万科具备实力、品牌、名声上的优势
——深沪京万科增发推介会印象
投资理财－－翟敬勇
时间：2007年8月22日下午 15：00-17：00
深圳会场
问：公司每个月都在公布自己的销售业绩，但根据上半年公布的结果计算，销售价格平均为7,500元／平方米，这个价格是否偏低？
郁亮：当前公布每个月的业绩是为了使公司的运作更加透明。这个价格仅仅是上半年的数据，而且有地区性差异，我们的销售旺季一般在9、10、11月份。
问：昨天央行年内第四次加息，这对公司的业绩是否有影响，请问央行加息到什么比例是房地产商承受的底线？购房者能够承受的底线又是多少？是9％还是10％？
郁亮：当前的加息政策肯定会对公司有影响，但是影响不大。公司在两年前就预测到这一趋势，至于如何解决这个题，关键在于能否转移这个压力。近年来买房按揭的比例在下降，加息对自住需求的影响不会大。
问：公司有没有关注过销售的房子中自住性和投资性的比例？从地域角度看，沿海城市和其他城市的比例又是多少？
郁亮：以深圳为例，以前万科销售的房子90%是自住用的，但今年这个比例下降到70%-75％，东莞50%的房子卖给深圳人。在热点城市，投资性买房比例在上升。但从7月份开始，由于政策以及监管方面的因素，深圳的投资性购房的比例在下降。投资住房是否需鼓励呢？现在年轻人大多租房，小面积的房子有人租，小户型足够多对解决住房有帮助。从这个角度说，无论是自住还是投资都是好事。供应结构比需求结构更重要。
问：目前万科的土地储备大约是2,000万平方米左右，按照万科开发的速度，不到两年就会开发完毕。请问土地储备是否会成为万科未来几年发展的制约因素？当前万科的动态市盈率是50倍左右，这种情况能否持续呢？
郁亮：我们不担心这个问题。当前我们主要是通过资源整合的方式来拿地，而不是通过公开的招拍挂。我们今年不做大量的土地储备是出于时机的考虑，买地的价格高于周边的房价不是正常的现象，项目资源很重要，我们不做“地王”，囤地未来会很麻烦。手中有钱，大量的地是会出来的。从长期看，土地供应肯定是不足的，所以我们更关注结构、项目数以及储备人才。
问：仍然是估值问题，万科从2008年起五年的开工、竣工面积达到多少？帕尔迪现在的市值也才80亿美元。
郁亮：帕尔迪上个季度亏损，但其连续增长了200多个季度。中国未来的成长会很快，人们通常高估了一年取得的成绩而低估了十年取得的成就。对未来的发展，我们缺乏想象的空间。
……
（全文约3,000字，请参见《Value》杂志）
万科收购地杰国际城50%股份
——《东方早报》
地产巨头万科近两年来屡次通过股权收购的方式来增加其在上海的土地储备。早报记者昨日获悉，万科又将以近24亿元的价格收购浦东超级大盘“地杰国际城”的50％股份，双方将在本月正式签订股权交易合同。
地杰国际城占地110公顷
地杰国际城属于浦东御桥板块，项目具体位置在浦东沪南路以东、华夏路以南、中心河以西、北蔡行政区与南汇行政区分界线以北，占地面积约110公顷，地上总建筑面积约110万平方米，其中住宅约80万平方米左右，商业公建约30万平方米左右。
据了解，地杰国际城共分七期开发，目前已经开发前两期F街坊以及E街坊总共32.5万平方米，剩下的未开发地块中，住宅总开发量约50万平方米，另外还有20多万平方米为商业公建。记者了解到，目前地杰国际城F街坊剩余的房源售价在1.1万元/平方米左右。
随着今年来土地市场价格上涨惊人，土地二级市场行情也水涨船高。此次万科50％股份收购总价接近24亿元，以这个价格计算，楼板价格超过 6000元/平方米，已经超过这一楼盘首次开盘时的房价。而万科去年年底同样以股权收购比地杰位置更好的三林地区项目时，楼板价单价不过3000多元。
万科发力二级土地市场
记者从知情人士处了解到，从今年下半年开始，原公司上海地杰置业有限公司运作基本处于停滞状态，此前也曾有多家大型地产商与地杰接触，不过还是万科“笑到了最后”。有人很形象地将这一笔收购形容为：“地杰国际城”将改名为“万科国际城”。
上海万科虽然参加过多次公开市场的土地出让，但始终未能有所收获，相反，其在二级市场上倒是收益颇丰，自去年以来，万科就频频通过股权收购形式增加土地储备。
2006年11月28日，上海万科从上海中房置业手中收购中房委托上国投发行的“滨江花苑项目股权投资资金信托”2亿元劣后受益资金信托，从而获得了地理位置极其优越的黄浦江边大型住宅地块。
2006年12月29日，万科曾以12.9亿元收购了浦东成山路、济阳路、五街坊、七街坊及中林的5个住宅开发项目，总建筑面积达42.3万平方米，加上此前万科通过收购南都集团的旗下上海项目接近136万平方米，仅仅通过股权收购，万科最近两年在上海新增的土地储备就接近300万平方米。
万科：本届秋交 聚焦在人
——新浪
人居体验-噪音感受
推出被称为“地产界奥斯卡”的住交会的深圳，在经心耕耘着她的城市品牌，在她被评为最宜居城市后的第三个星期，第29届秋交会隆重上演。房地产交易会是深圳的城市品牌资产，如何保持并提升它的价值，已是一个严峻的课题。显然，交易平台的价值在今日地产项目营销的效益比拼中日显疲弱；而品牌盛筵的光环亦由于万科于今年春交会的缺席留下悬疑……房地产人，那些最初在住交会上“极度兴奋的孩子”，开始了思考。于是今届秋交会便成了思考者的论坛，论坛重点回归到房产最终的消费者——人！
当然，人的聚焦不再反应在拎着大包小包参展商礼品的市民，不再是赶场代言的明星和向汽车展会看齐的“房展模特”。今届展会向人居、向城市提出了要求，提出了思考……
向人的尊严致敬
万科又参展房交会了，而且带来了思考的作品——一场以“城市&未来人居”为主题的公益展。与组委会要向市民提出城市未来畅想的主旨相契合，万科将企业的理性思考以企业公民、城市成长力量的感性与态度呈现出来。而理性思考下，经过无数调研、试验与实践的项目开发及产业发展模式，竟以公众艺术的包容性接纳了近30000参观市民。
向人的尊严致敬，这一新纪录片群体的创作思路，在秋交会上由建房子的人向住房子的人提出。这使房产企业一向遵循满足消费者需求的主导提升了一个高度，使住宅的消费者为生活设立更高的标准与要求。就人的生活习惯，有三分之一的时间是在室内的“家”度过。因此，万科从踏入家门的一刻开始，从玄关、洗衣间、厨房、睡房及起居室五大系统设计，阐述着居住体验，让体验者惊喜地感受到一种尊重，一种连细小尊严都不会被忽视的境界。对于习惯了下水道不通风就反味的人们，克服了噪音下生活困难的人们，还有从未预期如厕空间更需人性的居住者，万科的人居体验研究与设计将带来一股令人兴奋的冲击。
地产行业品类规划的意义并不象成熟消费品市场那样被人津津乐道。万科却已经在这个方向上迈出了一大步。万科对青年群体的研究发现尤其对深圳这一青年城市具有意义。
根据房屋需求价值观的不同，将青年人进行族群分类，可谓第一遭。而以展示族、享受族、居家族、社交族为代表的四个青年群体中，尤以居家族所占比例最高，为42.2%，享受族居次为28.4%。而在区位选择上，两者却皆然不同，居家族更倾向于市郊结合，享受族对郊区的倾向性相对更高。对于住宅室内空间的需求探讨，则给设计方向增加了依据，亦会成为一种趋势。这也使时下消费者理解了为何主卧的面积设计日益趋大——因为那是青年人的主要活动空间，连上网、看DVD，甚至工作均有很大可能主选择主卧。
这些具体发现无一不被科学地反应在房屋的设计与目标人群的规划上。人的个性需求与理想需求在这里又一次被放大。而万科在这一研究实践领域历经3年的执着投入，也为整个行业立起了一个标杆。
住宅产业化对居住者的实际意义的解读
与万科展示的另外两个领域，人居体验及青年群体不同，住宅产业化似乎与人的距离最远，但这一区却聚集了最多的人气。万科知道互动才能产生理解和支持。在市民将亲手搭建的建筑模型在深圳版图上垒砌的时候，他们萌发着共建家园的使命感。而住宅产业化正是以改善人居为宗旨的变革。实际上，中国在住宅产业化的路上已经走了八年，政府及以万科为代表的企业均在大力推进。而在规模生产、供应及技术资金集中的定义层面，老百姓似乎不理解也不关心。而事实上，当这一概念与不断发展的住宅科技相结合时，居住者便不得不为他未来的房子在工人深耕细作的不同标准下能否反映当下或未来科技水准而担忧。因此，科技应用保证的房屋质量亦将是对住房者信心的最大保证。“像造汽车一样造房子”，同时也像新车货到之前保持试驾时的畅快体验，产业化让买这房子的人更放心！
每十年能找到一只万科,我愿已足——偷笑在《万科估值》后的回复
作者: 但斌
时间: [ 2007-10-09 12:34 ]
偷笑在《万科估值》后的回复：
看了一些评论,决定不讨论具体估值了。讲讲自己的经历吧。我在万科市值100亿左右重仓万科，建仓前已经研究了三年。万科的好我知道的很多，万科的不足我比多数人也知道的多一些。你可以试一下，在上述估值中，如果万科不分红，估值结果会有多大差异？
给出答案吧！万科若不分红，估值结果是71.25元。是不是与你想象的有点差异？换句话说，万科若不分红，或许就会导致企业价值提升61%。这种事情在巴菲特和美国的职业企业家来说，是不用思考，很自然作出选择的。
数据是有意义的。你可以不当作抉择的基础，但是你不能没有。职业企业家明白用语文是梦想，用数据才是目标。
拿万科来说事吧！我十分看好万科、王石，也很感谢他们。他们是赛马赢家。万科在行业内的比较优势，持续十年至二十年是大概率事件。况且他们能学习。但是，你看看吧，万科能在企业价值严重低估时，搞定向增发，用股权融资。关键是还不给老股东选择权；能把高管激励与总利润增长挂钩，而不是直接与每股收益增长挂钩；能选择30%分红率，而不理会是否损毁企业价值。
明白人可以想想！这些是不是瑕疵？万科可是优秀企业，很可能十年、二十后，你我都得认可它是伟大企业的。
睁大眼睛吧！放开心胸。我们是处于一个业余的环境。哈哈！不敢批评别人，拿自己说事。上面的估值假设提出于04年底，锤炼了三年，不断逼近事实。但只能说是......，类比一下吧！就是围棋中，刚知道金角、银边、草包肚的层级。
下过心血的人知道，计算是简单的，估值假设才是核心。投资比的是远见，是对企业的深刻理解。
^_^ 我们都还有巨大的成长空间。
^_^ ^_^ 每十年能找到一只万科,我愿已足。
秋风：向新加坡学习什么？
[加西亚] 于 2007-10-4 11:06:49 加贴在 经济人俱乐部 ↑ 按此察看该网友的资料 按此编辑本帖 进入加西亚的博客
秋风：向新加坡学习什么？
作者：秋风 来源：中国经济网
深圳近日刮起了一股向新加坡学习的旋风。今年7月23日至27日，深圳市市长率深圳市政府代表团访问新加坡。从8月27日开始，深圳市政府组织9个专项考察小组129名成员，分三批到新加坡“跨海取经”。据说，如此规模的考察团，集中在同一个国家、同一时段，围绕同一主题进行考察“取经”活动，在深圳历史上还是首次。随后，深圳大学一家研究机构又专门举行“新加坡人民行动……执政方式”学术研讨会。
在这个因为科举传统而盲目崇拜知识的国度，官员深造学习似乎是一件值得夸耀的事情，至于出国考察学习，简直可以作为一件政绩来标榜了。然而，科学、技术、工程当然是可以学习的，但是，制造工艺已经不大容易学习了，企业管理技术更不容易，至于社会管理，那简直就不可能通过课堂授课或者走马观花式的考察来学习。因为，管理社会所需要的知识内生于社会中，镶嵌在其制度中。
当然，关于社会治理的经验性原理确实是可以学习的。然而，要学习现代社会管理的经验性原理，又何必出国学习？随便找一本西方的政治学教科书，就知道该如何对社会治理作出合理而恰当的制度安排了。
