中集的研究报告和分析文章（希望大家多多补充）

twbb01

还这么多死多头．我等．

假打办

现在需要的不是信心而是耐心了!

假打办

7元出头的股票价格(别钢铁等巨幅波动股),今后连年一元多的收益,谁爱卖卖去吧,谁爱割割去吧.

Jasmine200888

Originally posted by jack5919 at 2005-11-16 11:58
请教goodluck个问题,你对中集还有信心吗?
如果有,给我一点,我快崩溃了.

不用怕，业绩是一切之本

meng-h

无为而治的沃伦.巴菲特

（美国）华尔街日报   (2005-11-15)

　　亿万富翁沃伦.巴菲特(Warren Buffett)今年夏天在其位于内布拉斯加州奥马哈的办公室接到一份他从未听说过的公司发来的传真。

　　发信人是印第安纳州休闲车生产商Forest River Inc.的一位顾问。此人建议巴菲特出资8亿美元收购这家公司。

　　信中列举的情况令巴菲特满意：这家公司拥有很高的市场占有率，而且几乎没有负债。

　　第二天，巴菲特即开出了对Forest River的收购价，并提议让该公司的创办人彼得.利格尔(Peter Liegl)继续掌管它。在一周后举行的一次历时20分钟的会议上巴菲特签署了收购协议，具体收购价不详。他在会议结束时对利格尔说，别指望一年中能有第二次得到他耳提面命的机会。利格尔说：“把我的企业卖出去比更新我的驾驶执照还容易。”

　　数十年来巴菲特一直依靠直觉来经营他的伯克希尔.哈撒维公司(Berkshire Hathaway Inc.)。观察一下巴菲特在他这家市值达1,360亿美元的投资大本营里的工作情况，你眼中所见与其他大型金融机构无任何相似之处。巴菲特一天大部分时间都待在自己那间没有电脑的办公室里。他迅速地做出投资决策，省去了例行的决策会议以及顾问们建言献策的程序，他摒弃了常规惯例，也不要求手下的经理们经常向他汇报工作。他偶尔会给自己的经纪商打电话，下达动辄上亿美元的股票交易指令。

　　在不久前的一个周三，巴菲特一天只接到了13个电话，其中一个还是人家拨错了号码。这里没有需要召开的紧急会议，因此他有时间为《温柔地爱我》 (Love Me Tender)这首老歌填写新词，以便能为朋友比尔.盖茨(Bill Gates)的生日聚会助兴。巴菲特还偷闲秀了一把抛报纸的技艺，这一招是他在奥马哈当报童时学会的。

　　巴菲特今年8月刚过了75岁生日，随著年龄的与日俱增，他那种无为而治的管理方式也日益成为伯克希尔?哈撒维公司面临的一个严峻问题。鉴于该公司如此多的DNA只存在于巴菲特一人的头脑中，一旦他撒手而去，他的继任人将如何接班？鉴于旗下一家子公司的一桩引发争议的交易最近受到了政府监管机构的调查，如果该公司以其他方式管理这一麻烦可以避免吗？

　　巴菲特说他短期内尚无退休的计划，也不打算预先指定一位接班人。微软(Microsoft)董事长比尔?盖茨是伯克希尔.哈撒维公司的董事，他对巴菲特这种难以模仿的管理方式表示赞赏，并说，“真难以想像还有什么人能做到这一点。”

　　这种不确定性使外界一些人士感到困扰。今年4月，惠誉国际评级(Fitch Ratings)将伯克希尔.哈撒维公司75亿美元高投资级债券的评级前景从“稳定”调整为“负面”。惠誉的分析师唐纳德.索普(Donald Thorpe)说，该公司“不认为巴菲特的天才是常人所具备的，也不认为伯克希尔.哈撒维公司目前的投资策略在巴菲特离去后还能维持下去。”

　　虽然巴菲特的投资帝国在不断发展壮大，但他说自己的投资策略多年来却几乎没有改变。巴菲特称，他把一天中的大部分时间用来思考和阅读。他每天接听的电话屈指可数，他平时只和少数几家伯克希尔.哈撒维旗下子公司的负责人保持著联系。巴菲特很少召开会议，他在谈到自己办公室的日常情形时说：“这儿没有多少事可做。”

　　个人财富达430亿美元的巴菲特是美国第二大富翁，仅次于比尔.盖茨。他近55年的从业经历使他被公认为有史以来最成功的投资者，为他赢得了伯克希尔.哈撒维股东们的衷心拥戴，也导致企图模仿他的投资策略而致富的人层出不穷。

　　根据巴菲特的计算，自1951年以来他的年均投资回报率为31%左右。而标准普尔500指数在此期间的年均涨幅为11%。如果1965年时向伯克希尔.哈撒维公司投资1,000美元，那么这笔投资现在将值550万美元左右。在过去10年中，伯克希尔.哈撒维的股价已经上涨了两倍，涨幅为标准普尔 500指数同期涨幅的两倍。伯克希尔.哈撒维A类股上周五的收盘价为90,500美元。近几年该公司股价的上涨速度已经慢了下来，因为出于对市场状况的担忧，巴菲特在运用公司的现金储备方面已开始变得谨慎。

　　巴菲特持股31%的伯克希尔.哈撒维公司是家庞大而复杂的企业。它持有可口可乐(Coca-Cola Co.)、富国银行(, Wells Fargo Co.)和美国运通(American Express Co.)的大量股票。从保险、冰激凌生产到制砖业，伯克希尔.哈撒维旗下42家子公司的业务遍及各个领域。

　　巴菲特认为，这些子公司的经理们应不受他的干预自行经营公司的业务，他们也不必遵循统一的公司经营策略或经营目标。巴菲特在刊登在伯克希尔.哈撒维公司网站上的一份声明中说：“我们放手让下边去干。”

　　这种工作态度使他迥异于其他首席执行长们。以通用电气(General Electric Co.)的前任首席执行长杰克.韦尔奇(Jack Welch)为例，他虽然将管理权下放给了手下的经理们，但同时也对他们予以密切监督，这些人必须达到严格的业绩目标。微软则要求其遍布全球的各办事处和子公司协调彼此的行动，以便该公司的产品能够相互兼容。

　　甚至伯克希尔.哈撒维公司在运作其450亿美元股票投资资金方面与大多数投资公司相比也远缺乏系统性。该公司没有投资委员会或资产分配指导原则，巴菲特从不会见分析师或投资顾问。就资金规模而言，该公司的股票投资在Lipper Inc.追踪的7,063家美国股票共同基金中位居第九。

　　伯克希尔.哈撒维公司市值庞大，但它却没有公共关系、人事关系、投资者关系以及法律部门，它也不召集分析师和投资者举行季度收益情况发布会，不对公司未来的收益情况提供预测。该公司总部只有17名员工。

　　这家公司的审计部只有丽贝卡?阿米克(Rebecca Amick)一名员工，这是位53岁的女士。伯克希尔?哈撒维公司也只有44岁的马克.米拉德(Mark Millard)一人负责执行巴菲特在债券和外汇方面的交易指令，而该公司债券投资组合的规模达250亿美元，它在外汇方面的投资更是高达1,650亿美元。

　　伯克希尔.哈撒维公司56岁的首席财务长马克.汉堡(Marc Hamburg)负责审看该公司42子公司上报的财务报告并负责向美国证券交易委员会(SEC)提交报告。他还负责撰写公司的新闻稿，而直到几周前他都是用传真机向媒体发送这些稿件的。汉堡手下的财务人员只有7名，而他负责的每项工作在其他大公司都需要有几十人来干。汉堡说，“当每个季度末向SEC提交财务报告时，我们还是很忙的。”

