量生产，积极配合美国产品开发，付出了卓有成效的努力。“在干中学习，从挫折中站起来，一定要把零部件的质量迅速搞上去”。
走出国门
1999年晚些时候，麦总裁在拜访美国的集装箱客户时，以一个企业家特有的、敏锐的眼光观察到：在美国的高速公路上，高速行驶着一种厢式挂车，速度几乎与轿车一样，这种巨大的厢式挂车承担了公路上的主要货物运输。回国后，他提出要做这种车辆。适值中集的集装箱主业已形成核心能力和强大的国际竞争力，连续多年保持世界第一，市场份额已达世界集装箱市场的38%和国内市场的50%。中集要保持长期稳健发展，必须开拓新的业务增长点。这与中集集团“为交通运输提供装备和服务”的发展战略不谋而合。
集装箱完成了货物跨越远洋的运输，而货物跨越纵深的陆路运输，除铁路和昂贵的空运外，必须依靠公路车辆作为运输载体来完成。毫无疑问，向这个产业延伸我们的业务，符合中集集团的发展战略。
一个由谢良富领导的开发小组，在集团技术中心王石生先生的领导下，开始了初步的探索，从轿车运输车的设计开始，立足国内市场。到了2000年8月，我加盟中集后，开始了集装箱半挂车CHASSIS的研究。我以前任职的一个珠江三角洲的挂车厂，在80年代中期，曾经出口香港3000多辆集装箱半挂车。那时香港运输集装箱的半挂车，已经由80年代初期由日本制造，完全转移到了中国珠江三角洲地区。先后由深圳的一家工厂、顺德的两家工厂来生产，到80年代后期，香港市场的CHASSIS，主要由扬州通华专用车有限公司和顺德的一家挂车厂生产。
2001年初，集团选择了与澳大利亚一个车辆研究所合作，开发澳洲流行的公路货运挂车——侧帘式半挂车。我有幸成为在李贵平领导的此项目组中的一员。至此，中集开始了挂车迈向国际化道路的探索。
同年3月，美国麦肯锡公司对CIMC集团做了一次全面的战略发展咨询。关于CIMC如何发展厢式挂车的方面，做出了一个咨询建议。即按照麦肯锡的研究理论，如果整车在中国完成制造，运输到美国，有7%的利润，就可以实施这个战略。这引发了集团进一步研究其可行性的思考。5月，集团成立了北美战略研究小组。我又一次幸运地被调入北美战略项目小组。
尽管麦肯锡公司做了一个厢式挂车向北美发展的建议，还是留下了太多的未知数。我们对北美TRAILER产业的情况，知之甚少。当CIMC北美TRAILER战略小组在中国的CIMC总部成立时，谁也不知道大洋彼岸的TRAILER产业过去发生了些什么，现在正在发生着什么，未来将要发生什么。
我们把项目的研究大目标定位在美国公路运输装备和其产业上。
如何开展CIMC北美TRAILER战略小组的工作，是摆在我们面前的首要任务。担任项目副组长的罗总，这位清华大学毕业后去美国读MBA的集团领导提出，项目要“大胆设想，小心求证”。“大胆设想，没有想象就没有追求。小心求证，必须在一开始就走正确的路，且保证考虑到了各种影响成功的要素和所要采取的对策。这样才能保证今后避免出现大的风险”。
他就可行性研究的各项要素，如美国宏观经济对公路运输和公路货物运输车辆产业的影响、美国公路货物运输量占总货物运输量的历史和未来预测、公路货物运输和货物运输车辆产业在美国经济中发挥的作用等等数十项要素，一一罗列出来，并提出了要求和研究的方向。刘之焕和我做了分工，开始收集整理资料、逐项研究。
此时，由麦总亲自邀请的Charles Zhuang，作为项目组长，还在太平洋彼岸的美国。他积极联络、网罗行业内资深人士，为项目研究收集到大量的研究资料、统计数据。于是，Wolfgang Graaff先生，这位上海冷箱早期从德国引进的技术——德国Graaff冷箱技术的技术持有人，在他的德国企业破产后移民美国，并在北美第四大挂车厂担任过副总的美籍德国人，加入项目组，成为北美战略小组美方顾问。
与此同时，美国高盛投资银行，也被邀请成为我们的顾问公司。
一切是那么的迅速和有序。
研究的路子，一是走国门，开展调查，二是请进来，三是做细致的案头分析、归纳和整理。于是乎，有了项目组成员的第一次的美国之行。走访行业内的一些人士，参观了一个TRAILER工厂，对美国挂车行业有了初步了解。我因在澳洲移交工作，没有参加第一次的考察。
项目开始起步。
随着项目的展开和对所收集资料的分析。一些要素开始逐步清晰起来。
全球的半挂车市场每年销售额为140亿美元，是全球集装箱市场每年销售额的3.8倍。北美半挂车市场年销售额为58亿美元，欧洲为46亿美元，欧美占据74.3%。
美国公路货物运输量占总货运量的比例为70%。且呈现平缓上升趋势。公路货物运输在货物运输中占有极重要的地位。公路货运周转量占总周转量的62%。
承担北美和欧洲公路货物运输的主要车型是挂车。已经具有百年的发展历史。挂车货物运量占总货运量的56%，挂车货物运输周转量占总周转量的74%。
厢式挂车产量占挂车市场总量的74.8%，而干货厢式挂车产量占半挂车市场总量的43%。
我们对过去30年和未来几年的市场数据进行了分析和预测，得出了Trailer市场结论。过去30年，美国Trailer各品种占美国Trailer产品总销量比例基本没有变化。未来6年内，美国Trailer各品种占Trailer总销量的预测比例也未发生根本性变化。未来相当长时期内，替代厢式挂车（Van Trailer）的陆路主流运输工具尚没有出现，并且也没有出现的迹象。
由此可见，厢式挂车制造业对中集集团而言，具有广阔的发展潜力和空间。
初露端倪
我们发现，美国的厢式挂车占挂车市场的比例在70%左右时，就将研究聚焦在厢式挂车Van Trailer上。
2001年，美国发生了9.11事件。
“9.11不仅仅是美国国家和人民的巨大悲剧和灾难，而且是全人类的悲剧和灾难，是少数恐怖分子向世界上爱好和平和发展的国家及全人类的重大挑战！”
这是“9.11”发生第二天，我听到的出自一个中国人的、极具震撼力和公正的评价！许多国家的政府领导人和外交家，在“9.11”发生后，都没有这样语出惊人。我还记得在蛇口金融中心CIMC前总部二楼的发展部埋头做事时，CHARLES手拉着真皮旅行箱，进入发展部大门时，向大家问候后，讲的其中一句话。
项目进展进一步揭示出，尽管美国的GDP不受经济周期的影响，而且始终在增长，但厢式挂车市场却具有明显的周期性，每5年一个周期。
我们对厢式挂车又进行细分。在干货、冷藏保温、低货台、开顶、牲畜厢式挂车中，干货厢式挂车占了全部厢式挂车总量的72%。对干货厢式挂车进一步的细分后，发现干货厢式挂车主要是以厢体侧板材料来划分产品。以铝质面板材料的“Sheet + Post”和Composite Panel的复合板厢式挂车为主要产品，“Sheet + Post”厢式挂车占干货厢式挂车产量的50%，复合板厢式挂车占35%。从而进一步缩小了我们的研究对象。
“9.11”推迟了北美项目组的第二次赴美考察，但项目并没因为“9.11”而停顿下来，反而走向深入，使得后续的考察变得非常扎实。我们前后4次考察美国，走访行业内的多家工厂，从市场资深人士和美国顾问那里了解市场情况、客户关键购买要素、走访位于华盛顿首府的交通部、运输行业协会等等，对道路交通法规、美国厢式挂车制造业的状况、行业经营特点、主要厂商、厢式挂车的客户关键购买要素、CIMC集装箱产业与美国公路货物运输车辆产业的关联度等等，做了充分的了解和研究。
项目进展速度开始加快。
我还记得一件事是，我们为了弄清楚厢式挂车的成本情况，2002年11月以后，我们着手建立成本分析模型。适值王国辰工程师加盟中集，我们利用所掌握的技术资料，完成了美国标准的厢式挂车设计初稿，随后，王石生总请来了美国的产品开发工程师Bob Crail先生，进一步完善了设计，尽管这些符合美国外廓尺寸的草图还不能用于中国生产，但将其靠向中国的外廓尺寸后，直接催生了中集第一辆“Sheet+Post”厢式挂车的设计，集团内部称为Model D。谢良富将其列入产品发展计划，并想办法让实力雄厚的上海冷箱公司承接产品试制。上海冷箱公司的宋卫国副总，这位总是喜欢迎接挑战的技术专家型管理者，二话没说，亲自主持了第一辆厢式挂车的试制工作。中集或者说中国最接近美国产品水准的厢式挂车就这样在上海诞生了。样车出来后，马上得到美国在中国的合资运输公司以及中国大型运输公司的赞扬和青睐，为这几年得到批量定单打下了基础。
在成本分析模型建立基础上，完成了整车在中国生产，然后运输到美国的成本计算。结果非常令人失望。与美国同业的价格相比，几乎没有竞争力。除此之外，还有许多不确定因素或风险存在。研究的结果也否定了麦肯锡公司的发展建议。项目陷入了僵局，让项目停止？还是继续前行？一连两天，我很茫然。身为项目组副组长的罗总，深思熟虑，胸有成足，坚定地对我说：我们必须找到一条低成本的路子，在现有成本模型基础上，做BREAK DOWN（成本细分），只有BREAK DOWN，才能找出头绪来！我静下心来，利用在美国收集的成本资料，重新审视、分解成本，然后将有成本竞争力的零部件找出来。
此时正在研究OEM件的凌育，也将其研究的OEM件结果，无私提供给我，为成本分析的模型建立，做出了贡献。
