002024苏宁电器——长期跟踪

股市潜规则

中銀劈目標價至$1.26，國美<00493.HK>逆市挫11%兼大成交
2008年10月9日   05:58:00 p.m. HKT, AAFN

  
國美電器<00493.HK>遭中銀唱淡，大劈目標價72%至$1.26，以反映其內地家電行業經營環境惡化。

該股今天逆市進一步跌至34個月低位，最低見$1.14，收報$1.18，續挫11%，成交受數宗交大手交叉盤上板帶動急增至2.18億股，為近半年來最多。(sz)

股市潜规则

黃光裕澄清無抵押國美<00493.HK>股份
2008年10月10日   08:59:15 a.m. HKT, AAFN

  
國美<00493.HK>主席兼大股東黃光裕表示，由於內地樓市轉弱，已暫停投資新地產項目；而現時持有的兩個項目已接近完成，無進一步融資需要。

他並透露，現時私人地產業務借貸總額約7-8億元人民幣(下同)，本身已有充足現金償還，強調沒有為取得貸款將國美股份抵押，亦無計劃配售手頭股份。(su)

淡泊赚了就跑

:) :)

股市潜规则

安信证券：苏宁电器(002024)国美股价暴跌的背后

2008-10-10 11:21:15       吴美萍       安信证券

国美股价暴跌主要与其开店放缓和兑付可转债的现金流紧张有关，不排除个别股东撤离的可能。
　　
　　国美的股价已经远离转股价4.96港元。上半年的回购已经消耗了大量资金，国美对目前的股价没有作为显示其已经没有实力或者干脆放弃了维持股价的努力。毫无疑问，接下来，国美就要准备2010年5月46亿元可转债的赎回。
　　
　　尽管加快存货周转、提高银行承兑汇票保证金比例、进一步占压供应商资金等段对提高现金流的作用有限，但考虑到一年差不多20亿元左右的净利润，如果国美电器进一步削减资本开支，则对于2010年上半年46亿元的债务是否会引起支付问题，或许并不用过于担心。
　　
　　但是显然，至少未来2－3年，国美的发展将面临停滞。
　　
　　目前国美的暴跌和未来2－3年发展的停滞、山田电机的进入和百思买的加快开店，这些巧合或者有意的安排，似乎意味着家电连锁零售市场正酝酿大的变化。
　　
　　作为壁垒甚高的垄断巨头，国美电器6倍的PE显然被低估了，并购价值已经逐步显现。虎视眈眈也许并非一家，而桀骜的国美也并非一个会轻易低头的角色。
　　
　　苏宁08年将新开230家门店，未来2年也将在200家以上。未来1－2年，租金水平也会进一步下滑，尽管从短期和局部看，可能开设新店的意义并不大，但从长远和全局看，开设新店不仅可以较低的租金成本获得优良的店铺，而且对于有助于提升市场份额和话语权。并抢先布局完善三、四级市场的门店网络。
　　
　　国美估值的下滑并不意味着苏宁的高估。两者未来的成长性差异将是非常明显的。国美也许是负增长或者个位数的增长，而苏宁的增长应该依旧在30%以上。
　　
　　投资建议
　　
　　家电连锁行业竞争格局可能酝酿大的变化，但毫无疑问的是，国美的停滞发展就是苏宁提升市场份额和市场话语权的绝佳机会。
　　
　　维持08年、09年0.83元、1.12元的盈利预测。09年PE不到14倍。我们认为，在经济看淡、需求萎缩、成本上升的情况下，垄断地位的消费品龙头公司是值得长期持有的。

股市潜规则

站在一名普通顾客的角度谈谈大中和苏宁  

　　一直不明白为什么大中现在会被国美收购，而错失收购大中大好机会的苏宁却能够在北京稳扎稳打站稳脚跟。作为一名土生土长的北京人，通过五一期间的购物经历和感受，确确实实体会到了其中的差异，也隐隐约约地看到了成功和失败的原因。在文章正式开始前，严厉声明我既不是大中的死党，也不是苏宁的托，我只是一名普通的消费者！

　　作为一名北京人，对土生土长的大中当然有着很深厚的感情基础，自己的第一台随身听就是在大中电器刚刚起步时购买的，可以说自己至今还有着强烈的大中情节。于是，很理所当然地于5月1日这天在北京某大中电器商城购买了一台液晶电视，价格还算很公道，现场导购的业务能力和服务质量也还算可以，更难能可贵的是节日当天卖场的人并不是显得特别拥挤，环境还算舒服。

　　然而，只有不到10分钟的愉快的购物经历却被一次130多分钟的漫长而难忘的交款过程给彻底冲散了。高高兴兴地拿导购给开的小票来到最近的一个款台前，款台内有2名收银员，其中1名收银员前没有顾客，走过去问问被告知在收团购款，于是大家都很自觉地排在另外一个约有10个人的交费队伍中。然而，这唯一一个收银员却是位新手，不时的询问旁边的收银员各种问题，基本上每位顾客都要用10-20分钟的时间才能完成交费。然而就在大家已经苦站近2个小时的时候，情况发生了——刚才收团购的收银员忽然开始正常收费，按照正常逻辑，这位收银员应该从整齐排队的顾客中叫下一位顾客，但是让所有排队人没有想到的是这位收银员却直接开始收没有排队或看到她开始收费而重新排队顾客的款。后果可想而知，正常排队的一位大叔(看样子已经有50多岁了，而且正常排队的人里面还有一位近60岁的阿姨)就与这位收银员理论，得到的答复是让顾客自行协商排队事宜！——————请注意！！是让顾客自行协商排队事宜！！天哪，在即将召开奥运会的北京，在所有人都在自觉倡导文明奥运的今天，在首都北京，在奥运会召开地的旁边，竟然出现了鼓励人不排队的事件，真的很可笑、更可悲啊！于是所有人开始议论起来，有的人开始出现了激动的情绪。就在这时，一位公牌上写着主管的人从人群中路过，大家就将刚刚发生的一幕和这位主管沟通，最后得到的只是这位主管的道歉，而没有任何让收银员停止这种鼓励不文明行为举措的具体措施。最后大家也都是不欢而散，愉快的购物心情也被收银员的不道德行为和主管的不作为充得烟消云散。

