败得聪明:失败是聪明的机会
杰夫許瓦茲朴素的辦公室到處堆積著空相框，成堆的存貨清單，還有拆開的聲音編輯設備糾纏在一起。這些宣告了年屆43的許瓦茲五年來的艱辛付之東流。然而，最讓
許瓦茲窩心的，并不是他打碎了自己的夢想，而是因為他在多年前沒這么做。實際
上，在他做了快三年了卻連自己的工資都發不出，在他把自己出售前一個成功的公
司所得的十万美元花光，在他妻子因為需要幫手离開PTA公司和其它社區活動，在他
用完了資金以致無法支付他的兩個孩子的酬勞，還有當他開始在學院里東挪西借之
時，他就應該行動了。
這個令人困惑的現實讓許瓦茲無法再豁達開朗。和其他人相似，他在學校里接
受的思想是，贏者不退，退者不贏，還有電影阿波羅13里的那句“失敗不在我的字
典里”，云云。這掩蔽了他們做企業的長遠眼光。時至今日，親身經歷給他上了截
然不同的一課。“不管外面如何，只要勇往直前，這听起來真不錯，而且也确實激
勵了很多人”，許瓦茲說，“但令人痛心的事實告訴我們永不放棄并不總是對的。
拿我來說，就意味著燒完所有的錢??我的失敗不在于冒著風險去做這個公司；而是
任由它受傷流血，直到枯竭。”
對于許瓦茲种种，我們可稱之為本能的沖動，防御性的反應或單純的企業樂觀
主義。現實中，許多業主不愿意去談失敗的可能性。在他們的字典中，沒有失敗這
個詞。甚至在很多管理學的經典著作里，也從來不談失敗的風險。
承認失敗
承認失敗在某些時候是最明智的選擇。略加注意，不難發現在經濟生活中那种
不計后果的堅持并沒有起到太大的作用。或許，它曾經激勵了那些只有一塊錢和一
個夢想的普通人在渺茫的机會中成功，而這總是一無例外地被傳媒到處稱頌、神化。
而它的負面因素常常被忽略。要知道，這种“永不認輸”的精神吞噬了多少條生命，
打碎了多少個家庭，弄糟了人們多少能真正讓人成功的机會。它已經造成了失敗，
讓人痛苦，也在經濟和心理上為將來埋下了一個毀滅性的禍根。
承認失敗無須羞愧于心。失敗是企業家精神中至關重要和不可分割的一部分。
即便是那些偉人，都曾經跌倒過。拿美國來說，企業失敗的比率逐年增加（据估計
去年有83，384家公司負債倒閉），企業家們承受進而戰胜失敗的能力日趨重要。眾
多失敗過的企業家—他們中有的已經重整旗鼓，有些仍沉淪其中—認為：公司的創
立人，要像优秀的自行車手，要懂得怎么摔跤。
我們必須認識到，在成立公司伊始并使之運轉，企業創辦人就已經克服了种种
困難，而沒有退縮。從那些“不可能”的成就中，企業創辦人可以得到很多經驗教
訓。就像一位失敗的業者所說的：“我們讓公司活下來，本身就是一連串的奇跡。
這時候，有些人開始盲目樂觀，覺得曾經千軍万馬，還有什么不能成功的。”
正因為如此，他們在危机隱現時，仍舊毫不猶豫地把人力物力投向那個無底洞，
直到毀滅性災難的來臨。這樣的案例，臨床心理醫生和媒體專欄作家斯戴文伯格勒
斯，已經見得太多了。
他曾經為青年總裁組織的十多位創業者治療過。“他們都已經被失敗徹底擊潰
了。他們都很偏執，”伯格勒斯說，“通常在一段時間的壓抑之后，他們在心理上
表現為拒絕，或是放縱，像來個一夜情什么的。這倒是克服壓抑的一种法子，然而
也是一种危險的拒絕形態。”
即便是那些公司還正常運營的創業者有時可能也會感到極度沮喪。整個失敗過
程，先是一步步，然后是爆發。難道說就看不到危机已經來臨？你有很多盲點—如
你低著頭往前沖。當你撞到牆的時候，就像有人沖著你的臉重擊一拳。你太專注于