成本分析结果出现了戏剧性的变化。此时的罗总并没有喜形于色，反而仔细查看成本分析构成的所有数据和依据，并不时将我叫到他的办公室里讨论。他提出，每个零件的工艺分析、工时估算、材料价格、管理和财务费用等，都必须计算清楚，要有充分的依据。为此，亲自与南方中集的黄素辉联系，要求协助项目研究。黄素辉立即组织人员，给出详尽的工艺分析。电子表格中的每个数据，罗总都自己演算一遍，直到认为没有问题。我为他严谨慎密、勤于思考、思维敏捷的工作态度和作风所折服。
戏剧性的结果是，整车在中国生产运到美国销售，没有成本竞争力。但将一些与中集箱业有紧密关联度的部件在中国生产，运到美国，在美国完成组装，就有了相当的成本竞争力，而且也消除了许多不确定的不利因素或规避了许多风险。
罗总的“大胆设想，小心求证”，在成本分析上，印证了他的说法。真是一个年轻的“老谋子”。在我与罗总一起工作的日子里，我不断得到他的帮助，使我受益匪浅。
Charles在仔细看了分析结果后，意味深长地对我说：Robert，你敢保证计算没有问题和可以实现这个Model吗？我知道，作为未来北美公司的掌舵人，他是务实的，考虑的更远一些、更深一些，宁肯将未来的困难想得多一些，及早找到解决方案。他与我讨论如何实现这个模型而远远多于计算本身。我回答说，这个模型一定可以实现。是CIMC已经形成的强大核心竞争能力和丰富的人力资源以及麦总裁走向世界的决心，给了我勇气和信心。
项目组庄总、罗总、刘之焕和我在相当融洽、有序和充满合作精神的氛围里，将一系列要素的研究结果，组装成一个内容详实、思路清晰、有凭有据的项目进展报告，向麦总及总裁班子的领导们做了一次汇报。
总裁班子给予了肯定，麦总对后续工作提出了要求。最为印象深刻的是，麦总在听取北美项目汇报时的一段话：“我放手让你们做北美这个项目，我知道风险的确很大，困难也很大，不比我们做集装箱收购业务，经验丰富，身经百战，手到擒来并且战无不胜。你们有困难时找我，我全力解决。北美的收购研究、收购价格，收购时机和所采取的策略，由庄总和罗总来把握和定夺，最后告诉我，要多少投资，请放心，我到时都会为你们准备好”。这是一个有着如此气魄、胆识和宽广胸怀的企业家。
我对集团决策层的工作了解并不太多。但是，庄总和罗总时常对我讲：“其实，在北美战略推进的过程中，每每遇到项目的关口或遇到大的困难，麦总总是用他那强有力的手，调动集团内、外部资源，强力支持着北美项目。
结识Rich Dessimoz
项目组成员为了不断查证和弄清厢式挂车制造业的情况，并选择潜在的并购目标，2002年，一连两趟考察了美国6家处于前10名以内的厢式挂车制造企业和一家美国独资的一个挂车厂。
当时，美国排名前30家的挂车制造行业生产的各种挂车，从1999年巅峰期的年产30多万辆，到2001年骤然下滑到14万辆，2002年略有回升，达到14.4万辆，2003年开始恢复，达到17.5万辆。由此可见，该行业波峰和谷底相差50%。2002年的挂车行业，一派萧条，许多工厂关门歇业，破产企业很多。但从事生产厢式挂车的破产企业只有几家。
当时排名第一的Wabash National，由于盲目扩张和海外投资，在处于低潮时，出现严重的财务危机，先后关闭了国内的两家厂。我们走访了Wabash生产基地中的一个已经关闭的生产基地，主要生产“Sheet+Post”厢式挂车，位于密西西比河西岸的一个小镇里。Wabash准备卖掉这个生产厂，于是我们有机会去调查。工厂非常之大，布局也很合理，但地点偏离美国中部的主要交货地点，更令人失望的是，该生产厂的主要生产线和完好的设备，已经被Wabash悉数拆走，集中到了Wabash总部，位于印地安那州拉菲耶特市主要生产复合板厢式挂车（DuraPlate）的工厂里。
庄总和罗总决定，无论如何还是与Wabash的高层进行一次接触。时任Wabash临时CEO的Rich Dessimoz先生接待了我们。Rich是个很实在的人，不是一心只想把那个工厂卖掉的商人。当庄总介绍了我们的基本情况和来访目的时，我记得，Rich听得很专注。听完后就提出一个问题，为什么在挂车这个低利润，似乎处于夕阳行业并且在行业处于低谷时，CIMC到美国来收购企业？在不断的沟通中，他若有所思，我相信，他一定被深深触动了。我们也感到，Rich对美国挂车制造行业和市场情况非常熟悉、也比较全面。Rich是从律师职业转入挂车制造行业的。他待人也非常和蔼、温和和诚恳，在他的陪同下，我们参观了这个年产量超过7万辆、世界第一的挂车公司。
就这样，我们结识了Rich，不到半年时间，Wabash董事会换人、经营班子大换血，Rich离开Wabash。在庄总的邀请下，作为项目组美方顾问，为CIMC北美项目工作。在我们的收购目标确定之后的尽职调查（Due diligence），收购行动之前的经营计划（Business Plan，相当于我们讲的可行性研究报告）工作中，以他在行业几十年的管理经验、阅历、财务甚至法律等诸方面，发挥了非常重要的作用。在中集收购HPA Monon后，他成为中集北美公司属下Vanguard National Trailer Corporation的第一任总经理。
收购前夜
被收购前（2002年） 被收购前（2002年）
2002年5月，北美战略小组成立也一周年了。项目前景日见明朗。
尽管美国挂车制造业生产能力严重供过于求，目前的生产能力利用率低于50%；尽管该行业现有利润水平很低，投资回报低下，行业周期对厂商的盈利能力影响很大；尽管企业倒闭、重组现象时有发生；尽管由于行业盈利水平很差，行业普遍缺乏对现代化生产设施、生产技术的投资；尽管该行业在产品、生产工艺的技术开发能力比较弱，但是，该行业的集中度非常高，即前5大制造商Trailer产销量占总量的比例在50%~64.6%，
前10大制造商Trailer产销量占总量的比例为80%。在集装箱制造业和挂车制造业上，有相当的关联性。这些对于中集集团来讲，一定可以有所作为。纵观集装箱主业的发展，我们经历了相类似的历程。虽然两个产业发生在不同的国度里，我们也将面临新的问题，但机遇与挑战总是共存。麦总有一句话：“中集之所以成功，一是把握机遇，二是把握好尺度，大胆出手，不出手则已，出手必赢”。凭借中集集团已经形成的核心竞争力，通过战略小组周密、严谨的研究工作，庄总和罗总都认为，已经找到了一条进入美国挂车制造产业发展的路子。现在是进入的时机了。
毫无疑问，北美项目将使中集集团进入北美厢式半挂车这一庞大的市场，并在未来寻机进入欧洲市场，而且可推动目前仍然处于微小批量试制、但具有巨大潜力的中国厢式半挂车市场，提高我国公路货物运输装备的水平，推动中国公路运输现代化。
项目将使厢式半挂车制造业成为中集集团集装箱主业之外新的支柱产业，保持快速增长，将为中集今后的发展提供新的业务和利润来源。
CIMC-Monon项目投资效益突出，有效延伸了CIMC的核心竞争力，抗风险能力强，具有良好的经济价值。此外，该项目的成功将可延伸此发展战略，进一步发展CIMC在美国的干货厢式Trailer业务，并以此为基础，发展其他冷藏、罐式等特种美国Trailer产品和业务。CIMC美国Trailer业务的成功，将有力地支持CIMC全球Trailer业务的发展，产生强大的协同效应，为成功实现CIMC“为现代化交通运输提供装备和服务”的企业使命和第二层面业务的发展战略打下坚实基础。
我们基本锁定了两家厢式挂车制造企业。一家已经在美国破产，但其公司在加拿大的一间厂还在运做，另一家就是HPA MONON。与此同时，还准备了如果两家企业收购不成的另一条发展路子。
由于一些条件谈不拢，我们放弃了与在加拿大有子公司的那一家挂车公司的收购。没过两个月，那家公司被排名第二的Great Dane公司买走其生产设施，消除了一个竞争对手。Great Dane在2002年连续收购几家挂车企业，经过一年的整合，到2004年Great Dane超过了Wabash，成为美国第一大挂车制造商。
说心里话，从技术层面和地理位置上讲，我非常喜欢那家挂车工厂。生产线紧凑，效率很高，产品也很有信誉，假如收购成功，我们当年进入，2个月内就可以恢复生产。由于种种原因，我们与之失之交臂。
2002年7月，我又一次来到美国，与Rich和Wolfgang先生，完成了对HPA Monon的尽职调查。
此时的庄总和罗总格外繁忙，与外界洽谈收购和筹建中集北美公司。刘之焕在国内准备详尽的可行性分析报告。我则在做完Due Diligence后，参与了可行性报告工作并思索着收购后如何将即定的零部件转移到中国、如何进行收购后的技术改造等方面的工作。
8月，Rich将他在美国行业内收集的大量财务数据、市场的历史和预测分析数据、产品分类、经营工厂时的各种费用数据等，注入Financial Projection，我准备了零部件转移中国后的成本分析数据和技改计划及基本的原则。Graaff先生将生产工时、投资估算、生产效率等等数据准备好。刘之焕也从中国赶来美国与我们会合。在庄总和罗总主持下，大家共同努力，最终版本的Business Plan初稿一气呵成。罗总用他惯有的工作作风和态度，仔细核算每一项指标，查找差错，分析问题原因。此后，修改工作由刘之焕来担当，他几乎是两个晚上没有睡好觉，完成了最终的经济核算工作。罗总还提出，要预测两个经济周期下的财务分析，并必须考虑到在Trailer行业处于低谷时，也要盈利。这样的计算是未来北美战略大发展所必须的、一个理论上的重要依据。在最后交稿之前的一个上午，结果出来了。David突然从凳子上站了起来，兴奋地叫道：“北美项目赢定了！”。在那个刹那，我也被他兴奋的情绪所深深感染了。
