葡萄感冒了很快乐

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张裕VS卡斯特，遭遇战升级

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日期：2008-5-9 9:42:18 来源：博锐管理在线 作者：唐文龙

竞争合作

　　　中国葡萄酒行业自上世纪90年代初开始出现急速的市场扩张，从“白兰地热”、“干白热”到1996年开始的“干红热”，一直持续到现在。法国卡斯特集团看到了中国葡萄酒市场的巨大消费潜力，迅速而果断地加入到市场开拓的行业中来。

　 　 1999年，法国卡斯特集团与瑞士籍华人陈光共同投资，在河北廊坊成立了红城堡酿酒有限公司，投资总额为1600万美元，年生产能力为1000万瓶。起初，卡斯特主要采取与餐饮、零售终端合作的方式来开展业务，例如它与北京天客隆、南京华城等超市和北京烧鹅仔、唐人街、金三元等80多家大型连锁餐饮企业都建立了长期的合作关系，采用“定牌”生产的市场策略（例如生产“华联”、“华普”系列干红），但市场表现平平。这使得卡斯特意识到如果继续用自己的品牌生产，将仍然难以扭转亏损态势，市场业绩与自己的预期出现了极大的反差，这是其始料未及的。卡斯特亟需转变自己在中国市场的经营方式。

　　　而在此时，中国葡萄酒市场的龙头企业张裕公司正面临着品牌高端化的战略难题。在面对市场急速扩张（主要是干红葡萄酒产品）的情况之下，张裕急需提升品牌在高端市场的影响力来迎合市场的需求，进行品牌和产品战略转型。

　　2001年7月，张裕公司率领代表团到法国考察时，张裕董事长孙利强与法国卡斯特集团高层进行了第一次会面。2001年8月8日，烟台张裕集团与法国卡斯特集团在北京嘉里中心签订战略合作协议，双方合资成立了两个葡萄酒生产企业——烟台张裕·卡斯特酒庄有限公司和廊坊卡斯特·张裕酒业有限公司。另外，双方在技术、管理、品牌共享、市场开发、优良葡萄品种引进等方面进行了全方位的战略合作。

　　　张裕和卡斯特各取所需，双方决定通过合作来开拓中国葡萄酒市场。与张裕合作“曲线救国”，也正好切合卡斯特的战略需求，卡斯特也坚信自己找到了一个近乎“完美”的合作伙伴。

　　　按照先前的合作预期，卡斯特利用张裕的国内营销通道，而张裕同样可以利用卡斯特在欧洲市场上的网络资源。2002年9月，张裕·卡斯特酒庄顺利投产，并且利用张裕遍布全国的强大分销网络迅速到达市场消费终端，而且张裕·卡斯特酒庄酒在市场上也取得了极大的成功。

　　　张裕董事长孙利强说：“市场进入有一个对等原则，张裕·卡斯特酒庄酒也是张裕进军国际市场的一块敲门砖。”而在张裕看来，卡斯特集团完善的渠道更让人羡慕。卡斯特集团在法国有450多个红葡萄酒专卖店，同时在德国、比利时等国家设有同样的专卖店，仅这些专卖店销售额每年高达20多亿元人民币。但是，张裕产品在利用卡斯特在法国的分销渠道上却遇到了不小的障碍，张裕产品并没有像原先设想的那样顺利进入国际市场，而卡斯特的原装进口酒也未能借助张裕的分销渠道进入中国市场。虽然合作中存在一些问题，但是毕竟正面因素大于负面影响，张裕和卡斯特在竞争与博弈中继续走了下去。

　　　分道扬镳

　　　2003年上半年，烟台市政府确定了张裕“向内部职工转让45%，向外商转让不超过43%（限两家持有，其中任意一家持有的股份不超过出资总额的33%），政府仍持有剩余12%”的改制思路。

　　　对于张裕国有股转让，卡斯特理所当然被列为极具竞争力的候选伙伴，但在股权转让谈判中，法国卡斯特集团抛出了它的底线——控股张裕。而张裕在国有股权转让过程中所坚持的一个原则，就是保持对张裕品牌的控制权。显然，面对这一分歧，张裕和卡斯特在进一步合作上不能达成一致，导致张裕转而寻求新的合作伙伴。