榮耀了，根本沒意識到眼前的陷坑有多深。同樣的，很少有企業主仔細考慮失敗的
可能性，直到它真的來臨。所以，他們可能承認從理論上說會失敗。但是，大多數
人對失敗的感受并不比一個16歲的孩子對死亡的了解深多少。一個典型的例子就是，
當一位企業主被問及他是否清楚一旦開始他在波士頓的公關公司，他將有可能把房
子都搭進去時，他說：“從理智上講，我想可能會。當它真的會發生嗎？我從不這
么認為，絕對。”通常說來，我們當然希望如此。
敗得聰明
失敗會發生，但怎么才能經受它們，做到敗得聰明呢？
不要對自己的家人隱瞞。專家們認為，与家庭的溝通極其重要。“你要做的第
一件事就是讓家人也參与進來。”大衛法拉利說。這個現象很普遍，公司的CEO們覺
得應該保護家人免受恐怖的事實的打擊，或徹底地拒絕家人參与。“我有過一位客
戶，他的公司快撐不下去了，”法拉利說。“有一天，他說他得早點走，妻子要和
他一起去鄉村俱樂部參加一個正式的社交活動。當時我就想，這家伙真是蠢不可及。
公司都快完蛋了，他妻子居然還被蒙在鼓里。還有更糟糕的案例，銀行派了估算師
到他們家開始辦理抵押房產強制收回手續，一無所知的妻人應了門。可以想到，他
妻子當然肯定是怒不可遏。”
尋求外力幫助。當麥克坎邁爾的軟件企業岌岌可危時，朋友們都無法理解，他
說，通常的反應是，真遺憾那，我應該可以告訴你的。你應該擁有一份和我們一樣
的工作。其實，我們可以獲得很多幫助，只要你去找。當意識到他的食品加工公司
將很快倒閉時，吉姆科爾莫邀請了當地生意極為失敗的創業者共進午餐。他們中有
人遇到過如何對付銀行和可靠的貸款人，有人被銀行退票。不管怎樣，他們給了吉
姆一點希望。當地的小企業發展中心也能給予一些有用的建議和提供安慰。
一位專攻企業學的哈佛商學院教授，從机會成本的角度給出如下建議：要輸得
狠，輸得快。如果讓企業不死不活地撐5到10年，還遠不如歇業划算。人們浪費的不
光是錢，更寶貴的是時間。耗的時間越長，付出的人力和机會成本就越多。然而，
大多數企業主看不到其它机會的存在。他們太投入了，根本無從發現周圍的事物，
不過，當他的企業倒掉之后，他的觀點會大大不同。他會發現他最值錢的東西并不
是那些一直努力在賣的特色產品，而是他創立、運作企業的能力。這個能力將對下
一次創業助益極大，就當自己在冒險了。
在公司處境困難時，很多企業主都忍不住繼續往公司里投錢。但問題是，如果
局內人借錢給公司，這筆資金的收回風險將倍增。你想，如果公司要破產了，作為
局內人，你能不把公司去年還回的錢繼續往里投？此外，如果在公司倒閉后還欠著
你錢，你也要躲在其他債權人之后，千万不要把公司和個人的資金攪在一起，讓公
司的帳務保持完整。
時刻注意下一個机會。從上一次創業的廢墟中可能會誕生新的商机。拿保羅溫
納的餐館來說，他在倒閉后的館子里繼續熱銷他的庭園漢堡。這個生意為他价值5700万
美元的庭園漢堡公司掘了第一桶金。另一個更好的例子就是塔爾薩的企業主比爾巴
特曼,1985 年他的石油鑽探設備公司倒閉后，不堪債主們的煩擾，從而想到專門替
人收債。現在這家叫商業經濟服務的公司已經价值過十億美元。
除非你明白你的公司不等于你，否則你很難真地去計算机會成本，或決定什么
時候結束業務，或尋找下一個商業靈感。
“正确對待失敗的關鍵，是要找出失敗的緣由，是全局的還是有限的，”伯格
勒斯說，“如果原因是全局的—比如是你自己的錯—那么失敗也是毀滅性的。但是，