作为CIMC北美项目咨询顾问的美国高盛（香港）银行项目经理Stone，这位毕业于美国哈佛的MBA，在对这份Business Plan做审核后评价道，就凭这份Business Plan，你们完全可以进入美国高盛银行，并胜任全球性的战略收购项目工作。这是一个从事全球投资和战略收购业务的世界级银行对中集集团的项目研究能力和研究团队合作精神的一种肯定和赞赏。
迄今为止，我们在Vanguard经营过程中，但凡有较大的动作，都还是在当时经营计划的框架之内。
实施篇
漂亮的收购行动
目标锁定。如同猎人发现目标，紧紧注视着它的一举一动。但何时举枪，何时扣动扳机，一举捕获猎物，的确大有学问。太远，可能打不中，让它跑掉或只是打伤猎物，这些都不是我们的目的。或者，周边的环境并不利于猎手，需要换一个时机和地点捕获猎物。
HPA Monon是我们锁定的目标。1997年在收购了破产的Monon Corporation挂车公司后，改名为HPA Monon（收购Monon Corporation价格为1490万美元）。在生产顶峰的1999年，该公司生产厢式挂车8,386辆，集装箱挂车5,428辆，美国内陆箱132个。当时在美国挂车行业内排名第8位。2002年5月申请破产保护。
美国许多企业在出现危机时，会按照美国破产法第11章，选择申请破产保护，在保护期间，可以重整企业，躲过危机。此时HPA Monon的老板正在纽约长岛的别墅里观察着、等待着，只派出了他的财务总监（CFO）与我们接触。——尽管工厂已关闭1年多，银行里欠了大把债务。但是该老板按照美国破产法第11章，主动申请了破产保护。在这种情况下，一是他还可以继续经营，也可以和负债银行谈判，让他有机会整体卖出这个工厂，将破产损失降到最低程度。他认为还有一些机会和时间。他的算盘是，如果此时有一个收购者，愿意出一个大价钱，将企业买走，将既有利于银行，也有利于他自己。于是，当庄总与该老板接触时，他开出了1700万美元的价格。而美国顾问Graaff先生和我在尽职调查后给出的评估是700-800万美元。
有句老话，再狡猾的猎物，也斗不过好猎手。
庄总和罗总分析了当时的情况和其它潜在竞争对手、负债银行的情况，认为其它挂车公司目前自顾不暇，如果收购，后续投入需要资金和时间，而无资金搞技改是美国挂车行业普遍存在的问题。在目前情况下，其他公司收购的可能性并不大。
这个价格也许从HPA Monon的资产表上看是合理的，但还是太高，以这个价格成交，不利于我们收购后的经营。我们还有时间，不应急于求成。于是，一边与之周旋，从中了解更多情况，掌握更多主动权。一边安排律师，利用法律手段，不断做负债银行的工作，推动进入破产法第七章破产清盘，然后进入拍卖。只有收购完全破产的企业，才能完整、干净地得到符合要求的资产，不留任何隐患。
随着时间的推移，HPA Monon的主人还在等待时机。在我们的工作下，银行有点坐不住了。于是，庄总积极推动进入破产法第7章，由银行强行接管工厂，然后交拍卖公司拍卖。当时，银行担心接管后，资产拍卖会流产，自己的损失更大。庄总以一个中国人的机智和诚信说服了银行，与银行达成一个竞标底价，并承诺，如果有人竞标，我们将与之公平竞争，如果没有人竞标，我们将按照双方的协议价来成交。银行为中国人的诚心所感动，同意与HPA Monon的老板摊牌，接管企业，然后拍卖。由于资产里面有一个地理位置不太理想的配件销售中心。庄总又积极寻找买主，谈好了条件。
2003年6月26日，拍卖完全按照美国法律程序进行。正如庄总所料，除CIMC之外，无人竞标。于是，我们用422.3万美元的价格成交，随后的一个月里，将配件中心以55万美元的价格卖掉。实际收购价格为367.3万美元。从决定收购HPA Monon，到成交足足有8个月时间。我对庄总开玩笑的说：你可真耐得住性子呀，根本不像你平时雷厉风行的作风。他得意地笑了。
这是怎样的一块资产，一个拥有120万平方米土地、6个厂房和可以武装至少2-3个集装箱工厂的冲压设备，以及大量其他生产设备和生产线工装的工厂。工厂生产最兴旺的时候，曾经有1200多员工。厂区内的一个面积约40万平方米的大湖，湖水碧蓝，自然林环绕湖边，一个半岛伸在水中，见过此湖的CIMC中国员工都说，太漂亮了，放在中国，绝对是一个好公园。宋卫国说，一万名中集员工，每人可以分得120平方米，在湖边盖别墅。
无怪乎当日本住友公司美国分公司的总经理日高直辉先生到正在进行技改的VANGUARD走访时，悄悄将我拉到一边，问是多少钱买下工厂时，得到的答案使他愣了半天，然后说了一句，中集实在是厉害！
从收购可行性研究，从破产法11章到第7章，直到进入拍卖程序，中集北美公司完整、干净地收购了HPA Monon，得到了符合CIMC北美TRAILER战略发展要求的精华部分，绝对可以成为MBA的成功收购案例。为CIMC北美战略走好了关键的第一步，即在集团北美战略第一阶段，实现进入发达国家建立挂车制造基地，以最低风险进入北美市场的目标。这无疑是中集集团历史性的突破。
庄总在完成收购完成后的当天，给罗总、之焕和我发来了邮件，将喜讯共同分享。我不想将它翻译过来，希望原汁原味地留给读者们去感悟。他充满感情地写道：“……I believe that the experiences and knowledge acquired from the first acquisition in the States will pave way for CIMC to expand into the developed countries and grow to be the leading supplier of modern transportation equipment to the world.
At this moment, I just can't let it pass without writing to let you three to be the first to share the excitement with us and what's more important, I would like to take this opportunity to express my heart felt thanks to you for your active participation which has been essential in making it happen. Recalling the first trip we took together to the International Trucking Show when we had only a few leads generously shared with us by David Wong to start with and very limited data from internet research, we have covered a very long path together and we can all enjoy a moment of pride. I remember well those days when David Liu and Robert Wang had to work through sleepless nights in order to get all the data talking to each other, and those heated discussions we had over dinner tables in search of right answers to the questions on the feasibility of our study. However, by looking ahead, The event today is just the starting point for a new long march, the march to build Vanguard to be the most competitive trailer manufacturer in the north American market. It would not be without the support of all in the big CIMC family. Please be prepared, as we will come back to you for your continuous support and your valuable advices when time comes.”
