最后晚餐和新征途

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它们专注于教学，往往还是通过网络进行的，其发展势头强劲。许多四年制大学的毕业生都是在社区学院修完自己头两年基础教育的，在这里，相同的基础课程要比大学便宜得多。很多社区学院最后都发展成了四年制大学。

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它们专注于教学，往往还是通过网络进行的，其发展势头强劲。

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易趣和贝宝。零售业历来属于生产链模式。易趣公司起步于一个方便人们交换各自收藏品的网络平台。之后，通过易趣网交易的产品种类逐渐增加，甚至包括汽车、轮船乃至房屋。许多公司现在已经把易趣网当作他们主要的销售渠道。另外，易趣的子公司贝宝同样是家网络平台企业，它正在冲击维萨、万事达、美国运通等信用卡公司的联盟，而后者自身就是一些网络模式的企业组成的。

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电子清算网络。电子清算网络是自动化的电子证券交易系统，它正对纳斯达克交易系统展开冲击，后者曾经是对纽约股票交易市场的颠覆。领先的电子清算网络包括Direct Edge，BATS 交易所和Bloomberg Tradebook。

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富达投资集团。最初只有拥有巨大净资产的人才有能力配置多样化的证券组合。富达投资集团借助旗下免佣金共同基金产品，让大量客户得以投资于多样化证券组合。富达正在被先锋集团(Vanguard)颠覆，而后者同样正在遭受交易所交易基金(ETF)的颠覆。

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美国先锋集团（Vanguard Group） 世界上最大的不收费基金家族、世界上第二大基金管理公司 先锋集团于1974年由约翰·鲍格尔(John Bogle)创立，其前身威灵顿基金则早在1929年就诞生了。在不长的时间里面公司已经在基金行业里占有突出的地位，是世界上第二大基金管理公司。同时，先锋集团是世界上最大的不收费基金家族，现在在全世界管理着3700多亿美元的资产，为1000多万投资者提供服务。 现在公司为日益庞大的客户群体提供具有竞争力的精心的投资管理、多样的基金产品和最少的基金营运支出。

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福特。福特公司的T 型车果断地让汽车的设计和制造走出了手工车间，不再像以前那样靠技师们一次一台地生产。生产链的商业模式最终颠覆了工作室的商业模式。

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百思买的Geek Squad。电子设备零售商百思买公司的这个业务部门正在努力提供流程化的家庭复印和电脑系统的安装维护服务——这些业务以往都是由小型的工作室模式提供的。

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谷歌。以往大多数广告和品牌塑造属于广告公司的业务领域，采用工作室模式。谷歌公司的网络模式正在改变这个行业。

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创见公司。与波士顿咨询公司颠覆麦肯锡的原因一样，创见公司正循着打破创新和策略咨询业务的道路前行。该公司的工作建立在其对策略与策略理论的研究，包括本书作者克里斯坦森的研究基础上，而不是依靠数据分析解决问题。因此，创见公司的业务收费足够低廉，而大型咨询公司对此不屑一顾。

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柯达。1890 年之前，多数照片的拍摄和冲洗都是在摄影作坊由马修· 布雷迪(Matthrew Brady)等艺术家完成的。通过向消费者销售胶卷和并不昂贵的布朗尼(Brownie)相机，乔治· 伊士曼(George Eastman)颠覆性地将生产链模式引入摄影业。消费者只需将拍摄好的胶卷邮寄给柯达公司，就会收到冲洗好的照片。

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Linux。计算机操作系统历来是生产链模式下的产品。Linux 操作系统颠覆了微软公司Windows 操作系统的商业模式，在新的网络模式下，互联网参与者既是产品的使用者，也是建立者和推动者。

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《第二人生》。皮克斯使用电子技术，颠覆了手绘动画的迪士尼公司。两者均属于生产链商业模式。《第二人生》是由其“内部居民”创造的3D 虚拟世界，用户应用网络平台提供的工具创造他们自己的动画内容，并可互相交易和互动。

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Skype。易趣旗下子公司Skype 是一种网络模式对另一种网络模式的颠覆。网络电话技术在全球电话市场的份额递增，Skype 公司已经开始依靠该技术开发同品牌手机，向无线通信市场进军。

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丰田。丰田公司并不是靠雷克萨斯车型与奔驰、凯迪拉克和宝马相竞争才成为世界上最赚钱的汽车厂商的。相反，它起步于低端市场，靠的是小微型车品牌光冠(Corona)，并随后以一系列车型，如在美国市场上推广的雄鹰(Tercel)、花冠(Corolla)、凯美瑞(Camry)、阿瓦隆(Avalon)、超霸(4Runner)、RAV4，接着是雷克萨斯，逐步迈入高端市场。通用汽车和福特每次看到丰田公司从低端向高端进军，就会推出像谢韦特(Chevette)或平托(Pinto)之类的车型与之竞争。但美国人只要比较一下那些微型车和大体型、大马力的SUV 或豪华汽车的盈利能力就会明白，对低端市场的防范是一场无用功。今天，丰田正在经受现代和起亚的颠覆，而后两者也正在成为中国的奇瑞汽车和印度的塔塔NANO汽车的颠覆对象。