　　巴菲特告诉他旗下那些分公司的头头，不要为他准备什么特别的报告。比如2003年伯克希尔收购食品批发商McLane Co.时，巴菲特告诉Mclane首席执行长格拉迪.罗西亚(Grady Rosier)说，他们以前向东家沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores)准备什么样的报告，今后照样办理就可以。罗西亚说，巴菲特从来不催他们提供更多的信息。他说：他从不打电话。

　　罗西亚最近给巴菲特打电话，问他有关公司两架飞机的事情。他记得他当时问巴菲特：沃伦，我有两架Learjet，一架是1981年的，一架1982年，差不多都用了25年了。我想买一架新的，你看有问题吗？

　　罗西亚记得巴菲特当时回答：你决定好了。是你在经营公司。罗西亚说，沃尔玛也让我们自己管理公司，但跟巴菲特不一样。

　　当然，这么多年来，伯克希尔投资的企业并不都是成功的。1998年巴菲特买下了NetJets Inc.，这是一家飞机租赁公司。巴菲特在与这家公司的创始人面谈了20分钟之后就决定花7.25亿美元现金和股票买下它。

　　然而，在过去三年中，由于欧洲市场竞争激烈，该公司虽然收入快速增长却连续出现亏损，其中2003年的税前亏损就达4,100万美元。伯克希尔用价值 4.2亿美元的股票收购的缅因州制鞋企业Dexter Shoes在8年时间一直萎靡不振。2001年，伯克希尔的另一家子公司兼并了Dexer，由此产生了2.19亿美元的冲销额。

　　麻烦最初是几年前在伯克希尔的再保险子公司General Re出现的，起因是保单出现问题和综合衍生品业务。于是巴菲特决定削减衍生品业务。他称这些衍生品是“大规模杀伤性金融工具”。

　　今年早些时候，监管机构开始调查General Re与美国国际集团(American International Group Inc.) 2001年的一桩交易。他们要搞清美国国际集团是否曾篡改帐目误导消费者以及伯克希尔的人是否知道这桩交易是不正当的。巴菲特对投资者表示，他不知道这桩问题交易的具体细节。调查方后来未指责巴菲特有什么过错。

　　在最近的那个周三的早晨，接近9点的时候，巴菲特先生开著他那台车牌是“THRIFTY”（意为“节俭”，有点显摆意味吧？）的兰灰色Lincoln Town轿车驶入奥马哈下城区的一个停车场。75岁的巴菲特快步走向伯克希尔总部所在的一幢外观毫无特征的办公楼（伯克希尔在楼里占用了单独一层），其矫健的步态丝毫不减当年。

　　他与助手简单交谈了几句，然后快步走进自己那间面积中等的办公室并关上门。办公室里没有电脑，也没有股票报价机或其他股票数据终端。电视机被调在了播放财经新闻的CNBC频道上，不过声音被关掉了。

　　虽然他有时候在路上会带著手机，但他在奥马哈从来不用。办公桌上没有计算器，他的计算大多数都是在脑子里完成的。他说，他的大部分投资决策并不需要很准确的数字作依据。在他办公桌后面的小柜子上有两部黑色电话机，直通他在华尔街的经纪商。

　　当其中一部电话打进来的时候，他正要坐到座位上。那是他的长期经纪人、花旗集团投资银行分部的约翰.弗洛恩德(John Freund)。他向巴菲特简单报告了一下他为伯克希尔建的股票帐户里的头寸情况。巴菲特说，如果我们买进了几百万股就好了。然后他告诉弗洛恩德他当天希望买进的股票的数字。（他不愿向记者透露具体是哪只股票。）在那天结束之前，巴菲特为伯克希尔的投资组合又买进了价值1.4亿美元的股票，这个数字对许多共同基金来说相当于一家基金的资产总价值。

　　即使是作这么大的交易，巴菲特的桌子上也见不到多少股票研究资料。他说，我用不著分析师或是占卜师。如果一定要我挑一个，我也不知道要挑什么。

　　弗洛恩德说，巴菲特买股票的时候，很少关注那些会影响其他投资者买卖决策的因素，比如经济形势等等。弗洛恩德说，他不会等著看Fed的决定再决定股票买卖。弗洛恩德还说，巴菲特还比他的其他客户反应更敏捷。他们没有投资委员会之类的机构，这使巴菲特可以当即拍板。

　　巴菲特在执行交易方面给弗洛恩德很大的自由度。比如2003年，巴菲特买进了中国石油(PetroChina Co.)的股票，弗洛恩德经常需要在奥马哈当地时间晚上9点（香港股市开盘时间）左右打电话给巴菲特，而这个时间通常是巴菲特穿著运动衫在家放松的时刻，比如在网上打桥牌什么的。他会中断游戏去下单。

　　一天晚上，当市场挂出一份2亿股中国石油股票的卖单时，弗洛恩德打电话给巴菲特想看他有无兴趣。弗洛恩德回忆到，巴菲特说：我们买吧。那晚晚些时候，一个香港交易员打电话给弗洛恩德，告诉他已经为巴菲特买进了该股。

　　弗洛恩德没有打电话骚扰巴菲特，他在床上翻了个身接著睡觉。如果是其他一些客户，他们可能会希望知道交易的详情。据有关监管文件显示，巴菲特在该股上的头寸最后总计达到4.88亿美元。

　　巴菲特刻意将外部世界挡在外面，他相信，这是使他能保持作一个“理性”投资者的最佳途径。如果他对投资一家公司感兴趣，他会自己去研究这家公司的财务状况。他说：我给自己创造了一个良好的环境。我需要做的只是思考，并且不受其他人的影响。

　　巴菲特说，去年他开始为自己的个人证券帐户买入韩国股票，大约向20家韩国公司一共投资了1亿美元。他说这对伯克希尔来说少得不值一提。“这根本不是伯克希尔的手笔，”他说。

　　他不愿透露这些股票的名称，说花旗集团(Citigroup)为一些客户在韩国编了一本参考书，对提到的上市公司都各用一页篇幅进行了介绍。他也就是随便翻了翻，挑了几家而已。“找些看起来业务稳固、本益比极低、有时还有大笔现金进项的公司，”他说。股票上涨之后，他已经抛出了一些，不过他认为这些股票的价格仍然很便宜。

　　今年，巴菲特被当作道琼斯公司(Dow Jones & Co.)的潜在投资者，名字屡屡见诸报端。巴菲特的公司持有华盛顿邮报公司(Washington Post Co.) 18.1%股份，他拒绝就此猜测发表评论，道琼斯公司发言人也拒绝置评。控股道琼斯公司的Bancroft家族则表示，不会出售这家公司。

　　巴菲特在奥马哈长大，在杰出的“价值型”投资者本杰明.格雷汉姆(Benjamin Graham)的教诲下学会了投资诀窍。格雷汉姆总是宣扬要买进大幅下跌但极具潜在价值的股票。巴菲特1951年到他父亲在奥马哈的股票经纪公司 Buffett-Falk & Co.担任交易商，三年后到纽约为格雷汉姆工作。1965年，巴菲特买下了马萨诸塞州新贝德福德的纺织厂伯克希尔，很快又买下了奥马哈保险公司 National Indemnity Cos.，为伯克希尔注资2,000万美元。

　　接下来的几十年里，巴菲特通过伯克希尔陆续收购了几家大型保险公司，包括General Re和美国汽车保险公司Geico。他还收购了一系列生产和零售公司，从涂料公司Benjamin Moore & Co.，到内衣生产商Fruit of the Loom Inc.，不一而足。