即使一定要出国考察、学习，似乎也不应当去新加坡。古人云：取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。回顾近代中国，严复等人当年还在主张学习英国，但是，到了清末立宪，仅仅因为日本有天皇，为了照顾皇帝的万世一系，就转而全面地学习日本。再后来，又通过日本这个中介学习德国及其他国家。如此一路下行，取法的对象一代不如一代，建立现代国家的努力终究未能走上正轨。
当然，新加坡作为一个城市国家，其本身的经济成就还算成功。但是，从上个世纪九十年代以来，新加坡经济就一直面临一些无法克服的瓶颈。同样，新加坡目前的治理模式及其背后的理念，本身在国际社会上就有巨大争议。
即便考虑双方的规模，中国这样一个大国学习新加坡这样一个城市国家的治理模式，也有点不可思议。管理一个几百万城市人口所需要的制度、技术，恐怕与管理一个有几千万人口且夹杂了农村、城市的省，更不要说一个有十几亿人口的国家，其间的距离不可以道里计。关于这一点，倒是一位新加坡学者在深圳研讨会上指出了： “新加坡是一个小国家，并时刻有危机感，可能心态上和中国这样的大国还不一样。”
奇怪的是，自上世纪八十年代以来，中国不少人就始终把新加坡当成学习的主要榜样。各地政府也一直派遣官员到新加坡学习。近年来，学习新加坡有了一个更实在的理由：面临房价急剧上涨的现实，很多专家和时评家呼吁中国也学习新加坡，由政府出面给大多数人口解决住房问题。
但是，这样的学习恐怕不得要领。即便是深圳这样的城市学习新加坡，也是圆凿方枘，格不通。举例而言，在新加坡不存在外来人口的问题，而在深圳，这是一个十分严重的政治问题。如何让占常住人口大多数的外来人口融入城市，成为名副其实的市民，是深圳必须要面对的一个挑战。
至于那些呼吁学习新加坡公屋制度的人士，恐怕也完全忽略了中国与新加坡的根本差异。新加坡的城市化已经完成，需要政府补贴的人口是稳定的，复制会逐渐减少。相反，中国正处于城市化过程中，大量农村人口将要城市化。政府如果像新加坡那样承担起大多数城市居民住房的任务，这个负担将足以把所有地方政府压垮。如果非要政府承担这个责任，那城市政府的理性选择必然是坚决限制农村人口进入城市，把城乡分割的壁垒筑得更高。而这，恐怕不是那些呼吁学习新加坡住房制度的人愿意看到的吧。
很多人主张学习新加坡，主要的目的是用技术来替代行政，用行政来替代政治。在一个高度同质化的城市国家，在一定时期内，或许仅仅依赖工程师式的社会管理技术，依赖高效率的行政，来解决社会面临的主要问题。然而，在中国这样一个大国，或者哪怕是在中国的一个省，或一个同时存在多种社会、经济形态的市，没有政治，政府就是盲人骑瞎马，因为政府无从确定自己究竟需要做什么，政府所支配的资源应当向哪个方向分配。所谓的行政高效率，当然也就无从谈起。今天，有不少人盲目地崇尚行政高效率。行政高效率当然是可取的，但是，行政的高效率要以政府知道自己该干什么为前提，而这是行政本身无法解决的问题，只有通过政治过程才能发现。
所以，官员们如果要学习，用不着万里奔波，让民众顺畅地表达自己的意见，就可以学习到最重要的东西。
当费雪说没有任何时机适宜将最优秀的企业脱手时，在这好像略显偏激的结论背后，其中一个逻辑可能是: 投资人其实很难，甚至无法确定目前的股价是否已“充分反映甚至是高估”了这个最优秀企业未来的成长。连巴菲特这样如此精明的人都在这个问题上犯了严重错误，更何况一般的投资者。那么，万科是否就是这样一个企业呢？从种种的迹象看，在很大的概率上是。试想一下，如果一个企业可以连续10年以30％甚至以上的速度“有质量的”的成长的话，按照经典估值模型，这个企业值多少？最后的结果恐怕会令所有人咋舌的。计算公式并不复杂，难得是人们对万科未来增长速率之“确定性”的认可程度。如果你认可，那么现在买入万科也仍是“没有任何问题”的。
从今年8月份开始，关于上海地杰国际城剩余项目将予出让的消息，便已在坊间流传开来。如今这一悬念的结果，终于开始浮出水面。上海证券报记者获悉，万科已有意向将上海地杰国际城收入囊中。除此之外，万科还将目光瞄向了位于上海宝山区罗店新镇的两幅二手住宅用地，意欲通过收购存量土地的方式，进一步扩大在上海房地产市场的土地拥有量。
其实，早在几个月前，市场已有消息称，地杰国际城的剩余几期项目正在待价而沽，以等待合适卖家。据悉，当时意欲接手的买家中包括了多家大型地产商，而万科正是其中之一。"地杰国际城的现场销售工作已全部中止，听说高层正在与外界进行接触，但究竟是以合作形式继续还是决定完全出让，尚未得知。"当时有一位业内人士告诉记者。
上海官方网站"网上房地产"数据显示，上海地杰置业有限公司的名下仅有地杰国际城一个项目，目前已售出建筑面积18.1855万平方米。地杰国际城坐落于上海浦东北蔡板块，总建筑面积110万平方米。按照之前的计划，该项目共分8期进行销售，但目前仅仅开发和销售了2期而已，剩余尚有6期项目待造，总计约70多万平方米。"目前，此次洽谈的合作可能会以万科收购地杰置业50%的股份形式进行，剩余项目更名成为万科名下物业的可能性极大。"有知情人士透露。
记者了解下来，目前该楼盘的新房已无供应量，二手房的挂牌价格约在11000至12000元/平方米左右，而有业内人士为记者做了一下测算，"估计收购的楼板价会在8000元/平方米左右。"而这个价格，当然已经距离最初进行开发时的楼板单价高了不少。
除了地杰国际城之外，上海宝山区罗店新镇的两幅存量土地也被万科"纳入视野"。有知情人士称，两幅用地皆是在去年推出的住宅用地，其中一幅便是土地管理商上置集团名下的地块。按照去年1号、2号公告推出的罗店新镇土地成交价，楼板价最高不超过3000元/平方米，而目前在市场上的商品房销售价格已逾7000元/平方米。即使转让地价有所提升，但按照目前的行情来说，利润空间仍然不小。
万科通过二手土地市场获取土地资源已不是新鲜事，去年上海证券报曾经独家报道过万科接手上海浦东一幅滨江住宅用地的消息，该幅用地原隶属于中房集团，后被万科在三级土地市场中取得。其实，随着今年上海住宅土地供应量的持续紧缩，众多开发商纷纷在存量土地市场中寻找项目。"公开招拍挂竞争激烈，而且价格通常很高，获取的难度越来越大。与之相比，一些控制在中小型开发商手中的存量土地，洽谈成功的可能性极大。"一位不愿意透露姓名的开发商表示。
万科的增长模式:与资本市场的良性互动
作者: 金枫海客
时间: [ 2007-09-08 17:46 ]
文/金枫海客
万科又增发了！
在我的印象中，万科是中国上市公司中再融资次数最多的一家公司,它充分利用了股市的泡沫。
万科所经营的房地产项目的盈利能力并不是很高（相比其他地产公司），万科的老股东，从一次一次的溢价再融资中获得的收益，远大于万科自身经营带来的利润，万科在不断的再融资中，不断将股价泡沫变实,变成企业里实实在在的资金，从而也使企业的基础更牢固，他与资本市场形成了一个良性的互动：业绩提高→股价攀升→高价融资→企业资金充足，可以投更多项目→业绩更高→股价更高→更高价融资……所以可以预见，只要中国的房地产市场继续看好，万科还有很强的融资欲望，他的业绩也会继续高速增长。而如果没有源源不断的新增资金，万科的成长能力也就很有限。假设如果一个楼盘可以为企业带来50%的回报，但整个项目完成需要三年，三年后的房价涨了100%，那么，房地产公司可以开发的土地面积反而小了！
为什么万科可以不断再融资，而别的企业就不行？因为房地产项目的潜力太大了，太多了。只要管理能力跟得上，几乎有多少钱都可以消化！万科的管理能力可以支持他继续扩张。而其他很多传统行业的显然没这个优势，象中集这样优秀的企业，业绩也很好，可是他要找好项目的难度就比万科大。因为万科的大股东根本不担心控制权被稀释，因为万科的控制权在万科的经营班子手上，因为华润要的就是收益，而不在乎控制权。而中集的两个股东都是20%的持股比例，都不愿意中集再增发。万科的经营很透明，别的房地产公司不愿意将实际赢利透露出来，万科就相反，他将盈利透明化，让股民的信心增强，股价提高，从而在股市上获得更大的回报和更大的发展机会。
这是万科的大智慧！
万科最新消息,九月销售69.2亿,获土地平方米,快看
万科企业股份有限公司
九月份销售及近期新增开发项目情况简报
证券代码：000002、200002 证券简称：万科 A、万科 B
公告编号：〈万〉2007-048
本公司及董事会全体成员保证公告内容真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性
陈述或者重大遗漏。
2007 年 9 月份公司实现销售面积 73.5 万平方米，销售金额 69.2 亿元。2007 年 1 至 9
月公司累计销售面积达 441.6 万平方米，销售金额合计 367.9亿元。鉴于销售过程中存在各
种不确定性，月度的销售数据与定期报告披露的数据可能存在差异，因此相关统计数据仅作
为阶段性数据供投资者参考。
此外，自 2007 年 8 月 28 日中期报告披露以来，公司共新获得开发项目 5 个，项目规
划建筑面积合计 100.7 万平方米，按万科权益计算的建筑面积 69.6 万平方米。
新增开发项目详细情况如下：
1、公司竞得通过挂牌方式公开出让的武汉马场路项目，该项目位于武汉市江汉区马场
路与马场一路交汇处，净用地面积 1.2 万平方米，容积率 3.00，计容积率建筑面积 3.61 万平
方米。项目总地价 1.91 亿元人民币。万科在该项目的权益比例为 55%。
2、公司竞得通过拍卖方式公开出让的福州福飞路项目，项目总地价 27.2 亿元人民币。
该项目位于福州市晋安区五四北福飞路，净用地面积 16.05 万平方米，容积率 2.3，计容积
率建筑面积 37.21 万平方米。万科拥有的权益比例为 50%。
3、公司竞得通过拍卖方式公开出让的惠州惠城区 GJB2007-4 项目，项目总地价 3.7亿
元人民币。该项目位于惠州市惠城区江北 40 号小区，净用地面积 8.26 万平方米，容积率 2.5，
计容积率建筑面积 20.65 万平方米。万科拥有该项目 100%的权益。
4、公司竞得通过拍卖方式公开出让的惠州惠城区 GJB2007-8 项目，项目总地价 2.25
亿元人民币。该项目位于惠州市惠城区江北 24号小区，净用地面积 4.84 万平方米，容积率
2.5，计容积率建筑面积 12.11 万平方米。万科拥有该项目 100%的权益。
5、公司通过合作方式获得上海浦东地杰项目。该项目位于上海市浦东新区北蔡镇，总
用地面积 15.5 万平方米，容积率 1.75,计容积总建筑面积 27.1万平方米。合作完成后万科
在项目中的权益为 60%，相应合作价款约 8.3 亿元。
我看万科经理人
沫沫
没有与万科合作之前，通过来自媒体和业内各种渠道的诸多渲染，我对万科就已经有了一种熟悉感：上市公司、行业标杆、企业规模大、优秀的物业管理、不遗余力的产业化探索以及有着王石、郁亮这样一批行业代言人、明星职业经理人。真正有机会深入接触是源于世联与深圳万科十七英里项目二期公寓的销售合作。了解后发现，真正的万科给我的感觉与以往的印象有所不同。盛名之下“真正的万科”，其实是把以前对企业的整体印象具化到了对每个万科职业经理人的印象，他们对工作投入，认真负责，特别讲流程、规范，执行力很强等特点都凝结到一起，让我重塑了对万科的印象，真实、丰满、耐人寻味。
十七英里二期项目是世联第一次牵手深圳万科，开盘的时候来自市场和客户的关注度极高，且两家公司都是关注客户导向下市场目标的企业，因而两个团队在压力下也特别团结。开盘的时候我们投入了很多人力，大概有六七十人，是公司投入人力最多的项目之一。印象最深的是开盘前一天进行走场时，万科职业经理人对每个环节的充分关注，小到包括保安的站位、说话的态度等，都要与我们沟通得非常细致。而对细节的把控、对现场可能出现危机的处理方式，万科的领导也全程跟进，充分考虑周全。而当天晚上，我们要分一些价格单，虽然是一些简单的体力劳动，但是深圳万科的领导也都全程跟着我们进行准备，一直忙到深夜二三点钟。虽然是一些小事，但是在万科企业文化熏陶下的这批职业经理人却让人感到非常敬佩。
