茅理翔
有人认为方太是家族制的管理模式，因为三位掌权的老总都是茅家人，产、供、销、人、财、物都放在一个口袋里。也有许多人认为方太不是实质上的家族制，因为公司有40%的员工属外来移民，而且部长级领导干部没有一个是茅家亲戚。
此说颇有点中庸之道，其中包含两层意思，一是承认我们是家族制，二是我们的家族制有其自身的特点和存在合理性，基本上避免了由此产生的诸多弊端。目前舆论上有否家族制一说，我认为对这个问题应该持辩证的态度，具体问题具体分析。据美国管理学家统计，国际上80%以上的企业是家族企业，家族化并非中国的专利，在国际上也具有普遍性。中国大部分民营企业还属于小企业，一般都要经历三个发展阶段。由个人奋斗，第二阶段动员家族奋斗，发展到较高层次后，聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题不必走极端，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。
我的主要观点"民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行方太走的路子是'淡化家族制'。"
家贫苦深，牢记"争气"
解放前，我家上无片瓦，下无寸土，父亲经常失业，母亲到处做手工裁缝贴补家用。
小时候，兄弟姐妹五个，从未吃过一顿香喷喷的白米饭。母亲说我出生那年为租房还搬了二次家。父亲只念过三年小学，但为人正直，经常教育我们要成为一个正直的人。母亲没有念过书，但也知书达礼，经常讲一些"落难小生考状元"的故事给我们听，要我们争气，好好读书，好好做人，以后要成为一个富有的人，有出息的人，为"茅家"争气。
我记得在8岁那年，晚饭后与小朋友们一起玩"清兵抓强盗"的游戏，天黑光线暗，我不小心与一个同岁的小女孩一头撞在一起，那女孩马上倒在地上哭喊，我估计她倒在地上的时候，碰上碎碗片把额头划破了。这下闯了大祸，那女孩到医院里缝了六针，医药费用谷计算，我家赔了50斤谷。后来，那家人非说我用小刀故意划伤他家小孩子的，要我家再赔100斤谷，解放前，150斤谷基本上是茅家全年的收入。我家怎么拿得出来这么多谷呢？
我母亲一边去安慰他家，一边求他人借谷。回到家母亲流着眼泪打了我一顿，然后抱着我痛哭流泪。母亲说："你为什么这么不争气？"因此，"要争气"在我幼小的心灵中埋下了深深的种子。
为了争气，我在东山中学读书时成绩总是名列前茅的。后来我得了严重的关节炎，进高中时已很严重了，最后不得不回家养病。白天母亲与隔壁邻居抬着我去针灸，晚上我的床上放满了书，《钢铁是怎样炼成》的、《牛虻》给了我信念，后来我能下床了，或许是童年的苦难促使我进发出一个心愿，必须干出一番事业为父母争气，为兄弟争气，出于这样朴素的情感，我与病魔搏斗了十多年，含着止痛片跑了十年供销、 流落街头、受人白眼。十年来，我承受了车祸受伤的痛苦，承受了广交会上摆地摊被保卫科抓走的羞辱，承受了黑帮向我威吓敲诈的辛酸，最后靠一支小小点火枪成了"世界点火枪大王"。
创业初期，必须依靠家族制
民营企业创业初期，家族制起到很大的作用，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业。民营企业由于资金有限，相当一部分是以家庭为单位的生产方式。在这些小而散的家庭作坊里，有利于充分发挥家族中辅助劳动力的作用。改革开放十几年来，各地农民根据实践经验，创造出了民营企业的多种经营模式，其中之一，就是以浙江南部农村为代表的家庭经营模式，也叫温州模式。它以市场为导向，依靠加工业，轻工业和小商品生产，千家万户齐上阵，发展农村商品经济。在这些家庭工业之间，既有细致的分工，又有多种形式的合作，一个乡或一个村以生产一种产品为主，乡与乡、村与村、户与户之间通过市场形成一条龙配套生产。
在民营企业初创阶段，这种由血缘（亲戚）、地缘（同乡）、学缘（同学）关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求、利益和情感。大家共同占有生产资料，职工是企业的主人，上下级之间是平等合作关系。他们相互扶持、共谋发展。即便是当企业出现挫折时，共同的利益也能把他们凝聚在一起，同舟共济、共度难关。