　　那天和弗洛恩德谈过之后，巴菲特接到伯克希尔三家子公司主管的电话，每个电话都不长。大部分时间巴菲特都是在听，并不提建议。“伯克希尔没有哪个 CEO会觉得跟你谈谈，你就会告诉他们该干什么，”巴菲特说。伯克希尔收购任何一家公司的前提就是信任这家公司的经理，由他们决策。

　　中午的时候，伯克希尔子公司MidAmerican Energy的首席执行长大卫.索科尔(David Sokol)打来电话。巴菲特两手放在脑后，用肩膀夹著电话，一边听索科尔说著MidAmerican收购PacificCorp.的计划获得了政府批准的有关情况，一边点头。MidAmerican计划出资51亿美元现金，并承担43亿美元的债务，来收购公用事业公司PacificCorp.。巴菲特用一只Styrofoam杯子一小口一小口慢慢啜饮可乐，很快就结束了这次谈话。

　　即使投资项目遇到了困难，巴菲特也倾向于长期坚持投资。索科尔回忆起2004年8月份一次让他深受鼓舞的会面，当时他准备告诉巴菲特，因为一项锌项目受挫，公司不得不冲销大约3.6亿美元。索科尔说，他被巴菲特的反应惊呆了。巴菲特说：“大卫，我们都会犯错。”那次会面只用了10分钟。

　　“要是我的话，肯定把那个索科尔给炒了，”索科尔自己说。

　　但巴菲特说，“要想不犯错误，只能不作决策。”他说自己犯过比索科尔“更大的错误”，“不能犹豫不决。”

　　当天下午，巴菲特给National Indemnity的再保险业务主管Ajit Jain打了一个电话。丽塔飓风在墨西哥湾的威力正在逐渐升级。短短5分钟的谈话很快转到巴菲特去年决定削减伯克希尔巨灾保险风险的决定。“要是今天这样的飓风去年就来了，或者（在降低风险）两三年之前就来了，那我们现在的损失会多多少？”巴菲特问Jain。

　　“最差会多出一倍的损失，”Jain回答。虽然及时降低了风险，伯克希尔第三季度的净利润还是较上年同期锐减48%，为5.86亿美元，部分原因就是飓风带来的大约30亿美元的损失。

　　能做出像削减承保风险这样的明智预见，让巴菲特的继任遴选成了伯克希尔的大难题。现年54岁的Jain据信是巴菲特向董事会推荐的三名继任人选之一。很可能像巴菲特曾经说过的那样，他的工作会分成三部分：一位负责业务经营的首席执行长、一位首席投资长，加一名董事长。巴菲特拒绝透露关键的首席执行长继任人选。

　　董事们说，继任问题成了最近董事会谈论的主要话题。“我们尽可能地推迟到最后一刻，然后投入大量时间和精力去解决，”81岁的副董事长、也是巴菲特的最亲密的伙伴查尔斯.芒格(Charles Munger)说。

　　“再找一个沃伦的可能性等于零，”他说。但尽管如此，他认为伯克希尔不会因此受到冲击。他说，伯克希尔很可能会继续保持无为而治的风格，“子公司自行决策大量业务，痛恨官僚作风的公司文化。”他还说，巴菲特推荐的三名候选人给伯克希尔提供了“不少好选择”。

　　巴菲特任由伯克希尔的现金堆积到400亿美元，因为这几年没发现多少合适的投资机会。有些投资者怀疑，如果不是巴菲特坐镇，股东们看著公司积累这么多现金还会不会保持耐心，花旗集团资产管理部门的投资组合经理托马斯.范迪温特(Thomas Vandeventer)说，何况当前共同基金也拥有大笔资金，还有大量并购交易层出不穷。花旗集团资产管理部门持有伯克希尔部分股票。他解释说，现金不会产生收益，有些投资者希望自己的资金被充分投资利用起来。

　　任何一名继任人都不太可能选择巴菲特这样的投资或收购做法。巴菲特说他看到一个收购项目时就知道它是不是有吸引力。“要是5-10分钟内我还看不出来，”他说，“我可不会再花上10个星期去弄清楚。”

中集人

2005CCTV中国经济年度人物评选全面启动 一起来 推荐麦伯良吧....
http://www.cctv.com/financial/special/C14907/01/index.shtml

[ Last edited by 中集人 on 2005-11-16 at 19:49 ]

股市潜规则

走下神坛的“中集神话”  
(2005-11-17 08:16:41)



　　□武汉新兰德　　余凯
　　曾是深市龙头绩优蓝筹股的中集集团近期走势已呈颓势，其A股从4月25日的收盘价16.05元跌至11月14日的7.40元，B股亦由当时的11元多跌至目前的6元附近。可见，无论是A股还是B股，中集集团半年时间其股价已被腰斩。
　　成长中见隐忧
　　中集集团的成长史是低成本的扩张史，其对现有工厂实施“先承包经营、再收购”，收购中经常利用商誉、品牌等无形资产降低并购成本，很少自建新工厂。在低成本扩张的策略下，中集先后将大连、南通、新会、天津北洋、上海远东、青岛现代等10多个集装箱企业收归麾下。结果是中集在1996年第一次赶超韩国现代(HYUNDA　I　)和韩国进道(JINDO)，成为全球最大的干货集装箱制造厂。
　　但作为一个周期性行业，集装箱行业亦无法摆脱景气周期的影响。2004年胜狮、新华昌纷纷宣布扩产，中海、马士基也宣布进入干货集装箱行业，2005年集装箱市场新增产能将达到75万TEU以上，全球集装箱产能将达到395TEU，同比增长23％，到2007年全部达产后最高生产能力将达到580万TEU，更为忧虑的是集装箱需求又因为世界经济增速放缓而大幅降低，显然中集又一次面临行业内过度竞争。
　　经营压力开始显现
　　自2005年二季度开始集装箱价格持续回落，目前集装箱价格已经下降到1680美金/标箱，比7月初下降12％；业内人士预计到2005年底，集装箱价格可能达到1600美金/TEU，这对公司的盈利将形成直接压力。同时，由于公司长期的扩张策略，三项费用的压力有增无减，在2004年三费同比增长达到了67％的基础上，2005年三季度公司三费再度增长58％。从三季度单季主营业务收入76.35亿元，净利7.22亿元，同比分别增长2％和－29％，EPS为0.29元看，公司的盈利能力在显著下降。
　　另外，一直为公司所期待的新增亮点半挂车销量低于预期。2005年前三季度半挂车销售3.8万辆，预计全年销量是5万辆左右，低于年初市场预期年销售7万辆目标。2005年半挂车利润贡献小于0.1元，可以说半挂车业务远未进入收获期。
　　失去了成长等于失去了灵魂
　　如果简单从基础数据分析，中集集团的确是质地不错的投资品种:5.35倍市盈率，净资产收益率31.98％。其数据好于市场内大多数品种。但在持筹高度获利，业绩有可能下滑以及机构之间博弈的综合因素下，行业的见顶必然导致股价的回落。失去了证券市场的灵魂——成长性，中集集团盛极而衰的走势也就在情理之中了。
　　需要指出的是，在近期该股再度破位过程中，必然是机构在进行减持。根据中集今年一季报显示，该公司前10大流通股股东合计持股5868万股，对应的这部分持股在转增股本后的数字应为11736万股。但其半年报披露出，前10大流通股股东合计仅持股8293万股，相当于这些机构在二季度该股除权前后减持了近3成的筹码。在一季报时，该股前10大流通股股东中全为机构投资者，而在半年报和三季报中则出现了个人投资者。至三季报时，其前10大流通股股东持股合计下降到了8037万股。
　　我们认为，近期部分老蓝筹的持续下跌，不仅对基金净值有所影响，对于投资者的操作也提出了新的要求。目前基金对老蓝筹的调仓已经形成了一种趋势。因此，在对公司基本面判断不清楚的情况下，投资者宜保持谨慎，不要盲目抢反弹。对于持有部分形态已经走坏的重仓股，逢反弹应该考虑坚决减仓，回避风险。