顺利开盘后，又见识到万科对计划的严密执行度，这个月定了多少计划就一定要完成，目标感非常强。在严格要求自己的同时，他也要求合作公司的高效配合。在合作中我逐渐体悟到与万科一起的工作特点：只要达到了他们的要求，就会赢得他们的信任和尊重。因为万科本身很专业，他很怕合作伙伴不如自己专业、不如自己认真，所以他们在工作过程中可能会给你施加很多压力；而如果你以表现证明自己的专业能力以后，他也会同样给予你很大的宽容度，并尽力支持你。大家达成共识以后的推动力和执行力非常强。十七英里二期最后有6套顶层复式（skybox）的销售，在销售过程中广告成本投入不是特别多，属于低调的营销推广。在过程中万科的项目组跟我们的配合非常顺畅，比如丰富的激励、渠道拓宽形式，都很灵活、很高效，在双方顺畅的配合下在一个月的时间里销售了5套顶层复式，成绩非常好。
而如果在工作中遇到问题，万科的解决方法非常直接，有意见会随时指出，随时沟通，不会因为双方合作时间长了，有什么失误会迂回地解决一下。虽然有的时候会让人感觉颇为尴尬或是压力很大，但这种对结果负责的态度、以目标为导向的思路，却也令大家的沟通非常畅通。这种工作态度与万科公司的企业文化不无关联。
与万科的合作告一段落后，如果与人讨论起万科，我都会想起与我们合作过的每一位职业经理人，他们很好地代表了万科的企业形象，每个人身上都有着非常相似的特质：目标感强、计划性强，非常重视结果，对流程把握精准，对专业和市场的充分尊重，对工作全情投入。万科自己的平台很高，所以对其他公司的要求也很高，与万科的合作也许不是一件轻松、舒服的事情，但却是一个让人飞快成长的过程，成长伴随着压力让其中的人越走越快，越飞越高。
认识万科三部曲
杜琳佳
对万科的认识源于三年前，我刚入职，听一位朋友聊到万科。这位朋友以前和万佳百货（2001年9月之前属于万科业务之一）谈过招商的相关事宜，虽然最终未与万佳签约，但过程中感受到的至今仍历历在目。
其一，万科在开店选址上，不仅会尝试用不同的交通方式从周边的居民区到达所选地址处，甚至负责此事的老总亲自拎着20斤的物品走上一遍，体察客户是否方便。
其二，万科提供的对开店位置的硬件要求报告，是当时除家乐福之外所有国内零售店中最为详尽、专业的。
朋友说到这里时，崇敬之情溢于言表，还信誓旦旦说将来一定要买万科的房子……这就形成了我对万科的第一印象。之后，不论再听到多少关于万科正面或负面的消息，都无法改变我对万科的第一印象：公司自上而下提倡专业，并且领导层亲力亲为。
一个多月前，我有幸被调到东莞，参加万科开发的运河东1号项目合作。至此，开始了我与万科的近距离接触，对万科的观察也由此开始了。
第一步 接触
开始时，遇到万科就像遇到一座大山，爬不过去反而被压得喘不过气。
一次会议：原定2小时的会议开了6小时，而且讨论时，总是与会最高职位的领导发言，其余的人员都在埋头做记录，会议气氛沉闷且缺乏包容和创造性。
一次文案或报告：在下午例会上，广告公司的文案需要修整，第二天马上再次提交复稿（工作时间从今晚开始算）；代理公司的策划报告也要进行调整，周一上午再次提交（工作时间从周六开始算）。将合作方的时间尽可能压缩、提前（最好不要有休息时间），这样就有充足的时间再进行反复调整，直至原定时间到来。
一次问卷访谈：针对所有客户进行盘点。问卷上每一个问题进行了三次以上的会议讨论，提问方式要考虑到每类客户的情况；统一口径后需要给常务副总电话，操练一遍让他把关；在给客户打电话前还要对销售人员培训，要反复演练之后试打十位，再做调整……
一次与发展商领导非正式碰面：点头，微笑，领导连珠炮式发问：“今天我们接待了多少客户？商业多少？住宅多少？上门多少？进线多少？会员多少？看广告多少？今天的客户语录？截至目前我们接了多少客户？离目标还差多少？客户情况如何？……”
一次与万科负责销售的对接人讨论：销售人员最重要的就是客户服务意识、执行力一定要很强，再论业务能力，还有就是有较强学习力、能承受压力、做事认真、关注细节。
我认为万科官僚、不尊重合作方的工作、对销售过于标准化、理想化、主次颠倒、求全责备。总之，我是怀着满肚子的不认可，又带着很紧张的心情在与万科接触，并陆续展开工作的。
第二步 结果
虽然有着许多的不认可，但由于万科的强势，以及大家都朝着项目共同的方向去努力，慢慢地，在进行过程中，一些事也有了结果。
盘点客户的结果：总计盘点的425批客户，所有的问卷一张不差，所有客户的情况记录准确，细到每位客户的回访持续时间、态度、语录、家庭背景、投资意向、实力等。分类清晰，能较好地评估客户的诚意。这样准确的数据是我在之前的任何项目都没有做到过的。
第三认识
现在，站在较为客观的角度上来看，我认为，万科是一家兼具理想和现实的公司。“理想”在于他们的优越感，在于他们对自身风格的痴迷，在于他们对服务和承诺的坚持。
优越感：有一次，我无意间看到了万科在东莞城市高尔夫花园制作的销售手册（即我们的销售百问），那简直就是一本书（100多页）。我有些震惊了，他们不是代理商，怎能将销售百问做到如此精细专业。当我由衷地赞扬时，万科的同事只是说了一句：别忘了，万科以前是自己做销售的。言语间流露出惯有的优越感。有时，他们并不能理解为什么万科集团公司现在要制定专业分工，严格要求二级分公司一定要聘请专业的代理机构。那是因为他们曾经做得相当出色，内心深处强大到认为自己什么都行。当然，与之合作，给我们也提出了更高的要求。
对风格的痴迷：项目产品进行一遍又一遍的设计，广告画面、VI、宣传资料进行一遍又一遍的调整，最终全部落脚在万科特有的风格、调性上，有时甚至不顾当地市场的接受程度和习惯。在某种意义上，万科并不介意被别人看作一个“另类”的公司，相反，也许以此为荣。
对客户服务和承诺的坚持：万科一向以服务著称，但今年仍提出要将服务意识深化。
首先，对一线反应的客户问题非常重视，开会时会要求听到销售人员不加修饰的说出 “客户语录”，也许这会与万科对自身的坚持产生矛盾，但并不影响他们希望听到真实的反馈。
其次，对客户的承诺非常谨慎。销售现场任何一次沟通口径（包括针对广告进线、电话回访客户、接待客户所产生的说词），都需要经过很多层级的确认。在东莞万科城市高尔夫销售现场有一个重要提示就引起了我的注意，这的确是我在售楼处第一次看到如此“不注重包装”的宣传。
本项目西临五环路、南临西南路、东临莞深高速公路，可能有交通噪音影响。
本项目在售价中已经充分考虑了各项不利因素可能对居住造成的影响……
同时，万科也有“现实”的一面：员工都有“强迫症”，领导亲力亲为。
“强迫症”：一位与我对接的销售负责人也许能反映最真实的万科人的生存状态。
（1）整天拿着一本较厚的黑色笔记本，风风火火，随时保持着冲锋陷阵的状态，强迫自己不要停下来；
（2）每次发电子邮件给公司领导时总是不断地打开附件、正文反复检查，食指发颤但就是不按鼠标点击发送，一旦发送又马上点开“已发送邮箱”，总觉得有事忘了写；
（3）一旦碰上电脑坏了，就像热锅上的蚂蚁来回跺脚，嘴里叨叨“惨了惨了，又有很多邮件没看，不能及时回复，又有很多事没做……”
（4）每天工作到很晚，问他有什么爱好、喜欢看什么书，回答“没有，我就工作完回家睡觉，起来再工作，哪有时间？”我想，这也许跟万科的十年发展规划有关，当销售规模达到1000亿（比04年增长11.5倍），但员工规模不超过6000人（比04年增长3倍左右）。也正是因为这样，万科不会体谅、理解合作公司的辛苦，因为他们也一样劳累，目标不断，努力不停。
亲力亲为：
（1）每日的销售日报要发给所有与营销相关的领导层，上至分公司总经理，便于领导们及时更新脑子里的数据库。这也许跟万科长期提倡的客户意识、与市场零距离有关，所以才对一线的数据如此关注；
（2）领导层较少事先统一认识、充分授权，所有与营销相关的广告牌、宣传资料、围板都要层层进行审核，上报过程就是不断否定之否定，直至到分公司老总定稿；
（3）“甚至部分万科的领导层过的都是清教徒式的生活”，这是万科二十年纪念刊物上自诩的一句话。
正因为对任何事物的认识都是螺旋式上升的过程，我对万科的认识也不例外，也许比较片面，也许以后还会经历推翻、再建立、再推翻的过程。但可以肯定的就是，对万科的理解还远不至此，我想万科会不停变化，我也将不断认识新的万科。
甲方乙方：误读与互动
马遇时
2007年3月9日、12日、13日，万科与供方合作伙伴的首届春茗答谢会先后在深圳、上海、北京举行。来自施工单位、材料供应商、设计院、销售代理、广告、律师行等多行业的供方合作伙伴代表济济一堂，接受万科集团管理层、各大区域管理人员的致谢，其中一些合作伙伴还获颁年度优秀合作伙伴奖。郁亮在会上表示，万科未来的发展，有赖于与合作伙伴的分工协作，整合各方资源。从2007年开始，万科将针对合作伙伴开展满意度调查，以求发现不足，推动合作文化。
现状是这样的：一些合作伙伴在仰视，一些合作伙伴跃跃欲试，一些合作伙伴在抱怨，一些合作伙伴一声不吭地离去……在目前，问题表现为合作过程的不愉快；在未来，问题则可能成为万科资源整合能力的欠缺——这是一个处于产业瀑布群最上端的企业最不应该欠缺的能力。2006年1月，王石在“万科周刊”论坛上评论：“在合作伙伴关系方面，万科自负，也比较封闭，需要下大力气改善。”
万科集团副总经理刘爱明在接受一家全球卓越绩效顾问公司的访谈时，遭到质疑：“为什么你们的核心价值观没有涉及合作伙伴的内容？”刘爱明认为这个质疑很大程度上解释了万科合作能力不足的根本原因——合作文化的缺失。
“万科的项目，不能不做，也不能多做”
多年以来，万科确实也有不少能互相认同并合作愉快的外部伙伴，比如在宏观调控中结成患难之交的广日电梯；万科的一贯高标准严要求，也成为一些合作伙伴锻炼员工的必然之选，比如深圳的建筑设计公司中建国际，早在2004年就成立了万科事业部，并规定新员工必须要做过万科的项目。
2007年，赛惟咨询公司在给万科做合作伙伴满意度调查时，收到一些合作伙伴反馈：万科是花了管家的钱，只让人干园丁的活。也有建筑公司对万科发表过“你们都没有把我们的能力挖掘出来”的意见。坊间还流传这样一个说法：“万科的项目，不能不做，也不能多做。”曾经有一次，万科在大连拿到一块地，找规划单位，却没有人愿意接手。甚至有的设计单位一次、两次合作之后基本不大考虑万科的项目。
“不能不做”是容易理解的，万科的名气、相对规范化的运作，对合作伙伴都有吸引力。“不能多做”又是为什么？
中原地产董事局主席施永青曾经表扬万科透明度非常高，员工颇具专业水准，“万科向来付佣金都很准时”，不过“价格也压得比较低”。如果按照这种“量大、付款及时、利润不高”的合作特点来看，比较容易吸引拥有大规模人力的公司，但对“知识型”的小型公司来说，就缺乏吸引力了。广州一家叫做“决策资源”的咨询公司也表示，他们几年前给万科做老年人住宅咨询方案时，由于是新公司，价格压得极低，扣除异地调研的费用和每周到深圳汇报的费用，拿到手的报酬就更低，这样的价格和合作体验自然也很难多次合作，更难形成长久的伙伴关系。
傲慢与偏见
事实上，名牌产品部件供应商往往能与万科的采购部门保持长期良好的合作关系，而与万科的设计、营销等部门打交道的“知识型”合作方与产品部件供应商比起来，稳定性要弱很多。这其中既有设计、营销、工程监理等行业竞争激烈、缺乏品牌公司的原因，也有万科与合作方对合作的认知差异原因。