　　　2005年10月22日，经烟台市人民政府同意，国务院国有资产监督管理委员会批准，张裕集团的控股股东烟台市国资委，将其所持张裕集团55%国有股权中的33%转让给意大利意利瓦隆诺投资公司，10%转让给国际金融公司，最终保留余下12%的国有股权。

　　 2006年4月6日，法国卡斯特集团与北京东海鑫业国际酒业有限公司（东海鑫业原来一直做张裕葡萄酒在北京的代理商，1998年张裕攻打北京葡萄酒市场，最终形成了长城和张裕两军对垒格局，东海鑫业立下了汗马功劳）在北京钓鱼台国宾馆签署合作协议，联手用卡斯特进口原装葡萄酒攻打中国市场，并指定东海鑫业为卡斯特中国唯一品牌推广商和产品代理商。

　　　这一消息也成为当年中国葡萄酒行业最轰动的新闻之一。中国葡萄酒高端市场的逐渐开发与成熟以及张裕·卡斯特本身的高端品牌形象，都为卡斯特在与张裕“分道扬镳”后甩手单干，提供了良好的市场环境和品牌积累。

　 　卡斯特“单飞”后，直接切入中国葡萄酒的高端市场，并将重点开发市场首先放在“张裕·卡斯特”影响力和销售量较大的区域市场。在短短6个月的时间里，法国卡斯特集团吸引了1000多家经销商的加入，主要销售终端锁定在高档酒店。同时，卡斯特还逐步引进不同款的法国原装酒，其中很大部分是高端品牌，预计到今年销售额会达到3亿元。

　　　虽然卡斯特一再强调其与张裕是长期战略性的合作伙伴，张裕与卡斯特的合作主要定位在高端市场，是一种高层面的合作。而卡斯特的北京代理商引进的产品在市场上定位不同，因此不会造成任何影响。实际上，这一举动却实实在在地拉开了卡斯特与张裕的距离。

　　　遭遇之战

　　　张裕在与卡斯特合作之后，凭借深厚的品牌根基和高端化的大手笔投入，短短几年之内就在中高端市场上成绩斐然，其中以张裕·卡斯特最为显著，2007年度，该酒庄为张裕贡献了1.6亿元的净利润就是最有说服力的一个数据。

　　　从2002年以来，张裕逐渐形成了品牌的“4+1”矩阵（4大酒庄和1个核心产品解百纳），着手开发中高端市场。其中，辽宁冰酒酒庄、张裕卡斯特酒庄、张裕北京爱斐堡国际酒庄和西兰张裕凯利酒庄构成了公司高端产品的组合矩阵。另外，2007年，张裕实现解百纳销售量16000千升，解百纳作为公司中端市场的代表性产品，无论在品牌形象、销量和利润创造上，都起到了重要的作用。在张裕4大酒庄中，烟台张裕卡斯特酒庄已经进入成熟收获期，另外3个酒庄分处于其他产区，都处于培育期，估计很快也会进入迅速增长期，其中北京张裕国际酒庄的潜力最大。卡斯特单飞之后，张裕意识到，为了弱化卡斯特在中国市场的影响力，需要进行新的战略调整。一方面，公司强调4大酒庄的联合营销力量；另一方面，北京酒庄被张裕定位为高于烟台张裕卡斯特的新型酒庄。

　　　虽然在此过程中张裕也有意识地在弱化卡斯特的影响力，但随着公司改制过程中法国卡斯特集团意外出局，加速了卡斯特独立进行中国葡萄酒市场开发的进程。从2006年4月开始，法国卡斯特集团与北京东海鑫业国际酒业有限公司正式合作开始在中国市场销售进口原装酒，携手“2006亚洲小姐中国赛区选拔赛”；并与全国其他六家地区经销商，短时间之内完成了对武汉、长沙、上海、厦门、济南、南京和杭州等具有战略意义的区域布点；而且卡斯特还在大连正式启动了包括大连、无锡和宁波等十几个二线城市的卡斯特葡萄酒鉴赏活动。