股市潜规则

“十五”期间载货车专用化比例从25%上升到40%


--------------------------------------------------------------------------------

2005-11-16 9:08:54　　中国汽车报

    一个国家专用车发展的状况如何，有一个比较直观的衡量标准，就是看这个国家载货车的专用化程度。
    “十五”末期，回顾我国专用汽车行业5年的发展，体现我国载货车专用化程度的数字令人振奋：从2001年到2005年，我国专用车的产量。占当年载货车产量的百分比，从25%提高到40%。这表明我国载货类汽车专用化的速度在不断加快，专用化趋势越来越明显。
    围绕这15个百分点的增长，5年来，我国专用汽车行业取得了空前的发展：已经具备100万辆的年生产能力，年产量在55万辆左右；企业结构不断优化，出现了能够参与国际竞争的企业；产品品种、档次、工艺装备、自主研发等方面有了很大提高；专用车已经基本实现从进口向出口的转变。
    企业结构优化，做强做专，开始参与国际竞争
    从2002年开始，国内外专用企业的目光开始聚集到一个“外来看”的身上，这个“外来者”就是深圳中集车辆(集团)有限公司。在进入专用车行业的3年时间里，中集共兼并了7家专用车企业，预计今年可生产各类专用车6万辆，其中出口2万辆。像中集这样有一定规模、有较强产品开发能力、能够参与国际竞争的专用车企业，到“十五”末期，我国差不多有10家左右。
    “做强做专”也是“十五”期间我国专用车企业的发展目标之一。到“十五”末期，行业内约有20家专业化专用汽车生产企业快速发展壮大。这些企业的产品具有一定的专业特点，并形成系列向纵深方向发展，他们的发展方向是进一步开拓国内外两个市场，把企业做强。
    我国专用车零部件企业在“十五”期间发展很快，有些企业已进入全球采购系统，甚至产品批量出口。如挂车零部件企业中的广东富华、镇江宝华，厢式车零部件企业中的上海申毅、深圳凯卓立等。
    “十五”期间，专用车企业大多进行了企业结构调整，很多中小企业通过改制、兼并、重组等方式基本实现了企业性质的转变。据不完全统计，民营专用车生产企业已达到国内专用汽车生产企业总数的50%。在新增加的专用车企业中，民营企业已超过90%。
    自主研发能力增强，工艺装备水平可与发达国家媲美
    截至今年8月，60%左右的专用车企业拥有完备的产品研发体系，有少部分产品已达到国际先进水平。如采用铝合金及不锈钢材料制造的罐式车、消防车等。产品设计技术在“十五”期间得到较大发展，超过50%的企业采用CAD技术和优化设计技术，有的甚至运用三维技术进行模块化仿真设计。大部分企业通过GB/T19000-ISO9000体系认证，所有公告内企业通过3C强制性产品认证。
    值得一提的是，我国专用车底盘制约专用车行业发展的状况有了一定的改善。一汽、东风、中国重汽、陕汽等企业通过各种方式加强与专用车企业的联系与合作，将专用车企业作为用户的意识得到增强。底盘质量的提高和品种的增加，为我国专用车的新品研发提供了保证。
    “十五”末期，我国专用车已经有4910个品种、15458个产品，重、中、轻型比例接近3:4:3。从专用车品种数和种类数可以看出，我国专用车近年来在新产品开发方面较过去有了很大进步。由于我国基础设施建设处于高峰期，所以市场需求主要围绕运输基本物资、满足基础设施建设为主的车型。
    近两年，我国到国外专用车企业考察过的人回来后，有一个共同的感受，就是我国专用车企业的工艺装备并不逊色于发达国家的水平。“十五”期间，我国企业在下料、成型、涂装及其他主要装备方面，装备水平均有很大提高，数控切割机、水下等离子切割机、数控剪板机、数控折弯机、智能涂装线等先进的工艺装备，在很多企业中得到应用，为提高产品质量和可靠性起到很大作用。
    三大市场支撑“十五”专用汽车产品快速发展
    “十五”期间，我国专用车发展主要依赖三大市场的支撑。
    一是城市建设需要各类专用车。如用于建筑、环卫、园林、电力、通信、电视转播、司法、机场保障、金融押运等方面的专用车。在市场需求的支撑下，城市建设用各类专用车得到了大发展，环卫用车如道路清扫车、垃圾车等生产厂家已达140家左右，产品技术已接近发达国家水平；市政类用车如下水道疏通车、吸污车也得到一定发展；工程类用车如散装水泥运输车、混凝土搅拌运输车、混凝土泵车、起重车等已基本实现国产化和替代进口，部分产品还有少量出口；自卸车产量近年来一直保持较高产销量，在专用车综合产销量中保持第一位置。
    二是高等级公路运输和管理需要大量专用车。我国高速公路通车里程已处于世界前列，重型专用牵引半挂列车、厢式车、半挂车等发展迅速。
    三是西部大开发用车。西部新兴城市建设，西部水电、水利、交通基础设施建设，西部资源开发等都需要各类工程车辆和各类专用运输车。其中，油田专用车发展势头良好，其产品不仅能满足国内基本需要，产品还有一定的出口。

meng-h

彼得•德鲁克祭
  
作者：英国《金融时报》西蒙•伦敦(Simon London)
2005年11月17日 星期四
  
  
如
果年轻的彼得•德鲁克(Peter Drucker)今天执教于一家顶级商学院，他可能连助理教授都不够资格，更别提终身教职了。这位最具影响力的现代管理学思想家于上周辞世，享年95岁。他不愿参与学术界的游戏。他拒绝在晦涩难懂的期刊上发表文章、不用冗余的数学填充论文，同时由于理解管理学需要广博的知识，他也不愿限制自己的视野。

对学院派而言，这意味着德鲁克的著作不够严谨。不错，他有着渊博的知识和敏锐的洞察力。但是，在他的著作中，何处用过抽样方法和统计回归呢？一位宁愿为报纸撰稿、也不愿在《国际经营与生产管理季刊》(International Journal of Operations and Production Management)上发表文章的人，让人如何能够严肃看待？学院派对其数十年的冷淡，使德鲁克从未在哈佛大学、斯坦福大学、沃顿商学院、凯洛格商学院或其它美国知名管理研究机构中担任过教职。

对于双方而言，这都并非憾事。没有德鲁克，商学院照样办得红红火火，从上世纪60年代到90年代末一直以惊人的速度发展。而这位维也纳裔美国人也同样声名鹊起，共撰写了36本著作、数百篇文章，确立了独具一格、卓而不凡的管理学泰斗地位。最终，洛杉机附近克莱蒙特一所中等规模的商学院以他的名字命名。 他在那里度过了生命中最后的30年，讲授经营策略和日本艺术等不同课目。

  



--------------------------------------------------------------------------------





--------------------------------------------------------------------------------


然而，即便与学术界之间的嫌隙从未困扰过德鲁克（实际上，这对他的困扰超出了他所表现出的程度），但在客观中立的观察家看来，这种分歧的确令人费解。双方都宣称（自己）是在努力加深我们对组织的理解，并提供有益的观点，以改善组织的管理方式。但是，这位执拗任性的通才的研究方法，与日臻完善的学术专业化截然相反。究竟谁是谁非？