庄总和罗总在收购后，积极与当地政府、电力和能源部门沟通，为恢复电力和能源供应而奔波。工厂恢复生产后，将为当地提供几百个就业机会，当地政府积极配合，承诺提供几十万美元的培训资金，用于工厂培训。这些，显示了庄总很高的公关技巧。
双管齐下
项目小组统筹兼顾，美国、中国双管齐下。
大家还记得描写中国改革开放试验田——蛇口创业发展的电视剧《激情年代》中，由谢园出演的那位书生气十足但非常有理性和可爱的知识份子，开创中国改革开放试验田——蛇口工业区的第一批先驱者，袁庚先生的经济工作高参，那人就是年近七旬、可敬的梁宪老人，集团高级顾问。我认识集团梁总是在北美项目组成立后，在集团发展部工作期间。可敬的梁老，利用高层资源，得知国家正在制订道路车辆外廓尺寸限界和轴荷限制新标准。敏感的梁老立即建议集团参与。他成为此项工作的领导者，车辆集团技术管理部也就成为这项工作的主要承担者。我们成立了一个临时项目小组，有梁总、我、谢良富、申建文和马凯组成。
作为一个负责任的企业集团，作为正在加入中国汽车产业和走向世界汽车产业的一个企业，中集集团，有责任和义务参与和推动国家的法规和标准建设。这不是为了集团的一己私利，而是为国家利益着想。可惜在当时，我们并不是标准的起草单位，只有建议的权利，工作推进起来非常困难。并且该法规只是一个单项的强制性标准，离我们希望的，能像美国一样，建立一套完整的道路交通法规和标准体系，而不是利用行政手段加标准的办法管理道路车辆安全的想法，相差巨大。
尽管如此，万里长征也需要从第一步开始。可敬的梁老多次到北京找有关领导和相关部门，讲明中集集团的想法和我们北美项目研究中关于美国车辆法规的研究进展情况，积极推荐，推动国家的道路交通法规建设。我也两次到北京，与制订车辆标准的专家们反复探讨和陈述，是否能将美国的道路车辆相关标准贯彻到国家的强制标准里。毕竟牵涉的环节太12月，在罗总主持下，刘之焕和我紧密合作，完成了“中集美国Trailer境外加工贸易”项目建议书、可行性研究报告和甲级设计院的盖章等工作。罗总几上北京，在集团财务部金建隆总经理、驻京办朱筱奇总裁特别助理的全力协助下，终于完成中集北美公司带料出口加工项目的申报和国家经贸委的批复。为中集集团内部建立配套出口零部件的企业，铺平了道路。
项目小组统筹兼顾，美国、中国双管齐下。
大家还记得描写中国改革开放试验田——蛇口创业发展的电视剧《激情年代》中，由谢园出演的那位书生气十足但非常有理性和可爱的知识份子，开创中国改革开放试验田——蛇口工业区的第一批先驱者，袁庚先生的经济工作高参，那人就是年近七旬、可敬的梁宪老人，集团高级顾问。我认识集团梁总是在北美项目组成立后，在集团发展部工作期间。可敬的梁老，利用高层资源，得知国家正在制订道路车辆外廓尺寸限界和轴荷限制新标准。敏感的梁老立即建议集团参与。他成为此项工作的领导者，车辆集团技术管理部也就成为这项工作的主要承担者。我们成立了一个临时项目小组，有梁总、我、谢良富、申建文和马凯组成。
作为一个负责任的企业集团，作为正在加入中国汽车产业和走向世界汽车产业的一个企业，中集集团，有责任和义务参与和推动国家的法规和标准建设。这不是为了集团的一己私利，而是为国家利益着想。可惜在当时，我们并不是标准的起草单位，只有建议的权利，工作推进起来非常困难。并且该法规只是一个单项的强制性标准，离我们希望的，能像美国一样，建立一套完整的道路交通法规和标准体系，而不是利用行政手段加标准的办法管理道路车辆安全的想法，相差巨大。
尽管如此，万里长征也需要从第一步开始。可敬的梁老多次到北京找有关领导和相关部门，讲明中集集团的想法和我们北美项目研究中关于美国车辆法规的研究进展情况，积极推荐，推动国家的道路交通法规建设。我也两次到北京，与制订车辆标准的专家们反复探讨和陈述，是否能将美国的道路车辆相关标准贯彻到国家的强制标准里。毕竟牵涉的环节太多，我们只好集中精力，针对该法规的制订，力求加入尽可能多的条款。梁总和我商议了最低和最高要达到的目标。
法规最后出台时，已经采纳了许多中集建议。这项强制性标准的颁布，为国家治理整顿“双超”车辆，加强道路车辆运行安全，起到了重要的作用。通过法规的推动实践，也得出一个结论，作为负责任的大型企业集团，我们必须成为国家道路交通安全法规和标准的主要起草单位。后来，我问马凯，我们是否达到这个目标，马凯告诉我，我们已经成为多项标准的起草单位，全面参与了国家相关标准的制订并承接了多次行业和标准方面的会议。在高兴的同时，也感到与美国完整的法规体系相比，中国要想从行政手段加标准来管理道路交通安全，过渡到完全以法规和标准体系来管理，对中集集团来讲，仍然是一个长期和艰苦的工作，要走的路还很远，离我们的目标还十分的遥远。
这些都是我经历和参与过的集团中美互动过程中一个个成功的故事。
组建中集美国管理团队
2003年6月26日收购美国HPA Monon后，在美国的庄总，开始组建中集北美公司旗下的第一个企业，VANGUARD NATIONAL TRAILER CORPORATION。
在组建初期，Charles明确提出，北美工厂一定要成为“开放型、学习型和成长型”的企业。
这是一个国际化企业的文化理念。
原HPA Monon的15个人首先进入了新公司。随后，Rich被任命为VANGUARD的President。中集北美公司随后招聘的CFO，兼任VANGUARD的CFO。制造总监由老员工Jeff担当。原公司的技术副总Tarra担任临时技术负责人，他退休后，由来自第四大挂车公司的开发工程师Mark正式担任技术总监。Charles招聘了美国现代公司的Dick担任销售总监，来自美国第一大挂车公司Great Dane的Kurt为采购总监。原来在第二大挂车公司Wabash的Craig担任了配件市场业务的总监。依照工作性质，有些总监下还设有经理职位，如工厂经理、人事部经理、采购经理、质量经理等等。这支团队的组建前后用了一年多时间。
这些管理层的高管人员，来自不同的公司，由于美国挂车行业大多数是家族拥有的公司，各自有不同的管理模式，相互之间又不了解，对中集集团更不了解，更不用说对中集文化、中集价值观和集团经营理念的认知了。
Charles清楚的知道，在美国收购企业后，管理上最大的挑战是在中美两国不同文化和企业文化背景下，如何很好地融合和融洽工作，能否发挥出各自最闪亮的部分，而不是相互磨蚀和抵消。他提出，充分理解和尊重文化的差异，积极寻求共同促进北美员工对集团发展战略的认同。从两个方面着手解决认识问题。一是促进北美员工对集团关联优势的认同；二是促进北美员工对集团经营理念的认同。团队组成后，Charles花费了大量的时间帮助美国团队工作。Rich由于在项目阶段与我们一起工作很长时间，对中集的经营理念、战略发展和收购后的经营方针、实施步骤等了解很多，他在美国唯一的挂车上市公司Wabash工作多年，对美国挂车行业非常熟悉。Charles和Rich对建立美国团队并帮助团队工作，起到关键作用。
在用人问题上，针对中美双方人员各自的性格、文化背景、管理才能、专业能力的差异和特点，为了有效推进工作，他反复强调，“世界上没有最笨的人，也没有最聪明的人，只有有专长的人。因此，在正确的时间，找正确的人，按照正确的方法，做正确的事，才能取得成功。”
这些讲法和做法，经过他和大家身体力行的实践，起到了非常好的效果。是寻找中美文化中的共同点、推进和实施跨国战略工作的最有成效的做法。目前美国管理团队的工作有序，各司其责，工作逐步正常起来。
技术改造，打造高效生产线
早在项目可行性报告中，我们已经提出“历史沿革留下的主厂区由6座大小不同厂房构成，包括Trailer、Chassis、Container等的组装线、零部件加工车间及库房，布局分散，造成厂内物品转运环节多、效率低，成为生产效率不高、生产成本较高的原因之一。CIMC收购该厂后，将只生产Dry Van，同时将大部分金属零部件加工转往中国。在这样的前提下，我们将适当投资调整该厂的生产设施布局，提高生产效率。已经有可行的投资和调整工厂工艺布局的方案。”
同时，还制订有物料供应计划、工艺装配设计、产品开发人员交流计划等等。
北美公司事先安排上海宝伟公司派出搞工装生产线的多位工程师，他们的签证全部被美国使领馆拒绝，没能成行。使得原来确定由宝伟承担生产线工装设计和制作的计划落空了。
2003年7月，在刚刚完成东部工厂规划，东部工厂正在夯实厂房基础，尚未启动大规模建设的期间，我接到罗总的电话，要求陪同宋卫国到收购后的Vanguard工厂考察，并探讨如何进行下一部的技改工作。当时由于我已经在搞东部工厂建设，我想当然的认为，在完成此次美国之行后，就准备移交北美战略小组的工作，美国工厂的技术改造将由美国员工完成。
我与宋总到芝加哥北美公司总部后，Charles提出，生产线技术改造要以中集集团的技术精英为主导，一次性规划，建成年产8,000辆DRY VAN生产能力，要采用行业内先进技术。考虑到宝伟的工程师签证被拒和任务的艰巨性，需要充分发挥集团上海和青岛冷箱厂的技术资源优势来支持北美技改项目。青岛冷箱黄总已经派出了李志清经理，准备与我们会合一起工作。Charles还介绍了北美公司的美方顾问Graaff先生正在负责进行工艺布置平面图的工作。