　　在经过了漫长的等待后，轮到我交款了，这时才清楚的了解了为什么每个人的交款速度慢的原因——收银员首先要将顾客的信息及购买的信息包括卖场、商家等各种信息录入，然后在进行收款操作，大概算了一下，即使是一位业务熟练的老手，完成这几个步骤至少也需要3分钟的时间，再加上个别卖场的促销员笔迹潦草，所以经常发生数据录入错误而无法通过系统验证的问题。收款时，刷卡交费的顾客相对速度还比较快，要是赶上用现金交费那验钞的过程就满了去了。

　　但是，无论如何，凭借我超人的耐力和忍力，还是把款交了，和促销员约定好是第二天(5月2日)送货，第三天安装，于是，哼着小曲儿高高兴兴地走出了卖场等待着心爱的电视“大驾光临”。第二天下午5点多，手机响了，一个陌生的电话，是电视机送货师傅的，说已经到我家楼下了，那叫一个兴奋，三步并作两步地跑到家里。但是很遗憾的是电视的钢琴烤漆面上发现了划痕，只能再换一台。现场问了问送货的师傅和电话询问了商场导购员，在确认第二天(5月3日)应该可以换回来后，就同意了，然而这“应该”可以换回来却换回来一次次的失望，在和商场促销员电话联系后(5月4日)，却被告知机器没有回库而不能再次安排送货，天哪！我心爱的电视现在还在慢慢旅程上呢！真的不理解！不明白！送货的时候很积极主动、换货的时候就能拖就拖？其实细想起来也很容易理解，51期间买电器的人多，而送货是按数量提成的，比如送一台100，而换一台则加上送也是100，这样所有送货的人肯定选择尽量送，而把换货的尽量往后推。巨大的经济利益让人们把对顾客的承诺抛到了九霄云外，让顾客对商家彻底丧失了信任。

　　通过这次不愉快的购物交费和换货等待，表面上看是个别人的原因，但是纠其内部原因，并不是那个不懂事收银员和送货师傅的问题，他暴露出来的其实是大中这样的大中型企业内部管理上的问题。如果大中能在引进工作人员及管理人员时能多一些对他们的培训，如果大中在送换货环节时能多一些有利于消费者的规章制度，就不会让消费者伤心。而这种感觉在我刚刚去苏宁电器购物后变得更加强烈！

　　5月5日，来到了大中电器旁边不远的北京另外一家电器商城——北京苏宁某点购物。几乎同样的环境、价格、商品和氛围，但是愉悦的购物经历让我很称赞。

　　与大中一样，浏览商品、寻价、问优惠、问赠品、开票、交费、等待送货和安装，但是其中的一些细节却很值得大中去学习。

　　首先很喜欢苏宁的ERP系统，他在顾客选择好商品后就开始由导购操作，而这部操作在大中都是由收银员完成的。在录入完基本信息后，导购带着我去款台交费，由于几乎所有的数据信息都由导购事先在柜台录入完成，款台的工作只有拿出信用卡、刷卡、输密码及签字，过程简单而干脆，而且同时给收银员减轻了很多压力。更值得我赞赏的是苏宁ERP系统中的送货功能，为保障商家能够预留出足够多的时间为顾客送换货，苏宁ERP系统中能够自动为顾客分配送货时间，比如5月6日的送货量已达到系统初始化的极限后就自动安排5月7日送货。减少了因商家为抢客源而尽量按照顾客意愿决定送货时间而又不能正常履行的风险。

　　以上只是我五一期间在两家电器商场购物经历的感受，说出来和大家分享一下。



  
作者： snoopyzhang  2008-5-5 16:52

股市潜规则

也许稍微粗浅一点了解SAP是怎么回事就会明白一些了

SAP不是双核T9100一样的东西，可以让电脑跑的快一点节省时间什么的，如果只是这样，肯定会出现70楼说的那种情况，大城市快小城市慢

实际上SAP的好处（当然我不是相关部门，也解释不完全）之一
就是让每台终端详细知道自己临近仓库库存情况、目前已售货物送货和安装预定时间、该机器销售价格最低限等等
可能解释的不贴切，但是对于终端操作的营业员来说，这些是最基础的。

营业员每售出一台机器，在终端POS机上点下以后，立刻每个部门都收到指令，仓库（大仓小仓）会在显示库存量上减少一台，物流将该机器连同客户信息列入送货排列中等待，物流工人排班接到任务量，安装工人安排任务量，送货安排出车计划……
同样的，如果一台已售出货物需要调换，那么这些部门都需要将已有任务量进行删减和调整，不是简单一句冰箱我还没收到，就完了。
尤其在财务体系解释该笔费用收入和支出，哪怕只是因调换其他型号造成费用稍有出入，事关财务，都要谨慎。  

  
作者： 4008_365_365  2008-7-10 09:48

股市潜规则

零售行业纳税排行榜出炉  

--------------------------------------------------------------------------------

文章出处：  商经   作者：  于士凯/文 焦剑/制表   发布时间：  2008-10-14  
　　商报讯（记者 于士凯）昨日，记者从中国税务网获悉，“2007年度中国企业集团十六行业纳税十强排行榜”正式出炉，其中零售业排名第八位。

　　在零售行业纳税排名前十中，上海百联集团以189685万元高居榜首，苏宁电器以147197万元居次席。北京有两家企业列入前十，分别是北京王府井东安集团有限责任公司和物美控股集团有限公司。



　　2007年度中国零售企业纳税十强排行榜

　　名次 地区   企业名称    纳税（万元）

　　1    上 海   百联集团有限公司   189685

　　2    江 苏   苏宁电器股份有限公司   147197

　　3    大 连   大连大商集团有限公司   104416

　　4    北 京   北京王府井东安集团有限责任公司   51933

　　5    广 东   广州百货企业集团有限公司   36777

　　6    北 京   物美控股集团有限公司    28369

　　7    大 连   大连友谊集团有限公司    22675

　　8    深 圳   人人乐连锁商业集团股份有限公司   20384

　　9    青 岛   利群集团股份有限公司   19361

　　10    江 苏   江苏无锡商业大厦集团有限公司  17049

滚石玩家

《才富》 2008年10月13日 作者：刘芳

陈斌：你什么时候正式加入苏宁？当时是什么机缘巧合？

孟祥胜：2000年，苏宁准备进入全国连锁的时候。当时我正好为苏宁做项目，一个新的连锁经营模式下该搭配一个怎样的组织架构。大家团结合作时间长了，相互也了解了，自然而然就走到一起，苏宁很多高层干部都是这么过来的。大家都认同苏宁这样一个事业的平台，还有它本身它的文化，人情味会更重一些，这跟张总本身的个性有关系。