回答上述问题的方法之一是：由市场来决定。《金融时报》为了准备全球最受尊崇企业的年度排名榜，今年对近1000位首席执行官进行了调查。在调查中，首次要求这些首席执行官回答哪些管理学作者或大师对他们影响最大。在此我不想打破玄念（全部结果将刊登在下周的特别增刊上）；只说一点就已足够：前20位大师中，只有5位原来出身于学术界。剩下都是实践派管理人士、咨询顾问或商学院的“叛逃者”。

乍看之下，教授数量之少着实令人惊讶。毕竟，管理学院教师大部分都较为睿智，同时有时间从事重大商业课题的研究。他们肯定就应该是管理思想的主要源泉吗？

这里的障碍在于，学术体系中重严谨而轻实用。有抱负的教授要通过定期在学术期刊上发表文章，来获得终身教职。通常，这意味着关注适合统计学分析的狭隘课题。在报纸上撰写通俗易懂的文章没什么助益。除非到职业生涯的后期，否则出版商业巨著肯定也不会得到鼓励。

即便在20世纪70年代晚期，在学术专门化受到盲目崇拜之前，当迈克尔•波特(Michael Porter)宣布计划撰写一本关于企业战略的著作时，不少人对此表示怀疑。当时，波特不过是哈佛商学院一名级别较低的助理教授。他居然如此狂妄！不过没关系，结果是《竞争战略》(Competitive Strategy)的问世——该书在任何时代都堪称最具影响力的商业著作之一。而如今，像波特那样的年轻人却遭到告诫：不许存有这样的幻想。

同时，学术体系往往阻碍了教授们研究本应进行的课题。注重统计分析使得年轻有前途的研究人员依赖第三方的基本数据，而这些数据本可以加以研究。作为另一种选择，他们针对MBA学员开展行为实验。不管采取哪种方法，他们都很少花时间与实践派管理人士在工作环境中进行合作。

“由于招募和擢升那些在专业学术期刊上发表文章的人，商学院正催生这样一个教职员工队伍：他们主要的职业理想就是献身于科学研究。”今年早些时候，沃伦•贝内斯(Warren Bennis)和吉姆•奥图尔(Jim O’Toole)在《哈佛商业评论》(HBR)上撰文指出。他们二位是南加州大学马歇尔商学院的教授。“现在的管理学终身教授可能从未真正涉足一家企业——除了作为（该企业的）消费者。”

直到几年前，谈论商学院的信心危机问题可能都会显得颇为荒谬。本科及研究生管理课程的需求增长非常迅速，商学院几乎难以跟上这一步伐。对于任何一个希望在职场中有所作为的20多岁的年轻人，MBA都成为了一个黄金标准。

然而，自2001年以来，这种需求有所下降。一些颇具眼光的雇主——比如管理咨询公司和蓝筹企业——开始将招聘网撒得更广。现在，拥有一个不错的博士头衔，或者经营自己公司的经历也被视为良好的应聘资格，与很多人选修两年金融经济学课程没什么差别。少数思想开明的商学院院长——例如斯坦福的罗伯特•乔斯(Robert Joss)、凯洛格的迪帕克•詹恩(Dipak Jain)以及多伦多大学罗特曼管理学院的罗杰•马丁(Roger Martin)——已经开始宣扬整合思想、跨学科研究和实践出真知的信条。确实，实用主义正重新崛起。

我敢断定，彼得•费迪南•德鲁克——这个涉猎国际法、历史学、组织学、政治学、伦理学、美学以及人类境况的学者——将笑到最后。他的逝去无疑是这个世界的损失。

股市潜规则

2005-11-17 11:08:00 　中国交通报

　　作者：周献恩

　　中国港口集装箱吞吐量在2002年超过了保持20年世界第一的美国后，已连续3年保持世界第一，每年又以超过25%的速度阔步前进。去年中国大陆完成集装箱吞吐量6160万TEU，今年全国港口集装箱吞吐量可望达到8

000万TEU，年增长幅度可望超过29%。预计我国港口集装箱运输2010年国际集装箱将发展到1亿TEU以上。

　　值此集装箱运输火爆的形势，前不久，中国港口协会集装箱分会组织了全国港口70余家集装箱码头及与集装箱运输相关临港产业代表120余人聚首天津，举行“中国港口集装箱码头高峰（天津）论坛”。峰会主题集中在集装箱码头的经营与发展上。

　　成功经验可供借鉴

　　钢丝绳作为集装箱设备更换量最大的易损件，其更换费用占港口设备成本的10%至20%。如果各码头单独采购，尤其是中小码头由于采购量少，不能引起供应商的重视。

　　据介绍，中港协集装箱分会技术委员会从2003年起推出了开展钢丝绳项目集团招标，通过公开招标，进行了两次大型招标。在建立一系列管理制度，并设立较严格的评定标准后，根据会员单位采购需求计划，通过评标达成采购意向，各会员单位分别与供应商签订了采购合同。该做法集小定单成大定单，增强了集团采购实力，降低了钢丝绳的采购成本。两次集团采购中，参加的会员单位近20多家，采购量达400多千米，报价均低于市场价。参标供应商从12家增加到18家，钢丝绳投标品牌从12个增加到17个。去年钢材涨价时，中标供应商希望调高价格，但招标约定投标有效期是6个月，参与集团投标的会员单位规避了涨价风险。

　　与会代表普遍认识到，信息化是达到管理现代化目标的重要途径，集装箱码头信息化必须跟上时代的步伐。据了解，近年来，我国集装箱码头信息化工作从无纸化办公到整个作业线的实时管理，从无限通讯到光学字符识别、射频技术、GPS定位技术等逐渐开展开来。青岛前湾集装箱码头将信息化运用到桥吊等处，在办公室里就可以知道故障的位置、具体情况。同时，系统还能在一定时间内自动提示应该保养的设备、部位等，减少了故障率。

　　据介绍，目前国际著名的鹿特丹和汉堡港已实现装卸过程的无人化。在国际运用较广泛的码头操作系统（TOS）正朝智能化、自动学习化方向发展，以合理计划码头的集装箱，减少不必要的翻箱。今后，码头信息化建设发展趋势是：按照系统预设规则进行自动配载，并可记录、比较多次配载效果，选取优化方案；动态调动拖车，选择作业时刻离作业箱位置距离最近的设备执行装卸任务，实现最优路径；按照预设策略和规则选择最优位置的集装箱满足收发箱要求等。这些都是我国集装箱码头信息化前进的方向。

　　行业难题需逐步解决

　　当前，对初级、低端岗位，港口企业大多使用以劳务派遣形式为主的劳务工。上海集装箱公司张磊分析道，目前港口企业的劳务用工可分为劳务派遣和劳务承包。前者是指劳务公司将与其建立劳动关系的人员派遣到港口企业；后者是指专业化劳务公司通过承接港口企业的具体劳务项目，有偿完成项目任务。港口劳务用工转移了港口企业风险，降低了用工成本支出，并可减少定员编制、劳动纠纷，使港口企业把精力用于主要业务上来。

　　但是，由于目前港口企业在思想上有视外来劳务人员“低人一等”，管理上存在“二轻二重”（即重使用、轻管理，重处罚、轻教育）现象，劳务工缺乏安全感和归属感，主人翁意识淡漠。

　　面对此问题，港口企业应该怎么办？张磊提出，要从规范对劳务公司的管理入手，加强对劳务公司的管理：分清用工企业、劳务公司的职责、权利和义务；明确劳务公司的准入资格，并通过协议明确对劳务公司的管理要求。同时，对劳务工本身，要特别注重对其素质教育和培训，特别是上岗安全和岗位技能培训，把劳务队伍建设成为企业生产的又一支重要力量。此外，还必须积极发挥港口企业党、团、工会的作用，抓好对劳务工队伍的精神文明建设，通过感情激励，创建善待劳务工的企业氛围，增强他们的责任心、上进心。此外，要改革分配制度，缩小收入差距。“要切实把劳务工当作企业的一份子！”有代表诚恳地提出。