第二天Charles、罗总送我们到VANGUARD工厂。一路上，我详细向老宋介绍了正在高速公路上行驶着的各种厢式挂车，结构特点，主要制造商等，老宋看到它们绵延不绝、疾驰而行，当车速慢下来的时候，他们就排成了长队，让老宋着实吃了一惊。兴奋起来，将时差和疲劳忘到了脑后。
一到工厂，我就陪老宋到各个工厂车间先看了一圈，边走边介绍以前了解的情况。回来后，我们又听了Graaff先生领导的一个小组搞的工艺平面草图的介绍。老宋会后忧虑地表示，这个方案肯定不行。
宋总和Graaff先生，早在90年代中期就打交道了。那时，他是上海冷箱设备部经理，上海冷箱生产线早期是从德国Graaff冷箱公司花了大价钱引进的，生产的产量不高、效率也很低。在随后的几年里，老宋几乎将上海冷箱生产线重搞了一遍，产量激增到2万台。除了几台设备外，现在已很难看到德国完整生产线的影子。老宋自豪地说，中国人完全可以按照自己的意志，在世界任何地方，建立高效的冷箱生产线。
德国冷箱公司的Graaff先生曾经告诉我，他在卖掉自己的工厂后，由于种种原因，伤心地离开了自己的祖国，移民到美国，曾经担任过美国第四大挂车公司的副总裁，在2000年到2002年美国挂车行业处于低谷时，离开该公司，开设了自己的咨询公司。在中集北美战略研究项目期间，为我们做顾问，他在美国挂车行业里工作的经历，为我们的项目研究做出了许多贡献。我们合作很融洽。
老宋原来的打算，也就是来看一看，提一些建议就行了。看到目前的状况，他以高度的责任感，毅然决定多住些日子。他对我说，我们必须拿一个更好的方案。我们拿起卷尺，走进车间，测量厂房和设备间的距离。仔细查看以前的生产设备、工装，甚至废弃在露天的工装也不放过。用了两天时间，我们摸清了情况。
老宋和我到达的第四天，是一个周末。我们都没有休息，在乡村酒店里，老宋和我分析了原HPA Monon生产线的缺陷。在收集到的各项资料数据基础上，他思考了一个上午，星期六下午，他提出了VAN TRAILER生产线上最重要的厢体生产工艺和生产线布置设想和草图，并反复合算每个工位的节拍和如何做到每个工位少用人工。他与我多次探讨和做技术交底。他带的一条中华烟在两天内几乎被我们两个耗尽。
我用了一夜的时间，用AutoCAD设计软件，将老宋交底的生产线方案，原HPA Monon散落在各个车间的设备、工装以及早已经废弃但还可以利用的工装等，加上需要在中国制造的大量机械化转运设备和工艺装备，将一条现代化的VAN TRAILER厢体生产线有机地连接起来。VAN TRAILER的厢体生产线初步成形。同时，我还将在另外一个车间的车轴和副车架生产线加以改造，移入主车间。加上了需要在美国制造的新工艺装备和汽车检测设备等等。这样一来，一条完整、流畅、机械化和比同行业用人更省的VAN TRAILER挂车生产线工艺布置图的第一稿就形成了。此外，还将生产线工艺装备和设备安装任务划分为三个部分，CIMC设计制造、美国设计制造和中美联合设计并由美方制造；将设备清单、工装和工位编号等今后管理和维修所必须的内容、时间计划安排等一并搞了出来，几乎是一气呵成。方案很好地贯彻了早在可行性研究报告时就提出的“将分散在各个厂房内的相关设备，集中在一个屋顶之下（主车间里），就会大大提高生产线效率，降低非直接人工成本”。为了配合集团CHASSIS的出口战略和自身的需要，将原CHASSIS生产线抹去，改为今后CIMC零部件的库房。零部件和物料储存区也布置在离生产线最近的位置。
我在与老宋一起的时候就强烈地意识到，他在生产线和工艺装备方面，不仅是专家，还是一个创新能力极强，并能点石能成金的人。为了节约投资，他坚决否定了Graaff先生提出的需要延长厂房的方案，巧妙地利用原工厂面积，移动几个厂房内的建筑立柱，就达到了目的。因为增加厂房面积将不符合美国消防法规，需要20多万美元的投资加装自动消防喷淋装置才能符合要求；此外，厂房拆墙和延长本身又需要几十万美元投资。为了节省人工，他提出设计一套吊挂式的深喉铆钳加上升降操作台，用一个人完成前墙与侧墙、后门框与侧墙的立铆工作。仅这一项改进，就比我们的竞争对手，节约了一半人工。
天亮后，老宋到我房间，看到第一稿已经出来了，吃了一惊。他说：这么快？没有想到。他非常高兴。他认为：这么复杂的生产线工艺布置图，一夜完成电子版Layout，这在中集集团是不曾见到过的速度。我非常明白，这主要是他的功劳。
我们将结果告知了Charles和罗总。仅仅用了一周时间！这大大超出了Charles、罗总和美国同事们的想象。Charles立即通知美国管理层，要求星期一开方案讨论会。
还有一件印象深刻的事。在我与老宋的一次闲谈时，提出了一个困惑我很长时间的一个问题：今后宝伟承担零部件生产，其中一个部件后门框的运输需要解决进、出集装箱门。但是部件本身高度已经大于集装箱门开高度，需要将门框斜着装入，进箱后再立直和固定。希望设计一个包装架，完成这些功能，还能够折叠后返回宝伟，重复使用，以降低运输成本。否则，这个非常有成本优势的部件就实现不了国产化。我在项目研究的初期，就已经考虑到这个问题，有人那时告诉我，这不太可能实现。但我当时固执地认为，我们解决不了，集团内肯定有高人可以解决。老宋一听，第二天一早，给了我一张原理图，我看后，真是又兴奋又由衷佩服。他解答了我提出的全部问题。后来这张原理图，我交由王国辰，用Pro-E三维软件，将它完整设计出来，经过老宋审核后，交到宝伟实施。经过几次运行后，宝伟又加以改进，现在运行良好。
星期一早上，我们赶到VANGUARD，将工艺平面图打印出来，下午，Charles和罗总赶到，与美国管理层、生产管理干部和工段长们一起，开了一个技改方案讨论会。我们详细介绍了该方案，力图使美国员工尽可能多的了解改造后的生产工艺和其特点、要点。因为这条线是原工厂从没有的，制作工艺改变太多。美国员工如果不理解，在今后的运作中，就需要花很多时间来适应。当时，中集美国公司还没有一个搞生产线的技术人员。生产管理人员虽然不懂生产线改造，但毕竟具有多年的生产管理经验，能够判断生产线改造后对于生产的影响。我们与这些生产管理干部和工段长们，进行了充分、认真的沟通和探讨。老宋非常重视美国员工的一些改进意见和问题，能解释和解决的，当场解释清楚，不能马上解释的，我们重新修改后，再解释，我们两易其稿，共完成了三个版本的Layout。美国同事们理解了，并从原来生产方式的固有思维中跳出来，积极开展技改工作，配合得非常愉快。
我和老宋决定当晚请这些生产管理人员和工段长们到位于河边的一个西餐馆吃晚饭。进一步加强沟通，也舒缓一下紧张的工作。晚饭当中，我们可以看出美国同事们也很兴奋。在轻松的氛围里，可以看出他们对新生产线布局的理解、憧憬以及听到了他们对中集的赞美，感受到对中集的一种认同。他们用频繁的敬酒来表达对老宋的敬意和感谢。也希望老宋以后能多来指导，老宋高兴的答应了。
第8天，青岛冷箱的李志清到达。老宋向志清和我就厢体生产线的工装设计方案和设想，又进行了一次详细的技术交底。对在美国同行业都没有的一些创新工装，表示带回去自己搞定。随后，老宋返回芝加哥。将后续的具体工装设计制作和安装等工作与Charles和罗总进行商议并向麦总做了专题汇报。麦总同意将生产线工艺装备的中国制造部分由宝伟转入青岛冷箱。此次汇报也导致了我被调入中集北美公司，而将我负责的东部车厂规划建设工作向车辆集团移交。
这与我来时的想法完全相向。
一个由宋总、青岛冷箱黄田化总和我组成的中方技术改造工作小组在这一天成立。VANGUARD公司随后成立了以制造总监Jeff为组长的小组负责配合中国的工艺装备的安装，并完成美国工装的制作和工厂建筑的清理和改造等工作。
在第三稿方案通过后。Graaff先生会后拉住我，坦诚地说：Robert，frankly speaking, this is a pretty good layout（坦诚地说，这是一个非常好的工艺平面布置方案）。这样的结果，也导致了Graaff先生，由于在后续工作中不能发挥更大的作用，而离开了他的顾问岗位。
老宋回国了，我们大家都依依不舍。我觉得欠老宋太多。他来了10天，一个好玩的地方都没有转，一心扑在了工作上。
后来我听说，当罗总邀请青岛冷箱的黄总来完成生产线工装设计和制作任务时，黄总当即表示：“我既然承诺美国生产线工装设备设计制造，就会一包到底，君子一言驷马难追”。他是这么说的，也是这么做的！
老宋在完成工艺平面图后，高兴地表示：“我来美国，是做对了一件事”。从冷箱的技术引进中国、消化吸收和大幅度创新改造，他经历了一次次重大的跨越。走出国门，到美国完成生产线的技术改造方案，是他又一次飞跃。这也是中集的一次历史性的飞跃。
从老宋和黄总身上，我感受到了中集那种拼搏向上、团结合作的奋斗精神和不凡的技术创新力。感受到了集团国内资源对北美事业的强有力支持。我很感慨，几句平凡、朴实的语言，表达了他们多少情怀！这是一种神奇的精神动力！
送走老宋后，我和志清对每个工位的工艺装备进行了必要的测量，将老宋留下的许多新工装方案原理图，给出了具体的控制性尺寸和技术设计要求、所需数量等等，形成一本类似于工装设计任务书的文件。我和志清都很清楚，必须将这些搞清楚，为后续进行的具体设计打好基础。对青岛来说，想要很好的完成这些工装设计和制造，青岛厂还有很多细致的工作要做，还需要不断地创造和创新，才能满足要求。