　　　近期，在北京成立的卡斯特酒业有限公司，注册资金超过5000万元，下属企业包括北京东海鑫业国际酒业有限公司（“法国卡斯特”牌系列葡萄酒产品在中国的唯一战略推广商和总经销商，负责原瓶进口全线销售）、烟台卡斯特酒业有限公司（在烟台建立灌装基地，主要负责原产卡斯特酒的进口灌装和销售）和烟台卡斯特酒庄有限公司（负责法国卡斯特葡萄酒博物馆及卡斯特酒庄的运营）。此外，卡斯特酒业公司还与辽宁太阳谷庄园葡萄酒业有限公司宣布结为战略联盟，全面营销太阳谷冰酒。卡斯特酒业总裁李伟革定好了下一个目标：两到三年内，扩大销售渠道，提高卡斯特品牌影响力，向每年600万瓶的销量冲击，并且让太阳谷冰酒成为中国冰酒消费的主导产品。

　　　从卡斯特品牌在中国市场上的知名度和卡斯特酒业的业务重组来看，都从很多方面和张裕现有的业务造成了正面的竞争，两者之间更为激烈的遭遇战将在所难免。

　　　究竟鹿死谁手，还需要等待市场的检验！

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张裕VS卡斯特，遭遇战升级

竞争合作

　　　中国葡萄酒行业自上世纪90年代初开始出现急速的市场扩张，从“白兰地热”、“干白热”到1996年开始的“干红热”，一直持续到现在。法国卡斯特集团看到了中国葡萄酒市场的巨大消费潜力，迅速而果断地加入到市场开拓的行业中来。

　 　 1999年，法国卡斯特集团与瑞士籍华人陈光共同投资，在河北廊坊成立了红城堡酿酒有限公司，投资总额为1600万美元，年生产能力为1000万瓶。起初，卡斯特主要采取与餐饮、零售终端合作的方式来开展业务，例如它与北京天客隆、南京华城等超市和北京烧鹅仔、唐人街、金三元等80多家大型连锁餐饮企业都建立了长期的合作关系，采用“定牌”生产的市场策略（例如生产“华联”、“华普”系列干红），但市场表现平平。这使得卡斯特意识到如果继续用自己的品牌生产，将仍然难以扭转亏损态势，市场业绩与自己的预期出现了极大的反差，这是其始料未及的。卡斯特亟需转变自己在中国市场的经营方式。

　　　而在此时，中国葡萄酒市场的龙头企业张裕公司正面临着品牌高端化的战略难题。在面对市场急速扩张（主要是干红葡萄酒产品）的情况之下，张裕急需提升品牌在高端市场的影响力来迎合市场的需求，进行品牌和产品战略转型。

　　2001年7月，张裕公司率领代表团到法国考察时，张裕董事长孙利强与法国卡斯特集团高层进行了第一次会面。2001年8月8日，烟台张裕集团与法国卡斯特集团在北京嘉里中心签订战略合作协议，双方合资成立了两个葡萄酒生产企业——烟台张裕·卡斯特酒庄有限公司和廊坊卡斯特·张裕酒业有限公司。另外，双方在技术、管理、品牌共享、市场开发、优良葡萄品种引进等方面进行了全方位的战略合作。

　　　张裕和卡斯特各取所需，双方决定通过合作来开拓中国葡萄酒市场。与张裕合作“曲线救国”，也正好切合卡斯特的战略需求，卡斯特也坚信自己找到了一个近乎“完美”的合作伙伴。

　　　按照先前的合作预期，卡斯特利用张裕的国内营销通道，而张裕同样可以利用卡斯特在欧洲市场上的网络资源。2002年9月，张裕·卡斯特酒庄顺利投产，并且利用张裕遍布全国的强大分销网络迅速到达市场消费终端，而且张裕·卡斯特酒庄酒在市场上也取得了极大的成功。

　　　张裕董事长孙利强说：“市场进入有一个对等原则，张裕·卡斯特酒庄酒也是张裕进军国际市场的一块敲门砖。”而在张裕看来，卡斯特集团完善的渠道更让人羡慕。卡斯特集团在法国有450多个红葡萄酒专卖店，同时在德国、比利时等国家设有同样的专卖店，仅这些专卖店销售额每年高达20多亿元人民币。但是，张裕产品在利用卡斯特在法国的分销渠道上却遇到了不小的障碍，张裕产品并没有像原先设想的那样顺利进入国际市场，而卡斯特的原装进口酒也未能借助张裕的分销渠道进入中国市场。虽然合作中存在一些问题，但是毕竟正面因素大于负面影响，张裕和卡斯特在竞争与博弈中继续走了下去。