1995年前的整整十年是我第一次创业的时期，那是能人治厂时代。董事长是我，总经理是我，销售员也是我。单打独斗，天南地北地闯，什么苦都能吃，里里外外一把手。天马行空，独来独往，厂里一人说了算，市场一人跑了全国。这就是推销时代。为了加强管理，我把我太太作为人才引进来了。当时她是一个针织厂的生产厂长，精通管理与财务。我叫她任副厂长，但我们约法章，她的兄弟姐妹、亲戚、以及我的兄弟姐妹、亲戚都不能进入这个企业，尤其不能担任干部或在有实权的岗位 。这样，我们在一次创业中，企业内部没有家族矛盾。
1995年后我们二次创业，创立方太厨具有限公司搞吸油烟机，事实上是一个非常冒险的行动。当时，吸油烟机市场基本上形成了三大著名品牌垄断的局面，再上吸油烟机其风险可想而知的，弄不好，可能成为"滑铁卢"。这个时候，其他人都不愿意共同来参与投资，只有夫人、儿子和女儿理解并支持我。我儿子茅忠群原是上海交大硕士生，他主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么？因为我们有共同的理想、共同的和利益，而且最能互相理解，共担风险，归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。自然，家族制成为大多数非公有制企业初期首先的企业模式，而且往往是惟一的选择。为了方太的成功，忠群费尽心血，无论是在新品开发还是营销工作中都亲临前线。方太这几年的成功轰动了整个行业，创造了中国民营企业投资史上的一个典型，与他的贡献是分不开的。
做大以后，坚持淡化家族制
企业发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化无法建立现代企业制度，也不利于引进人才。方太二次创业时期，市场经济开始成熟了，企业也发展了，如今方太也算蒸蒸日上，但是我越来越感到在凶险的市场经济面前，民营企业要想站牢脚跟，必须要打破过去传统的小生产及粗放的管理，打破家族制的窠臼，向现代企业制度进军，广招人才，不断时取，不断创新，才能立于不败之地。
我有一朋友，创业初期三兄弟团结一致，十年以后，资产上亿了。每个人都结了婚，老婆有舅子，舅子又有老婆，1000个员工中家族民员达200多人，经常为了招工、采购，外协件加工内部争吵，开始，三兄弟还能说得通，到后来，矛盾大了，三兄弟为了投资新的项目闹起了矛盾，其他矛盾一起爆发，最后分了三个厂。老大悟出了一个道理，在新厂内，所有的家族成员均进行了一次清理，做出了一些特殊的安排，现在老大上去很快。方太在这方面就比较明智， 方太的董事长是我，总经理是我儿子，我女儿可以在方太有股份，但不安排到方太任职，她另外搞了一个凌克公司任总经理。这样，防止以后有矛盾，我弟弟，原来是二轻箱包厂的销售经理，后来企业转制，解散了，他要求进方太，希望能做个干部，但按方太的规定，不能担任干部。我弟弟不高兴了，还有我姐姐的女儿要求做销售经理，我也只得婉言谢绝。这二件事惊动了80岁的老母亲，边哭边骂，大骂不孝，你的病是怎么好的，现在富了，家里人都忘了？我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟与外甥女的事，另外，我耐心地守着母亲给她解释，直到她平下气来我才放心，真的，有时为了一个外协件，招工，都要得罪多少的亲戚朋友，作为一个厂长，要处理好这些事也真的很不容易。
产权明晰，拆除一颗定时炸弹
我认为，即使是家族制企业，也要明晰产权。那么产权如何明晰？我有一个理论叫"口袋论"，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下一颗"定时炸弹"，最终导致家族和企业的分裂。我的做法是，不给儿女留下遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地创业，现在我女儿女婿另搞了个凌克公司，公司目前运作良好，他们在方太有14%的股份，但不参与方太的经营，这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。公司里的人都知道，在两上子女中，我还是疼爱女儿多一点，飞翔集团中的"飞"字就取自她的名字。但是我在处理家族关系时，往往把她放在"口袋"的外面，很多人以为我作为一个从旧时代过来的人，"重男轻女"的传统思想仍留有很大痕迹。实际上，这是考虑到了家族制企业在发展过程中可能遇到的产权问题，也从许多的经验教训中得出来的。