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特波税务软件。Intuit 公司旗下的报税软件特波将报税活动从税务顾问这一工作室模式转变成相对自动化、DIY 式的生产链模式。

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沃尔玛和塔吉特。折扣零售商正在颠覆梅西百货(Macy’s)等提供全方位商品的百货公司。从20 世纪60 年代起，百货公司就开始销售全面的“商品组合”。从低利润率的品牌型耐用品(如油漆、五金、厨具、玩具和体育用品)到难卖的非耐用品(如服装和化妆品)，后者销售难度大，相应的利润也高。折扣零售商最初起步于低端市场，主要销售品牌型耐用品，这些产品已为用户所熟悉，销路不愁。于是，百货公司很快据守高端市场，专注经营服装与化妆品。如今，像塔吉特公司这样的折扣零售商正坚决地朝着时尚消费品领域进军。

兰色虚若谷

苏北人 发表于 2015-12-10 16:15
疯狂举牌的大明星险企
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兰色虚若谷

苏北人 发表于 2015-12-10 16:59
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这个公司最近涨的挺火

苏北人

血管成形术之颠覆式创新

无论是胆固醇沉淀、高血压或其他什么原因引起的动脉狭窄都已是一个十分普遍的问题，会对全身血管造成影响。如需要治疗，典型的方法是插入一根导管，通过充气气囊扩张狭窄的血管，同时置入支架以保持此处通畅。如今，需要接受心脏内血管成形术的患者要去看介入心脏病专家;需要接受肾脏血管成形术的患者可能要去看介入放射科医生;需要接受颈部动脉血管成形术的患者需咨询血管外科医生;而末梢血管病患者，例如患有腿部疾病的，则可以通过以上任意一位医生得到治疗。

工作室模式包揽了此类医疗服务中的大部分，它们主要按疾病种类或医学科目分类，比如，心脏病专家的血管成形术已经颠覆了心脏外科医生的冠状动脉搭桥术长达25 年，但这项技术创新依旧被置于综合医院的工作室模式下。我们期待这些血管介入手术能更好地适应新的颠覆式商业模式，跨领域展开竞争。根据颠覆的第一个层次，不同的商业模式应从当前综合医院的混合形式中分离出来。心脏专科医院正是从综合医院分离出来后专注于生产链模式的例子。同时，此类别内依然存在继续影响服务提供方式的颠覆式创新。

例如，随着血管成形术领域的进展，竞争在传统疾病分类间已经无关紧要。无论是心脏病科、放射科还是血管外科，患者们面临的对手只有一个——血管。若在生产链模式下，则有专门的“血管介入医生”全天候地进行血管成形术——起初可以从病情稳定、并发症风险低的患者开始，同时辅以擅长管理手术流程的专家的配合，还要适用于任何器官系统。这样，接受此类手术的患者将受益匪浅。通过重新定义类别间竞争，生产链商业模式能实现规模化以及较低的运营成本。

上述患者无须再与其他病情复杂的患者共享相同的治疗流程，便可以在低成本、可流动的场合就医。比起现存的心脏专科医院，这种新的商业模式更专注于几个特定的手术环节，必定能打破其他生产链模式。

事实上，我们此处说的血管介入医生并不必须是专科医生。成为一个熟练的血管介入医生所需的类似玩视频游戏的技能，即使是非专业技师也能通过培训掌握，这将进一步颠覆那些高成本的生产链模式。周围血管闭塞性疾病(PVOD)可能是应用血管成形术的最简单的血管类疾病，它很有可能成为靠非专家技师进行治疗的先例。我们预计，多血管心脏手术最终也能交由技师完成，有高并发症风险的病例则需要心脏病专家的参与，但他们也只能作为手术的监督者。血管数目不应成为血管成形术复杂性的主要决定因素。当然，多血管疾病和并发症风险之间存在相关性，但从技术的角度看，针对一根血管的手术与针对四根血管的手术并无二致。

当然，心脏病专家、放射线专家和外科医生应当继续研究更复杂的血管疾病，尤其是那些不稳定、高风险，存在不可预期关联性的疾病。生产链模式能专注于特定的流程和技术，规避传统的学科和专业桎梏，实现低成本、高产出。随着越来越多的医疗服务转由生产链模式提供，人们对昂贵专家服务的需求会逐渐减少。相似的转变已经存在，但还仅限于工作室模式的内部及相互之间，例如，针对PVOD 的标准和算法已经出现，它能帮助病人决定是否要采用外科搭桥术而非血管成形术。当然，我们依然需要更好的激励措施来推动此类颠覆式创新的浪潮。在第6 章和第7 章中，我们会讨论雇主购买以及保险系统规则的改变对颠覆式创新取得成功的必要性。感谢默罕· 南达卢尔(MohanNandalur)博士分享自己的临床知识和经验。

上述变化能否自然地实现，或出现另一层次的商业模式颠覆，这些都很难在今天预见，时间会给出答案，届时希望我们的读者们能把握住机会。