陈斌：苏宁的激励做得非常好，这可能跟张总的胸怀有关，“财散人聚，财聚人散”，随着苏宁上市，在管理层诞生了很多亿万富翁、千万富翁，你怎么看这个事情？

孟祥胜：不仅是高管，我不知道你看没看过我们的上市公告？我们的激励对象是大量的中层干部，我们也叫部长级干部，可能对外面来讲的话他不理解这是什么概念，但是放到我们内部员工的话，他们很清楚“部长级”什么概念，我们全国各个店面的店长和核心干部都是我们的部长级干部。我们要把全国5000多名“部长”纳入到激励体制之内，而且每年这个数字还在不断增加，因为每年都有大量的人员被提拔。

陈斌：能不能简单介绍一下苏宁连锁背景下组织结构的发展脉络？

孟祥胜：苏宁的发展在明确一个大的方向之后，大家在不断的实践中摸索、总结，然后去调整，时时刻刻不断调整。

2001年，我们实现了专业化的分工，那个时候我们总部有8个管理中心，现在集团总部是21个管理中心，在这个过程中，我们不断地去分分合合，合合分分，但是工作越做越细。我们现在是5个总部：“连锁发展、营销、服务、财务、行政”，5大总部管辖了21个中心，专业化分工的程度非常细。

2002年，我们第一次明确了“店面、物流、售后、客服”四个模块，我们把“物流、售后、客服”放到跟店面同等重要的位置，那个时候我们谈的一句话是“加强总部，一切为了销售，一切为了服务”。我们从2002年就明确了4大终端，一个是表明我们对终端的重视，对服务的重视，一切围绕“终端”在转，始终不会忘记终端一线，因为我们90%的人都在终端。

2003年，店越开越多的时候，我们开始进一步强调程序化的管理，并逐步成立大区。随着规模的增大，目前，我们已有50多个大区。整个组织机构在我印象中每年至少调2次。

从2001年到2003年，3年管理体系的建设最终使得苏宁连锁驶入快车道，那个时候我们在全国的开店速度一下子就起来了。

2005年，苏宁的规模达到一个很大的程度，这个时候我们强调一个数量和质量并重的问题。一个是横向整合。我们成立了几大总部，包括地区总部，将总部的管理层建起来；另外一个上下整合。考虑到我们进入到很多大量的二、三级市场，我们要在这些区域内集中作业，集中管理——虽然店面分散，但在管理、采购、物流、服务上都是集中的，这样一来，整个规模也有了，效率也有了。

我们还花了大概上亿元上ERP系统，通过这个系统能够真正保障企业奠定一个叫“世界级企业管理的平台”，没有这种基础的话，我们这个全国大范围的整合是做不起来的。

陈斌：ERP在中国的企业落地，好像成功的案例很少，因为这套系统不单单是一套软件，它要改变的很可能是一个企业的做事风格和习惯，苏宁为何就能成功呢？

孟祥胜：第一，企业要有坚定不移的信心和决心！大家对整个系统的上线，一定要抱着一种高度的认同。给你讲个例子，我们店面卖东西，以前我们用的老系统，那是我们自己开发的，我们自己想怎么搞就怎么搞。卖东西，按道理说先有个库存，可以开铺卖，开铺卖就意味着先卖给客户，反过来再去采购，先卖后采。但是上系统后，一定要是先采后卖，不下一个采购订单，没有一个库存，是不可能卖出东西的。刚开始操作的时候，很多人都有意见，为什么呢?由于后台没有维护好，前台很多想做，做不出来，电话拼命打着，每个人都火冒三丈，所以很多人对这个系统提出抱怨。对于上系统过程中引发的所有问题，我们企业高层态度非常明确和一致，哪怕再有问题一定要上，这种坚定不移的信心是上店成功的很重要的一个手段。

第二，就是大量的细致的准备。我们这个系统上线后，又因地制宜地把它重新开发了一遍。这样做起来风险非常大，但是它的系统有很多我们必须要改，我们既会尊重系统的逻辑，也要结合实际来谈，这个的确牵扯到大量的细节的分析、讨论、开发，我觉得我们苏宁做事的这种执着和细致是很多事情得以成功的保障。

我们上线是先固化，僵化，再优化，先把现有的东西装进去再说，运作了再优化，不要还没到这个平台上就疑问到底要不要上去，那永远做不上去，就是这个道理。所以说很多时候苏宁做事我觉得还是一个执着，这是必须要做的问题。

陈斌：苏宁的连锁模式能够在百思买、家乐福和沃尔玛身上找到借鉴吗？如果不能模仿，当初做连锁的时候怎么就知道自己做的就是正确的？

孟祥胜：我们中国的这种架构的经营模式，在国外没有先例。美国的、日本的、韩国的、欧洲的，没有一家跟我们是一样的。例如我们的采销模式就很不一样。国外很多家电零售企业、家电供应商企业基本上经过多年的博弈，已形成一种均衡，总部对总部，一对一统购分销，总部统一采购，全国各地分店，内部式环绕。我们不是，我们是100个对100个，我们下面所有的分公司办事处都在谈采购，采购是分散的，因为工厂是分散的。再比如物流配送，在国外，大型家电连锁都是顾客自己提，在国内就不行了，因为我们要送货，要安装，要维修，而且是免费的。在欧洲装一台空调的安装费是空调价格的4倍，在中国安装空调免费。其实很多模式完全不一样，所以自己要摸着石头过河。