志清与我一起工作了20天。带着极其繁重的任务回国了。
青岛冷箱的黄总，作为技术型管理专家，尽管其冷箱生产和特种箱开发与特箱生产线技改任务紧迫而繁重，但是，自从接到北美工装设计制作任务起，他就调动各方资源，组织起精干的设计和制作队伍。每套工装的技术方案亲自审核，每天过问进度。在生产线安装期间，派出志清和刘劲松到美国协助安装调试生产线。为此，青岛的特种冷箱线技改工作，耽误了至少3个月时间。所给予的支持，我们深受感动。
有两封我当时发往青岛冷箱公司的致谢邮件，可以表达我们的感谢之情。也反映出青岛冷箱公司踏实、细腻和用足心思的工作态度、作风和鼎立支持。于细微之处见精神。
第一封：第一批集装箱于11月25日抵达CIMC美国工厂。……，全部的工装固定良好，无一个零件损坏，甚至连一根包装用的铁线也没有断裂。
美国工厂同事们对工装质量印象深刻。对青岛中集冷箱的同事们甚至连安装米制螺栓用的工具都想到并发运出来，对工装进行分组标号，这样不会造成安装困难，工装补漆用的小桶油漆等等，我们对这些细致、周到的工作感到非常高兴和满意。
在这里，我代表中集美国公司领导、美国工厂的同事们，对青岛中集冷箱的领导和上海冷箱宋总以及青岛全体参与美国生产线工装设计和制造的中集同事们，表示衷心的感谢！感谢你们细致和卓有成效的工作；感谢你们的帮助与支持。
第二封：普通箱于11月27日抵达CIMC美国工厂。美国工厂用两部叉车历时半个小时将其卸完。工装固定良好，无损坏。焊接质量很好。质量部经理Denny讲：Welding quality much better than production parts from CIMC。我们注意到，为了防止在美国卸货时由于看不见，可能造成边板储存车下部的传动链条损坏，青岛方面将其拆下，真是考虑周到。
明天正逢美国的感恩节，……，这是你们给美国同事们送来的最好的感恩节礼物。再次对你们表示感谢。
生产线到达后，我们开始了紧张而有序的安装。由于新招的工人很多都不熟悉，安装的初始阶段，志清、劲松和我都亲自动手干了起来。从工装部件的清点、分类、到位，到几乎第一个螺丝钉都是我们安装，然后再示范和指导安装的。这些中国的经理们干上了在中国只需要动动嘴就可以让别人完成的工作，而没有任何怨言。美国的工人和随后招聘的工程师Bob，慢慢熟悉起来，逐步在我们指导下，承担起后续的安装和调试工作。
11月，王国辰和肖卜也来到美国，他们一方面是接受培训，同时，国辰做产品开发工作，肖卜开始着手寻找能够在中国制造或购买的零部件和OEM件等方面的工作。随后肖卜返回中国，协助宝伟搞好零部件的配套和质量工作。
劲松在完成中国工装的电器安装调试后，在临近春节回国的。他已经三个春节没有回上海探亲了。
志清、国辰、我和Charles、罗总等为了生产线的安装工作，2003年的春节都是在美国度过的，而且只休息了一天。志清和国辰是在元宵节将近的时候回国。生产线安装只剩下我一人，继续负责安装。
二月底，由老宋设计的大铆钳，安装试车成功时，正值美国凌晨2点。我很兴奋，首先想到的是给宋总、李志清这些为美国生产线和工装设计制造的技术同行们电话报喜，讲了遇到的问题和解决的措施及达到的效果。老宋在电话那头讲，“我最担心的就是这件事了，设计原理没有错，但在中国调试时，总是调得不顺，很重，非常担心如果调试不好，就不好用。直到现在我才放下心，谢谢你”。
第二天，我让美国生产线上的主要操作工人、工段长、车间主任都试一试，当时制造总监JEFF先生也赶到现场，试铆后，300多公斤重的大铆钳非常轻巧，铆接效率高、质量好并节省了以前用手工铆接时的一半人。JEFF非常高兴地握着我的手说：WONDERFUL，GOOD DEAL。他讲，他也非常担心是否操作轻巧、铆接质量和效率问题。看了整个操作后，他决定在已经计划节省一半人基础上，再减少一半人，即该工位整个前后4个大铆钳只定员了2个人来做，这两个人做了前墙后，再完成后部的铆接工作。
随着生产线的不断延伸，美国同事对它也越来越熟悉。新聘入厂的Harvey工程师，提出要在地板工装上设计和制作一台自动化的木地板排钻机，并且充分利用原先自行走排钻机上的部分总成。我当时已经完成了原自行走排钻机改装上新线的总图草案，Bob正在完成部件设计。我觉得这个想法非常好，应该支持。这符合我们第二期投资技改的方针。它将很快提升地板工位的生产效率，节约人工、保证质量和适应各种产品的快速换型，减少产品换型Change over损失。于是，我们就放弃了原先的改造方案。Charles和美国管理层迅速批准了投资。Harvey这位美国电器工程师与Bob紧密合作，很快拿出了设计方案。项目完成后，效果的确不错。随着产量的提升，地板工位还是出现了瓶颈。Harvey又提出再上一台这样的自动排钻机，并将两台自动排钻机通过电器控制，联动起来，用一个人操作。开发部门在设计上也积极配合，改进产品设计，使钻孔工序简化，目前单班产量已经达到25台。这个事例反映出充分发挥中美双方各自的优势，美国同事们同样为生产线的改造付出了努力和聪明才智，做出了贡献。
Jeff领导的技改小组，也按照计划，有条不紊的进行着工作。他每天早出晚归，指挥作业，在三个多月的时间里，从清理车间开始，设备移位和维修设备，立柱移位，修补和装修车间，换照明和重新布线，维修油漆车间，拆除Chassis线，制造工装，维修和采购工具，安装中国来的生产线等等。哪里出现问题，第一时间就可以看到他在那里。工厂是一周变一个样。当工厂改造即将完工时，已经很难看到原来工厂的影子了。
许多HPA Monon的老员工，多次对我讲，要不是亲眼看到这些变化，他们认为倒闭两次的老工厂很难再恢复生产。以前厢体的工序间靠人工转运，现在被遥控的转运机械和运输链所代替。天车都变成遥控。笨重的木地板原先是一块一块用人扛到厢体里面安装，现在是排好后用滚道输送，按一按电钮就行。边板的工序间输送以前是在滚道上人工推，现在由皮带机完成。横梁以前是一根一根放入工装，现在是一次十根由天车和吊装夹具送到地板夹具里。前后墙与边墙的铆接，以前是里外的人在梯子上爬高下地，人工铆接，现在站在升降机上，一人操作就行了。以前顶板的卷边，要两个人推动卷边装置完成，现在是用遥控升降转运车，直接带动卷边装置来完成。车间地面的白色油漆是不曾有的。照明更换后，车间宽敞明亮。看着这些巨大的变化，他们非常高兴，珍惜新的就业机会。这些安装生产线的老员工们，是最早感受和认同中集的普通人们。尽管工厂在运行过程中，每月都有许多员工另择他业，但是安装生产线的这批工人，到现在绝大多数还在辛勤地为VANGUARD公司工作。
2003年2月份，头一批样车上线了。2月底，第一台样车下线后，我拍了照片，发给Charles。他高兴的回复道：这是VANGUARD第一个健康的孩子，不是吗？
3月份开始正式生产。从第一批工装到达，到正式生产，我们用了3个月多一点的时间。
VANGUARD的生产线技术改造，以中集集团技术精英为主导，采用行业内先进技术和自主创新技术，充分发挥中集上海和青岛两家冷箱厂的技术资源优势和美国自动化方面的优势，采用先进的机械化转运设备和部分自动化设备，最大限度减少工序间转运，使非直接和直接人工大量减少，生产条件大幅度改善，效率明显提高，人均产能大幅度提升。建立起了一条高效的VAN TRAILER生产线。生产制造成本随产量上升，开始明显降低。投产后的第8个月，产量达到2500多台时，达到盈亏平衡。第9个月开始盈利。完全吻合可行性报告的预测。
集团高级顾问董玖丰先生在技术改造的早期来工厂参观时，祝愿道“这是CIMC企业中第一个在海外完整收购的企业，工厂内拥有CIMC第一的如此漂亮的大湖，但愿工厂的经营和效益也能创造出CIMC海外企业的第一来”。
建立中国零部件生产基地
集团将北美零部件生产基地布点到上海中集宝伟公司。宝伟零部件生产基地是北美战略一个非常重要的组成部分。查继新总经理当时承担着即要改造集装箱厂，又要建立北美零部件生产基地两大任务。
定点后，我和肖卜出差到了宝伟，向有关人员全面介绍了北美战略小组的研究情况，并重点介绍了今后需要在宝伟公司生产的零部件情况、成本研究情况、包装运输上的考虑，项目要求的时间等等。希望能尽早安排生产线设计制作、研究具体的包装方案，联系运输。
查总当场表示，全力支持北美项目。生产线是在没有任何投资批复的情况下，就率先开始了。查总承担了这个风险，积极支持基地建设。
由于宝伟公司正在大规模地搞干箱技术改造。北美零部件生产线先搞了一条临时的生产线。8月份，正式生产图纸下达后，宝伟加班加点完成生产线和赶制第一批12套零部件生产。第一批部件于11月中旬到达美国工厂。
美国公司质检部门，对零部件进行了仔细的检查。多数部件检测通过。但是，在对牵引销板总成上的焊接牵引销进行剖开检验时，发现焊接质量不合格。此部件是厢式挂车与牵引汽车唯一连接的构件，对其焊接质量要求非常高，合格率必须是100%。后来我们才知道，美国原工厂的生产线上在该工序是采用焊接机器人和摄像机来控制质量的。牵引销焊接后，又用一块面板焊接封住，从部件总成的外部是无法看到牵引销焊接质量情况的。这给双方带来了难题，如何判定质量是否合格？