　　　分道扬镳

　　　2003年上半年，烟台市政府确定了张裕“向内部职工转让45%，向外商转让不超过43%（限两家持有，其中任意一家持有的股份不超过出资总额的33%），政府仍持有剩余12%”的改制思路。

　　　对于张裕国有股转让，卡斯特理所当然被列为极具竞争力的候选伙伴，但在股权转让谈判中，法国卡斯特集团抛出了它的底线——控股张裕。而张裕在国有股权转让过程中所坚持的一个原则，就是保持对张裕品牌的控制权。显然，面对这一分歧，张裕和卡斯特在进一步合作上不能达成一致，导致张裕转而寻求新的合作伙伴。

　　　2005年10月22日，经烟台市人民政府同意，国务院国有资产监督管理委员会批准，张裕集团的控股股东烟台市国资委，将其所持张裕集团55%国有股权中的33%转让给意大利意利瓦隆诺投资公司，10%转让给国际金融公司，最终保留余下12%的国有股权。

　　 2006年4月6日，法国卡斯特集团与北京东海鑫业国际酒业有限公司（东海鑫业原来一直做张裕葡萄酒在北京的代理商，1998年张裕攻打北京葡萄酒市场，最终形成了长城和张裕两军对垒格局，东海鑫业立下了汗马功劳）在北京钓鱼台国宾馆签署合作协议，联手用卡斯特进口原装葡萄酒攻打中国市场，并指定东海鑫业为卡斯特中国唯一品牌推广商和产品代理商。

　　　这一消息也成为当年中国葡萄酒行业最轰动的新闻之一。中国葡萄酒高端市场的逐渐开发与成熟以及张裕·卡斯特本身的高端品牌形象，都为卡斯特在与张裕“分道扬镳”后甩手单干，提供了良好的市场环境和品牌积累。

　 　卡斯特“单飞”后，直接切入中国葡萄酒的高端市场，并将重点开发市场首先放在“张裕·卡斯特”影响力和销售量较大的区域市场。在短短6个月的时间里，法国卡斯特集团吸引了1000多家经销商的加入，主要销售终端锁定在高档酒店。同时，卡斯特还逐步引进不同款的法国原装酒，其中很大部分是高端品牌，预计到今年销售额会达到3亿元。

　　　虽然卡斯特一再强调其与张裕是长期战略性的合作伙伴，张裕与卡斯特的合作主要定位在高端市场，是一种高层面的合作。而卡斯特的北京代理商引进的产品在市场上定位不同，因此不会造成任何影响。实际上，这一举动却实实在在地拉开了卡斯特与张裕的距离。

　　　遭遇之战

　　　张裕在与卡斯特合作之后，凭借深厚的品牌根基和高端化的大手笔投入，短短几年之内就在中高端市场上成绩斐然，其中以张裕·卡斯特最为显著，2007年度，该酒庄为张裕贡献了1.6亿元的净利润就是最有说服力的一个数据。

　　　从2002年以来，张裕逐渐形成了品牌的“4+1”矩阵（4大酒庄和1个核心产品解百纳），着手开发中高端市场。其中，辽宁冰酒酒庄、张裕卡斯特酒庄、张裕北京爱斐堡国际酒庄和西兰张裕凯利酒庄构成了公司高端产品的组合矩阵。另外，2007年，张裕实现解百纳销售量16000千升，解百纳作为公司中端市场的代表性产品，无论在品牌形象、销量和利润创造上，都起到了重要的作用。在张裕4大酒庄中，烟台张裕卡斯特酒庄已经进入成熟收获期，另外3个酒庄分处于其他产区，都处于培育期，估计很快也会进入迅速增长期，其中北京张裕国际酒庄的潜力最大。卡斯特单飞之后，张裕意识到，为了弱化卡斯特在中国市场的影响力，需要进行新的战略调整。一方面，公司强调4大酒庄的联合营销力量；另一方面，北京酒庄被张裕定位为高于烟台张裕卡斯特的新型酒庄。