　　与会代表谈到，我国内贸集装箱吞吐量近年来增长迅速，但因先天不足，企业间竞争无序，导致问题较多，其中在危险货物集装箱（危品箱）操作上就使港航企业面临很大风险。主要表现在对危品箱的准入条件、内贸危品箱可否在港内危险品专用堆场临时堆放标准、对危品箱的日常管理和收费标准都不一致。众多原因，导致货主、货代瞒报危险品现象较严重，港口企业一旦操作不当易造成人身伤亡、财产损毁等。

　　为解决这个问题，广州港集装箱码头公司万荆建议，应加快我国危险货物运输管理与国际标准的接轨；发挥行业组织的协调作用，建立港口信息平台，共同监控，推广危险品管理经验，逐步统一管理标准、费收标准，达到对政策执行的步调一致；交通主管部门要建立对企业危险品申报员的培训考证制度，明确危品申报员瞒报的法律责任；各港口在对危品箱管理高度重视的基础上积极与船东、港口行政管理部门、公安部门联系和配合，形成监管合力。“合作是解决此问题的关键。”

　　在内贸集装箱运输港航信息化应用方面，目前各港口间、各船公司间在信息交流上有所保留。然而，大部分港口和船公司的内贸集装箱运营规模不大，迫切需要走上规模经营之路。有代表建议，建立港航信息交流平台，使港航伙伴群体共享船货动态、泊位、库场、设备、集装箱等信息，实现船货单证处理电子化和自动化。这个平台构筑的最佳方式是建立一个具有专门性、服务性的专门网站，作为内贸集装箱信息服务和交流平台。与会代表指出，码头企业间应有一个开放的心态。

　　加强合作是有效途径

　　与会代表在讨论中得出结论：集装箱运输事业要更进一步发展，须加强参加主体间的联合，以降低风险，包括船公司与集装箱码头、港口与港口间的合作等。代表们介绍说，有的船公司与集装箱码头间建立了发展联盟。如船公司直接投资港口，或在码头装卸、堆存仓储、中转等码头现场业务中实现合作；有的实行供应链物流战略合作，将服务链向两端进一步扩张和延伸，逐渐从提供基础服务向提供高附加值服务过渡。连云港与中国海运集团合作经营庙岭三期突堤集装箱码头就是很好的例子。双方从合资经营集装箱码头、增开航线航班，到合作发展更大的集装箱码头业务，实现了共同的发展。

　　目前，我国港口装卸等费用有低价拼市场的趋势，这种形势不采取有效的办法遏制，将造成很多问题。因此，港口间也应通过合作，成立一个区域性的港口价格联盟，联合制定本地区的费收体系，以保护共同利益。

　　有的代表指出，港口电子数据交换系统（EDI）的推进，难不是难在技术层面上，而在于各码头不属于一个公司等外部环境的影响，这需要相应港口的认识水平提高，几个大港口牵头逐步推进相应联盟，使小港和码头感觉到不加入就会落后。同时，码头公司和海关、检验检疫、海事等口岸单位信息共享还是需要合作来进行。内贸超重箱等问题的解决，也需要港航企业间、各码头间的合作，以达到根治的目的。

meng-h

旁观者远行

21世纪经济报道 　2005-11-16 16:21:31


彼得·德鲁克（1909-2005）　　本报资料


　　
　　大师结束历险
　　　　　
　　吴伯凡
　　
　　2005年11月11日，德鲁克平淡而传奇的“旁观者的历险”（这是他那本著名的自传的标题）划上了句号。这一天离他的96岁生日只有8天。
　　借用他自己的话说，德鲁克是我们这个时代“卓有成效”的思想家。从1939年出版第一本书起，在长达60多年的时间里，他出版了39本著作，发表了数百篇论文（其中有30多篇在《哈佛商业评论》发表）。令人惊奇的是，他的创造力经久不衰。1997年，福布斯曾以《依然年轻的思想》为题，发表了关于德鲁克的封面报道。2001年，他为《经济学人》杂志写完了一篇题为《下一个社会》的封面故事，随即扩展成书出版（这是他最后的一本书），2002年，他上完了最后一堂课。也就在这一年，他成为当年“总统自由勋章”的获得者。2004年底，他还接受了福布斯的采访，其思路之清晰，立论之精当，令人无法相信他已是 95岁高龄。
　　管理学界的新思想新方法像时装一样不断变换和流行，每隔几年就有新的“大师”（guru）携炫目独特的思想闪亮登场，又在流行一段时间后黯然退场，但德鲁克多年来一直被尊为大师中的大师。前白宫发言人纽特·金里奇在德鲁克逝世的当天这样说道：“在开拓卓有成效的商业管理和公共政策之方面，他毋庸置疑是最重要的开拓者，在30多年时间里我研究他，谈论他，学习他，他的价值是无可估量的，他的地位是无可替代的。”
　　德鲁克思想的地位无可动摇，首先在于其公认的原创性。德鲁克之前，管理无学———只是些片断的，只可意会不可言传的经验和感受，正是他使管理的经验和感受变成一门学科。管理学家沃伦·本尼斯在上个世纪曾说：“虽然德鲁克坚决否认是他发明了现代管理，坚称这种想法实在荒诞不经———他曾经对我说过，‘6000年前，基奥普斯金字塔建造者的主管肯定比今天任何一位CEO懂得多。’———但是，毫无疑问，他创造了本世纪最重要的管理思想。”
　　著名的“商业哲学家”查尔斯·汉迪在《大师论大师》一书中这样说道：“凡是现在当红的管理概念，彼得·德鲁克大都早就讨论过了，随你任选一个例子，很可能早在你出生之前德鲁克就已经写过有关那个观念的文章。如果要列出一些管理思想家的名字，也就是我们所谓的‘管理大师’，德鲁克必定高居首位。”
　　《企业的概念》（1945年）是德鲁克的第一本管理著作，也是现代管理学的开山之作。这是他在通用汽车公司“蹲点”调研的结果。在此之前，没有一本书研究过一个大型公司是怎样运作的。在通用汽车公司，德鲁克发现了管理一旦超出了特定的半径就不再有效，有效管理如此大公司的人其实只管很少的人和很少的事。规模（半径）如此庞大的公司其实是由一个个管理半径有限的人通过分权和授权来管理的。在这个意义上，有效的管理的半径都是差不多的。以军队为例，一个班长管6个人，它的上司，上司的上司，直至总司令，尽管官阶相差悬殊，但都是管六七个人的“班长”。
　　德鲁克发现了管理中分权和授权的重要性和必要性。大公司的管理不是由一个人指挥千军万马，而是借一套特定的机制来传递责任并相互负责的流程。
　　那么到底如何管理才能有效呢？这是德鲁克紧接着要弄清楚的问题。这首先必须要回答一个看似务虚的问题：企业的目的是什么？对这个问题的不同回答，将导致不同的经营取向和决策习惯。通常的回答是：企业是盈利的工具。德鲁克认为这样的回答完全不得要领。盈利只是企业管理效果的一个测量指标，而不是企业的目的（正如我们说60到110是血压的正常指标，但不能说这是身体运行的目的）。“企业的目的只有一个有效的定义，那就是创造顾客。”后来德鲁克又把企业的目的精确定义为“创新和营销”，前者是通过创造出新的产品来“创造市场”，后者是为新的产品“找到市场”。这个似乎“卑之无甚高论”的定义，其实是值得当今的中国企业反复咀嚼的。如果你不能、不愿为社会创造出独特的产品和服务，而只是为了赚钱，那么你的企业就丧失了经营的最终理由。
　　看得出来，德鲁克是一个商业保守主义者。他对不创造客户价值而一味追逐金钱的企业持强烈否定的态度。他认为，华尔街上的股灾与其用经济原因来解释，不如用道德甚至审美原因来解释。
　　他认为华尔街的股票经纪人是“完全没有生产性的一群人，他们的目的只是赚得来全不费功夫的钱而已”。“肥皂的泡的平均周期众所周知———26秒。其表面的膨胀会让它五彩斑斓，但这也就意味着它要开始破灭了。疯狂的股市投机也一样，只不过周期是18个月。”
　　通过创新，为客户创造独特的、可持续的客户价值是“正确的事”，但即使你知道这正确的事是什么，也不能真能为客户创造价值。如果没有切实的执行，正确的事就什么都不是。德鲁克说，“一个好的规划如果没有切实有效的实施，它就只是一个梦而已”。按照他的定义，领导者和管理者的区别在于，前者是“做正确的事”，后者是“正确地做事”。这就是德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中要阐述的主题。
　　尽管良好的管理很难达到，但管理的“真理”并无高深之处。所谓管理，就是确定目标并始终不偏离目标，通过看似简单的监控手段，抑制人性的弱点，把看似简单的事做彻底、做到位，一切以实效为标准而不是以想象和雄心壮志为指向。在这一点上，德鲁克的管理思想与所谓“中国式管理”是大相径庭的。德鲁克的著作早在1980年代就被翻译成中文出版，但直到近四五年来中国商业世界才开始认识这位大师，对他的领会刚刚开始。中国企业要想真正走向世界，必须要接受德鲁克那些“卑之无甚高论”、“因为太重要所以不可能是新的”管理思想和管理理念的洗礼（正如当年日本企业接受德鲁克的洗礼一样），不如此，中国企业恐怕难以获得真正的商业操守和商业气质。
　　　

