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2011年9月23日，由中国机械工业联合会主办的“中国装备 装备中国 走向世界——中国机械工业主题宣传活动报告会”在京隆重举行。山工重工集团有限公司董事长、党委书记，潍柴控股集团有限公司董事长、党委书记，潍柴动力股份有限公司董事长、CEO谭旭光同全国44位企业家一起，荣获“装备中国功勋企业家”称号。以下为谭旭光事迹介绍：
十届、十一届全国人大代表谭旭光同志，现任山工重工集团有限公司董事长、党委书记，潍柴控股集团有限公司董事长、党委书记，潍柴动力股份有限公司董事长、CEO，兼任中国内燃机工业协会理事长、中国机械工业联合会副会长、中国企业联合会/中国企业家协会副会长、中国工业经济联合会主席团主席。自1998年担任潍柴主要领导以来，谭旭光同志大胆改革、锐意进取，带领潍柴实现了超常规、跨越式大发展。企业运营规模从他上任之初的10亿元增长到目前的近1000亿元，从一家濒临破产的传统国有企业，逐步发展成为国内外知名的装备制造集团，被胡锦涛总书记称赞为有效结合了国有企业的传统政治优势和市场经济的新机制，被中宣部部长刘云山同志誉为中国装备制造业的“晴雨表”。
一、大胆改革，实现国有企业改革的新突破
1998年谭旭光同志上任时，面对的是一个千疮百孔的烂摊子。由于一些非理性重组并购，企业机制不活、机构臃肿、人浮于事的现象十分严重，到1998年上半年，欠税、欠息、欠费、欠工资已达3亿元、亏损达8000多万元、拖欠职工工资已达6个月，数千台产品积压在库房，企业经营十分困难，到了濒临破产的边缘。面对困境，以谭旭光同志为核心的新一届领导班子没有退缩，而是带领全体干部员工，痛下决心，对企业机构、人事、用工、分配制度等进行了大刀阔斧的改革。经过一系列改革，潍柴在岗职工由13600人压缩到7500人，机构由53个精简到35个，科级以上干部由700人减为218人，企业走上了健康发展的轨道。
为从根本上盘活企业，1999年12月在厂第十八届职工代表大会上，谭旭光同志提出了“三三制”的总体改制思路，明确制定了“多方位吸纳社会资金，打破单一国有资本构成格局，实现投资主体多元化”的企业发展战略。“三三制”改革，即将拥有三分之一资产及产能的高速发动机业务划入股份公司，按照现代化的公司治理结构和经营管理模式运作，发挥在中国高速发动机制造、销售的龙头企业地位，打造成为国际化的内燃机基地；三分之一的原潍柴厂中速机业务留在存续部分，以开拓船用柴油机、发电设备市场为主，实现中速机产品的健康、稳定发展，成为国内最具竞争力的船舶动力和发电设备的生产基地，寻机上市；另外三分之一从事零部件生产的专业厂按照集约生产、规模化发展的要求全部实施整体带资分离改制，推向市场，以产品为纽带和潍柴实施市场化合作，同时将一些承担社会职能的单位如学校、医院等移交社会。
通过“三三制”改革，潍柴主业进一步精干，发展后劲猛增，企业发生了脱胎换骨的变化，极大地提升了潍柴的核心竞争力。
二、坚持自主创新，实现了由中国制造向中国创造的跨越
在谭旭光同志的带领下，潍柴集团贯彻“科技强企”战略，以产品结构优化调整为核心，始终坚持自主与开放相结合、引进与创新相结合，开创了企业科技创新工作的新局面。
通过技术创新，产品结构不断优化，产品系列由中速机为主发展为中高速并举全面发展；高速机由单一配套重型卡车发展为全面覆盖工程机械、大型客车、船舶及发电动力市场；潍柴由单一发动机公司，发展为拥有重型汽车、动力总成、汽车零部件三大业务板块的大型装备制造集团。其中，高速机进军50装载机市场，实现了我国工程机械动力升级换代的一场革命，彻底取代了6135发动机在工程机械市场的主导地位；与12米以上豪华客车的成功配套，实现了国内豪华客车由长期依赖进口到自主采购的变革；进入小型船舶动力市场，改变了企业船舶动力仅靠中速机打天下的局面。
谭旭光同志在业内率先提出了“以我为主、链合创新”的创新理念，即整合产业链上下游优势资源，与科研机构、知名院校、战略合作伙伴广结联盟，集成优势，协同发展，实现战略双赢，并在成功实践的基础上进一步提炼出方法创新推动系统创新的理论；领导潍柴率先推出了国内第一台具有完全自主知识产权的10升、12升国Ⅲ、国Ⅳ、国Ⅴ排放大功率高速柴油机——“蓝擎”动力，引领中国内燃机行业迈入了自主创新时代。十一五以来，潍柴以年均开发新产品变型产品300多种的速度不断向前推进，年均申报国家、省、市柴油机研发及配套专利技术近百项先后主持和参与国家级项目16项完成省级以上新产品鉴定29项新产品产值占总产值的比例由“十五”末的45%上升到2010年底的58%。2007年11月，潍柴集团荣获全国质量奖，2011年4月荣获中国工业领域最高奖项“中国工业大奖”，进一步确立了潍柴在行业中的领先地位。