　　　虽然在此过程中张裕也有意识地在弱化卡斯特的影响力，但随着公司改制过程中法国卡斯特集团意外出局，加速了卡斯特独立进行中国葡萄酒市场开发的进程。从2006年4月开始，法国卡斯特集团与北京东海鑫业国际酒业有限公司正式合作开始在中国市场销售进口原装酒，携手“2006亚洲小姐中国赛区选拔赛”；并与全国其他六家地区经销商，短时间之内完成了对武汉、长沙、上海、厦门、济南、南京和杭州等具有战略意义的区域布点；而且卡斯特还在大连正式启动了包括大连、无锡和宁波等十几个二线城市的卡斯特葡萄酒鉴赏活动。

　　　近期，在北京成立的卡斯特酒业有限公司，注册资金超过5000万元，下属企业包括北京东海鑫业国际酒业有限公司（“法国卡斯特”牌系列葡萄酒产品在中国的唯一战略推广商和总经销商，负责原瓶进口全线销售）、烟台卡斯特酒业有限公司（在烟台建立灌装基地，主要负责原产卡斯特酒的进口灌装和销售）和烟台卡斯特酒庄有限公司（负责法国卡斯特葡萄酒博物馆及卡斯特酒庄的运营）。此外，卡斯特酒业公司还与辽宁太阳谷庄园葡萄酒业有限公司宣布结为战略联盟，全面营销太阳谷冰酒。卡斯特酒业总裁李伟革定好了下一个目标：两到三年内，扩大销售渠道，提高卡斯特品牌影响力，向每年600万瓶的销量冲击，并且让太阳谷冰酒成为中国冰酒消费的主导产品。

　　　从卡斯特品牌在中国市场上的知名度和卡斯特酒业的业务重组来看，都从很多方面和张裕现有的业务造成了正面的竞争，两者之间更为激烈的遭遇战将在所难免。

　　　究竟鹿死谁手，还需要等待市场的检验

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王朝红酒网络营销策略研究

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葡萄酒高端产品的营销策略分析

对于中国葡萄酒企业来讲，如何让自己的高端产品成功转化为市场上的销售收入，就需要设计出一套适合于自身的营销策略。我们将试图从以下5个方面，来探讨中国葡萄酒主流企业在推广高端葡萄酒产品过程中应该采取的营销策略。

3． 1 概念营销策略

定位的核心是确定其诉求重点，向有效的目标消费者，而不是庞杂的大众展示商品的卖点；同时，对于目标消费者的准确界定，为经营者开展更有效的双向沟通创造了条件，同时降低了广告诉求重点的难度且使之更具针对性，营销效果也因此可以被更准确地预测和把握，做到了“有的放矢”。

为此，企业可以挖掘创造出“概念”来让消费者联想到自己的品牌，通俗点说，可以理解为就是给自己的产品寻找“卖点”。从市场伊始阶段开始，中国红酒品牌巨头就是各种概念的鼓动者和推崇者，这些概念的创造和传播，都为红酒企业的领航品牌在向市场推出高端产品铺路的同时，创造出了一轮又一轮的利润贡献。葡萄酒概念产品的推出可以起到以下几个方面的作用：第一，为自身有效区隔目标市场找到宣传上的USP（独特销售主张）；第二，为企业推出新产品、创造新利润提供了渠道；第三，有意无意地为进一步推广红酒消费文化做出了贡献。在已经出现在市场上的葡萄酒概念中，有的概念是针对酿酒葡萄产区的，例如烟台的“国际葡萄?葡萄酒城”、云南弥勒的“全球第一榨”、蓬莱的“世界七大葡萄海岸” 、昌黎的“中国干红葡萄酒城”和怀来 的“中国葡萄之乡”等等；有的概念是针对产品特色的，例如陈酿、窖藏、窖酿、年份酒、庄园酒、酒庄酒、老树葡萄、树龄、橡木桶干红、产区酒和小产区酒等等。