如果是有限的—比如日本人在侵銷產品或是公司信息系統的副總裁關鍵時刻离職—
那么事情也許不會那么糟。這涉及到你如何勸慰自己，如何去區分對待不同的前因
后果。如果一個人除了商業之外，還信教，喜歡社區服務和釣魚，”伯格勒斯補充
說，“那么他們對公司的行為通常是有限的，從而比較容易從失敗的陰影解脫出來。
因為，他們的成就感源于多個方面。”
再次迸發
那么，是否明白了公私分明就意味著當你東山再起時，對公司就不那么狂熱了？
答案沒那么簡單，也不是說你不會去投机了。你還是有可能把所有的流動資金扔到
一個地方。
盡管如此，一旦經歷過失敗，總是會有一些雖然微妙卻有跡可尋的變化。有一
位企業家做了一個精辟且耳熟能詳的概括，他說：“它讓我更謹慎。不愿冒險，也
更偏執。”或像杰夫許瓦茲所說的：“你仍然需要那种狂熱去做事，只不過這時，
你會處處留神。”所有這些，傳達給我們一點：不要怕冒險，但要在每次決策時降
低風險。不要向失敗屈服，但要牢記失敗的可能。要有危机感，但不要被此嚇倒。
這是一种微妙的平衡。你更需要膽識，而不只是出生牛犢的豪勇。宁可以有礙
于無敵的形象從戰場上從容而退，也不要明知山有虎，偏向虎山行。須知，退一步
海闊天空。如果能有一种途徑，你可以不用去經歷失敗卻能得到充分的教訓該多好。
不過如果能了解失敗的意義卻不用去承受它帶來的痛苦，不是更好么？
亨利福特在創立福特公司之前，經歷了兩次失敗。他對失敗這么定義：“只是
一次讓你變得聰明的机會。”一位企業主頗有同感，他說：“你經歷了這么多教訓
還不悔改就太不應該了。你為之付出了巨大的人力、物力和感情上的代价，如果毫
無所得，那才是真正的悲劇。” 学会放弃,也是一种智慧,加分鼓励,为了方便大家阅读,先转换成简体.
杰夫许瓦兹朴素的办公室到处堆积著空相框，成堆的存货清单，还有拆开的声音编辑
设备纠缠在一起。这些宣告了年届43的许瓦兹五年来的艰辛付之东流。然而，最让
许瓦兹窝心的，并不是他打碎了自己的梦想，而是因为他在多年前没这么做。实际
上，在他做了快三年了却连自己的工资都发不出，在他把自己出售前一个成功的公
司所得的十万美元花光，在他妻子因为需要帮手离开PTA公司和其它社区活动，在他
用完了资金以致无法支付他的两个孩子的酬劳，还有当他开始在学院里东挪西借之
时，他就应该行动了。
这个令人困惑的现实让许瓦兹无法再豁达开朗。和其他人相似，他在学校里接
受的思想是，赢者不退，退者不赢，还有电影阿波罗13里的那句“失败不在我的字
典里”，云云。这掩蔽了他们做企业的长远眼光。时至今日，亲身经歷给他上了截
然不同的一课。“不管外面如何，只要勇往直前，这听起来真不错，而且也确实激
励了很多人”，许瓦兹说，“但令人痛心的事实告诉我们永不放弃并不总是对的。
拿我来说，就意味著烧完所有的钱??我的失败不在于冒著风险去做这个公司；而是
任由它受伤流血，直到枯竭。”
对于许瓦兹种种，我们可称之为本能的冲动，防御性的反应或单纯的企业乐观
主义。现实中，许多业主不愿意去谈失败的可能性。在他们的字典中，没有失败这
个词。甚至在很多管理学的经典著作里，也从来不谈失败的风险。
承认失败
承认失败在某些时候是最明智的选择。略加注意，不难发现在经济生活中那种
不计后果的坚持并没有起到太大的作用。或许，它曾经激励了那些只有一块钱和一
个梦想的普通人在渺茫的机会中成功，而这总是一无例外地被传媒到处称颂、神化。
而它的负面因素常常被忽略。要知道，这种“永不认输”的精神吞噬了多少条生命，