财产问题本来一直是家族制企业里最敏感和最尖锐的焦点，电视剧中常常出现这样的情节：在家族中的子女们为了各自的利益明争暗斗，互相猜疑、互相陷害、甚至互相残杀。虽然是"纯属虚构"，但生活中的原型并不少见。我曾经有一位朋友，他的企业也是家族制企业，由兄弟姐妹4人创办。开始时，他们很团结，一起把企业做大了，但企业大了，矛盾也就出来了。由于利益分配上的问题，兄弟姐妹闹得不可开交，企业从此无法正常运作。
我当然不愿走上内耗之路，因此我并不是将全家全盘与方太事业联系在一起，方太创业至今，女儿和女婿一直没有参与经营活动，在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。
进来还是出去，取决于市场机制
方太现在有外协单位50余家，我女儿的凌克公司也在其中，主要生产吸油烟机的心脏部件--风机，有人认为，你不是一直主张家族成员不能参与方太管理的吗？为什么你女儿仍然留在这个圈子里？其实凌克公司最初并不想与方太发生任何联系，当时他们主要生产点火枪配件，后来由于业务发展需要才转而生产风机产品。方太的主导产品业是吸油烟机，吸油烟机的心脏是风机，可以说，风机的质量、成本直接关系到方太厨具的市场竞争力。
我们为了提高整机质量，把市场竞争机制引入到外协件管理中来，每个关键零部件都至少有二个配套企业，我女儿的企业之所以能成为方太的配套企业，跟选接班人的性质一样，都是他们的综合实力决定的，也就是说，家族成员进来或者出去，是市场机制下优胜劣汰的结果，而不是因为她们天生就是茅氏家族的人。
凌克公司不仅建立了完整的质量保证体系，而且管理方面也颇具现代意识。本来社会对女性的要求并非唯女强人准，按照我们这个家庭环境，也许根本不需要她个人奋斗，就能获得她想得到的一切，然而好恰恰是一个事业心比较强的人。小的 时候，我经常对他们说："我不会留给你们什么财产，我只会教给你们做人的道理和经营管理方法。"自小这种教诲就根深蒂固地扎根在他们心中。对她来说，通过自己的努力，创建自己的事业，才是真正富有成就感的，坐享家族产业从来就不是茅家的习惯，她和忠群一样，都渴望拥有自己的天地，自由自在地飞翔。
此外，凌克进入协作层并不意味着可以一劳永逸，他们还有多家竞争对手，如果质量出了偏差随时都有可能出去。同时，他们的地位与其他外协单位别无二致，产品不合格照样要退货，完不成任务照样要扣款。所以，他们自身并没有舒适优越感，反而想尽力把产品是更好。因为他们知道，除了他们的产品与方太共存共荣外，他们还与方太有更亲密的血缘关系，应该比别人更积极地支持方太的事业。
方太淡化家族制，目的就是为了使经营管理能走上良性化运作的轨道。父女兄妹之间的产权清晰了，经营权和所有权的问题解决清楚了，就在很大程度上解决了家族企业里最直接最棘手的弊端，方太几年来的成功就很好地说明了这一点。一个企业不管经营得再好，如果内耗太大，那这个企业也就岌岌可危。我们谁也不愿看到自己的亲人一手创建起来的事业，因为内耗而毁于一旦。
现有阶段，不太可能完全否定家族制
但按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制，特别是在经营接轨的问题上还不太可能。因为中国日前尚未形成职业经理人阶层，即使有，他们的专业素质和道德素质还没有经过市场经济残酷的考验，而且法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色，也是一个不可回避的现实问题。