3． 2 个性化定制策略

所谓“个性化定制”是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求。随着经济的快速发展，消费者收入、购买力水平和消费水平的同步提高和消费观念的更新，消费需求呈现向高级阶段发展的趋势。消费者除了要求高质量的商品之外，更要求满足个人高层次的需求与期望，实现差别消费。

目前，葡萄酒生产企业采用的定价方法是“认知价值定价法”，即作为定价的关键，不是卖方的成本，而是买主对价值的认知。认知价值定价法的关键是准确地确定市场对所提供价值的认知。对于目标消费群体来讲，个性化定制酒所具有的不普遍性、不易接触性和稀缺性，加之高端葡萄酒主流消费群是对价格不敏感型，也使得索取较高的价格成为可能。业内个性化定制，始于2003年张裕针对高端市场推出的整桶订购。在该模式下，高端消费者可以在葡萄品种、年份、陈酿时间、外包装以及瓶标设计等方面作出自己喜欢的组合。每桶（300瓶X750ml）售价8万元人民币，张裕至今销量累计已达300桶。2005年3月，张裕?卡斯特VIP俱乐部在广州正式投入运营。通过专业服务、体验消费的个性化定制酒为高端红酒的营销模式开辟了一个新的渠道，对其他红酒企业同样具有参考价值。

3．3 子品牌副品牌开发策略

一般来说，当企业旗下的产品线类型相关度不是很大，或者企业为了使消费者区分同一品类、不同档次的产品时，可以采用在统一的企业品牌下开发不同的子品牌。如果采取主品牌不变，而在主品牌之后为新产品添加一个新的名称，称为副品牌开发策略。从目前的行业发展来看，由于受到行业规模、企业实力和市场成熟度等因素的影响，子品牌开发不是很现实。所以，副品牌开发策略不失为成熟品牌或大众品牌推出高端新产品、切入高端市场的一种选择。

红酒企业期望向市场受众传播一种时尚的、悠久的、厚重的、成功的、亲和的、神秘的、尊贵的或者绿色的品牌形象，但随着目标消费群体的进一步细化，葡萄酒企业在推出高端产品时，可以用“副品牌”区分不同的消费者群，为不同的消费群体设计一个恰如其分的“品牌”，这样更能满足不同顾客群的心理需求。目前，市场上运作比较成功的副品牌主要有张裕?解百纳、张裕?卡斯特、烟台长城?金色庄园、华夏长城?A区等有主流品牌所开发的高端产品。副品牌的命名往往通俗，听起来顺耳，易于流传。诸如“国色天香”、“出水芙蓉”、“红颜知己”、“月亮老人”、“一见钟情”、“再见钟情”和“今夜无眠”等等富有充分联想空间的名字都可以作为主流葡萄酒品牌的副品牌名称来开发。

3． 4 商务政务宴会推广策略

“零号媒介”的口碑，被营销人视为具有病毒特色的、最廉价的信息传播工具，也是可信度最高的宣传媒介。要实现口碑传播的范围最大化，经济学上有一个概念，叫做消费的示范作用，即对于一些心理价值大于产品本身功能价值的商品而言（如饰品、香水、服装、化妆品、皮包和手表等），其相对应的意见领袖往往是具有一定社会地位的人，包括社会名流、商界政界成功人士、白领人士等。这样，通过有选择地培养“意见领袖”，让品牌有故事可讲，进而影响到更大范围的目标消费群体。

高生活品位、时尚稳重的政务商务人士作为高端红酒的重度消费群体，还兼具了“意见领袖”的特征。因此，高端红酒通过赞助商务政务宴会，既可以通过事件来聚集眼球，又可以培育出自己品牌的“意见领袖”，最终实现最大化的品牌影响力。在此方面的投入和努力上，领军品牌一直是不遣余力。例如，2005年10月，在上海国际顶级私人物品展上，华夏长城葡园B区干红作为“中国礼物”被赠送给国际奢华品的企业名流。此外，在其他一些商务政务场合的酒宴指定专用酒中，都有长城葡萄酒的频繁曝光，例如APEC财长会议、紫禁城三大男高音演唱会、中国金唱片奖颁奖盛会，《英雄》首发式、中国国际时装周、意大利巴洛克   光雕艺术展和东盟博览会等等。而作为行业龙头的张裕公司，近年来也分别赞助了“杰克?韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”、“博鳌亚洲论坛” 、“世界市长论坛”和“亚太城市市长峰会”。此外，“王朝”酒被指定为国宴用酒，并且供应231个我国驻外使领馆。北京财富论坛、上海APEC会议、海南博鳌论坛和《神话》首映式，“龙徽”葡萄酒都被选为唯一指定用酒或宴会特别用酒。