打碎了多少个家庭，弄糟了人们多少能真正让人成功的机会。它已经造成了失败，
让人痛苦，也在经济和心理上为将来埋下了一个毁灭性的祸根。
承认失败无须羞愧于心。失败是企业家精神中至关重要和不可分割的一部分。
即便是那些伟人，都曾经跌倒过。拿美国来说，企业失败的比率逐年增加（据估计
去年有83，384家公司负债倒闭），企业家们承受进而战胜失败的能力日趋重要。眾
多失败过的企业家—他们中有的已经重整旗鼓，有些仍沉沦其中—认为：公司的创
立人，要像优秀的自行车手，要懂得怎么摔跤。
我们必须认识到，在成立公司伊始并使之运转，企业创办人就已经克服了种种
困难，而没有退缩。从那些“不可能”的成就中，企业创办人可以得到很多经验教
训。就像一位失败的业者所说的：“我们让公司活下来，本身就是一连串的奇跡。
这时候，有些人开始盲目乐观，觉得曾经千军万马，还有什么不能成功的。”
正因为如此，他们在危机隐现时，仍旧毫不犹豫地把人力物力投向那个无底洞，
直到毁灭性灾难的来临。这样的案例，临床心理医生和媒体专栏作家斯戴文伯格勒
斯，已经见得太多了。
他曾经为青年总裁组织的十多位创业者治疗过。“他们都已经被失败彻底击溃
了。他们都很偏执，”伯格勒斯说，“通常在一段时间的压抑之后，他们在心理上
表现为拒绝，或是放纵，像来个一夜情什么的。这倒是克服压抑的一种法子，然而
也是一种危险的拒绝形态。”
即便是那些公司还正常运营的创业者有时可能也会感到极度沮丧。整个失败过
程，先是一步步，然后是爆发。难道说就看不到危机已经来临？你有很多盲点—如
你低著头往前冲。当你撞到墙的时候，就像有人冲著你的脸重击一拳。你太专注于
荣耀了，根本没意识到眼前的陷坑有多深。同样的，很少有企业主仔细考虑失败的
可能性，直到它真的来临。所以，他们可能承认从理论上说会失败。但是，大多数
人对失败的感受并不比一个16岁的孩子对死亡的了解深多少。一个典型的例子就是，
当一位企业主被问及他是否清楚一旦开始他在波士顿的公关公司，他将有可能把房
子都搭进去时，他说：“从理智上讲，我想可能会。当它真的会发生吗？我从不这
么认为，绝对。”通常说来，我们当然希望如此。
败得聪明
失败会发生，但怎么才能经受它们，做到败得聪明呢？
不要对自己的家人隐瞒。专家们认为，与家庭的沟通极其重要。“你要做的第
一件事就是让家人也参与进来。”大卫法拉利说。这个现象很普遍，公司的CEO们觉
得应该保护家人免受恐怖的事实的打击，或彻底地拒绝家人参与。“我有过一位客
户，他的公司快撑不下去了，”法拉利说。“有一天，他说他得早点走，妻子要和
他一起去乡村俱乐部参加一个正式的社交活动。当时我就想，这家伙真是蠢不可及。
公司都快完蛋了，他妻子居然还被蒙在鼓里。还有更糟糕的案例，银行派了估算师
到他们家开始办理抵押房產强制收回手续，一无所知的妻人应了门。可以想到，他
妻子当然肯定是怒不可遏。”
寻求外力帮助。当麦克坎迈尔的软件企业岌岌可危时，朋友们都无法理解，他
说，通常的反应是，真遗憾那，我应该可以告诉你的。你应该拥有一份和我们一样
的工作。其实，我们可以获得很多帮助，只要你去找。当意识到他的食品加工公司
将很快倒闭时，吉姆科尔莫邀请了当地生意极为失败的创业者共进午餐。他们中有
人遇到过如何对付银行和可靠的贷款人，有人被银行退票。不管怎样，他们给了吉
姆一点希望。当地的小企业发展中心也能给予一些有用的建议和提供安慰。