现在回过头来看看，当初我们大的方向方面始终没有发生偏差，一直是在循序渐进的往前走。企业做了一段稳定下来之后，半个月就感觉不对头，企业里面有种内在的动力不断的怂恿你去发生变动，企业的分店一个一个开下来，很多就马上体现出对管理体系的需求，我们在摸着石头过河，一步一步走，走到2005年这个阶段，那个时候最大的问题是对未来的不可预测。提出来后，大家先去做，应该有些意见不同，但当你一步走下去之后，先执行，运作当中自动去丰富、完善，然后去理解它，认可它，所以那个时候大家没有停下来去争论，继续做，慢慢相信这些东西是对的。现在，我们对未来该怎么走已经很清楚了，这个可能是这5年和前面那5年最大的反差，一个很清晰的，一个不清晰的，感觉不一样。

陈斌：苏宁的人力资源体系在这种环境下是如何发展的？

孟祥胜：2003年，苏宁组织架构差不多定下来了，我们开始对人力资源系统进行梳理。第一个就是先梳理我们的基础人事，从劳动合同开始，为什么呢？因为苏宁规模很小的时候，苏宁整个人力资源系统作为一个后台不是那么受重视，很多东西还不够规范，2000年我们只有4个HR，现在HR有600多人。从2003年开始，苏宁开始进行系统整顿，先把一些最基本的档案、合同完善，从2002年的时候我们就已经完全实现全员劳动合同，无论什么岗位什么人员，一律按照法律规章制度签订劳动合同，严格地为员工上法律规定的各种福利和保险。现在我们整个员工的入职手续，管的很严，而且都放在系统里去控制。

接下来开始处理考勤，从最基本的上下班打卡开始完善和严格执行，然后紧接着解决招聘、培训、薪酬福利的问题，还包括一些大型的人力资源建设的问题。人力资源那几个框架，也是一点一滴做起来的，当然现在我们发现整个人才的发展还是我们最大的一个瓶颈。

陈斌：苏宁有一个“事业经理人”的说法？

孟祥胜：作为一个职业经理人，请问，你跟企业到底是什么关系？你跟企业间简单的定义就是“一纸契约”吗？你要在契约上写清楚，你来干什么？这个职责是什么？我给你多少钱多少待遇？如果一个人和企业的关系能这么简单鉴定的话，那我觉得也太简单了。个人和企业间如果没有一种水乳交融的“融入”，你怎么可能形成一个有机体去发展呢？不可能的。职业经理人而不是事业经理人是不能融入到苏宁的，大家不能成为一家人，我们叫“家庭式的氛围”，你来的时候大家都是讲志同道合，大家有了感情，才能说真正有可靠的联系，一起面对风雨的时候，大家才不会散掉，才能够遇到问题的时候，大家一起去承担。

陈斌：所以，苏宁对人才的一个重要要求就是必读认同和融于苏宁的文化？

孟祥胜：首先从理念和态度方面，我们对自己的这种文化的重视和维护，相当强烈，因为苏宁本身用人方面很包容，什么样的人都有，但是有一条，就是不管是新人，老人，年轻人，只要认同、融入苏宁的文化，我们就敢不拘一格大大提拔。

苏宁的企业文化从细节和小处抓起，把这些点点滴滴抓好后，让员工自然而然有这种意识。昨天一个老总因服装被讲了一顿，别人都穿，你怎么不穿？简单的事情抓起来难度也挺大，但是你到苏宁各个楼层去看一看，我们这什么人都有，但是天天抓，天天讲，总体上还是不错。

陈斌：“1200工程”现在已经成为苏宁人才梯队建设的一个品牌，当初3000万的预算，据说张总5分钟就批了，你怎么评价这个人才工程？

孟祥胜：我们当初搞这个“1200工程”的时候，第一期大概是招1200名大学毕业生，最终进来900，现在5年多过去了，还有300人。有些人会认为怎么流失那么多，在我看来，真正沉淀200名就不错了，为什么？真正优秀的干部就是十里挑一，已经算很成功了。有些年轻的HR一看离职率高了，就觉得慌了，有什么可慌的呢？留下来的到底是不是能够为企业创造价值的？走掉的是不是真正优秀的？去做这个分析。最终留不留人，我不谈一个数字的标准，我只看这些人是怎么样的人，是不是能为企业创造价值的人，如果是的，那他们留下来了就是好的，百里挑一就不错，搞HR的动不动就以离职率评价HR的工作成效，这是肤浅的！

陈斌：很多民营企业的HR特别关注一些HR技术和方法，你认为HR管理的核心是什么？

孟祥胜：我觉得这个有问题，大家不要太多关注这个技术，如果总是想用什么招聘技巧啊，培训方法啊，薪酬设计啊，要这么搞，永远有误区，这完全在于人，最终是要建立和你这个企业保持一致性的队伍，然后再把这些措施落实到各个小处，哪怕你设计的再好，你对象完全是脱节的，没效果。企业有时候还是要放在这个人身上做文章，真的把人选好。我们自己也在想这个问题，很多东西，你说人的观念这么多，他说好，他说不好，没办法的，我觉得还是把人选好。

滚石玩家

在商业社会里，渠道商总是存在的，无非是张三死了，李四活了下来，像人一样，能活下来的企业主要依靠的是自身的体质，时髦的说法是软实力。 软实力是指企业以直接诉诸心灵的方式，对外占领利益相关方 的心灵，对内依靠运用员工心智能量以达到企业目标的能力。 在企业内部，企业文化、管理制度、组织模式、领导能力和创新能力是其软实力资源，而在企业外部，品牌和服务、社会责任和企业知名度则是其软实力的资源基础。
苏宁连锁的力量.rar (57.08 KB, 下载次数: 204)

2008-10-14 22:48 上传

点击文件名下载附件

股市轮回

每一次大牛市的耀眼明星股都将死亡。任何事情做过了头都会走向它的反面。
回顾市场历史，四川长虹、亿安科技、综艺股份、新疆屯河.........
这就是中国市场的现实。

滚石玩家

08年10月07日 16:46:20 　 来源：中国家电网
　
十一家电市场的火热尚未退去，后黄金周市场的消费潜力又将被激发。昨日记者从苏宁获悉，从本周起，苏宁将再延十一力度，启动2008全国会员月年度庆典。据悉，在此期间，苏宁全国会员日的概念也被首次提出，凡在会员日当天，苏宁正式会员卡持卡者均可享受双倍积分派送、家电购物基金及高性价比的会员商品等专属会员增值活动。