第一代企业家就算从60年代算起，从20多岁血气方刚的小伙子到今天，已是年近花甲的半老头子了，这个年龄，从国营企业来说，早就应该让位了，民营企业由于它固有的性质，仍然独当一面，举旗挂帅，奋战沙场，但客观事实也极不能忽视。从60年代奋斗至今的厂长已所剩无几，有的已败走麦城，有的已小富即安，解甲归田，有的已彻底倒闭，也有已出国定居，有的因积劳成疾而离开了人世。剩下来的企业家，真所谓沙里淘金、百炼成钢，在市场经济中滚打跌爬了几十年，所领导的企业均已形成相当规模，在国内或同行中已有相当威望。剩下来的第一代企业家的年龄，在50-65岁之间，从规律来说一定要选好接班人。这些企业家的文化水平一般较低，大部分为初中生。这些企业家敢于吃苦，善于经商，但与现代化大营销的思路差距很大，有的已完全不能适应新形势。这些企业家管理模式以家长制方式为主，喜欢一个人说了算，对现代管理特别是以人为本格格不入，年轻一代对他们意见比较大。但这些企业家老谋深算，社会经验足，社会关系好，社会贡献大，在当地政府与老百姓中有较威望。又都有一本酸甜苦辣的被人们广为传颂的创业故事。
因此，赶快培养接班人，并赶快交接班，这不仅是摆在民营企业面前的大事，也是关系到整个民营企业后继有人以及民营企业事业继往开来的大事。
慎重接班，必须唯才是举
这里面更有一个非常重要的问题，交给谁？在选接班人这个问题上，我始终认为，如果儿子确实有这个才能，就应该大胆地任用，古人也有举贤不避亲之说。如果刻意选其他人接班也许是虚伪的做法。
从东方文化的层面上，传统关系是很多民营企业家的十分现实的问题。也是既成事实的大事。不少有名望的民营企业家开始认真思考和实践这件事，他们正视现实，也比较理智，有的干脆已传位于子，有的正在传、帮、带，这偏偏又引起了经济学家与政府部门的注意，认为必须彻底铲除家族制。对家族制出现了两种截然不同的观点。一说坚决反对家族制，家族制是现代企业的大敌；一说，根据东方文化，家族制是不可避免的事。我到清华、北大、北师大讲课时，很多同学对此非常关注，都问我对家族制是如何看并如何做的。
我认为："中国当前的民营企业，不搞家族制不行，太家族化更不行。当然，这里面，还有一个大问题，你的儿子能否接任总经理，是不是个人才？这是一个大问题。如果今天靠你的威信扶起来了，以后如你不掌舵了，他会倒下去，那时，既害了你儿子，又害了企业，会把你一生的心血毁于一旦。王安电脑的失败，是企业家传位于子的一大教训。如果你真的要选你儿子，一般的办法，你做董事长儿子任总经理，把他推向第一线，而在他周围，物色一些能力强、素质高的非家族人员的年青人，组成经理班子，绝不能有任何亲族参与管理层。一般的交接班的时间为5年，有的要到10年，才能彻底放手，把董事长位置也让掉。
如果确认自己儿子（女儿）不是一块当经理的料子，或他不肯去当此重任，干脆选外人，找贤才，可以选拔自己长期培养的青年人才来接替，也可以开向全社会招聘，组成一个老中情结合的班子，加强财务审计与监控，加强董事会的领导和监督。
新旧交替，要特别注意两种心态
不管你选何人，必须是贤人。这里还特别注意一个问题，就是在交接班过程中的新旧观念的碰撞。这个时期，对交接班各方来说，（即使是老子与儿子）都将是一个痛苦磨合期，有交接失权的痛苦，有用权磨擦的苦恼，对第一代企业家来说，从无到有，从小到大，艰苦奋斗几十年，吃尽了千辛万苦，用尽了千方百计，创立了在国内有一定地位的大企业，企业就是自己的生命，对企业有多少感情，旁人无法理解，所以在交接班中有两个心理状态：一是最好儿子接班，二是能接班成功，所以往往放心不下，总想指手画脚，问这问那，这是正常的。而接自恃年轻气盛、血气方刚，文化程度较高，新观念接受快，勇于冒险，对老一代的偏于保守、问这问那会产生摩擦，这是必然的，有时接者经验不足，出现失误，这也是正常的。千万注意多沟通，多内部协调，切忌两个中心，否则，后患无穷。交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于实践，勇于挑战，不断反思，不断改进，当接者出现失误和挫折的时候，交者要站出来挑担，并帮助他接受教训，勇于改正，只有这样交接班才能顺利完成。
我和儿子之间也经济产生矛盾，有时这样摩擦还相当激烈。当初我虽然说服了儿子回家创业，但是他有两个条件，一是把公司办到市区来，二是要另外寻找新项目，第一点我都没想就答应了。第二点我也没有反对意见。因为1985年我在政府没有拔一分钱的情况下白手起家，建立了世界最大的点火枪生产基地。但是这个产品技术含量低，30多家点火枪生产小厂一哄而上，在广交会上以次充好、竞相压价，公司利润已经几乎为零。看到白花花的银子流到外商手里，我痛定思痛，决定第二次创业另寻出路。