一位专攻企业学的哈佛商学院教授，从机会成本的角度给出如下建议：要输得
狠，输得快。如果让企业不死不活地撑5到10年，还远不如歇业划算。人们浪费的不
光是钱，更宝贵的是时间。耗的时间越长，付出的人力和机会成本就越多。然而，
大多数企业主看不到其它机会的存在。他们太投入了，根本无从发现周围的事物，
不过，当他的企业倒掉之后，他的观点会大大不同。他会发现他最值钱的东西并不
是那些一直努力在卖的特色產品，而是他创立、运作企业的能力。这个能力将对下
一次创业助益极大，就当自己在冒险了。
在公司处境困难时，很多企业主都忍不住继续往公司里投钱。但问题是，如果
局内人借钱给公司，这笔资金的收回风险将倍增。你想，如果公司要破產了，作为
局内人，你能不把公司去年还回的钱继续往里投？此外，如果在公司倒闭后还欠著
你钱，你也要躲在其他债权人之后，千万不要把公司和个人的资金搅在一起，让公
司的帐务保持完整。
时刻注意下一个机会。从上一次创业的废墟中可能会诞生新的商机。拿保罗温
纳的餐馆来说，他在倒闭后的馆子里继续热销他的庭园汉堡。这个生意为他价值5700万
美元的庭园汉堡公司掘了第一桶金。另一个更好的例子就是塔尔萨的企业主比尔巴
特曼,1985 年他的石油钻探设备公司倒闭后，不堪债主们的烦扰，从而想到专门替
人收债。现在这家叫商业经济服务的公司已经价值过十亿美元。
除非你明白你的公司不等于你，否则你很难真地去计算机会成本，或决定什么
时候结束业务，或寻找下一个商业灵感。
“正确对待失败的关键，是要找出失败的缘由，是全局的还是有限的，”伯格
勒斯说，“如果原因是全局的—比如是你自己的错—那么失败也是毁灭性的。但是，
如果是有限的—比如日本人在侵销產品或是公司信息系统的副总裁关键时刻离职—
那么事情也许不会那么糟。这涉及到你如何劝慰自己，如何去区分对待不同的前因
后果。如果一个人除了商业之外，还信教，喜欢社区服务和钓鱼，”伯格勒斯补充
说，“那么他们对公司的行为通常是有限的，从而比较容易从失败的阴影解脱出来。
因为，他们的成就感源于多个方面。”
再次迸发
那么，是否明白了公私分明就意味著当你东山再起时，对公司就不那么狂热了？
答案没那么简单，也不是说你不会去投机了。你还是有可能把所有的流动资金扔到
一个地方。
尽管如此，一旦经歷过失败，总是会有一些虽然微妙却有跡可寻的变化。有一
位企业家做了一个精辟且耳熟能详的概括，他说：“它让我更谨慎。不愿冒险，也
更偏执。”或像杰夫许瓦兹所说的：“你仍然需要那种狂热去做事，只不过这时，
你会处处留神。”所有这些，传达给我们一点：不要怕冒险，但要在每次决策时降
低风险。不要向失败屈服，但要牢记失败的可能。要有危机感，但不要被此吓倒。
这是一种微妙的平衡。你更需要胆识，而不只是出生牛犊的豪勇。宁可以有碍
于无敌的形象从战场上从容而退，也不要明知山有虎，偏向虎山行。须知，退一步
海阔天空。如果能有一种途径，你可以不用去经歷失败却能得到充分的教训该多好。
不过如果能了解失败的意义却不用去承受它带来的痛苦，不是更好么？
亨利福特在创立福特公司之前，经歷了两次失败。他对失败这么定义：“只是
一次让你变得聪明的机会。”一位企业主颇有同感，他说：“你经歷了这么多教训
还不悔改就太不应该了。你为之付出了巨大的人力、物力和感情上的代价，如果毫
无所得，那才是真正的悲剧。”
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