meng-h

他留下了什么

21世纪经济报道 　2005-11-16 16:21:29


彼得·德鲁克（1909－2005）


　　旁观者远行
　　那国毅
　　
　　2005年11月11日早晨7：20，彼得·德鲁克（Peter　F.Drucker）在加州克莱蒙特家中溘然长逝，享年95岁。
　　美联社、华盛顿邮报、洛杉矶时报、美国新闻与世界报道等美国各大媒体都在第一时间报道了德鲁克逝世这一消息。
　　再过8天就是德鲁克96岁的生日。“就在我14岁生日的前一个星期，我惊觉自己已成为一个旁观者。那天是1923年的11月11日———再过8天就是我的生日了。”这是德鲁克在《旁观者的诞生》一文中写到的。82年后的这一天，这位特立独行的人永远地离开了我们。
　　
　　“我最重要的贡献是什么”
　　很少有人能享有开创一门学科的殊荣，作为公认的“现代管理学之父”，彼得·德鲁克对享有此殊荣当之无愧。1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子，彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理实践》（The　Practice　of　Management）一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向管理者解释管理，更没有一部著作向管理者传播管理。
　　追忆德鲁克的非凡的一生，首先要了解他对人类的贡献是什么？为此，我愿意再一次与读者分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有先生的亲笔签名。
　　我认为我最重要的贡献是什么？
　　———早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；
　　———管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；
　　———我创建了管理这门学科；———我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
　　彼得·德鲁克
　　1999年1月18日
　　
　　德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”
　　管理是我们的社会机构特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个社会中，都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向。他必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，为了达到本组织必须做出的成果而组织资源。
　　需要提及的是，作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到两百年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，即：《管理实践》的问世标志着管理学的诞生。而正是彼得·德鲁克创建了管理这门学科。德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
　　德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。
　　德鲁克在《新现实》一书中清晰地解释了为什么称“管理”为一门“综合艺术”。他说，“管理被人们称之为是一门综合艺术———‘综合’是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；‘艺术’是因为管理是实践和应用。”
　　
　　已被验证的有效性
　　70年来，德鲁克通过著书立说、讲学、提建议等方法，反复地提出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。德鲁克把自由与责任相结合，以人的发展为重点，来构思有效的经营管理组织结构、制度与管理者的工作。他希望管理者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥所长，并和组织结合成一个整体。他认为身为最高主管并没有什么值得自豪，即使已成为一个有效的最高主管，人生还有更高的境界。
　　德鲁克系统管理思想的有效性已经被各国企业领导人的实践所验证，杰克·韦尔奇将其重要的企业决策归功于德鲁克，“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一位或第二位的位置，要么就退出这一领域。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得·德鲁克。”张瑞敏在谈到海尔的发展时说到：“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”
　　为了表彰德鲁克对世界所做出的杰出贡献，2002年6月20日美国总统乔治·布什授予德鲁克以“总统自由勋章”。布什总统对德鲁克的评价是：“彼得·德鲁克是世界管理理论的开拓者并率先提出私有化、目标管理和分权化的概念。”
　　
　　最后的智慧：21世纪CEO的职责
　　德鲁克留给我们的最后也是他最新的管理思想就是20004年10月1日，他在美国德鲁克档案馆举办的“智者对话”上精辟地阐述了21世纪CEO的职责。以下就是他留给人类的最后智慧：“首先要说的是，CEO要承担责任，而不是‘权力’。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。
　　CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数CEO这样做了。整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。
　　同样重要的是，只有CEO才能做的就是决定‘我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？’更为困难的是决定‘我们的事业不应当是什么？’一旦做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。
　　CEO要做出平衡的决策，即：在目前的需求和是否投资于高度不确定的未来之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。CEO必须对此做出决策，如果组织涉及各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。
　　CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源———高绩效的人。一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让产生结果的岗位，也就是用人之长，因为只有长处才能创造结果。
　　最后，这是一个很重要的最后，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。”
　　德鲁克走了，但在过去70余年里，他的著作和讲座已成为管理者与企业家取之不尽、用之不竭的思想源泉。像哥白尼和哥伦布一样，历史将会证明：德鲁克在人类的文明史上将占有一席之地。
　　（作者系工商管理博士、北京光华管理研究中心教授，师从彼得·德鲁克）