查总非常重视这次质量事故，多次开专题会，积极查找原因，提出“边干边学习，从挫折中站起来，一定把零部件的质量迅速搞上去”。主要负责干部立下军令状，保证在第二批零部件生产中解决问题。
我们也分析了质量产生的主要原因。一是对美国焊接工艺了解不透；二是焊接技能需要提高；三是宝伟第一次试制美国挂车零部件，经验不足；四是中美双方沟通不够。于是，宝伟公司派人到扬州通华公司学习，通华也派人到宝伟指导。我们这边，将美国详细的焊接工艺传给宝伟公司。宝伟公司制订详尽的焊接工艺和奖惩制度。为了有效监控宝伟的焊接质量，我们建立起跨国双向交流的牵引销质量检验控制文件和质量反馈表。此项工作被制度化。同时，我们派肖卜返回宝伟公司，帮助宝伟搞好质量攻关。通过上述措施和中美双方的共同努力，从第二批开始，宝伟公司的焊接质量达标，质量攻坚战奏效。直到现在，宝伟的质量一直很稳定。
宝伟公司在产量加大后，由刘文利负责，又对生产线做了一次扩建，大大提升了生产效率、降低了成本。也考虑到牵引销板因需要中美互相检查而造成不能连续生产的问题。
早期的零部件，全部是油漆后运输到美国，有些部件需要喷面漆。部件油漆在运输、卸箱和储存内部转运过程中，损坏严重。美国公司不得不启用已经封存的油漆前处理和漆线，造成返工成本很高。为了解决这个问题，美国开发部门提出，是否能将部件改为热镀锌。宝伟公司积极响应，很快解决镀锌问题。热镀锌的部件装在VAN TRAILER车上后，成为VANGUARD的标准配置。由于耐腐蚀能力强，受到客户的广泛欢迎。
王怀生总助负责北美零部件业务后，一方面着手抓产能提高，降低生产成本；另一方面，对运输方案进行细致研究，从单箱运输12套部件，提高到16套。运输成本降低明显。此外，他加大了在国内寻找有竞争优势零部件的力度，为北美配套的零部件逐渐增多。
宝伟公司建设零部件基地，走过了异常艰苦和曲折的路程，现在终于克服了困难，站稳了脚步，正在稳步发展。
我们发现，美国VAN TRAILER用的Plywood全部是从东南亚进口的。罗总与中集新会公司沟通。新会公司发挥自己的优势，为北美公司提供VAN TRAILER产品用的PLYWOOD。同时，利用自己的开发和制造优势，为美国VAN TRAILER开发和批量配套门板。
实践证明，我们当初的战略设想是正确的，作为美国供应链一部分的中集国内零部件基地，我们在美国市场取得好质量和低成本的优势。为北美战略的后续发展打下了基础。
至此，北美战略第二阶段工作告一段落，进入稳定运做时期。即建立一个高效、低成本运做的单体，建设年产能力8,000 辆DRY VAN TRAILER的高效生产线，建立起品牌信誉。
文化的融合
“在美国收购企业后，管理上最大的挑战——是中美两国不同文化和企业文化背景下，如何很好地融合和融洽工作，能否发挥出各自最闪亮的部分，而不是相互磨蚀和抵消”。Charles，作为中集北美公司的带头人和中美文化桥梁的搭建者是这样说的，也是这样做的。他的为人表率作用，高度的公关技巧和领导力和不断寻找中美文化的共同点，得到美国同事的广泛认同。
在生产线安装期间，Charles多次对中方人员讲，你们最能代表中集。是中集文化的传播者和实践者，你们的言行、所作所为和融洽的工作，是让美国同事认同中集理念的最好方法。我希望我们做到了。
为了发扬勤俭创业的精神，他将资金用在最关键的地方，对不该花钱或不急于花钱的地方，坚决卡住。原工厂的管理人员，在以前的技术改造、购买设备、外协加工、租用设备和维修改建厂房等等方面，都是找一家公司谈定算数，并已经形成了习惯。但在新公司的技改中，他要求每一个对外花钱的项目，都必须货比三家。几件事下来，美国的管理层就明白了，这样能够节约投资，于是很快改变了习惯。
我们在芝加哥的办公室，办公设施非常简单，就连北美公司的招牌都是自己做的。一人一张Ikea的板式办公桌，一张椅子。但收购工厂里的管理层办公室，非常豪华。我们并没有花钱装修。这形成了鲜明的对照。可以看出中国人的艰苦创业精神。
我们为什么要用VANGUARD这个美国品牌？在传统的美国挂车行业，客户只认可美国品牌。VANGUARD这个品牌，是在广泛征集美国员工的意见后确定的。VANGUARD的本意是前卫和领先，VAN又是厢式挂车，GUARD有结实、保护的意思。V又象征着胜利，商标图形象一只展翅飞翔的鸟。商标的蓝色来自中集商标色。我们将厢式挂车的后保险杠加强板设计成一个V字型。这些都体现了中美文化的理念。我们一开始就注重产品质量，并以良好的形象进入市场，得到美国市场普遍认同。VANGUARD产品是中集美国造。
VANGUARD的一个员工做了一件我们想不到的事情。事情是这样的：在生产车间里的一面砖墙上，需要粉刷油漆。一个在HPA Monon干了近20年，还当过车间主任的Marcus，我们是在技术方案讨论会上认识他的。他当时是生产线安装工人们的一个工头。他得到了青岛冷箱厂送的一顶CIMC的帽子，爱不释手，他问我帽子中间的圆型商标和颜色，代表什么意思，我告诉了他。这件事过去几个月了。在他负责装修车间的餐厅、更衣室后，还需要油漆外面正对主装配板链的外墙。于是，他按照中集商标的颜色，将墙分为两部分，上面是蓝天，下半部是大海。中间是白色线。他兴冲冲地告诉了我这个消息。过了半年多，工厂经理Jim又在这个蓝天上写上了鼓励美国员工积极向上，把好质量的标语。这成了中集和美国文化完全融合的一个标志。这是发自内心的一种对CIMC认同的做法。尽管不是圆形的，但CIMC商标和理念在北美工厂里被完全意念化了。
沟通是很重要的。当你发现，你能够在自己所涉及的领域里，比如生产线的安装过程中，能用美国人常用的语言和术语去描述和表达你想说的事情。当你甚至能用一些俚语和俗语与美国生产线的工人交流时，他们的眼里流露出惊讶和高兴并愿意与你进一步交流和合作时，是一件多少有点得意和快乐的事情。
如果你是从事海外生产线安装、产品开发的设计人员，中美两国技术人员共同工作时，当你给美国同事一个方案或改进建议时，一定要准备好充足的理由，以抵挡随后而来的许多“WHY， WHY……”，要得到人家的认同，才能取得好的配合和实施效果。否则解决不了问题。为什么？因为在中国，大家在同一个语言和文化背景下，在一个部门内，大家又相互了解，当你谈到某项改进时，不用讲明太多的理由和背景，甚至可以当一个命令去执行就行了。但在跨国项目中，就远不是这么回事了。
直接用大的物质刺激与美国现经济法规相冲突，中国企业的一些奖励做法在美国行不通。更多地采用精神鼓励、尊重美国人民、突出他的个人贡献为主，还要感谢和关心他的家人。
中国人可以以企业为家，而美国企业员工对一份职业更看重些，对同一件事的看法，出发点和思维是不同的，差异很大。但做起事来，大多数态度都是非常认真的。
CIMC大部分员工超时工作，美国也有拼命三郎。我所遇到的美国员工，如总监、开发工程师Don Simmens，质量部门经理，生产管理人员和所有的工段长们几乎是天天超时工作，有的早上按时来，但很晚才走。特别是生产管理人员和所有的工段长们，每天比正常上班的工人早来一小时，晚下班至少半个小时。工人上班前有班前会，由各工段长主持。我在工厂上班近一年，天天和他们在一起，要不是亲眼所见，我是不会相信的。
美国员工不惧怕被开除，是社会保障体系完善的一种体现。
对企业忠诚的员工，逐渐增多，达到40%以上。特别是经历了多次破产失业的老员工们，是忠诚员工的中坚分子。
用超时工作或加班解决生产欠产、设备维修是中国的做法，在美国很难推行。需要加倍支付直接人工工资。美国的做法与之不同。要提高生产效率，靠踏实和详尽的现场作业分析，并从工装设备的技术改造上着手解决和制订详尽的标准作业程序管理文件和培训工人，逐步达到高效。不能用压服的方法，不能打突击战。
麦总裁的第一次来访
2003年12月，在麦总的提议下，中集北美公司和美国VANGUARD公司管理层的多数干部到中国走访了中集相关企业。此次走访，美国同事们亲眼目睹了中集各基地高效生产节奏、优质产品质量，对集团的整体实力和优势有了比较全面而直观的了解，留下了极其深刻的印象。通过访问，增进了中美双方的了解，加深了美国管理层对集团的认知度，也对自身肩负的使命有了更清晰的认识。所到之处，都受到高规格的接待。
在向麦总的汇报会上，汇报美国VANGUARD公司的市场、技术研发、采购、生产、质量、中美互动、生产线改造等情况。也坦诚地讲到了我们需要面对的困难。
麦总提出了中美互动要“真诚合作，优势互补，共同发展，实现双赢”。并且解释说：双赢不仅是企业、还有政府和国家之间的双赢。他非常重视和相信我们这支美国管理团队，同时也提出了更高的要求。
他一再表示，一定到美国的中集企业去看一看，了解更多的情况。
2005年5月4日，麦总、李副总裁、伟东、青岛冷箱黄总、上海冷箱宋总、新会公司小刘等分两批抵达芝加哥。可惜宝伟的怀升因签证问题不能成行。庄总、罗总和我到机场迎接。
到酒店后，原本想让麦总好好休息一下。但麦总确说：给我十分钟左右，然后我们就开始工作吧。麦总不知疲倦的工作作风使我很受感动。