“后黄金周”家电市场仍有“黄金”

据专业人士预测，今年的后黄金周家电市场，将打破疲软的惯例，成为新一轮消费的高发期。而新婚、旅游人群的回归及冰洗市场得渐热，也成为后黄金周依旧“黄金”的关键所在。

据苏宁电器市场策划管理中心负责人介绍，今年8月8日全国各地申请注册登记人数均创了历史新高，而真正的家装旺季也即将随之而来。十月后，前期大量登记注册的准新婚人群将真正进入新婚筹备期，此时秋季家装市场将被激活，新婚家电需求如冰、洗、空、彩电等大件家电势头依旧迅猛。同时该负责人还表示，今年庞大的出游人群的节后回归，也将成为后黄金周一股生力军。

此外，在黄金周期间异军突起的冰洗品类，也将在后黄金周期间继续朝中高端化迈进。据悉，依托后黄金周依旧“黄金”的市场特征与需求，苏宁从本周起将启动为期一个月的全国会员月发力后黄金周市场。

苏宁将每年推行“全国会员月”

从今年开始，苏宁将在每年的后黄金周期间推行“全国会员月”，通过每年一次全国性大规模运作，优化积分虚拟的操作流程及规则，使“积分兑换”的范畴更加扩展。

据苏宁电器全国会员管理部负责人徐磊介绍，从目前国内的会员运营现状分析来看，日益增长的积分兑换个性化需求特征也越发明显。据苏宁近2000万会员数据库资料显示，期望会员卡内积分可兑换及使用的范畴已从原先单一的礼品向多元化进行的扩展。他告诉记者，“一卡通”将是苏宁会员卡最终的目标。目前的苏宁V-WORLD会员卡实现了一卡多帐户的集合功能，同时拥有储值帐户及积分帐户，多帐户的设置将可满足苏宁会员对于积分兑换礼品及积分兑换电子购物券等不同的需求。

据悉，每年的全国会员月期间，苏宁将依托V-WORLD阳光会员俱乐部、联名卡俱乐部、SVIP响铃会高端会员俱乐部等细分近2000万的庞大会员群，以形成苏宁会员每年一度的大型专属固化、品牌化年度促销。

每月都有“苏宁全国会员日”

记者从苏宁了解到，除了每年一度的全国会员月大型品牌化促销外，苏宁将每月第四周周末确定为“全国会员日”，届时，凡是苏宁正式会员卡的持卡者均可在该天进行个性化礼品积分兑换、积分购物及会员特价商品的专享等专属优惠。

据徐磊介绍，每月第四周的周末定为全国会员日，将根本提升苏宁全会员制的精细化运营，同时，对于苏宁庞大的会员群体而言，也是具有意义的。他表示，未来每个会员日期间，各地的苏宁会员将可抢先购买高性价比的会员特价商品，同时，在当天，凡是苏宁正式卡持卡会员，均可前往苏宁门店兑换电子购物券及获双倍积分。

据悉，本周开幕的苏宁全国会员月将首次实行低积分兑换的台阶，1200积分的手机贴膜服务、1500分的电脑除尘、2550分的换季空调保养等，均将在此期间为苏宁会员提供专项专属的家电服务。

滚石玩家

原帖由 股市轮回 于 2008-10-17 06:20 发表
每一次大牛市的耀眼明星股都将死亡。任何事情做过了头都会走向它的反面。
回顾市场历史，四川长虹、亿安科技、综艺股份、新疆屯河.........
这就是中国市场的现实。

是的,现在跌下来了,许多人都这样简单的类比,其实鹰和鸡一样,有时也会掉下来,苏宁到底是鹰还是鸡,需要长时间的观察,二三年吧,不急的。区别鹰和鸡的标准不是股价,而是有没有可持续的核心竞争力,以获得商业逻辑的强大支持。对苏宁感兴趣，是觉得她可能存在着这样的能力和幸运,愿意化一点心思关注她,以及中国的连锁业。

股市轮回

并不是企业不好，而是市场作过了头。好企业，好股票，好价格，及相关联又相互区别。
中国船舶在相当长的时期内不可能到达它的历史最高位，这不影响他是一个好企业的判断。

滚石玩家

苏宁现在还在布局，从大的战略上看，现在只是迈出了几小步。我倒希望乘着这次“危机”，她能继续自己的步伐，但要顺势把高速增长降下来，找到一个新的真正属于自己的基点，从此实现稳定的增长——这需要摸索，因为与中国未来经济的发展布骤有关，也与竞争对手的此起彼伏有关。

轮回兄：市场作过了头，不要紧，掉下来不就便宜了吗？把高速增长降下来——就是要给市场这样的信号啊！

[ 本帖最后由 滚石玩家 于 2008-10-17 10:27 编辑 ]

滚石玩家

时间：2008-09-03 10:22:41 来源：京华时报

昨天，苏宁电器在京与家电行业之外的多家企业成立了国内首个围绕家庭消费的“泛家”产业联盟。此举不仅将点燃北京后奥运时代的首场家电大战，同时也在为家电连锁企业探索一条价格战之外的生存之道。

联盟计划发放“一卡通”

“希望联盟能给充斥价格战的家电市场带来一些新想法，为行业抛砖引玉。”昨天，苏宁电器发起成立国内首个泛家消费产业联盟，苏宁电器华北地区管理总部执行总裁范志军开场白直截了当。

当天，苏宁电器、东方家园、中国康辉旅行社等企业高层聚集苏宁电器华北总部，结为战略同盟，共同开拓家电、家装家居、婚庆旅游等后奥运消费市场。除三巨头之外，联盟企业还包括招商银行、民生银行、工商银行、光大银行、交通银行、环三环家居、薇薇新娘等。

“与其他松散联盟不同，泛家联盟首次统一攻势，本周将展开。”范志军透露，9月6日至21日期间，泛家联盟将发起秋季婚庆家装电器节。届时，北京苏宁电器、东方家园、环三环家居、薇薇新娘将结盟出战京城消费市场，提供婚庆家装电器一站式消费。5大银行及中国康辉旅行社，则提供信贷消费支持和婚庆旅游线路支持。

