最后晚餐和新征途

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美国一个公司初始资金5000万美元,最后是万亿美元了,具体数字忘记了:xiaoweixiao

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10险企5个月举牌超25家公司

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兰色虚若谷 发表于 2015-12-10 16:16
有资金要入市啦

美国一个公司初始资金5000万美元,最后是万亿美元了,具体数字忘记了

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亚马逊、谷歌等22家公司是如何做到颠覆式创新的

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本文节选自颠覆式创新之父、《创新者的窘境》作者克莱顿·克里斯坦森最新耗费10年呕心之作《创新者的处方：颠覆式创新如何改变医疗》。推荐医疗、健康、保险、制药从业者必读。

创新大师克里斯坦森采用了哈佛商学院在20年研究中总结而出的、在各行业实践中获得成功的管理创新经验，把颠覆式创新理念引入美国医疗行业研究。医疗机构需要量体裁衣，选择合适的商业模式展开创新之举。

作者同时探讨了医疗保险公司、制药企业、医学院和政府机构在医疗改革中起到的作用，从社会性角度深入剖析了医疗保健行业未来之路。

本文为该书第一章第五节摘选《商业模式的颠覆式创新》

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在上一节《医疗服务商业模式颠覆式创新的三个层次》中，我们提到，挪威管理学院的菲尔德斯坦教授和他的同事查尔斯· 斯塔贝尔发明了一套框架来定义三种常见的聚焦于顾客需求的商业模式：工作室、生产链和网络平台。无论是从目标、功能属性还是盈利方式来看，它们都是截然不同的体系。

工作室（问题解决）模式指对非常规化的问题进行分析，然后推荐解决方案。某些咨询公司、广告公司、研发组织和法律事务所都属于这种模式。

生产链（增值服务）模式企业会把资源投入(人力、原材料、能源、设备、信息和资本)转化成更高价值的产出。零售业、餐饮业、汽车制造业、石油冶炼、许多教育机构的业务都应用了这种生产链模式。

网络模式是第三类商业模式，它的运行依靠客户在系统内部买进卖出，并与其他参与者发生交换的行为。

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历史上大多数的颠覆式创新发生在单一商业模式类别内。波士顿咨询公司对麦肯锡咨询公司的颠覆发生在工作室模式领域。丰田公司对福特公司、梅德科(Medco)对零售药店的颠覆均属于生产链模式领域。同样，无线运营商颠覆了网络模式下的传统的有线电话公司，而前者也成为被颠覆的对象，颠覆者是一家名为Skype 的互联网电话服务(VOIP)提供商。

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然而在不同类型商业模式之间发生的是更加彻底的颠覆式创新。易趣是一家网络模式公司，但是它颠覆了某些零售和分销渠道——后者在传统上被看作属于生产链模式。

图1-3 的上半部分给出了许多行业内的颠覆式创新案例，它们都发生在同种商业模式类别下。下半部分的例子是关于那些改变过或正在改变商业模式类别的公司的。

发生在不同类型商业模式之间的颠覆式创新，在促进产品或服务变得便宜和便捷方面的成绩好于同类型商业模式下的颠覆式创新。此章节的目录部分对图1-3 中创新企业的分类依据做出了简要说明。

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医疗卫生行业的商业模式创新

我们可以预见，医疗卫生行业将会发生三个层次的颠覆式商业模式创新，能降低20%~ 60%(据情况而定)的成本，同时提高医疗服务的质量和效率。

第一个层次是将传统医院分割，创建清晰明了、各司其职的工作室模式、生产链模式以及网络模式，而非混为一体。这样一来，仍须聘用同等能力的医生，但是显著降低的运营成本能使他们成为医院颠覆式创新的追随者。

在第二个层次，我们预见能带来更低成本的颠覆式创新会在各类商业模式中出现——如图1-3 上方所列的那些创新者，例如，对某些医院和医师诊所的诊断服务而言，远程医疗会成为颠覆式创新，而代表生产链模式的诊所会颠覆一些专科医院。