我和儿子分头到广东、上海等地进行市场考察，最后把视线集中到厨房家电上来，因为人们对居住环境要求越来越高，配套设施也越来越完善，厨具必将成为未来家用电器领域发展最快的一个空间。厨房中有两样新东西，微波炉和吸油烟机。就在项目决策这个问题上公司内部分歧很大。我主张上微波炉，因为高科技项目比较容易得到政府的支持。但我儿子认为吸油烟机才是明智选择，因为吸油烟机正大步进入现代家庭，而微波炉尚属可有可无的产品。亲戚朋友都说，方圆几百里内，吸油烟机产品已是强手林立，此时跻身其中无异于虎口夺食！3000万元的巨额投资不是小数目，弄不好要倾家荡产。但是忠群认为，从行业状况来讲，市面流行的吸油烟机大部分是模仿国外的产品，普遍存在六大缺点，不适合中国国情，现代厨房革命要求吸油烟机在款式、性能上有新的突破。此时，谁能率先满足用户需要，谁就能主宰市场沉浮！最后，这小子的意见说服了其他人，老子首先败下阵来。
有了好产品，还要有一个好名字。我主张仍以"飞翔"为注册商标，因为这两个字寄托着我一次创业时期的全部心血。我把自己的名字和女儿的名字各取一字，寓意着我们的事业鹏程万里。再说，飞翔集团已全类注册，什么产品都可以生产。如果另注册一个商标，少说也要拖半年。但是，我儿子认为，吸油烟机是一种厨房家电，应该有一个与生活更为贴近的名字，哪怕稍带点女性化。而飞翔这个名字及空泛了，很难与厨房联系起来，不利市场拓展。他在读大学就知道，香港亚视有位著名的烹饪节目主持人叫"方太"，她创办的美食杂志《方太世界》畅销东南亚各地，吸油烟机做为一种厨房设备，能与此挂钩最合适不过了。虽然它不像某些品牌标榜自己无与伦比，也不像某些产品自称别无选择。
它的名字朴实无华，俗气得就像每个家庭里的贤良主妇，但却很容易诱发消费者对厨房清洁好帮手的联想，很快被中外消费者所接受。就这样，他为自己亲手研制的新一代深型吸油烟机注册了"方太"商标。当时我一点儿也不高兴，觉得他太固执了。但是我知道，在一些他比较认真的事情上，脾气是比较执拗的，我说服不了他，心想现实会给他教训的。
谁知，这一次，又是他对了。事后，有30多家媒体，争相报道，认为"飞翔"改"方太"改得好。
从这两件事身上我看到了忠群的优势，他年轻，有志气，而且头脑敏捷，思想超脱，比我们这一辈人更了解市场和他所身处的这个时代的需求。同时，社会上也开始对他刮目相看，认为这是一位既有专家头脑又有市场眼光的商场少帅，不久的将来定会"青出于蓝胜于蓝"。从方太近四年的发展情况来看，我认为他的确身手不凡，他今年才30岁，如果再锻炼三五年，应该会更加出色。
但是年轻人毕竟阅历浅，有时也需要老一辈的指导。大家都知道，一年一度举办一次职工文艺大赛是飞翔集团的传统，自1985年开始我们就把企业文化建设纳入了整体发展规划大纲，以职工文化教育为重心常抓不懈，并且找到了一种职工喜闻乐见、易于接受、健康活泼的载体。这笔巨大的文明财富，在飞翔集团稳定、改革以及两个根本性转变中，发挥了不可替代的巨大作用。过去10年，飞翔人正是依靠飞翔精神释放出来的巨大能量，"上九天揽月，下五洋捉鳖"，把一个仅以六台冲床起家的民办小厂，发展成为世界最大的点火枪生产基地，并且被农业部授予"全国文明民营企业"称号。方太崛起后，我觉得不能让这样一个法宝丢失了，但是我儿子不以为然，认为说说唱唱的东西没什么了不起。
这一次，是儿子败下阵来。我提出了"以品牌兴厂、以文化兴牌"的战略目标，不仅继承了党建、思想政治工作、文艺大奖赛等优良传统，而且注入了市场意识、精品意识、质量意识、服务意识、创新意识等新的精神内涵，使之更加符合市场经济建设的重要手段，切实达到了以方太文化推动方太经济的目的。现在，忠群非常重视方太文化建设，提出了很多新理念，把企业文化的建设列入了年度计划的第一章。
吸引外才，建立命运共同体
现在有更明智的企业家，突破了原有狭隘意义上的"家族观"，吸收了五湖四海的能人，建立了牢不可破的精神共同体，使企业演变成一个和睦共处的大家庭，为企业的腾飞创造了良好的条件。