在范志军的计划中，泛家联盟商业成员将免费发放“一卡通”。凭借该卡，消费者在苏宁电器北京50家门店、东方家园6家门店、环三环家居3家门店、薇薇新娘4家店和康辉旅行社各营业点享受特别优惠和服务。如在苏宁电器购家电达到一定总价水平，可享受9.5至9折优惠；在东方家园各店购物或办理家装业务，可在已有优惠基础上再享受9.7折优惠；针对蜜月旅游部分线路，康辉旅行社也推出150元至500元优惠。招商银行等五大银行，将为泛家联盟推出相应信贷消费业务。

集体看好后奥运消费

奥运会刚一结束便迫不及待如此兴师动众，苏宁瞄准的是奥运后的百亿市场。与很多企业悲观看空后奥运市场不同，苏宁对后奥运商机兴致勃勃。而在家电市场外广结盟友，无疑将给苏宁在北京市场的地位加分。

滚石玩家

转贴了两篇文章都与苏宁的创新模式有关，这个企业使我感兴趣的是她的动力而不仅仅是规模，苏宁总是在创新营销模式，有总部的，有大区的，像是试点，不断成熟，正如孟祥胜所说“企业里面有种内在的动力不断的怂恿你去发生变动"——如果内在的动力与外在的规模结合的好，并驾齐驱，即是企业独有的核心竞争力之所在也！

股市潜规则

苏宁电器：这个“冬天”不太冷
时间：2008-10-16 16:41     来源： 连锁山东       文字选择：大  中  小


2008年全球经济进入调整周期，经济发展出现下滑趋势。“金融海啸”让各国经济形势变得更为严峻，中国在全球化的今天，也不可避免的受到一定冲击，国内部分企业集体发出“过冬”论调。

    从中国政府近期公布的数据看，虽然收到全球经济调整影响，中国经济出现放缓迹象，但经济基本面良好，国内金融稳定，发展前景依然看好，跟部分企业发出的“过冬”言论截然相反。在全球金融风暴中，中国一部分企业正在经历这种风雨飘摇的感觉，一部分企业却依然阳光灿烂。在以国美和苏宁为代表的家电连锁行业，就出现了这种冰火两重天的形势。

    近日，苏宁电器南京总部，似乎并没有受到经济调整的影响，依然大搞后台练兵。邀请北京奥运志愿者优秀代表，为其服务进行传道授业，通过奥运先进的服务理念和服务经验，来提升自身的服务能力。这仅仅是件小事，苏宁也一直在做这样的小事。苏宁总裁孙为民昌言，苏宁未来每年仍将保持200家店面左右的扩张速度，服务人员素质对苏宁来说，是否能跟得上苏宁的发展速度至关重要，通过这种与奥运志愿者亲密接触，能够让苏宁服务人员感受至深。

    作为苏宁最大的竞争对手，国美近日宣布放缓未来两年开店计划，缩减开支，缩减库存，增加现金流量，减少银行抵押现金等措施，已应对全球金融危机下的冲击，储备现金以备公司发行的46可转债的赎回。国美资金链紧张，已是不争的事实，一向善舞资本长袖的国美电器，不得不为资本运作产生的后遗症进行理疗。所谓成也资本，败也资本，国美收永乐，抢大中，买三联，在强大资本运作的支持下，可谓意气风发，成为名副其实的家电连锁规模上的老大，一时间把竞争对手苏宁甩在身后。可疯狂并购和扩张的背后，埋下了“资本”这颗定时炸弹。大摩减持国美股份，46亿可转债的偿还无不跟资本有关，对国美来说，用“过冬”形容目前的处境恰到好处。

    国美和苏宁，作为家电连锁行业的两大巨无霸，同时也是国内商业连锁的领军企业，一个勒紧腰带艰难度日，一个把奥运志愿者请来大搞后方建设；一个暂时放弃规模扩张，一个仍就飞速奔跑。这种鲜明的反差，正是两种企业发展风格造成的结果。国美的霸气是苏宁不能比的，中国企业也很少能够与之相比的，国美能够把家电当白菜卖，国美能够一夜之间决定花36亿拿下大中，把苏宁到嘴边的猎物抢走；苏宁跟国美相比，多了些稳重与内敛，每到之地，必先建后台，以此来决定扩张速度；通过资本市场稳健融资，根据自身资本实力决定发展速度；在后台建设上，苏宁投入也远远大于国美。孙为民曾放言，苏宁的人才储备、信息、物流建设，足够支撑每年300家店面的建设。

    近年来，国美和苏宁的扩张从未停滞，规模成倍增长，每到一处，必将引发行业洗牌，这种近乎疯狂的扩张以及低价策略，带来了无限的风光，话语权愈发强大。规模的扩张的背后，是资本的战车在有力的推动。两者市场份额成倍的增长，最大的推动因素是规模扩张带来的，单店规模增长微不足道。

    国美放缓扩张，给予了苏宁前所未有的机会，两家财报显示，上市公司部分，苏宁在份额上已经超越国美，并且苏宁的增长势头好于国美。国美停滞扩张，被苏宁甩在身后已经成为可能，即便国美仍就有上百家没有装入上市公司的门店，但这种影响对于每年新开200家店的苏宁，已经微不足道。以看出，面对竞争对手艰难处境，苏宁并没有放弃稳健的发展思路，也没有停止扩张速度。

    奥运志愿者事件虽小，但折射出了苏宁在后台建设的细节。在家电连锁行业增长速度放缓的情况下，店面效益提升，是保证长久发展的大计。把服务变成竞争力，成为了家电连锁的首选，当然利用资金优势，通过提升预付款和产品的定制、报销，能够形成产品竞争优势等，这仅仅是外在的因素。任何企业的前途都取决于消费者认可，决定家电连锁前途的仍然是服务能力赢得的顾客满意。