meng-h

一面镜子

21世纪经济报道 　2005-11-16 16:21:28


　　
　　旁观者远行
　　刘胜军　
　　如果说大师的理论能在历史的长廊中长久地回响，彼得·德鲁克的深邃思想无疑是最佳佐证。张瑞敏曾把德鲁克的著作作为迷失方向时的灯塔，甚至把德鲁克的 “目标管理”思想创新为OEC日清管理模式。其实，究竟多少中国企业家学过德鲁克的理论并不重要，关键是又有谁能摆脱德鲁克法则的指引而建立卓越的组织呢？《基业长青》的作者柯林斯一语概括了德鲁克的伟大：其著作中的一切几乎都是基本正确的。毫不夸张地讲，企业的成败得失都逃不过德鲁克的理论。当中国企业家言必称杰克·韦尔奇的时候，很多人并不知道他也是德鲁克思想的虔诚信徒和实践者。很多模仿者只知道“数一数二”的理论，却不知道GE如何从“数一数二”到“重新定义市场”再到“向用户提供解决方案”的演进，更不知道这背后的逻辑基础正是德鲁克的“企业的事业理论”（The　Theory　of　 The　Business）。
　　改革开放所释放出来的惊人潜力造就了中国的一批优秀企业，如海尔、华为、联想等等。但是，它们的成功在很大程度上只是机遇所造就的，而非根植于强大的组织能力。换言之，不是它们优秀，而是其他公司太烂了。难怪当这些企业冲出国门收购西方公司时，黯然发现其实自己拥有的只是低成本优势。《商业周刊》对联想收购IBM个人电脑业务的评论毫不留情面：这场交易更像是联想把管理外包给IBM，而IBM把制造外包给联想。当外国学生问我“如果跨国公司更彻底地本地化并利用中国的低成本要素资源，中国企业还有优势吗”时，我竟一时不知如何作答。当然从历史的视角看，中国企业在管理上的窘况是很容易理解的：“文化大革命”的激荡和教育领域的意识形态羁绊使中国与现代管理科学长期隔离了。但是当中国经济从要素驱动和投资驱动阶段向创新驱动阶段迈进时，当戴尔之类的跨国公司与中国企业同台竞技时，中国企业家就无从逃避“管理也是第一生产力”这样的命题了。近年来内地商学院教育的井喷，折射出了中国经理阶层对管理知识的渴求。幸运的是，我们有德鲁克。德鲁克的思想犹如一面巨大的镜子，让我们来审视自我的缺点、指明组织提升的方向。
　　德鲁克关于管理者的“三大任务、五项工作和八大领域”体现了其理论的全面性、根本性和实践性。无数的中国企业在自觉或不自觉地实践着德鲁克的理论。德鲁克指出“顾客决定着企业是什么”，任正非说“为客户服务是华为存在的唯一理由”，海尔为满足成都农民的需求而生产出了适于洗蔬菜的洗衣机，联想造出了普通家庭买得起的电脑，格兰仕的低价让微波炉走进了千家万户。但是，即便联想的“建班子、定战略、带队伍”，华为的“基本法”和海尔的OEC也不过是实践了德鲁克体系的某些环节。令人焦虑的是，中国的优秀企业还都处于第一代管理者（创业者）有形或无形之手中，海尔、华为、联想、格兰仕概莫能外。中国企业家必须思考如何让组织摆脱对个人英雄的依赖，建立可持续、能自我创新的组织能力，从德鲁克的著作中我们不难发现答案。
　　面对德鲁克这面镜子，中国企业应更多地看到自身的不足。德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而中国企业更多地是沉湎于如何做大销售收入以进入世界500强的迷思中；德鲁克指出，承担社会责任是企业的三大任务之一，而我们看到更多的是严介和忙不迭地声称自己的财富是“干净的”，却没人相信；德鲁克点明了成为有效管理者的五种习惯，而中国企业家更多的把忙碌等同于高效；德鲁克指出，每个企业都必须具备的核心素质是创新，而中国企业似乎更擅长于模仿和价格战；德鲁克指出“企业只有一个真正的资源：人”，而中国政府不得不殚精竭虑帮民工讨回工资。当俞尧昌说“法国一周只有24小时生产时间，而我们一天就有24小时”的时候，真不知道该为中国人的勤奋而感慨还是该为中国人的劳苦而心酸。也正是因为缺少对管理和企业运作的认知，中国企业常常过度关注组织的外部因素，把“关系”、“资本运作”、“策划”等当作竞争力的源泉，于是我们看到了德隆、三株、格林柯尔、TCL手机这样的流星滑过。其实，商业竞争是一场持久战，更是内力的大比拼。有了郭靖的基本功和深厚内力，才有可能笑到最后。
　　仔细琢磨，德鲁克先生的每个真知灼见都在刺痛着中国企业家们的神经。中国不缺聪明人，缺少的正是对企业组织运作的深刻理解。如果抱着过去侥幸致胜的“三板斧”来迎战跨国公司，必将一败涂地。中国企业必须认真遵循德鲁克大师的指引，虚心做他的好学生，读懂《管理的实践》和《管理：任务、责任、实践》，练好管理的马步。我们必须放下东方文明的傲慢，少些玄虚，多问一些基本的问题：我们的企业为什么而存在？我们该做什么，不该做什么？我们的企业有核心竞争力吗？我们的战略是什么？我们的组织是好的企业公民吗？如果哪家企业有幸参透了德鲁克的理论并加以实践，超越GE和杰克·韦尔奇绝非空妄之想。
　　德鲁克是个国际主义者，不遗余力地向全世界推广他的理论，并鼓励结合本国实践的创新应用。日本即是范例，企业界对德鲁克奉若神灵。对于中国，德鲁克深刻地评论道：中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。
　　生活在德鲁克的时代，我们没有理由不感到幸运。大师远行了，但他永远不会寂寞。
　　（作者系管理学博士，中欧国际工商学院案例研究中心助理主任）

john深蓝

Originally posted by 中集人 at 2005-11-16 19:43
2005CCTV中国经济年度人物评选全面启动 一起来 推荐麦伯良吧....
http://www.cctv.com/financial/special/C14907/01/index.shtml

还是您老自个回家玩吧!
我们是中集的股东,不是中集的员工,犯不着拍老麦的马屁.
看现在的股价,老麦能不能拍拍胸脯问心无愧啊?!
老麦多努力一把把业绩搞上去才是他的正事,若是勾结大股东迫害我们这些小股民(当然也可能偷鸡不成蚀把米),将是大家的不辛,也是他自己的不辛.

morgann

Originally posted by meng-h at 2005-11-17 15:58
一面镜子

21世纪经济报道 　2005-11-16 16:21:28


　　
　　旁观者远行
　　刘胜军　
　　如果说大师的理论能在历史的长廊中长久地回响，彼得·德鲁克的深邃思想无疑是最佳佐证。张瑞敏曾把德鲁克的著作 ...

发些这样的文章对中集的投资者有什么用啊？

中集人

中集集团星级由4星下调为3星  
  
中集集团（000039）:2005 年三季度中集集团业绩顶峰回落,三季度单季主营业务收入76.35 亿元，净利7.22 亿元，同比分别增长2%和－29%，EPS 为0.29 元。盈利水平高位回落，景气拐点已经出现。具体来看，2005 年三季度中集集团集装箱销售合计31.87 万TEU，同比下降25%。四季度集装箱行业进入传统淡季，销量还会进一步下降，预计全年集装箱销量在145万TEU左右，同比减少8%。3季度集装箱价格继续回落，目前集装箱价格已经下降到1680美金/标箱，比7月初下降12%；集装箱板价格保持在450美金/吨左右。目前集装箱市场仍然十分萧条，估计到2005年底，集装箱价格可能达到1600美金/TEU，公司盈利能力还将进一步走低。05年前三季度半挂车销售3.8万辆，预计全年销量是5万辆左右，低于年初市场普遍预期年销售7万辆目标。05年半挂车利润贡献小于0.1元，目前半挂车业务仍然未进入收获期。因此从总体来看集装箱制造行业景气正在下滑过程中。鉴于目前这个行业和公司的基本面情况，我们将其星级由4星下调为3星。

jack5919

本应专程感谢，但是不知怎样发邮件，所以只有在这里表示谢意．
另祝身体健康，愉快．

股市掘金戏

jack5919.john深蓝.股市潜规则.中集人.假打办等各位痴迷不悟的中集股票的死多头,我两周前发出的警报终于在本周变成了事实,各位中集股票的死多头们,现在沽空中集还来得及,中集股票下跌的空间和时间还有很大和很长,各位不信就抱牢中集股票走着瞧,我看最后的结果不会使各位满意,只会使各位异常沮丧!

[ Last edited by 股市掘金戏 on 2005-11-17 at 20:46 ]

没有理想

要不你再预测一下半年后会到什么价位

Jasmine200888