万科的项目管理人员通常有这样的观念：认为目前国内的设计公司工作量很大，速度要求快，基本都处于一种疲于应付的状态，很少有单位能踏实地坐下来，去想一些深入和创新的设计。在这样的认知前提下，万科自身的团队便起了绝对的主导作用，他们倾向于引导一个专业公司朝着万科所制定的方向行进，而当该合作方被认为“不上路”或无法达到万科要求的时候，万科的工程设计人员甚至管理人员就自己操刀上阵了。有一阵子，万科一线公司管理人员的形象是胸前口袋插一根绘图色笔，随时准备捋袖子秀一秀自己的手艺活儿——在行业内十分有名气的《万科的作品》一书，从某种意义上来说，那里边还真有很大部分是“万科人自己设计的作品”。
毋庸置疑的是，万科自己的技术团队确实是一支优秀队伍。目前，很多设计院的建筑师对材料和工艺的了解程度，还不如万科的技术人员。万科的建筑师对材料、施工方法、造价、工期和施工次序都比较熟悉，万科自身的标准化要求，又使得自己的设计部门能按照高标准去构思规划。
因此，万科人即使不直接画图，也会把自己当成一个制片人或导演的角色，为项目设想各种细节，构思作品的效果，考虑作品在业界的影响力，甚至会先做出1:1 的材料模拟，看看是否合适再做定案。在设计的过程中，往往一切都要遵从万科的整体理念，一旦理念有微调，过程中就会有许多大变动，在施工途中也不断重新修改。虽然这往往是出精品的过程，但肯定少不了成本浪费和理念冲突，也使得万科与合作伙伴的中途“移情别恋”并不罕见。
万科人比较强势，酷爱出新意，合作方如果照搬以前的图纸，往往就被打回，这使得合作方无法借鉴以前的合作经验，每一次合作都成了初次合作，劳形伤神。当然，这种被迫创新也有利于培养和提高设计师的水平，不少给万科做过项目的乙方，后来都能成为相关专业的熟手能手。但这使得与万科合作的公司都很痛苦，因为 “钱少、活累、事多、时间长”，压力极大。“忙疯了”和“不成人形”常常成为万科的一些合作方设计师的口头禅。
高标准与粗放经营的夹击
我们从采访中接触到的合作伙伴的抱怨中，总结出几种万科内部的原因：
一、 智力的傲慢。技术专业人才在万科内部形成一种傲慢的“温室效应”，以自己为标杆，颛顼自大。
二、 技术主导。合作过程中的主要参与人员是专业技术人员，他们没有用管理的眼光来看待合作。而合作是一种管理，对外部资源的管理。
三、 内部管理的失效。粗放的经营，使得工作不断更改思路，推倒重来。万科自己的高标准加上粗放的过程，结果是连累合作伙伴。
四、意识跟不上公司发展的步伐，缺乏发展的观念。公司业务规模小的时候，自己动手或者以我为主尚可以维持工作效率；一旦业务规模大起来，这种运作方式根本不可持续。谋求合作、整合资源是必然的选择，而大多数万科员工还没有这种意识，还是东戳西指而不会南征北战。
这种久已熟悉的合作生态，能否面对万科的未来？在香港，建筑师楼的服务在方案、施工图阶段之外，还深入到施工配合和实施阶段，其他工程监理、施工等机构也承担着大量在内地由发展商来承担的实务。如果万科还保持自我为中心的粗放经营方式，在增长变革的关口，它能跟优秀的外部伙伴合作吗？
规模的快速增长，住宅产业化的逐步推进，都将迫使万科无可选择地相信由专业公司来做比自己做更有效率，无可选择地走向资源整合，构建效率更高的经营方式。
只有尊重合作伙伴对利益及利润的追求，才能通过共同努力实现利益共享。在今天，产业链的社会生态已经越来越为人们所重视。当日本人抱怨从中国进口的鳗鱼和蜂蜜中出现抗生素时，《朝日新闻》的一则报道从产业链的角度出发，试图找到这个问题的深层根源。一家经营蜂王浆的日本公司的董事长山口喜久二说：“要问中国的养蜂户为什么使用抗生素，原因就在于无视品质、只会狠狠杀价的日本商社。” “如果日本商人希望一分钱一分货地购买中国食材，朴实的中国农民一定会按照他们要求辛勤劳作。但日本商社把价格压到了中国国内流通价格的七成甚至五成，让中国养蜂户失去了积极性。因为无论生产出多么好的东西，都要被疯狂杀价，中国养蜂户的品质管理意识就淡化了。”
万科作为行业整合者，身处产业瀑布群的最上端，更应该深思：如何对待我们的合作伙伴？我们对待合作伙伴的行为方式会对产业链条、对社会和自然生态产生什么影响？
链接一：患难之交
1992年小平南巡，掀起房地产热，万科跨地域攻城掠地，势不可挡。93年国家宏观调控，地产市场迅速萎缩，万科跨地域业务骤然停下，进入收缩调整期。原来订货的数十部广日电梯积压，决定退货并按条款接受罚金。广日电梯的潘总接受了退货却不接受罚款，他表示：“市场发生变化，万科退货是迫不得已。我们可以自己消化退货，不要加重万科的负担。”这件事情让王石和万科人深感潘总为客户着想的经营之道。
90年代中期，万科开始与供货商建立战略合作伙伴关系，广日电梯成为第一批入选厂家。
（选自王石Online有改动)
链接二：赢得客户和合作伙伴的信任就赢得了未来
2006年初，王石应潘总的邀请去北海道滑雪。后来他邀请潘总参加玄奘之旅戈壁徒步，算是对北海道之行的回应。潘总脱不开身，委托助手白先生参加。万科还邀请了合作伙伴上海二建的蒋曙杰、深圳九州的朱志强；同时邀请到的还有香港华创耿庆怡女士、深圳雅昌万杰、成都星辉李星、沈阳新区肇广才、LVC国际投资李辙、王明远、上海第一财经秦朔、国家地理杂志李栓科、科学探险张志雄、徐安。虽然只是一次户外活动，经营理念上，却是万科尊重合作伙伴的一个姿态。
在激烈竞争的买方市场下，出现一种现象：甲方对供货的乙方非常苛刻，典型的作法就是压价、拖延付款，换句话说，甲方的高速增长是以牺牲乙方利益为前提获得的，在零售业、房地产业尤甚。但不平等的关系又能维持多久呢？同战略合作伙伴的关系上，万科还有许多待改进的地方。有一种说法，“企业赢得客户信任就赢得了未来”，应该改成“企业赢得客户和合作伙伴的信任就赢得了未来”。
（选自王石Online有改动)
链接三:2007万科合作伙伴关系调查
2007年4月到6月，万科集团委托赛惟咨询有限公司进行了“2007年度万科合作伙伴关系调查”。调研组采用随机抽样电话访谈（一般合作伙伴）和面谈（战略合作伙伴）的方式，面向20个城市抽取了692份合作伙伴样本进行调查。
问卷涉及的主要内容包括对双方合作关系的总体评价以及对万科各业务环节的评价。调查团队对调查结果进行了系统性总结分析，得出了万科与伙伴之间合作关系现状的报告，并给出了各个层面的合作共赢指数。
根据报告分析，万科的合作伙伴普遍认为万科发展前景看好，操作规范透明，风险低，理念先进，人员素质高且廉洁自律。值得一提的是，所有战略和重点伙伴的感受都优于一般合作伙伴，表明万科战略合作关系建设第一阶段工作取得成效。而调查中万科整体表现显著优于同行，表明万科推动战略合作的理念获得了合作伙伴的高度认可。
调查也反映了万科日常工作中存在的一些问题，如部分人员的大甲方心态、业务流程没有根据双方合作情况进一步优化等。
这次调查在万科集团内部和合作伙伴中引起较大的反响，多个合作伙伴均表示这种合作伙伴关系调查属行业首创，感受到了万科对他们的重视。调查也为万科加强资源整合，巩固和建设战略合作伙伴关系提供了数据支持和改进思路。
资源整合
刘爱明
资源整合这个术语长期以来频频被人提起，却也常被人忽略其真正含义。在万科和整个房地产行业快速发展的当下，“资源整合”，已经成了诸多企业欲实现可持续发展便无法忽视的重大战略选择。
万科要实现有质量增长，从三个方面来看，资源整合都是必然需求：首先，满足客户需求，而符合客户需求的产品和服务都需要合作伙伴最终实现；其次，提高效率，而让最合适的资源做最合适的事就是最大的效率；再次就是规模扩张的需求，我们的业务在快速扩大，资源整合成了必然选择。
那么，什么是资源整合呢？
从一个核心目的出发，明确实现这个核心目的的需要，识别符合其标准要求的内外资源，将其优化和组合为一个系统，让各项资源的最大优势发挥作用，为核心目的实现而共同工作。这个，就是资源整合的意义与表述。
当然，单纯关注这些定义并不重要，但定义中的一些关键词却对我们理清资源整合的思路有十分重要的意义。“核心目的、标准要求、最大优势发挥作用”等等这些词汇，对每个万科人来说，都应该有所了解。
资源整合是房地产行业的核心能力
房地产公司是资源整合者，这是我们的定位和核心能力所在。之前，由于行业资源环境不成熟等因素，我们往往要参与到合作资源的具体操作工作的监管中。“管得很深”成为万科的显著特征。（见图一万科与合作资源）
随着行业的不断发展，房地产行业资源环境的成熟壮大，我们发现，作为房地产公司，我们的核心能力更加向资源整合工作的前端聚焦。以前那种合作方式将越来越不适用了。我们必须明白，我们的目标客户是谁？目标客户的需求是什么？如何把目标客户的需求固化为标准要求？然后由适合的合作资源根据标准要求完成客户需要的产品和服务。这才是未来整合工作的重点。
以我们正在大力推行的PC工作为例：在初期阶段，为带动整个PC产业链，我们可能介入到“设计”、“制造”、“施工”等环节。但从长期来看，我们的核心能力一定是会聚焦到资源整合前端的核心上来。PC产业链的基本结构如下：
客户需求——产品样式——PC工法设计——PC构件制造——现场拼装施工——产品完成
我们的重点工作，就是向资源整合的前端和核心聚焦，弄明白我们的目标客户的需求是什么？目标客户需求如何落实为产品式样？而其他具体的工作，应该由我们的合作伙伴来完成。
资源整合是前进的要求
在一个迅速集中的行业以及一个不断进步的公司里，万科未来的发展战略对我们的资源整合工作提出了更高的目标，在规模和效率上，都对我们的管理能力和操作水平提出了严重的挑战。
以上海万科为例，2006年初，上海万科同时操作着9个项目，而我们在2008年的目标，是同时操作40个项目；2006年上海万科的员工为250人左右，2008年的员工人数也将控制在310人左右。
很显然，在即将到来的未来，我们要求着更大规模的同时，也要求着更高的效率。我们的工作方式必须变更，而合作伙伴也必须承担起很多原来我们直接承担的工作。
万科未来的发展战略对每个万科人的资源整合工作提出了更高的目标，“有质量成长”更提出了挑战，以卓越绩效模式提出的要求为例：绩效目标中，我们要考虑相关合作方的作用和利益，与合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标，确保双向沟通。尤其应特别注重将自身根据投诉而作出的改进落实给供方或合作伙伴，在根据投诉对组织自身进行改进的同时，推动合作伙伴也根据其做出改进。
这种卓越绩效模式的根本观点，就是与合作伙伴的“一体化”。
“鞋不舒服脚知道”，合作伙伴的观点或许能更直接的反映我们在资源整合方面存在的问题。上海市场最优秀的高档绿化公司之一祥符绿化的负责人曾经对我们说： “如果只是做按图施工，那我们就没必要到现场看了”。全球性建材供应商拉法基也说对参与万科PC非常感兴趣，但却不知道该如何介入。即使是建立了万科事业部，我们很好的合作伙伴，上海第二建筑有限公司也曾经说“除了合同规定的标准之外，万科在现场还会提出很多额外的要求，这让我们无所适从”。东京建物的合作方人员曾经评价说：“万科更像大成，而不像东京建物”。众所周知，大成建设是总承包商，与万科的未来目标并不一样。这说明，我们在用好合作方，和合作方共同成长的道路上，还任重道远。我们应该记得这个路径：
核心目的——标准要求——适合的资源——系统整合——最优势发挥——目标实现。
为了未来更好的发展，万科人应该更好的推进资源整合，这需要我们对自身进行一次全新的认识，这包括四个大问题。
“对自身定位的全新认识”——房地产公司的行业角色和核心能力
“对工作标准的全新认识”——如何以客户需求为标准
“对合作资源的全新认识”——我们到底需要怎样的合作伙伴？