3． 5 文化营销传播策略

根据荷兰文化协作研究所所长霍夫特德教授的观点，文化是一个环境中人的“共同的心理程序”。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心里程序。文化营销是有意识地通过发现、甄别、培养或创造某种核心价值观来达成企业经营目标的一种营销方式。文化营销要求在一定的营销方式中创造一个特定的文化氛围，向目标大众传递产品的文化性格，以文化推动消费对营销主体和产品的认识与认同，使产品成为文化的载体，满足消费者的物质和精神需求、价值认同与社会识别等人文需要，从而在情感上触动消费者，导致购买行为的发生。

葡萄酒作为非功能性产品，消费者在选择红酒时追求的是一种心理舒适和情感满足。因此，葡萄酒企业为了将自己的产品推荐给消费者，就需要赋予产品文化内涵，为其提供附加值。要达到文化营销的目标，葡萄酒企业需要根据自身目标消费群体的“共同的心理程序”，提炼出他们所独有的价值取向，在营销传播中将品牌特质与经过浓缩的价值取向揉合，从而达到企业经营目标与消费者情感满足的“双赢”。对于国内葡萄酒品牌来说，文化营销围绕的中心将是葡萄酒消费文化推广和品牌文化传播，企业在广告宣传、事件营销、包装设计、产区营销、工业旅游和渠道培训等方面有很多文章可做。离我们最近的案例要数2005年10月15日的“张裕?卡斯特酒庄体验之旅”。通过“串串葡萄妙手摘”、“滴滴新酒亲手制”、“酒庄公主娇姿展”和“百年历史回首望”四个环节的活动，张裕既宣传了品牌，又传播了文化。

4．结语

在日前出版的世界葡萄酒行业最负盛名的2005年度《葡萄酒报告》中，分析认为，到2010年中国对葡萄酒的需求中高档酒将占到50%，中档酒占到40%，而低档酒只占10%。因此，布局高端市场无疑将成为中国国内葡萄酒业领先品牌的共同选择。中国国内葡萄酒品牌要想在新的一轮竞争中取得不俗的业绩，推出高端葡萄酒产品，进而切入高端市场的竞争是一条切实可行的道路。而高端葡萄酒产品能否能够取得企业所预期的目标，就需要营销人员不断寻求、挖掘和探索出一套适合于自身企业高端成长的营销策略，而且这也将是需要中国葡萄酒企业在竞争中坚持、在坚持中改进、在改进中成熟的必由之路。

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案例：新天葡萄酒为什么失败
价值失衡,新天败走麦城的根本原因

    中国人最喜欢听的话叫：物有所值；而最渴望碰到的事叫：物超所值。其实，简单说，就是用钱的数量来衡量一个东西是否值得。而这里体现着最朴素的经济学思想：价格是一个物品价值的体现。

    新天葡萄酒，作为中国葡萄酒中一个重要的品牌，却因为在塑造品牌的价值与价格的关系时，没有处理好一个简单的问题，而最终导致整体的败退，轰轰烈烈的从新疆走出来，却又不得已退回新疆。新天葡萄酒的失败，给所有的营销人一个警钟：如何管理好品牌与消费者感受之间的关系，将是决定营销成败的重要方面。

    新天的品牌，可以说是在一夜之间红遍中国：在花样年华的陈旧色调里，梁超伟与张曼玉凭栏相依，无声胜有声。背景似乎是上海滩的奢华夜色，而主角更是品位高端。几乎所有人都在一瞬间知道了新天，也感受到了一个新天所造的梦：具有品味和档次，这就是新天葡萄酒所要代表的生活。