现在我已经60岁了，但是我深感忠群还年轻，这个大的一个企业，市场竞争又这么激烈，他的压力很大，我不帮他谁帮他？在交班之前我很想为他配备一个高层经理班子，在财务、行政、开发、营销等方面都有左膀右臂。从1999年开始，方太开始新一轮的人事调整，首先是增设了人力资源部，加强交流沟通体系、培训体系、薪酬体系、招聘体系、考核体系。两年来，方太数次在《经济日报》、《中国经营报》等刊登巨幅广告，高薪诚聘四海精英加盟方太，数十名高级管理人才脱颖而出，一支具有良好团队精神和工作技能的优秀团队成为方太平稳过渡形成了一个高层智谋团。又先后进行了几次较大规模招聘，几十名营销、管理专业的大学生充实到行政管理队伍，仅2000年就引进了大专以上毕业生63个，技术人员16个，副部长以上管理人员12个，现有170名行政人员全部达到了大专学历以上水平。
因此，我建议，在交班初期，可能通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补其管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。
世事难料，心愿不改
在交班上与接班的过程中，就是一个从传统管理到现代管理的过渡，我觉得自己本身发生了很大变化。过去我是董事长，又是总经理，财务、供应、销售、管理全是一个人抓，也是一个人说了算。有时急了就发脾气，大家还是照样要听。现在，方太要建立现代企业制度，经营思路有了很大改变，结构调整注重科学决策、产品开发经过市场调查。企业文化带有商品特征，引进人才不惜血本，考核引入竞争机制，这都是很明显的。在对待员工的态度上，我们虽然强调下级服从上级，但是允许职工有话要讲，并且善于听取下面的意见和报怨。因此我经常对员工开玩笑地说"我应该还算是一个比较讲理的老板。"我要成为一个真正的董事长，从具体的事务堆中解放出来，所以经常看看书，写写文章，练练字，还经常到大字讲课，强迫我自己退下来。
我们这个家族也在变。为争取早日避免个人行为，方太必须实现股份制改造，方太要与其它厂不同，董事长的决策方式就要与周围的小厂不同，要确实把拍脑袋的决策方法改过来，把一个人说了算的方法改过来，最终的目标是把企业搞好。所以我们现在引进大量的人才，我需要人才帮助我思考这些问题。摊子摆得这么大行吗？但是想来想去，不搞也不行。
企业到了这种层次，今后董事会、总经理、监事会也要分得相当清楚。现在我们已经有管理干部进入了董事会，今后我们还要聘请外面的专家做董事，让他们来给我们出谋划策。
建立现代企业管理制度还有一点，任何都要受到组织的监督，做到有组织、有制度、有监督。权力越大，责任越重。
民营企业要抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，要处理好经营权与所有权、分权与集权，内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样，家族制企业才能焕发出崭新的活力，真正让"家"的感觉更好。
时代的进程永不会倒退。我们身外的一切都在变，但是我们对事业的热爱，对国家的热爱，"让家的感觉更好"，永远是不变的心愿。 学习:企业跃升的核心动力
朱相桂
今天，是"全国企业家活动日"。在这样一个特殊的日子里，能与众多新老朋友们一起，相互交流，相互学习，我感到很高兴。
前不久，一位朋友问我当你前脚跨进新世纪，后脚还停留在旧世纪的刹那，你的感觉如何？我说，我前脚 跨进的，是一个新的盛世，召唤着我们对未来有更大的作为，有超越他人的雄心；后脚离开的，是一个变化巨大的时代，弥足珍贵的不是成功的鲜花，而是初起步时的艰辛，超越自己的理性。他又问我，难道没想到，你跨进的是一个"群狼逐鹿"的时代，你这中国鞋业的领头羊，有没有感到畏惧？我说，在当今这个"群狼逐鹿"的时代，压力肯定是有的，畏惧到不见得。森达是在市场环境中诞生的，是在市场竞争中一路拼杀过来的，练就了一些拳脚功夫。比如，森达已成为全球最大的单一皮鞋制造企业，产销量连续8年位居全国同行第一，森达品牌是国内皮鞋业第一块驰名商标；比如，森达品牌成功输出制鞋王国意大利，森达皮鞋是全国首批免检产品；比如，森达在上海拥有国内最大的出口皮鞋生产基地，在广州拥有世界领先的皮鞋开发中心。所有这些，都足以表明，森达"与狼共舞"，绝对不会处于劣势。