“对整合方法的全新认识”——如何引入需要的合作伙伴并长期合作？
如何资源整合
资源整合的前提，是我们明确对自身的定位和认识。
首先，我们要明确进行资源整合的核心目的：资源整合的一个重要目的，是让我们的工作更聚焦客户导向，让我们的产品和服务满足客户需求；同时资源整合也让我们的工作具备更高的效率。这种效率不仅指外部资源合作，也指内部运营效率提升。
万科倡导的资源整合，是“以客户需求为标准的资源整合”。
明确资源整合的核心目的后，我们需要对自身进行审视，这是资源整合成功的前提。
我们原来对自身的定位是专家，常常深入到合作伙伴的专业管理中。这在项目个数较少时收到了比较好的效果，万科受到社会广泛赞誉的作品中，凝聚着公司员工的很多心血。但是，这种专家意识如果过强，在规模扩张的情况下，很不利于发挥资源能动性，效率自然受到影响。
如果我们将自身定位为资源整合者，首先要在内部建立资源整合的体系：用内部资源平台支持事业部平台，再去操作具体的项目；其次要建立与合作伙伴的“整合管理”体系，如下列关系：
上海万科
↓
设计院 工程监理 造价顾问 配套顾问
↓
总承包
↓
分包 分包 分包 供应商
事实上，国内外的很多优秀企业都能给我们不少启示。比如我们的合作方东京建物，自身仅负责“综合管理”，然后整合专业管理合作资源及专业执行合作资源。而他们的内部也有独特的资源整合操作方式，即在部门之间以事业部为核心整合内部资源提升运营效率。（见图二 东京建物的资源整合示意图，图三东京建物的内部资源整合图）
资源整合的关键是我们明确对工作的要求和标准。在资源整合的过程中，我们和合作伙伴之间经常出现各种各样的疑问。对万科来说，我们会想，我们如何做资源整合者？把我们的工作定位为管理，那我们如何管理？管理的依据是什么？作为资源整合者，我们的管理不再深入到实际操作层面，我们如何保证合作伙伴的工作达到我们的要求？
而合作伙伴也可能有诸如此类的想法：万科的标准有很多，也很全面，但是经常在变化；合同签订之后，还会提出新的要求，这让我们对合作无所适从；万科在倡导客户标准，对于我们，客户标准到底是什么？
两相对照，我们和合作伙伴之间的疑问，都指向了工作标准问题。
因此，在“客户”和“效率”的核心目的要求下，我们的工作标准，要由原来的专业标准，转变为现在和未来的客户标准。
但是转变为客户标准，真是说起来容易做起来难。什么才是客户的标准？如果要真正让客户满意，那么，我们就要直接由客户来检验我们的工作！
在2007—2009战略规划中，上海万科将“把握客户需求、制定客户标准”的客户能力设定为核心竞争力。我们希望，利用“客户的标准”，将客户需求准确传达给我们的合作伙伴，以保证在产品和服务中准确体现客户的要求。这个路径就成为：
客户→万科→客户标准→合作伙伴→客户
在客户标准方面，优秀企业的很多做法值得我们借鉴和思考，像东京建物，就善于用“品牌”来固化客户的需求。
东京建物在工作全过程，都将客户需求引入作为工作标准，无论是《式样书》、《标准图》、《东京未来建物会议》，还是《新项目定位调研方法》、《设计 Checklist》和《销售中心及样板房制作标准》等等，都充分的体现着客户需求的标准，他们通过标准化这种客户需求，很好的实现了客户导向。他们通过标准化，优化工作流程实现效率提升。“客户需求标准化” 最大的意义在于将标准传递给合作伙伴，帮助合作伙伴理解东京建物的客户导向和要求、提升其工作效率，更好的整合合作资源。（见图四东京建物的客户调研体制）
如何识别“好的资源”
在资源整合的新工作模式下，“什么样的合作伙伴符合万科的要求”是万科人要思索的主要问题。
在过去的一段时间，万科希望找到认同万科文化和价值观的合作伙伴，却往往收获到“最听话”的合作伙伴；希望找到熟悉万科标准并严格执行的合作伙伴，却常常得到“最低价”的合作伙伴；而谈到与万科共同成长，不少合作伙伴虽有意，却不知道怎么做才能真正共同成长。这些矛盾，也就是我们过去合作观与现实操作遇到的最大问题。
要识别和找到符合我们资源整合和未来发展要求的合作伙伴，势必会要求我们在价值观和操作方法上做出变革。在对价值观和操作方法上做出变革后，我们会发现，我们选择合作伙伴的标准将会完全的变化。
确切的说，就是由能够按照我们的标准完成工作的合作伙伴转变为能够帮助我们为客户创造更多价值的合作伙伴。战略合作伙伴作为我们最重要的合作伙伴，我们对其选择的标准也会发生变化。我们要运用战略合作伙伴更多的智慧和能动性。以前为我们完成更大量工作的合作伙伴，未来也将变成更多的参与到我们流程中，贡献更多智慧价值的合作伙伴。（见图五万科与合作伙伴的过去与未来）
目前，上海万科正在推动“让战略合作伙伴成立万科事业部”。运用战略合作伙伴的专业能力和智慧，承担更多原来我们所关注的工作，提升效率。
如何引入好的资源并合作
在未来的工作中，万科会碰到两种与合作伙伴相关的工作类型。一种工作我们能做、合作伙伴也能做。这时万科的答案就是让合作伙伴做，由万科负责标准制定和监管，提升效率。
另外一种类型是万科不能做，合作伙伴能做。这时的答案就更简单了：当然要让合作伙伴做，万科的课题是如何制定标准和监管。
什么才称得上共赢？答案是价值交换与共同成长。把握客户需求、制定客户标准，这是万科未来的核心能力。
对于一些重要环节的合作伙伴，特别是战略合作伙伴，万科需要利用其专业能力和管理能力、发挥其最大优势，使其承担更多的责任。推动他们成为“资源整合的副中心”，分担我们的工作压力、进一步提升效率。
在“发挥合作资源最大优势、推进长期合作”方面，东京建物的一些做法也值得我们借鉴和思考，比如他们用总承包单位作为项目设计、工程管理的中心，就很好的提高了的效率。
上海万科在“客户、效率”的战略指引下，07年进行了一系列资源整合方面的尝试。我们认为，内部变革和市场上的合作资源数量目前都不成为阻碍资源整合的主要问题，“如何制定客户标准”成为我们需要打通的主要关节。
而“如何将客户需求落实为标准”是我们下步要解决的主要问题。
再从东京建物的做法来看，解决“如何将客户需求转化为工作标准”的思路很简单。以“东京未来建物会议”为例：东京建物会按照年初确定的计划定期对客户需求进行倾听，请客户对自己的产品研发等进行检阅，以获取客户标准。除定期调研外，还会配合项目需要进行不定期的客户访谈，为项目企划、产品设计等提供依据。
东京未来建物会议07年定期调研计划：
① 07年1月：厨房收纳空间调研。
② 07年3月：阳台的使用方式及设备式样需求调研。
③ 07年5月：孩子房间的使用方式及设备式样需求调研。
④ 07年7月：公寓住宅各功能空间的面积需求调研。
⑤ 07年9月：公寓住宅中宠物的相关需求调研。
⑥ 07年11月：卧房的使用方式及设备式样需求调研。
就这样，通过对客户的调研，再与合作伙伴配置检讨，进行产品研发，在小组访谈中进行新项目审核检讨。很好的把客户的需求做到了自己的工作标准中，然后由合作方去实现。
东京建物始终坚持者自己的资源整合者定位。三井不动产（2006年度日本销售规模第一）设计本部第1住宅组组长曾经说“东京建物是日本不动产行业内最重视设计的公司之一”。而东京建物在没有专门设计部、设计人员的情况下，如何成为最重视设计的公司呢？答案只有资源整合。
当然，优秀企业并不是一开始就做到准确的。东京建物之前一直采用聘请第三方进行监理的做法，此种做法对合作伙伴积极性影响很大。因此，东京建物改变做法，改为由设计单位、总承包单位自身的监理机构对所负责工作进行监理。这一做法既激励了合作伙伴，也降低了沟通协调的成本。这样的系统整合资源，可以说发挥了最大优势：他们根据合作资源特点，赋予了新的任务。
在“客户”和“效率”的战略选择下，资源整合是必然的。选择实现资源整合，我们对自身资源整合者的定位和认识是前提。实现资源整合，需要我们将客户需求固化为工作标准，并准确传递给合作伙伴。实现资源整合，一定需要我们在价值观和操作方法上做出变化，尊重理解合作伙伴、实现共赢。“资源整合”并不意味减员，而是要学习和建立新的能力，让所有的万科人更加强大，更有质量、更有效率的进行工作。
TO BE OR NOT TO BE
式微
这绝对不是一个好标题，但起码不会错。
如果写这篇文章的机会放在三年前，我一定会牢骚满腹义愤填膺地冥思苦想出一个惊世骇俗让万科全体大跌眼镜的愤青式开篇。
问题是，过了三年，三年间最少有365天直面万科同仁“集团有规定”的苦口婆心，外加365天直面公司客户经理“万科不允许”的警告提醒，历经如此磨练，再不知道什么对于万科叫做“破格”和“越界”，就着实没悟性了，不如趁早转行卖气球去。
说来说去，好像一直在拐弯抹角，其实我的意思是……既然写稿子纯属个人行为，不用承担公司压力，干脆直接说吧——虽然我如今仍然摸不清什么东西万科一定会买单，但什么东西卖不出去，本人绝对心知肚明。这正如同写字，格子本用多了，再在白纸上涂抹，字的大小也会差不离。
年龄增长和服务万科的经验同步告诉我，即使内心狂野，也应该装作表面平和。
以合作广告公司的角度看万科，自然要从本行出发。
作为一个看了些电视、小说、杂志、报纸就以为自己知晓天下又有些文艺倾向的小青年，广告这行业充满诱惑——衣着光鲜时尚不说，行事不守规矩巨不靠谱玩世不恭在众人眼中还能贴上一个漂亮的“创造力”标签，多让人心生向往。
当我变成一个广告新人眼中的老人时，有个小姑娘哭着对我说：原来电视、杂志都是骗人的。我冷静地告诉她：电视、杂志都没骗人，你是被自己的想象骗了。你站在局外看到的行业光环，放到传播中就是传播努力要到达的点。而这个行业的困扰有很多，比如：1、怀揣熬夜、加班、绞尽脑汁做出的一套永远不够好的PPT站到一大群跟你一样的人中间，摆出菜市场青菜的姿势，让甲方挑选。2、被选中后，要学会在别人要求的姿势和自己觉得舒服的姿态中找到平衡。3、根据不同客户的需求保持不同的平衡。4、作品出街时的成就感或羞耻感……
以上四条中后两条与万科无关，暂且不表，就从第一条说起。
对深圳的地产广告公司来说，万科走入菜市场的当口，就是青菜类别最多的菜市场旺季。
毫无疑问的国内地产第一品牌，万科高高在上，振臂一呼应者云集，被众多知名无名开发商都瞄准了唯马首是瞻，她的选择，怎么可能错？这样能给自身带来无穷后续价值的甲方抛出机会，此时不玩命贴住，更待何时？
问题是，对着满汉全席，皇帝老儿也不见得次次都有明确目标。更何况，万科常常需要做的，是在被麻麻一片青菜摆满的菜市场里挑选其中一棵。
所以，青菜和青菜的PK开始了。所以，挑选青菜的过程被无限拉长了。有些卖相不好的青菜一开始就被pass掉，还有些青菜支持不住逃掉了，更多的青菜在逐渐枯萎的途中不断给自己浇水努力装出茁壮的样子上下挣扎。至于哪一棵会坚持到最后，青菜们疲于奔命无从猜测，挑选者看花了眼，也不自知。
原本倚仗专业度、洞察力、职业服务质量糊口的广告公司，在这样貌似有序的竞争里，冲着要借一道光环让今后吃得更饱，以舍不得孩子套不住狼的心态，开始拼耐心、拼人力、拼是否有足够资产耗得起，最终，沦落到大概就只能拼运气。
原本看中国、看市场、看需求目光如炬的万科，在这样千头万绪的抉择里，冲着要利用外力给自己的产品加上一点附加值，以看尽大浪淘沙的耐心，一直设标准、出考题、耗心力，最终，预期目标怎么都难以落定。
广告人的死穴，是可怕的理想主义。因为永远都没有最好只有更好，于是不断自我怀疑、自我颠覆、自我掏空。
万科人的竞争力，也来自可怕的理想主义。因为永远都没有最好只有更好，于是不断揣摩、研判、改进、创新。
但是仿佛有人忘记了，在产品大于一切的消费行为中，广告作为销售中的一环，终极目标只是增加产品给人带来的心理附加值。可这样的形而上，每个人心中自有一套度量衡，不是丈量计算就能得出准确判断。