中集美国公司和美国VANGUARD管理层对麦总的到访，做了精心准备。由于从芝加哥到工厂约3个小时路程。我们特意租来“CEO车”，这种车非常适合旅途当中的会议。麦总访问期间，许多汇报和讨论是在车上进行的。工厂的美国同事们布置了会议室，早早安排在厂区门口栽上花草；将美国国旗和CIMC旗子挂在一起；还准备的一个横幅，“VANGUARD，a CIMC Company”两个商标，相同的颜色；给全厂的工人们免费提供午餐；显示出节日的气氛。这些的确与美国TRAILER行业的传统接待习惯完全不同，反映出美国员工对麦总和中集集团的尊重。
第二天早上，我们一行9人乘“CEO车”上路。我们特意安排司机多绕一些高速公路，是为了让中国同事们能更多地观察到美国高速公路上的各种挂车。美国的午餐是很简单的，我们在车上准备了饮料和糕点。
到达VANGUARD工厂后，工厂管理高层全部身着VANGUARD的服装迎候在车间门口并陪同大家参观生产线。麦总边走边看，看地很仔细，不断询问一些产品和生产线技术问题。每到一个工段，庄总就会给麦总介绍工段长。麦总与美国的生产管理干部们亲切握手致意。庄总还介绍许多老工人，麦总与他们亲切握手。生产线很繁忙，不时传出中国民歌的声音，那是来自青岛的遥控转运车运行时的提示声。
麦总一行参观了厢体生产线、宝伟零部件储存区、车轴装配线和车辆总装线，售后服务配件库和装卸区。麦看到工厂生产作业流水线运行良好，看到那么多来自中集的工装，他非常高兴。但还是认为现在的生产条件还需要改善，要上更多的自动化设备，以进一步减轻劳动强度。
后来大家一起到工厂里的大湖。麦总饶有兴致地与我们聊一些轻松话题，并与美国管理层、车间管理人员一起在湖边留影。
随后，参观了VANGUARD的两种VAN TRAILER产品和最大竞争对手的复合板材料产品，并仔细了解这些产品的特点、市场情况。紧接着，到工厂会议室，听取了工厂ERP管理系统（Lily System）的演示。并与开发工程师握手致意。最后，大家集体在VANGUARD公司的产品前拍照留念。
麦总在2003年12月曾提议，给每个VANGUARD员工送一套服装。也由人事部事先安排，发到了美国员工手里。
最关键的访问活动是第二天在酒店里开的战略发展研讨会议。
麦总说；我应该早来的。很抱歉这么晚才来美国公司访问。我尽量服务好中集北美公司，有什么要总部做的，要我做的，有什么需要中国的兄弟工厂做的，请告诉我。这些话使美国同事们感到了他平易近人的态度，感受到了总部对北美事业的支持。总部是美国公司的坚强后盾。
Rich向麦总做了全面的工作汇报。从他从事北美战略小组研究开始讲起，目前生产经营状况和将来的打算。Rich讲道：“中集美国TRAILER事业从战略提出到实施至今，证明是成功的。在北美TRAILER工业是个低利润、低增长的产业。我们现已拥有了其他对手没有的、来自中国的竞争优势。不管是零部件还是生产线，已在短时间内享受到了集团的多种支持和服务。产品开发已经利用视频会议等手段，与新会、宝伟等直接沟通。产品改良和新产品开发也取得好的效果，进入市场后，得到客户的广泛接受。一开始就注重产品质量，以良好的形象进入市场，得到市场的普遍认同。未来要进入主流TRAILER市场，还有待于复合板产品的推出和更大规模的生产线建设。”等等。
麦总对VANGUARD先前工作给予肯定。麦总介绍了中集的远景和使命，以及集团2004年度取得的喜人业绩。大家身受鼓舞。随后麦总回答了美国同事非常关心的中集股市问题。麦总“国强民富，共同发展”的理念也得到美国同事们的普遍认同。会议气氛热烈、互动性很强，大家如同一家人一般各抒己见，畅所欲言。
会议主题明确，简明高效。
麦总随后向中集美国公司和VANGUARD公司提出了更具挑战性的目标：要力争将产品打入主流市场，成为北美VAN TRAILER市场的第一位。麦总还提出，由于美国内陆箱从中国到美国的远洋运输，技术上已经突破，将使中美互动的内容更加丰富，希望尽快展开这方面的可行性研究，争取更多更大的部件转移到中国制造。
会议后，麦总宴请所有中集美国公司和美国VANGUARD公司的部门负责人和高管人员。麦总频频举杯，向每一位来宾敬酒祝愿。美国员工也纷纷回敬麦总。将此次访问的气氛推向高潮。
随后的几天里，麦总又连续走访了Marmon集团和考察了美国TRAILER行业的4S连锁店的运作情况。
国际化的思考
人才资源的缺乏和合理利用。每个专业都可以在美国找到很好的人才，但如果我们的跨国企业用这样的人才组成团队，代价将是非常昂贵的。集多种专业于一身的人才，是跨国公司进入其他国家发展时最需要的人才。复合型人才的缺乏，不仅仅是在中国CIMC，在美国也是一样的。
企业管理人才要本地化为主，中方派人要慎重。
团队精神。在团队中工作，不要计较太多的个人得失，中外充分合作才能发挥最大效能。北美战略的成功，不仅是北美战略小组一个团队的成功，也是美国管理团队的成功，更是集团各个相关团队互动和合作的一个结果。
积极主动地学习，迅速融合到美国企业中，中方要更为主动和努力一些。
尊重他国文化，寻找双方文化的共同点。CIMC的企业文化和理念，在中国毫无疑问是优秀的。但在国际化的进程中，不能强行推行。应在寻找双方文化的共同点基础上，结合双方的特点，逐步推行，让美国的同事们去感悟，去理解。双方的走访和交流，是很好的方式。麦总、庄总很好地把握住了这一点。
如果问CHARLES，最不能容忍和担心的是什么。答曰：是CIMC国内丰富的人力资源不能积极配合。当然，在北美项目真正地实施过程中，还没有出现过，但仍有不尽人意的地方，需要进一步加强。
梦的解析
初到美国的外国人，总是会有人经常性地问你一个问题，“你有梦吗？”。我不是弗洛伊德，但我还是愿意做一次梦的解析。“我有一个梦，一个美国梦”。文章的题目，采用了一句美国人家喻户晓的马丁路德金博士的演讲名言。
美国总统BUSH在纪念马丁路德金博士诞辰的演讲中，将这位1963年8月在首都华盛顿广场发表“我有一个梦，一个美国梦”的激情演讲，宣扬非暴力革命争取黑人权利，1964年12月获得诺贝尔和平奖，于1968年在田那西州孟菲斯被刺杀的著名民权领袖的奋斗精神，描述为脚踏实地、建设和巩固强大的美国的一种国家精神。
不仅仅是如此！
本意上，这个梦代表了美国人奋斗的梦想。但是，我以为，这个梦也代表了整个CIMC从事国内和国外TRAILER事业的全体员工的梦想，是代表了象麦总裁，Charles等等，这样一批中国的企业精英、企业家等民族栋梁们的梦想——把中国企业带向世界。一个负责任的企业，一个有着伟大抱负和强烈的民族责任感的企业的梦想。是代表了中国人从改革开放、经济腾飞后，经过几代人实践的一个梦想。一个强国梦，一个全球视野下的强国梦。为中国和美国两个伟大国家能够共同发展、走向繁荣和双赢的梦想。
这个CIMC的美国梦，是中国企业的美国梦！
梦在继续
CIMC的美国梦还在不断延伸和继续，中国企业走向世界的梦想，会不断被复制、创新和发展。我们需要走向哪里，这已经不是问题。我们将走到哪里？会走到哪里？我们的梦彻底实现了吗？我不能也不敢现在就妄言，但有一个结论或者趋势是可以现在就说出来的，那就是CIMC正在实践的事情和走向世界的梦想，是实实在在正在发生的事情。我们绝不会放弃，也无人能够阻挡我们的发展。CIMC想实现在世界TRAILER产业内的世界第一的目标，不是一句空话，我们正在努力着、实践着。这项事业只会更加健康、更加巩固和深化地向前发展下去。
用麦总裁在澳洲时对我讲的话，至少我们这一辈在20年内干不完，下一辈也一定还会继续干下去。
后 记
我本想只写一篇关于CIMC美国战略发展项目的单独文章。但下笔前，思想就象一团乱麻，怎么也理不出个头绪。在困扰了很长时间后，有一天，我突然悟出，在一个大的战略下，自己所亲历和经历的一切事件的发生、发展和取得的结果，都不是、也不可能是偶然的、孤立的，它们之间都有着千丝万缕的关系，你中有我，我中有你。反言之，如果一个个事件、一个个人物是孤立的，不相干的，也就自然不会有现在CIMC TRAILER大战略的全面启动，也就不会到处展现出勃勃生机、如日中天和良性发展的车辆事业以及取得的令人欣喜、兴奋和欣慰的成果。在这样的大前提下，我不能将美国项目所发生的一个个事情作为单独的、独立的和偶然的事件清晰地描述出来，就情有可原了。
夜静了，夜深了，美国工厂附近的乡村租用的房子里，我面对着电脑，思考着，回忆着。一个个事件的发展轨迹逐渐变得清晰起来，一幕幕的往事涌上心头，一个个鲜活的人物历历在目、栩栩如生。我不由自主地、无声地用双手轻叩键盘，忘记了时间，忘记了时空，伴随着动听的击键声中，文思泉涌，汩汩流淌，源源不断跃上笔记本电脑屏幕，他们和它们被一一记录下来。
在这里，我虽然不能把每一个人都描写出来，只能按照我所亲历和经历的事件和接触过的人物，按照我的思想轨迹和心路历程，尽可能描述出事件和相关人物出来。如果还有许多事件和相关人物没有写进去，也只能请求各位谅解了。
在这里，我也圆了一个3年前早就答应过总裁办郑源华主任的一项嘱托，月刊编辑马天飞的一个请求：即为集团月刊，写一些生动的文章。 |
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发表于 2005-8-12 12:36
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