    对于连锁企业来说，规模的扩张，一定建立在后台建设和资金支持能力上的。面对金融危机，企业“过冬”言论，这个冬天对苏宁来说不太冷。

股市潜规则

2008-10-17 11:58:20       徐绍峰       金融时报

  10月16日，家电零售终端大佬苏宁电器（002024）股价继续下跌。以10月7日收盘价16.98元计算，迄今7个交易日最大跌幅已达28.7%。

　　苏宁电器的下跌固然与整个国内经济普遍下滑，导致基金看空该股有关，也与近来正在迅速崛起的“邦家连锁租赁”这一家电租赁新型渠道模式对传统零售终端的冲击有一定关系。

　　在我国，以苏宁电器和国美电器为首的传统家电卖场终端渠道始终垄断着家电零售终端，垄断带来的利润也使苏宁电器在股市中成了一只坚定向上的长牛股。然而，现在，迅速崛起的新渠道模式开始挑战零售终端大佬的江湖地位，也使得既有的市场格局开始发生变化。

　　家电租赁凭什么叫板零售终端？

　　据了解，目前，我国家电企业大量积压着利用率很低的家电、电子等消费品。以2006年的数据为例，这一年底全国乡级以上的工业企业库存商品累计总值达33276亿元人民币，如果加上全国商业、乡镇企业的库存，其总值已逾7万亿元。如果发展家电租赁，把“死货”变成“活钱”，那么不仅可以调动社会上的大量闲置财产，而且有助于改变目前的家电消费困局，改善家电类上市公司的基本面。中国家电协会副秘书长陈钢认为，家电租赁这类新业态的出现，将会改写目前竞争激烈的家电业格局，有利于打破国美、苏宁等渠道商过于强势的格局，进一步推动产业升级和民众消费意识的转变。

　　租赁业专家表示，对家电厂商来说，同租赁公司打交道，不仅可以数倍地拓展客户，也有利于最终客户诸如短期租赁、长期租赁、以租代售等各种需求的满足。不仅如此，企业利用租赁公司，还可以一次性回笼货款，增强企业再生产能力和市场占有能力。借助有实力的租赁公司的采购渠道，家电企业更可以顺利地进入租赁市场，一方面借助“新业态”的制高点，迅速在终端领域提升自身的品牌认知度；另一方面也可以通过新型渠道，了解国内消费者的消费习惯和偏好，及时调整产品结构。

　　业内专家估算，目前国内租赁市场的交易额有望达到上万亿元人民币，利润空间接近千亿元。如此诱人而广阔的市场前景，也使得“连锁租赁”这一家电消费新业态近来受到了大量风投关注。目前，邦家“租赁连锁店”概念就吸引了十几家国内外知名风投机构的投资意向，这在当前全球经济增长放缓、风险投资纷纷收缩战线的大背景下实属罕见。而邦家连锁也透露，利用风险投资资金，计划今年将在广州市开设两家旗舰店，3年内在一线城市开设15家直营旗舰店，5年内开设50家直营连锁旗舰店及50家中心店，以初步在全国一线城市形成品牌效应和连锁规模，为中国家电消费市场探索出一条新路。

　　传统家电卖场终端渠道的市场格局，未来是否会被家电租赁这种新业态改写，人们不得而知。但家电零售终端大佬苏宁电器未来的股价走势，或许将会透露一切。

　　相关链接

　　据媒体报道，10月10日，国美电器收报1.15港元，这已是国美电器连续第6个交易日收跌，从2.25港元跌至1.15港元，累计跌幅达48.88%。

　　与国美电器H股的暴跌相呼应的是，苏宁电器的股价在A股市场持续走低。在本轮调整中较为抗跌的苏宁电器“十一”长假开盘后走出了跳水行情，作为历来都是基金扎堆的基金重仓股，直线下挫的走势却似乎有些不同寻常。

　　透过苏宁电器类股票的下挫，业内有分析认为，国美的暴跌和未来2至3年发展的停滞或减速，山田电机的进入和百思买的加快开店，这些巧合或者有意的安排，似乎意味着家电连锁零售市场正酝酿着巨大变化。

　　数据显示，10月13日至16日，苏宁电器收盘价分别为14.49元、13.80元、13.10元、12.44元。

股市潜规则

孙为民：月花二千爱吃咸菜 没有一样奢侈品(图)

2008年10月17日13:58　　来源：


　注：原文载于2007年4月7日。

    孙为民，苏宁电器(002024,股吧)总裁，今年44岁。作为苏宁电器董事长张近东的最佳搭档，孙为民与其他商界名流明显不同，除大家都熟知的书生气外，在吃的方面，更令大家意外：最喜欢吃的东西竟然是咸菜。

　　生活 月开销不到2000元


　　孙为民告诉记者，他一个月的私人开销，仅1000多元不到2000元。
　　他说，生活富裕了，但生活习惯却没有改变。在公司上班时，他和公司其他员工，都是一同在公司食堂吃饭。
　　每次吃饭，他碗里都不会剩下一粒米饭。而自己最喜欢吃的菜就是咸菜，每逢过年期间，其他菜孙为民都看不上，唯独对咸菜热衷。
　　谈到最为理想的休息方式，孙为民说：“睡觉、看书”。但他看书从不看小说，除业务书籍外，《读者》、《文摘》是他的另一喜好。

　　坐骑 不选宝马选奥迪

　　财经名流大多对“坐骑”非常讲究，但孙为民却不在乎这些。公司现在给孙为民配的公车为本田，孙为民对此已感到非常满意。他说，要是他自己选择买车，也只会考虑选择奥迪，问及原因，孙给记者亲切的微笑：“习惯问题，没办法比”。

　　爱好 绿茶乌龙茶普洱茶

　　聊天过程中，孙为民告诉记者，从小到大都没旅游过。要说旅游，就是到全国各个分公司工作顺便看看各个城市，边工作边旅游。年轻时候的孙为民很喜欢听音乐，但当总裁后，对这样的爱好却难遇上较好的心境。他说，工作每天都在解决各种各样的问题。
　　也正因为如此，孙为民现在没有一样奢侈品，他说这是他的一个“盲点”。尽管这样，孙为民对茶还是有着独特的爱好：绿茶、乌龙茶、普洱茶三样他最喜欢。来重庆数次，对于重庆，孙为民感触较深：“比较有激情，与武汉、南京文化比较接近……”（记者吴从斌颜乔 罗恒 孙黎明 柴伟采写）