如果你在深圳的一线地产广告公司待过四年以上，如果你曾是深圳万科营销部门的一员，一定会有很多工作记忆会关于万科的比稿。从东海岸到第五园到万科城，从发出第一份标书到最终签订合同的经过，想必双方都觉得不堪回首吧。
这样还未对决便自伤八百的行为，在今后，是不是会好一些？
第二条，是找平衡。本篇牢骚的标题，便缘由于此。
仔细想一下，万科23年，在全国做过的项目浩如烟海，有几款能叫人记住的报版几次有新意的活动公关？
十七英里、水晶城、兰乔圣菲，都是地产广告人的必学案例。除去这几个，再继续深挖万科系产品，似乎有特点和个性的楼盘就很是寥寥。
是的，特点和个性似乎都很难符合万科的“调性”。第一品牌决定了传播必须大气、宽容，不能剑走偏锋不能出奇招怪式。
可让人拍案叫绝的创意大多时候都是剑走偏锋的。
所谓创意，用智能ABC直接敲会跳出来“疮痍”两个字。按行内最通俗的解释，便是每一个创意都伴随着遍体疮痍。冥思苦想的痛苦是一方面，甲方不买单的抑郁是另一方面。有的开发商没经验导致没条理，但信奉专业人做专业事。当他们遇见责任感和专业度双强的广告公司，便常会冒出些东西叫市场眼前一亮。时间久了、品牌影响力出来了，开始有顾忌不敢为所欲为是常理，此时，他们就开始束缚自身也开始束缚合作方，亮点呈自然趋势递减不可避免。
而万科，23年积淀，经验和束缚都更多些，要在其中找到平衡如鱼得水，戴着沉重的镣铐自如起舞，更是难上加难。所以把广告当成一种自我实现工具的广告人通常不愿意触碰万科，中庸之道被他们嗤之以鼻，认定中庸等同于僵化死板。偏偏这行业聚集的大多都是自我实现的狂热分子，面对严谨到一定境界的万科，矛盾不可调和。
当然，假若一个广告青年成了广告公司老板，这矛盾便会自然化解，这是因为他已经转身变成一个商人了。
我相信，没有不喜欢万科的广告公司老板。我了解，没有太多喜欢万科的纯粹广告人。我也不能否认，当自己的一个想法被万科欣然接受时，得到的成就感会比在别的客户那里得到的要多得多。
只是，To be or not to be，这问题在遇见万科时，总会蹦达得不由自主。
（作者为资深广告人）
北京万科总经理周卫军：我在万科的十多年
——新浪
我在万科的十多年
——访北京万科企业有限公司总经理周卫军(EMBA首期学员)
1993 年，在辽宁鞍山钢铁学院基建办当主任的周卫军下海了。离开原本稳定的生活，辞职下海对已经36岁的周卫军来说，无疑是“一个很痛苦的选择”。因为周卫军所在的单位领导一直对他很重视、而且自己的专业在单位里也非常稀缺，周卫军心里清楚，在这里“个人价值比较大、上升通道也存在”，但是，对于“不善于处理人际关系”的周卫军来说，耗费成本来处理“向上爬”的过程中复杂的人际关系“很痛苦”。于是，在下海风潮初起的1993年，周卫军毅然地扔掉了铁饭碗，来到了万科集团在鞍山的分公司。
鞍山，痛苦磨难
去过辽宁省鞍山市政府广场的人，都会对那个七万多平方米的地标性建筑——鞍山万科东源大厦印象深刻。但是，可能很少有人知道这栋大厦差一点就成了烂尾楼。这就是周卫军下海后接触的第一个项目，也正是由于他的坚持和努力，才最终让这栋大厦没有“烂掉”。事隔多年，周卫军仍对那段经历记忆犹新。
东源大厦是一个价值三亿多元的项目，但股东当时却只有三千万元的资金，在没有市场支持的情况下，用三千万启动这样一个三亿的大厦是不可想象的。不仅如此，东源大厦又是在1994年全国房地产市场一片萧条中开盘的。这些内外因结合在一起的结果可想而知，事实上，东源大厦初一动工，公司就陷入了泥沼。由于这个耗资巨大的工程需要有大笔资金的不断投入，但由于无“米”下炊，工程多次面临停工的危险，公司更是负债累累。周卫军记得，工程面临资金困境最严重的一次，银行开设的六个账户，所有资金加在一起只有三万元。三万元如何支撑一个价值三亿元的项目？在天天都有可能面对门前一排排债主的那段日子，周卫军几乎用上了所有的“原始”交易方式——用房子换钢材、用房子换砖、用房子换水泥、用房子换门窗。尽管如此，该楼盘的销售形势仍不乐观。
在那段时间里，作为万科公司鞍山分公司总经理的周卫军在重压下常常处于崩溃的边缘。他曾一个人冒着细雨开车“钻”进了位于鞍山市郊的千山。在云雾缭绕的山林中，周卫军试图逃避现实带给自己的迷茫。但最终还是被雷声惊醒回到了现实中。周卫军这个东北汉子，狠狠地对自己说，“不行，还是要回去想办法”，于是他又重新投入到了那场恶仗中。
就这样，周卫军与自己的团队用一种“蚂蚁啃骨头的精神”坚持到了1996年。那时，东源大厦已经开始了玻璃幕墙的工程。就在这时，万科的董事长王石赴鞍山考察。而此时的周卫军已处于对未来彷徨的十字路口。这时的王石仿佛看透了他的心思，没有劝说，也没有安慰和鼓励，只是邀他第二天一起去爬千山。第二天早上三点不到，两人就向千山出发了。对于已经去过千山多次的周卫军来说，起初自己并没有对这次爬山想得过多，只是穿着一身休闲服就和王石一起出发了。可他没有料到的是，王石这次带周卫军的爬山之路，是一条不同以往、无人走过的线路。
在布满荆棘的山路上，蝇蚊扑面，山不高，攀登却极其吃力。衣着的不便更是让周卫军狼狈不堪。他深一脚，浅一脚地跟在王石的后面，走在这崎岖的山路上。不想又迷了路，这时的周卫军就想一屁股坐在地上不走了。然而身边的王石只是不断地看地图找出路，脸上丝毫没有紧张和沮丧之情。看着王石的一举一动，周卫军暂时收起了准备放弃的念头，咬牙跟上了走在前面的王石。
周卫军记得，那次爬千山一共翻了五个山头，整整用了12个小时，两人才终于登上了山顶。这时的周卫军已经是精疲力竭，但登顶的感觉却让他有一种重生的激动，眼前也豁然开朗了。在下山的路上，他开始反思此次登山的前前后后，这其中有迷失的恐惧，也有遭遇蛇咬的担心，更有无力登顶的绝望，但正是“坚持”二字，让他最终体会到了成功的喜悦。
回到山下，王石意味深长地对周卫军说，“小周，干事业就像爬山一样，当你觉得上气不接下气、根本走不动的时，一定要努力坚持下去。你现在要做的，就是坚持住，成功就在坚持一下的努力之中”。正是这一段在周卫军看来是“最痛苦的磨难”，培养了他“一种做事业的执着”，更成为了当时对他“影响最大的一段人生历程”。
沈阳，小有成就
1998年，经历了人生低谷但最终战胜自己的周卫军，在鞍山开始品尝到胜利的滋味。但是，就在鞍山公司已经开始有所成绩的时刻，周卫军却突然接到总部的一纸调令，让他前往沈阳担任沈阳万科总经理的位置。
接到安排，周卫军二话没说、简单收拾了行装后就直奔沈阳。然而，周卫军到了沈阳发现，在没有思想准备的情况下，从鞍山这个小城市一下进入沈阳这样的大城市，复杂的社会背景，包括人际关系和业务关系都需要有效的承接。而万科在沈阳房地产市场的地位并没有在鞍山那样有绝对的优势。在这里，有国内地产界与“南王石”齐名的“北卢铿”的地产公司——华新国际。在已有强手挑战的情况下，周卫军和自己的团队承接了紫金苑项目。
不成想，周卫军这个项目却做得非常成功。尽管第一年的销售没有超过华新，但第二年出现了很大的转机，不但在销售上超过了华新，利润也从第一年的1000万元上升到了1200万元。紫金苑项目加上之前的一个小项目，沈阳万科在当地市场的地位已经紧随华新之后了。此外，公司形象、产品形象、客户的满意度也开始在当地有了良好的口碑，品牌开始有了美誉度。
由于万科在沈阳声名鹊起、万科集团在全国的发展也成气候，1999年，周卫军拿到了当年沈阳最大的开发项目——沈阳花园新城。2000年，楼盘开始销售时，创造了当时的全国销售记录——一天卖了278套房子。这个项目也确立了沈阳万科在东北地区的霸主地位。
据悉，花园新城项目所在的东陵区政府给予该项目极高的评价，他们说这个项目不仅增加了该区的税收，对区域经济发展做出了贡献；而且还带动了周边的物流，改变了该区农业为主的人口结构。回想起来，周卫军也觉得，这确实是“万科的品牌魅力所能带来的影响”。
因为有了花园新城项目，周卫军所在的沈阳万科公司当年就向集团贡献了4500万元的利润。于是，沈阳万科的利润额一下子超过了北京万科和天津万科，排在集团的第三位(第一是深圳万科，第二是上海万科)。这无疑增强了集团在东北区域投资的信心。
于是，万科集团开始同意沈阳万科在东北进一步扩展疆域。2001年，周卫军开始拓展长春市场。凭借万科在鞍山和沈阳的名气和声望，进入长春市场很顺利。长春市政府主动邀请了周卫军的团队。之后，周卫军担当东北区域万科总经理的重任，于是他每个月都要在长春、大连、鞍山、沈阳四地奔波，工作内容几乎都是围绕着做规划、排工程周期，研究市场，听汇报、研究产品，做定位……
如果说，鞍山的经历让周卫军体会了执着的意义，那么，沈阳的发展令周卫军感悟了市场智慧的真谛。他说，鞍山工作的同事都是自己亲自招来的，有旧同事、朋友、亲戚，这些人都是铁了心和自己共患难的。而在沈阳的情况则完全不同。“沈阳是我职业化的真正开始”。在沈阳，团队是陌生的，需要周卫军去磨合；市场是陌生，需要周卫军去了解；政府的公共关系是陌生的，需要周卫军去建立。这个时候，周卫军才真正感觉到什么是职业经理，而职业经理的概念也是在沈阳真正建立起来的。在向“职业人”转换的过程中，周卫军在沈阳做了一番事，这一段也是周卫军所谓的“人生最登峰造极的一段”。
北京，取舍之间
2004年4月，就在周卫军处于事业的顶峰时，又一次人事调动在他身上发生了。此次变动，将他从东北派往北京接手万科在北京的分公司。来到这家在11年间八易统帅的北京万科时，周卫军感觉这个职位是自己职业生涯中的又一个转折点。
来到北京工作，在常人看来是又一次向大城市的进军。但对于在东北已经“功成名就”的周卫军来说，更多的是一种“取舍”和来自心理的挑战。因为接任北京万科总经理，他面对的有自己一手培养、但现在已经与自己平起平坐的下属。面对这种情况，“是以平常心继续做职业经理人呢，还是因为心里不平衡而离开呢？”周卫军坦承自己曾有过这样的心理斗争，“北京房地产市场这么深，房地产行业又这么浮躁，跳槽频繁”。正是在这样的现实环境下，来到北京对周卫军来说无疑又是一个“全新的考验”。
尽管面临着又一个新的考验，但周卫军此行并不盲目。他非常清楚集团派他来到北京的考虑。周卫军告诉《长江》，万科虽然已经有了很好的品牌，但在北京的发展一直不理想，没有进入城市的主流市场，项目区位比较远，规模比较小，在北京市场的影响也很小。“万科集团在全国很有名，但是万科在北京市场的份额远远低于集团的平均水平”；其次，“北京万科”总经理这一关键位置人事频繁更迭，不但给团队带来了动荡，而且对公司长远发展是一种伤害，“所以现在急需稳定和优化团队”；此外，周卫军分析的第三个因素，主要是万科集团在珠三角、长三角的战略布局已经完成，集团急需完成环渤海地区的战略布局，“而完成这个布局至关重要的一点就是北京”。如果在北京市场没有影响力，那么“在整个环渤海地区的领导力是不成立的”。也正是基于这三个方面的考虑，万科集团最终决定让周卫军接手这个位子。
虽然周卫军是这个位置的最佳人选，但他认为，和自己的取舍相比，集团选择自己其实也是一种取舍。这种取舍就是把他从东北调出可能会让东北公司面临一定的管理风险，“但是这种风险和北京的风险相比而言是小的。因为北京万一失守了，对集团品牌的影响，远远要大于东北。”
理清思路，摆正心态。已经在房地产界“摸爬滚打”十多年的周卫军，现在正努力调整好自己的状态。如今，他已经来到北京一年多。根据对北京市场的了解，现在，周卫军基本上选定了北京万科的重点发展区域，即朝阳和顺义两区。他对《长江》畅想，“如果能够站住脚，我们会利用三到五年的时间做成北京地区的老大”。就在2005年5月20日，北京万科也第一次通过招牌挂的方式，在北京获得丰台小屯项目住宅用地，一举扭转了北京万科在土地储备上现有的战略局面。
长江，梳理经验