    消费者是会联想和幻想的，不知道何时，消费者做了四个等号：

    我喝新天=我和新天广告中的人物相似

    新天=优质生活的象征

    我=较高层次

    我的生活=有品味的生活

    悄然间，新天成为一种具有号召力生活的象征，更成为部分人心目中的品位形象。新天成功的在消费者心目中建立起“较高档次的生活和品牌”这样的品牌形象。那品牌的价值体现已经在消费者心目中形成了印象，他应该值多少钱呢？

    2006年10月，我做了一个小范围的调研，给消费者重新看了新天的广告，请消费者评估应该属于什么价位的产品，一共两组16人（消费者特征为：收入中等，有饮酒习惯，但是没有亲自去买过葡萄酒，属于消费者而不是购买者），数据给了我们一个明确的说法：

    1、 16人中，有12人认为应该是葡萄酒中的中高档次，占总数的75%；

    2、 16人中，有8人认为高端产品价格应该是40左右，占总数的50%；

    3、 16人中，有9个人认为新天最高档酒的价格在80以上，占总数的56.25%；

    4、 16人中，有10人认为新天如果搞促销，价格在30左右，占总数的62.5%；

    从以上数据中，可以非常明显的看出，作为一个具有较高品牌形象的产品，所应该具有的价格是属于较高的档次，换句话说，让消费者用较高的价格去购买这个产品，是消费者能够接受的。

    但是，新天的价格却并不是消费者可以接受的中高端的价格。06年6月，我在上海浦东正大广场的易初莲花超市对当时那里所具有的葡萄酒做了一个价格的对比（在这里以干红葡萄酒为例，以分析各品牌的同类产品所具有的价格差异），却发现一个事实：新天的品牌虽然具有高端的形象，却有着中低端的价格。

    香格里拉藏秘天籁干红 41

    王朝干红750 35.9

    威龙白标解百纳750ML31.8

    天斯达赤霞珠干红（促） 31.5

    张裕高级干红750 30.8

    新天玛纳斯干红 29.5

    皇轩干红750ML 26.9

    通化喜庆干红750ML 26.8

    欧王干红751ML 26.8

    南山庄园1999干红 24.8

    以上十个品牌中，最高价格为41，最低价格为24.8，十个产品的平均价格为30.58元，但是新天却在十个产品的平均价格之下，标准的成为了中低端产品。

    虽然，从价格与品牌形象的表面看有“物超所值”的感受，但是却给消费者一个困惑：档次和价格不符，究竟是真的让利消费者，还是本来就不值那个档次，是个空有的名头？

    我们再来看饮葡萄酒的消费者的阶层特征：有一定的收入，有一定的品味，也有一定的社会地位（或者期待能拥有社会地位）。那么象这样一个阶层的消费者，他最关注的是什么？是产品的价格吗？非也。应该是心理被认同的一种感受，是面子。对于他们来说，选择一个具有高端品拼形象的葡萄酒，就是他们生活品位和所具有的物质优越的体现，价格高不要紧，只要档次高面子好；价格低点的呢，也不要紧，最少可以是向往和追随。但是，价格不高，档次不低意味着什么呢？这却成了附庸风雅，矫揉造作，会给人说成，没有钱买好的，就买个便宜的，还要冒充有档次的……云云。很简单的一个玩笑，或许就将消费者的心理彻底改变，消费者在开始买到所谓“物有所值”或者“物超所值”的产品时的欣喜，一瞬间变成被人看穿后的懊恼。请问，你还会选择一个这样的葡萄酒吗？

    新天的失败，就是败在了品牌形象与实际价格过分差异上，让消费者感受到的不是实惠，更多的是一种被掩盖了的虚假。从这里，给我们一点小小的警示：品牌的建立，一定要分析消费者的阶层属性，并进一步分析所属阶层的心理特征。产品是用来满足消费者需求的，如果与消费者需求发生了偏差，只有两个办法：一是改变产品形象以适应消费者需求；二是改变所针对的消费者以适应产品形象。但是不论是什么办法，如果建立的消费者感受是品牌具有水分（品牌形象虚高）或者是价格具有水分（物不所值），那么这个产品离失败就不远了。

hjy5310

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liu03110335

再次看了中葡，其价值可能在今年中报显现，再也不能亏损了，自然条件与其存货可能是最大的安全边际；至于如何搞好营销，真的得需要时间来证明呀。#loveliness#