那么，森达有没有危机呢？我说，有！森达的危机在哪里？在于学习力。经过24年的长途跋涉，森达各个层次上的领导者，包括我自己，学习欲、学习力已现不足，这是森达新世纪发展的最大危机。影响一个企业发展的因素很多，而学习则是最核心的。一个企业要想保持持续、健康发展，必须要有较强智力支撑的核心竞争力，企业经营者在其中又起着绝对的和主导的作用。在此，我谈一谈关于学习方面的一些感悟。
有一位伟人说过这么一句话，叫"活到老，必须学到老"，这也是我的第一点感悟。"活到老，必须学到老"既是时代对我们的要求，更是企业的需要。因为，我们现在所生存的这个时代，已是知识资本化、创新加速化、教育终身化、生产敏捷化、消费个性化、组织网络化、经济全球化的崭新时代。要在这样的一个时代生存，或者想生存得更好些，学习是惟一的途径。
为什么这么说呢？
一是时代逼迫学习。当今这个时代，惟一不变的是"变"，一个是变化快，一日千里；二个是变化多，千变万化。如把我们置身于一个完全封闭的环境里，要不了十年，就不晓得东西南北，就不知道天高地厚，就赶不上学龄儿童了。
二是竞争逼迫学习。当前市场竞争的招式太多：广告战、价格战、概念战、形象战……直销模式、连锁经营、品牌代理 、特许经营……别人出手你不出手，别人出招你却没招，胜负赢输不用比就明摆着了。
三是发展逼迫学习。企业小的时候，生产、管理、销售、开发等等，掰掰手指就清清楚楚，了然于胸，可以一声喊到底，一人管到天，一杆扫到边。企业大了，管理幅度宽了，管理层次多了，管理范围广了，手脚忙不过来了用机器，人脑用不过来了用电脑，马路运不过来了用网络。稍微放松学习，就会跟不上企业发展步伐。
四是市场逼迫学习。人们的消费观念正发生了重大的变化，进入了"选择与挑剔、消费者主权、注意力经济"的时代，皮鞋消费出现了个性化、时尚化、休闲化、前卫化等倾向。过去我们强调关注"大众市场"，现在则必须努力去满足"大众消费"。不研究这些消费趋势，不注重产品的个性、时尚、前卫，根本无法迎合消费者的"胃口"，尤其是市场领先企业。那种依靠一种新技术，一种新产品，"一招鲜，吃遍天"，或吃上多少年的时代，可说是一去不复返了。
五是职工逼迫学习。我常说，话讲多了，胆变小了。过去面对百把人，用不着什么准备，随口就可以讲上两三个小时；现在面对千把人，个把小时的会议，也需要花一定的时间认真思考、精心准备一番。因为早期面对的职工，文化层次不高，大多数是高中、初中、小学生，即使讲错了，他们也认为是对的；现有的职工队伍，文化层次较高，相当部分是大专、本科、研究生、还有复合型国际级人才，讲得不在行、不在理，他们不会信服你。因此，要驾驭森达这艘航母，在世界的经济的大海中远航，没有相应的知识。胆识和见识，是很危险的。正缘于此，我时常感到如履薄冰、如临深渊。
知识、胆识和见识从哪里来？只有靠学习。我的第二点感悟，就是把伟人的那句话倒过来，叫"学到老，才能活到老"。我们知道，中国加入世贸组织后，国门将会开得更大，外国企业"列强"必将蜂拥而入。门槛降低，壁垒打破，中国企业必将来一次重新洗牌，强者发展，适者生存，弱者淘汰。新的世纪，不学习的人，是植物人；不充电的脑袋，是木瓜；不学习的企业，是僵尸。
实践告诉我们：学习，可以使我们永葆青春活力。森达99分的故事，流传很广。与意大利皮鞋的一分之差，使我们认识到制鞋是一种文化，一门艺术。为了补上这一分，森达开展了系统、全面、长期的学习、培训活动。不仅是学习间意大利设计、生产和管理，更重要的是学习意大利人永不满足、崇尚艺术的精神。现在，森达皮鞋的款式、质量、做工，都可以与意大利皮鞋相媲美，质量口碑已成为我们赢得市场的重要法宝。回想这些年，我们到很多企业拜过师、取过经，从盐城到上海，从温州到广州，从香港到台湾，从西班牙到意大利。一些我们曾学习、求教过的企业，如今一个个地变"流星"，陨落了，而我们却稳稳地向前发展。什么原因？因为他们满足于做老师，停止学习，安于现状，裹足不前，抱着成绩睡大觉了，最终也就一睡不醒，自我消失了；而我们一直在做学生，一直在不停顿地学习，并把所学新知识充分运用到实践之中，在实践中走创新路，吃创新饭。
实践告诉我们：学习，可以使我们变失败为成功。人非圣贤，孰能无过。企业家也是人，而且是普通人，难免要犯这样或者那样的错误。这些年来，森达在内部管理上，在市场拓展上，在聘用人才上，都曾犯过错误。但森达在所有重大决策上，都不曾犯过错误。