就在周卫军事业一步步迈向事业又一个巅峰的时候，他又做出了一个重要的选择。2002年，还在沈阳工作的他又当起了学生，每月赶往北京参加四天的长江商学院EMBA课程学习。周卫军告诉《长江》，当时他的想法很简单，自己积累了10年的管理经验，需要系统的进行理论培训。
正是有了这样的想法，周卫军开始了认真的学习过程。当时还在沈阳办公的他，除了要圆满处理繁忙工作的同时，自己还独立完成教授布置的作业，认真的态度从不含糊。不仅如此，他还迅速地把自己在长江学到的新型管理手段、方法和理念与自己的管理团队分享，并付诸于实践。这时，周卫军发现，做企业管理和企业发展远比管理团队重要，而长江的学习不仅为他整合了过去的经验，而且帮助他系统地梳理了企业的内部要素。
周卫军给《长江》介绍了“学以致用”的一个典型例子。在教授讲了管理会计的课程后曾要大家回去做作业。因为自己以前没有真正接触过这个科目，周卫军上完课就马上回去和专门做财务的同事一起做作业。“原来自己对财务并不是特别重视，后来我发现财务在企业中的杠杆作用太大了，所以就开始推动企业管理预算体系在管理中的作用。”
据悉，周卫军将学到的平衡记分卡的首先应用到了万科的东北公司，“效果非常好”。以平衡记分卡为例，因为企业原来做的指标都是定性的，不能定量。直到有了预算体系之后，发现很多指标完全可以定量。在这个时候，有了预算、有了计划了、有了指标，绩效体系就建立起来了。周卫军感慨地说，“现在我把这个体系也带到了北京的公司，在一个有绩效文化，有预算文化、有计划管理的文化中，企业会越来越规范。”
对于如何提升长江的市场竞争力，周卫军也提出了自己的建议。他认为，“一所商学院不是凭借几个名牌教授，或是几个比较好的课程就能够在未来的竞争中立于不败之地”。他认为，长江还是“要致力于建设有长江特色的文化，必须在文化的基础上发展长江”。
“长江是一个学校，也是一个企业，长江需要有自己的企业文化和价值观”。周卫军说，长江的学员是不同行业的功名成就者，已经有了固定的价值观，曾经的经历已经决定了学员们未来要做什么。然而，长江价值观和学员价值观的组合是全新的，究竟该如何重新组合两种价值观呢？周卫军认为这就是长江所要面对的新课题，需要好好解决。他希望，李嘉诚先生所提炼出的做人的文化——正直、勤勉、对社会的责任感、公平、爱心，应该反应在长江的文化上。
穿过万科玻璃窗的是泡泡还是阳光
http://www.sina.com.cn 2007年10月11日 00:54 21世纪经济报道
编者按：
蓝筹股的股价，到底有没有“天花板”？这个在过去不曾成问题的问题，被像猴子爬树一样蹿高的蓝筹股股价，弄得大家集体缄默。
“5.30”之后，在万科、工商银行、招商银行、中国石化、中国铝业、保利地产、中信证券、中国平安等权重蓝筹股的集体大幅拉升下，股指以摧枯拉朽之势连过几个心理关口，6000点指日可待。
对这些“没有最高只有更高”的蓝筹股股价，市场观点出现一种比较搞笑的局面。
理论观点认为，从评估股价的关键指标如市盈率和NAV(净资产现值)来看，大部分蓝筹股的股价都已超标，属股价明显高估范畴。从这些指标来看，我们的估值远超欧美、香港等成熟市场同行业公司的估值水平。
实践观点认为，美国是美国，是一个高度成熟的市场，中国是中国，是一个新兴成长的市场，两者不能互为混之，更不宜相提并论同日而语，中国的高估值有其合理的理由，也有其旺盛的需求。
理论与实践为何如此不同？难不成国际市场通行的估值系统，到了中国得了“水土不服”之症？假如市盈率、NAV等指标不能科学地对中国权重蓝筹股进行估值，那什么样的估值系统才能适应于中国？
在蓝筹股泡沫争议纷纷扰扰的时候，我们顺势推出《争议蓝筹股泡沫》系列报道，该系列报道偏重公司基本面和资金喜好上。如此安排，是因为我们相信一个公司的股价走势归根到底是由基本面和资金推动决定的。基本面良好才符合价值投资理念，才能进入大资金的法眼；有大资金“关照”，股价就能被资金推动着向上攀升。
争论再起。
9月份，万科(000002.SZ)11个交易日收盘价低于增发价31.53元，一些市场人士认为这是对7月、8月蓝筹股泡沫的挤压。
10月8日，当万科以涨停之势携领地产股大幅上攻时，市场惊呼：“蓝筹股泡沫又来了！”
市值膨胀
9月13日，阳光透过万科大厦的玻璃窗，将深色工业化
装修的万科总部照得亮亮堂堂，200多名万科人在这座外表并不起眼的四层建筑楼内按照万科的方式工作着，董事长王石刚下了东南亚最高峰——吉纳巴卢峰，回来“看望”了大家一眼，又匆匆去了西藏攀登海拔超过8000米的卓奥友峰，总经理郁亮带着万科在奔跑。
从市值来看，万科奔跑的速度还在加快。10转增5股派1.50元除权后，万科股价在7月、8月从10多元一路挺进30多元，紧接着进行了新一轮的融资，增发3.17亿股，增发价格31.53元。增发后万科总股本为68.72亿股，以增发价格计算，万科市值达到了2167亿元，仅次于长江实业、新鸿基，成为全球第三大市值的房地产上市公司。
遥想4月底碧桂园(2007.HK)上市后超千亿港元的市值，没想到几个月后，万科就远远地将这家当时内地最大的房地产公司抛在了脑后。
论股价，万科的奔跑速度无人能及。从去年8月7日股东大会同意以5.67元/股定向增发算起(2006年8月7日收盘价为5.50元)，到 2007年10月10日的收盘价33.30元止，复权后股价涨幅接近9倍。进一步测算，该股从上市至今，复权后价格涨幅超过1470倍，位列两市涨幅之首。
与此同时，万科市值挺进1500亿元之后，超过美国排名前四的房地产公司市值之和，加上当下64倍的静态市盈率，以及溢价4倍的NAV(净资产现值)，从技术指标上分析，股价明显高估。
但在万科以及一些机构看来，这些并不能构成万科泡沫。
万科董秘肖莉转述王石8月27日博客的观点称，中国和美国的
股票市场的平均估值水平存在差异，公司的市值主要取决于盈利和盈利增长，销售规模不是决定性因素，印度最大的房地产企业销售规模不及万科的一半，但是市值水平与万科接近。美国住宅市场是一个高度成熟的市场，周期性较为明显，美国排名前几名的地产公司，受整体住宅市场景气的影响，业绩滑坡严重，其市值走低体现了成熟资本市场的估值原则。而在中国、印度这样的新兴市场，市值体现的是投资者对行业前景和公司未来业绩的看好。
联合
证券地产分析师鱼晋华认为，美国和中国两个国家的市场环境不同，所处的发展阶段不同，中国市场的资金太充裕，作为房地产市场的龙头企业，万科受到资金的青睐也是理所应当。
从一些评估股价的关键指标如市盈率和NAV来看，万科显然是超标了。一般情况下，NAV会有20%左右的折扣，香港房地产股的NAV折扣达到30%左右，NAV溢价是股价高估的一个明显信号。当万科站到34元的时候，申银万国测算万科的NAV溢价4倍。
鱼晋华认为，随着万科未来收益的不断增长，会摊薄万科的市盈率以及NAV，她预计万科2007-2009年的每股收益分别是0.65元、1.03元、1.54元。
肖莉对记者说，“公司不适合对股价的高低进行评价，万科未来的业绩将持续保持高速增长态势，我们能做到的就是用倍数于行业的增长来回报股东。”
从技术角度观察，万科以如此高价格定向增发，一定程度上将会吹胀股价的泡沫。好在融资对每股净资产的扩充效应超过了对当期业绩的摊薄效应，2007年中期，万科每股收益在剔除转增因素后同比增长了14%。
如果公司能够成功发行公司债，则可以进一步优化公司的负债结构，减少公司短期借款，“万科发行公司债对未来几年的持续增长有推动作用”。一位券商研究员认为。
中信建投分析师张朝辉也认为，融资是个好事情，万科现在已经进入了融资-拿地-开发-出售-再融资的良性循环中，为公司的进一步发展铺平了道路。
财务解析
无论是肖莉的解答还是分析师的分析，对万科股价是否合理的争论最后都归结到公司的基本面，倘若公司基本面能够迅速并健康地发展，便可以摊薄现在的高市盈率。
但根据万科的2005年报、2006年报、2007年中报，公司的资产负债率分别是60.98%、64.94%、71.36%，资产负债率的连续走高，使外界担心万科的发展是否健康。
肖莉认为，深入分析万科的财务指标，可以发现公司在高增长的情况下风险还处在可控状态，尽管公司资产负债率有所提高，如果考虑刚刚完成的增发，万科目前的资产负债率约为61%，进一步扣除公司增幅更大的预收账款，则约为43%，仍然处于健康水平。
此外，截至2007年中期，公司持有的货币资金大约是流动有息负债的2.5倍，流动性风险较低。
关于负债率，肖莉认为，从股东的角度来看，只要经营性资产回报率高于财务成本，负债的财务杠杆就是正的，美国五大住宅企业的负债率在55%到 80%之间，一般在65%左右。但中国会计预收账款计入负债，而国际上评价负债率，一般只考虑有利息的真实借款，如果扣除这一因素，万科近年来的负债率基本在50%左右，低于美国大型住宅企业的负债率。
除了资产负债率表现出来的风险，万科的资金周转率也出现了下降趋势，但万科对此并不担心。
“这些都是表面现象。”肖莉说，“万科从来不追求过高的利润率，一直在追求高周转率。万科的经营效率一直保持在行业最前列，周转速度一般比行业平均水平高出一倍以上。”
她“揭开”周转率下降的谜底：因为万科从2006年开始进入加速增长期，而获取土地资源先于楼盘销售，所以在一段时间内必然出现周转率数字失真的情况，一旦万科进入匀速增长状态，这种假象就会逐步消失。
再来观察万科今年的中报，销售净利润、资产净利润都有不同程度的下降，这些数据是否也为万科的发展敲响了警钟？
万科方面向记者解释说，长期来看，毛利率的下降是房地产市场的必然趋势，万科并不追求毛利率的提升，而是将提升资产周转效率作为培育长期竞争优势的一项关键措施，目前万科主流产品从项目获取到实现销售仅需9到12个月时间，在行业中处于领先地位。至于净资产收益率略有下降，这主要受上半年结算比例的影响。
扩张谨慎
观察中报财务指标，数据显示万科基本面比较良好：万科仍有存货433.33亿元，其中在建开发产品232.56亿元，拟开发产品172.06亿元，已完工开发产品28.57亿元。此外，公司还有预收账款134.98亿元，其中不少项目都能在今年内为万科带来直接收益。
基于良好的基本面，记者采访的大多数机构都对万科做出增持建议。
在大牛市中，对蓝筹股的估值是建立在两年或者三年收益的基础上。而对于房地产企业而言，可供开发建设的土地储备多寡是判断企业未来经营能力的重要指标。
9月11日，万科以27.2亿元高价竞得福州一块250.1亩土地，吹响了9月拿地号角。
肖莉介绍，2007年，万科计划新开工面积700万平方米，计划全年新增约1000万平方米的项目资源。截至今年8月底，万科新增加项目资源近 700万平方米，目前来看，全年新增1000万平方米项目资源的计划应该可以完成。万科目前的项目资源基本可满足未来两年新开工的需要。
在万科的谨慎策略之下，下半年以来，尽管上海、广州等大城市土地市场竞争激烈，地价不断创新高，但都鲜见万科的身影。与包括在香港上市的地产企业相比，万科目前的项目储备已经渐显落后。有机构投资者关注到这一现象，质疑万科不够进取。
但肖莉认为，万科将更重视成长的质量和财务的稳健性。从资金占压和周转效率的方面考虑，公司并不主张过多的项目资源储备。公司目前对公开市场拍地非常谨慎，但通过资源整合和并购合作等方式获取资源的力度将逐渐加大，万科在项目来源上并不存在问题，更不会影响到公司的成长。
推进人民币汇制改革莫失良机
作者: 钮文新
时间: [ 2007-10-12 12:44 ]
美国的货币政策已经陷入两难。一方面，受房地产市场拖累，美国经济存在衰退的风险，加之美元贬值一直徘徊于崩溃的边缘，这都要求美联储以减息应对；另一方面，在人民币不断升值的背景下，那些不得不依赖从中国进口的消费品，其价格势必相应上涨，这一定会增加美国的通胀压力，而这一态势又要求美联储时时都要绷紧加息这根弦。