三、实施“双轮驱动”，打造千亿级装备制造集团
2004年3月，潍柴动力（HK2338；SZ000338）成功在香港上市，成为中国内燃机行业第一家在香港上市的企业，拉开了企业通过资本运作壮大规模，实现国际化发展的序幕。2005年8月，潍柴动力以10.2338亿元成功收购湘火炬，成为其第一大股东。2007年4月30日，潍柴动力创新性地实施了对湘火炬的吸收合并，通过换股增发回归大陆A股市场上市，创造了中国资本市场“HtoA”的资本运营模式，使业务扩展为整车、动力总成和汽车零部件三大板块，成为中国唯一一家在一个集团内拥有完整重卡黄金产业链的企业。同日，注入潍柴中速机业务资产的山东巨力（SZ000880）也在深圳证券交易所实现复牌，不仅为潍柴中速机业务健康发展搭建了资本平台，而且也为有效整合地方存量资产、提升资源利用效率提供了宝贵经验。2009年6月18日，在山东省委、省政府的主导下，潍柴集团顺应全球装备制造业发展趋势，牵头成立了山东重工集团，为企业发展成为全球领先，拥有核心技术，可持续发展的装备制造集团奠定了坚实平台。
这一系列资本运作，是在谭旭光提出的产品经营与资本运营“双轮驱动”战略的指导下完成的。他认为，企业实现做强，需要在产品市场上不断提升自主创新与内涵式发展的能力；而企业实现做大，则必须在资本市场上积极作为。所以，他领导潍柴在注重产品经营的同时，注重以资本为纽带全面整合产业资源，使潍柴集团发展规模成倍增长，协同发展的平台更加广阔，行业影响力不断增强，实现了“1+1>2”的协同效应。
四、推进“4+2”管理，提升企业内涵式发展水平
管理水平决定着企业健康发展的水平，决定着企业发展是否可持续。近年来，潍柴在谭旭光董事长的领导下，重点实施了“4+2”管理，即全面预算管理、WOS精益管理、卓越绩效管理和信息化建设4项现代化管理手段，以及经营预警分析和标杆管理等2项过程管理工具。
以此为基础，为实现集团与各分子公司之间战略统一、权责明确、资源共享、业务协同，在谭旭光的推动下，集团着力构建了“1410”母子公司管控体系。通过“坚持一个基本原则，创新四项管控方法，监控十大运行指标”，按照“责任到位、授权到位、考核到位”的12字方针，重点管好投资决策、年度预算、干部聘任和奖惩考核四件大事，做到该管的必须要到位，该放的坚决放到底，确保母子公司业务健康、有序、协同运行。
五、热心公益事业，彰显企业家社会责任
在企业快速发展的同时，潍柴也十分热心于参加社会公益事业。从2004年开始，企业与潍坊市红十字会合作，成立“应急爱心血库”，每年组织200多人无偿献血。投资上百万元，先后在山东、湖南、重庆等地设立了三所潍柴动力希望小学。与多所高等院校合作，广泛开展“人才合作培养”、“资助困难学生”、“奖励优秀学生”等资助活动，近三年，公司用于教育事业累计投入一千多万元。在2008年初南方冰灾、5.12汶川地震、西南大旱、4.14玉树地震中，潍柴集团干部职工充分发扬“一方有难八方支援”的优良传统，积极开展“爱心捐助”、“对口支援灾区”、“交纳特殊党费”、捐赠发电机组等活动，累计捐款捐物达3000多万元，并派出了专业服务队，奔赴灾区，免费维修救灾设备，彰显了一个大型企业和知名企业家的责任。
谭旭光同志为中国汽车和内燃机工业以及潍柴发展作出卓越贡献，其本人也得到了社会各界的广泛认可，曾先后获得“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国优秀创业企业家”、“2005/2010两届CCTV中国经济年度人物”、“2006中国制造业十大创新人物”、“第二届中国经济十大新闻人物”、“第四届袁宝华企业管理金奖”等荣誉称号。
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发表于 2011-10-9 11:26
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