股市潜规则

寻找中国的沃尔玛

2008年05月19日 　上海证券报

    在中国市场上诞生一个沃尔玛的可能性远比诞生一个微软、英特尔或者波音的可能性大，而且这不仅是可能，还是必然。我相信这家公司一定存在，而且现在规模还很小。这样的公司再融资会非常审慎，具有优质经营模式，能实现 “轻资产”的低成本扩展模式，自我内生性成长能力强，善于把供应商的生意变成一种商品化的资源，把自己的业务变成不可替代、无法模仿的资源，能把供应商的毛利率压缩在一个稳定的低水平上，而使自己的毛利率逐步提升。

    如今大凡在A股市场上有些影响的人，似乎时时刻刻都在以股神沃伦·巴菲特为榜样，听他们的夫子自道，不仅向往巴菲特的财富，还仔细研究他的每一句话，琢磨他的选股标准和持股耐心。对此，我今天要给各位提个醒：如果这样学习巴菲特，恐怕是徒劳的。

    巴菲特买的股票都不在沪深股市上市，你根本买不到，唯一你能够和巴菲特买到相同的股票是他早已公开卖出的中国石油，巴菲特买入中国石油的价格是1港元多一点，你根本没有资格买。而他抛售的价格比你在A股市场上中签的价格还低。因此，A股市场上的股票要么入不了巴菲特的法眼，要么其价格远高于巴菲特的要求。所以，你根本无法在A股市场上复制巴菲特的成功。那些希望效仿巴菲特，选择优质大蓝筹长期持有的人，大都不会成为巴菲特。

    不过，各位也别着急，我有个好消息与各位分享：还有另一条赶超巴菲特的道路。巴菲特并不是美国首富，比尔·盖茨也不是，美国真正的首富是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，现在他的子女持有他留下的股票，单个继承人的财富虽然低于巴菲特，但是四个继承人的财富总额却远远高于沃伦·巴菲特和比尔·盖茨。而且，山姆·沃尔顿白手起家，创造零售帝国的时间比巴菲特的创业时间更短。所以，你应该把投资的目标定位于沃尔玛那样的公司。

    也许有人要说，那抛开巴菲特不说，比尔·盖茨不也是一个财富奇迹么？问得好，但是，你要思考这样一个问题：在中国诞生一个微软的可能性大呢？还是诞生一个沃尔玛的可能性大？依我看呢，在中国市场上诞生一个沃尔玛的可能性远比诞生一个微软、英特尔或者波音的可能性大，而且这不仅是种可能，还是必然。

    现在，剩下的问题就是，A股中是否有婴儿期的沃尔玛，以及你如何识辨这家尚在襁褓中的巨人。我的观点得到了许多人的赞成，原来大家殊途同归，都把九阴真经练到了第八层，唯独找不到那个帮我们打通任督二脉的目标公司。既然如此，那我就来多说几句。

    连锁的商业模式具有极强的成长性，这种成长性包括两个方面的内容：首先，是成长的高速度，这是许多A股公司目前阶段所共有的，但是大多数A股公司的高成长都是在高资本投入的情况下取得的，而恰恰连锁商业模式不是以增发股票为融资来源的，它是以自身内生增长为增长动力的。其次，是成长的安全性，大多数A股公司到达一定的规模之后，其成长性就会下降，转而成为一个类似于固定收益的品种。而连锁商业的成长性则会随着公司达到一定规模之后，非但不会下降，反而还会进一步爆发出惊人的成长动力。沃尔玛在现有规模的基础上，其采购成本会比原来更低，因为其手中握有巨额的订单，和供应商议价的能力很强；相应地，因为沃尔玛的采购成本低，它就可以向消费者给出比竞争对手更低的价格，而不必担心毛利率的损失，这样就赢得更多的客户，进而可以继续打压供应商的价格。这就是连锁商业最理性的模式。

    当然，并不是每个商业零售类公司都有可能演变成为这样的超级连锁店。我在与国内某著名百货类上市公司的高管交谈之后，很是失望，因为他们纯粹就是利用国家赋予的黄金地段在做二房东。国有企业的身份使其能够以“安置职工，维护稳定”的名义获得黄金地段的物业，然后转租给其他小商贩。这样做的结果就是百货公司的经营看起来非常零乱，简直不能想象黄金地段的商业竟然是这样的局面。无疑，这样的上市公司不值得投资人考虑，他们其实就是一个商业地产拥有者，照说根本就不该来A股上市。

    虽然现在谁也不知道究竟A股的哪家公司最有可能成为沃尔玛那样的超级连锁巨头，但是我想这个公司本身应该符合以下一些条件：

    首先，这个公司应该审慎地进行再融资。如果一个企业已经建立了良好的业务模式，其供应商的资金占有就可以为企业创造流动性的需求。那些宣布要再融资新建商场的公司，照我说其实也不值得投资，我们要把商业地产和商业企业区分开来，经营商业地产的企业只能获得稳定的租金收入，不能享受高成长的机遇。那些具有优质经营模式，或者说是企业DNA优秀的公司，往往是租赁其他人的物业经营，这样他们就实现了“轻资产”的低成本扩展模式，这种模式下生存的企业反而能够证明自己具有优质基因。前面讲到的某国有控股上市公司，虽然每年的业绩都不错，但是，拿走了关键物业之后，该公司还能否继续生存呢？显然不行。所以，我们要找那些自我内生性成长能力强的企业，他们才具有成功的商业模式。最后，这样的企业要善于把供应商的生意变成一种商品化的资源，把自己的业务变成不可替代、无法模仿的资源，这样就能把供应商的毛利率压缩在一个稳定的低水平上，而使自己的毛利率逐步提升。在制造业显然没有这样的企业，金融业也缺乏在这方面明显成功的案例。

    总之，我现在的投资兴趣在于寻找中国的沃尔玛，已经不再关心地产、银行等金融类资产了，也不再关心制造业的市盈率和毛利率了。我相信这家公司一定存在，而且现在还是一个规模很小的公司，中国市场是其未来迅速扩展的广阔舞台，那才是我的超级大牛股。（周洛华）