尽管美联储在上次加息的过程中，对上述问题做出了考量并判断说：减息不会加剧美国通胀压力，但这并不表明他们可以对通胀高枕无忧，而随之发生的变化是，布什和鲍尔森他们不再刻意施压人民币汇率。
欧洲的情况有所不同，由于他们已经变成美元贬值的受害者，所以他们更希望通过扩大对中国的出口，以弥补他们对美贸易损失。于是，就有了其各国财长一直要求人民币升值的呼声。
不过，欧洲的做法显然不会得到其大哥――美国的支持，所以眼下，在人民币进一步升值的问题上，欧美势必形成相反的认知，至少在美国恢复原气之前。这样一种国际经济环境，实际为人民币汇率改革创造了难得的机遇，中国没有理由失此良机。
至于国内，至少不亚于上次放宽浮动区间时的经济环境。
工厂化造房子的五大优势
——《深圳特区报》
今年初，万科的一个地产项目备受业界瞩目。这个被耐人寻味地称作“新里程”的项目，有两栋楼成为万科推进住宅产业化后的首个推向市场销售的试点项目。“新里程”的20栋和21栋，人们称之为“PC楼”。此PC，可不是PersonalComputer（个人电脑），而是PrecastConcrete，即预制混凝土。为什么要造PC楼？一向以行业领跑者形象示人的万科人，给出了五大理由。
一是有利于提高质量。PC楼根治了外墙常有渗漏、裂缝的通病。一般房屋的外墙铝合金门窗安装是在工地的土建主体结构完成后进行的，手工操作使得管理人员无法24小时旁站监控，工人不能100％按规范作业施工，使门窗框与墙体之间存在缝隙，经常造成渗水。而PC楼的PC板外墙在工厂预制，门窗框是在浇PC板混凝土之前就安装在钢模中，渗水概率仅为万分之一。此外，由于热胀冷缩、地震、不均匀沉降等原因造成的外墙裂缝，也得以避免。
二是有利于加快工程进度。一般施工当主体结构完成后，还要利用外脚手架进行安装窗、粉刷（含保温）、外墙饰面等施工，而PC板的外墙面砖、窗框等已在工厂里做好，现场不需要外脚手架。局部打胶、涂料，仅用吊篮就可以进行，不占用总工期。就10－18层的楼而言，仅此一点就可节约工期3－4个月左右。全面实行结构、安装、装修等设计与加工的标准化后，速度更快。
就施工工人操作的稳定性上来讲，以PC板吊装工作为例，工人的现场基本操作步骤仅定位、就位、安装3步。现场施工使用吊车，省去外墙脚手架，高空作业量减少了近90％，可控制性更强。而吊装一块楼板的平均时间仅为15分钟。传统方式下，一栋11层的小高层，建造周期约为12个月；而装配式生产方式仅4个月。在工厂化的模式下，装修、景观可随主体同步开展。
常规拖工期的一个重大原因是在施工过程中，设计经常反复修改，但PC楼能基本避免这一现象。因为PC楼一经开始制作PC板片，结构、外形等就不能再随意修改，因为一旦修改，则须重新加工PC钢模，那意味着须付出十分昂贵的钢模代价，且钢模加工制作周期较长，工期也不及。
三是有利于提高建筑品质。现在很多建筑使用20、30年后，结构、外墙饰面开始损坏，有的瓷砖、涂料脱落，“未老先衰”。而工业化住宅能够最大程度改善结构精度、墙体开裂等质量通病。PC楼由于瓷砖等在工厂里和混凝土牢固地粘结在一起，基本杜绝了瓷砖脱落，可永葆“青春”。
还有，在实现室内安装、精装修的工厂化以后，管道、装修成品等在工厂里生产好，再像装电视机一样装箱，送到家里，打开包装箱组装即可，又快又好。若干年后，想更改室内装修，也比传统施工方式容易得多。
四是有利于施工现场文明施工、安全管理。传统作业是大量工人在施工现场，高空坠落、触电、物体打击等是事故频发率最高前三项。而PC楼的工厂化生产，把大量工地作业移到车间，现场工人最大可减少89％，大大降低了现场安全事故发生率。
五是有利于保护环境、节约资源。这是最为引人瞩目的一点。因为工厂化集中生产的方式，降低了建筑主材的消耗；装配化施工的方式，降低了建筑辅材的损耗，减少了建筑垃圾的产生、建筑污水的排放、建筑噪音的干扰、有害气体及粉尘的排放。
PC楼建造过程中，70％以上的工序均为干作业，大大减少了对水资源的浪费。传统的现场施工中混凝土的现场养护所使用的方法是泼水，用水量难以控制，被污染过的水，未经处理就直接排放到场地四周。而混凝土构件厂，对于混凝土构件使用蒸汽养护，或者使用统一的构件养护池，对混凝土构件进行浸泡。这些使用后被污染的水，可以通过净化处理，进行中水收集再利用，从而达到节水的目的。同时，工厂在进行混凝土配比时，可以按比例严格地控制用水量，而现场施工就很难控制到用水量，从而造成水资源浪费。
工业化生产时，制作构件所用的钢模具、钢模板均可多次循环使用约100次左右，报废后均可回炉；而现场制作模具的木模板可循环使用频率低，仅2－3次。万科PC楼的实践表明，瓷片损耗是传统模式的40％，钢筋损耗是传统模式的75％，混凝土损耗是传统模式的65％。
恢复国有股转持提上议事日程
http://www.sina.com.cn 2007年10月12日 09:57 《财经》杂志网络版
根据最新报告，于2001年5月颁布实施、2002年6月暂停的《减持国有股筹集社会保障基金管理暂行办法》即将恢复执行。境内新股发行和增发股票时，均按照融资额的10%将国有股权划拨给社保基金持有；对2006年6月“新老划断”后首发或增发的上市公司国有股进行追溯划转
【网络版专稿/《财经》杂志记者 李箐 张宇哲】来自权威部门的消息称，国有资产划拨社保基金一事已经获得阶段性进展。
《财经》获悉，由财政部牵头的“划转部分国有资产充实社保基金工作小组”目前已经协调好了相关部门的意见，并进行了意见的汇总，相关的报告已经起草完毕，将于年内上报国务院。
根据最新的报告，于2001年5月颁布实施、2002年6月暂停的《减持国有股筹集社会保障基金管理暂行办法》(下称“减持办法”)即将恢复执行，并为充实全国社会保障基金(下称社保基金)开拓一个稳定渠道。待减持办法启动以后，还将通过其他方式划转上市公司国有资产、非上市公司国有资产、资源性国有资产等来充实社保基金。
除了未来上市和增发国有股的10%将充实社保外，报告称对2006年6月“新老划断”(即指股权分置改革基本完成后，新发行的IPO实施全流通，而不再做流通股与非流通股的区分)之后，首发或增发的上市公司进行追溯划转。据统计，新老划断后首发或增发含国有股上市公司159家，可划转的国有股数约71亿，净资产约219亿元，按发行价计算为404亿元。
“这两方面的资金合计在2008年可以使社保基金增加约700亿元的规模。”社保基金理事会的人士说。
为体现政策的公平性和统一性，对“新老划断”前首发或增发的上市公司暂时不进行追溯划转。
“这只是漫漫长路中的一小步，现在划拨的资产不过是应划拨的国有资产中的一小部分。”社保基金理事会的一位人士说，“虽然是很小的一步，也是来之不易的”。
中国证监会的一位人士也表示，国有股在境内新股发行和增发时完成对社保基金的划转，“对于稳定市场，增加机构投资者的比例有重要的意义”。
根据2001年“减持办法”的规定，凡国家拥有股份的股份有限公司向公共投资者首次发行和增发股票时，均应按融资额的10%出售国有股；股份有限公司设立未满三年的，拟出售的国有股通过划拨方式转由社保基金理事会持有，并由其委托该公司在公开募股时一次或分次出售。国有股存量出售收入，全部上缴社保基金。
这一“减持办法”实施了不过五个月，就因为股市的巨大波动而被迫暂停，其间社保基金总共才收到了12亿元。
在暂停减持办法的同时，国务院还决定，为了增强全国社保基金的实力,除继续采取国家财政增加拨款等方式外,有关部门将进一步研究,把部分国有股划拨给全国社保基金,这部分划拨的国有股不在证券市场上减持变现。全国社保基金可以在需要时,通过分红、向战略投资者协议转让等形式来充实社保资金。
最终，“减持办法”演变为只适用于境外上市企业IPO。截至2006年底，境外上市企业IPO的减持总额累计折合人民币751亿元左右。境内上市的企业并没有10%的国有股减持要求。
成立于2000年8月的全国社保基金是中央政府集中的社会保障资金，是国家重要的战略储备，主要用于弥补今后人口老龄化高峰时期的社会保障需要。
根据2001年12月13日公布的《全国社会保障基金投资管理暂行办法》规定，全国社保基金的来源包括：中央财政预算拨款；国有股减持划入资金；经国务院批准的以其他方式筹集的资金；投资收益；股权资产。
截至2006年底，按成本计算，社保基金资产总规模为2828亿元，比2005年底增加710亿元。扣除作为负债核算的代管行业统筹基金58亿元、个人账户基金权益46亿元后，社保基金的权益为2724亿元，比2005年增加770亿元。
其中，财政拨入资金581亿元，已实现收益196亿元。在财政拨入的581亿元中，预算拨款100亿元，国有股减持114亿元，国有股转持292.72亿元，彩票公益金74亿元。
全国社会保障基金成立的初衷是，作为国家战略储备基金，在达到一定规模后，即可凭自身运营收入逐年填补未来
养老金支付缺口——由于历史原因及老龄化问题，这一缺口仍在不断扩大。
据世界银行的一项估算，从2001年到2075年，中国这一缺口可能达到九万亿元人民币之巨。以目前全国社保基金资产区区2000亿元的总额，显然远不能满足社会保障事业的需要，离中央要求社保基金五年内达到一万亿元的规模，也相去甚远。
“当前的重点是要切实推动国有股权划拨尽快进入实质性操作”。社保基金理事会副理事长王忠民在今年9月底公开表示。据他透露，到今年6月底，全国社保基金按市值计算的总规模已经超过4000亿元。-
物业税空转试点扩大至十省市
http://www.sina.com.cn 2007年10月12日 03:20 中国证券网-上海证券报
预计正式征收可能在明年
本报记者 于兵兵
备受瞩目的物业税推进工作正在有序展开。昨天，上海证券报获悉，国家税务总局和财政部已于近日批准安徽、河南、福建、天津四省市为房地产模拟评税试点地区，至此，包括首批的北京、辽宁、江苏、深圳、宁夏、重庆，已有十省市开始物业税“空转”运行。
去年十月，国家税务总局相关负责人公开表示，国家正在对房地产改革和推进物业税进行研究，并在部分地区开展房地产模拟评税的试点工作，为物业税的开征积累经验。此后，第一批六省市试点区域消息传出，有市场人士预测，物业税正式征收可能在2008年。
专家介绍，尽管征收物业税目前还没有明确的时间表，但基本框架已经确定：将现行
房产税、城市
房地产税、土地增值税以及土地出让金等收费合并，转化为房产保有阶段统一收取的物业税。也就是说，把现在买房子时需交的税，放到买房子后按年交。目前，物业税的模拟 “空转”已经在北京、深圳、重庆等几个城市试点，虽然没有实际征税，但一切步骤和真实收税流程相同，由财政部门、房产部门以及土地管理部门共同参与，统计物业数量，并进行评估和税收统计。
国税总局官员此前表示，目前我国不动产征税存在内外税制不统一，房、地分设税种，计税依据不合理，对房地产征收的税费比较多等问题。开征物业税，不仅有利于各类企业公平竞争，也有利于解决房和地分别征税带来的税制不规范等一系列问题，并可能成为房地产市场的内在稳定器。“大家都想着未来价格上涨带来的好处，同时又不支付物业持有成本，这就鼓励了投资性需求的膨胀。”经济学家樊纲此前评价，开征物业税将有利于减少市场上大量存在的闲置房，也有利于减少奢侈品需求；并稳定政府税收来源，避免“土地财政”。
但是，此次纳入的安徽等地专家仍表示，虽然已经进入试点，省内全面开征物业税条件仍不成熟。其中起征点设计、免税标准和税率等技术问题还需要征求各方面意见。即使开始征收，也不会所有房产一并征收，有可能从大面积
户型开始征收，且征收比例较小。