第三个层次的颠覆式创新跨越了商业模式类别。微型诊所把可基于标准或指南治疗的疾病从工作室模式带入了生产链模式。西缪尔咨询公司(SimulConsult)等公司通过将成千上万专科医生的研究结果整合并提供给家庭医生，颠覆了拥有专业网络的工作室模式。

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这几家创新公司是如何做到颠覆的

亚马逊。从传统角度看，图书和音乐零售商属于生产链模式，亚马逊公司凭借它的评级系统、讨论群组和名为“亚马逊集市”的经销商网络，正在推动其生产链业务向网络模式转型。MP3 和电子出版技术使得歌曲和图书作者能通过亚马逊的网络平台直接向顾客销售内容。

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贝恩资本。贝恩资本是今天世界上最大的私募股权和杠杆收购公司之一。在投资界，颠覆式创新的表现好坏与所投公司规模相关。短时期内有大量资金需要投资的同行们通常会选择较大的投资项目，贝恩公司却是靠投资于史泰博(Staples)等小型新兴公司，而非与科尔伯格· 克拉维斯· 罗伯茨公司(Kohlberg Kravis Roberts & Co.)展开正面交锋起家的。它渐渐地积累起资本，项目也越做越大。

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彭博。彭博公司最初的业务是向金融分析师销售简单的、低附加值的数据，后者利用这些数据来分析所要投资的公司。彭博公司逐步将分析功能整合进产品体系，如今，拥有彭博终端的客户只需敲下按键，就能得到那些以往拥有沃顿商学院MBA 学位的专家才能做出的分析。

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波士顿咨询公司(BCG)。在咨询行业，颠覆式创新的表现与项目规模成正比。如果可以选择，其他从业者们(销售人员)会更倾向于向客户销售大型项目。1963 年，BCG 进入市场时提供被称作“公司策略”的服务，这是一个全新领域。麦肯锡对此无计可施达15 年之久。这并非因为麦肯锡的员工缺乏专业能力与BCG 在策略市场上一争高下，而是因为比起生产优化、合并整合、公司重组等项目，策略类项目天生规模过小。站稳脚跟后，BCG 才开始向高端市场进军，如今它会参与大量的公司运营与合并整合业务，以及较少的策略业务。

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佳能。在过去，复印业务被施乐公司生产的复杂的机电化高速复印机占领，这些机器被放置在公共复印中心，由技术人员操作。IBM 和柯达与施乐正面展开了持久的创新竞赛(他们竞争得头破血流)，打败施乐公司的却是仰仗简单桌面式产品的佳能公司。该产品运行缓慢、功能有限，对施乐公司的客户毫无吸引力，但它足够简单且足够便宜，能直接放在办公室的角落里。随着产品性能的提升，佳能公司的设备开始逐步蚕食高速复印中心的业务。

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无线电话公司。无线电话对有线电话的冲击始于在切换线路时常会掉线、外观笨重的车载移动电话。但即使是这种应用，也拥有有线电话无法比拟的功能。渐渐地，移动电话发展起来，如今许多人已不再使用有线电话。

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思科。思科公司的路由器将信息打包，存在虚拟的信封里，然后标记地址，通过因特网传送出去，到数据包被传送到目的地、按正常排序被打开读取时，整个过程大约需要3 秒。对语音传输来说太慢，但对数据传输而言则相当快(与航空邮件相比)。当路由器及其分组交换技术进步到语音传输同数据传输一样成熟时，朗讯科技、北电网络、阿尔卡特公司这样的语音交换设备生产商就被颠覆了。

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社区学院。这些学院没有全职的、科研导向的师资力量带来的财务负担。它们专注于教学，往往还是通过网络进行的，其发展势头强劲。许多四年制大学的毕业生都是在社区学院修完自己头两年基础教育的，在这里，相同的基础课程要比大学便宜得多。很多社区学院最后都发展成了四年制大学。

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社区学院。这些学院没有全职的、科研导向的师资力量带来的财务负担。