1988年借用上海中华牌商标，1993年以高额销售业务提成与意大利马尼龙格先生合作，1994年实施"进名城入名店创名牌"战略，1995年巨资邀请刘晓庆拍广告，1996年高薪聘请台湾女鞋设计师，1997年提出大名牌战略，1998年森达品牌输出意大利，1999年在上海和三峡投资办厂。结果证明，这些重大决策都是正确的。其实，犯错并不可怕，关键是要及时改正，在错误中学习和提高，吃一堑长一智。总结失败、改正错误的过程，本身就是一个学习的过程，吃思想成熟的过程，跌倒以后爬起来，往往会走得更快、更稳。对学习者来说，失败是成功之母，重复性错误在他们面前会退避三舍。而对不学习者来说，跌倒了不知因何跌倒，跌倒了还会跌倒，直到爬不起来，对他们来说，失败的儿子仍然是失败。这就是一些企"昙花一现"、"各领风骚没几年"的重要因素。
实践还告诉我们：学习，可以使我们学会用未来思考今天。只有看到别人看不见的事物，才能做到别人做不到的事情。森达创业时，一穷二白，没有资金、没有技术、没有原料、没有市场，唯有的就是比别人起得早，处处抢在别人的前头，才比别人走得远。为此，森达在皮鞋行业率先创名牌，率先做名人广告，率先开展品牌输出，率先在国外开专卖店，率先开"21世纪全国服务万里行"，率先开展森达皮鞋定制服务……森达率先迈出的这些步子，都曾遭到过各个方面的非议，是学习坚定了我们的信心。事实证明，不善于用未来思考今天，森达根本就不能夺取"八连冠"。去年12月份，森达投资4.2亿在上海创办年产1800万皮鞋的出口基地，聘请具有国际贸易背景、世界鞋业顶级管理大师经营，目的还是放眼未来，放眼全球。如果总是以眼前的信息为"参照"，以短期的需求为指导，以人家的赢利为信号，我们就很难走远。
客观的说，我们对学习的重要性、紧迫性都是明白的，都是清楚的。但更清楚、更明白的是，我们的案头每天都有忙不完的事务，资金、市场、产品、人员、考核等，甚至职工的生老病死，日常工作中的迎来送往，等等等等。更重要的是，企业不能停顿，我们又不能"躲进小楼成一统，管他盈利与亏损"。
这样的环境，这样的心境，怎么学？我的感悟是，在竞争中学习，在学习中竞争。新的世纪，知识已取代原有的土地、厂房、设备等，成为我们生存和发展最重要的资本。江总书记在北京视察时讲，在新世纪里，知识和智力资源的创造、占有、运用，将会成为经济发展和社会进步越来越重要的推动力量。知识就是力量，知识就是财富，知识就是竞争力。终于在今天变成最真实的现实。再看我们自己，全然缺乏国外企业工作、国际贸易谈判、世界游戏规则、跨国投资办企、品牌运营和资本运营、倾销和反倾销等诸方面的经历、经验、知识和技能，与跨国公司比，确实差得很远，全球500强企业的CE070％有国外工作的经历。森达要成为世界级的领先企业，仅只有知识还不行，还得要充分的实践。
论知识的多少，我们永远赶不上经济学家、理论学家们，但让这些专家教授们办企业却不见得成功，重要的一点是他们的知识里缺乏实践，缺乏自我实践。在市场上闯荡这么多年，让我明白了一点：企业经营者可以不去学校，但不可以不学习，尤其要注意实践学习。就像登山，只有身体力行，登得高才看得远。因此，我总注意把事关企业战略性、全局性的问题，带到具体的实践中去研究、思考、完善和提升。通过在实践中的学习，养成动太思考、本质思考和整体思考的习惯，把学习的过程变成解放自己、改造自己、发现问题、解决问题、增强本领的过程。
在竞争中学会竞争，在游泳中学会游泳，知识的实践和实践的知识，是我们经营者最重要的，最可贵的东西。世界许多成功的企业，它们许多最好的行动并没有全都过细致的策划，大多是在实践中，经过试验和失败形成的，但这绝不是国内企业的"拍脑袋、拍胸脯、拍屁股"式的"三拍"决策。森达投资上海，就是要坚定地"走出去"，"走出去"竞争，到国际市场见风雨，经大浪，接受国际市场的锤炼，在与"鲨鱼"同游，与"狼"共舞中，学习国际营销的技艺、竞争的规则、管理的方式，掌握各国的文化背景，消费习惯、流行趋势，竞争的规则、管理的方式，掌握各国的文化背景、消费习惯、流行趋势，真正洞察他人的所思所想所求，培养出一支富有国际市场经验和开拓创新精神的经营管理人才队伍。只有在实践中学习，人才能学透学到灵魂的东西。蹲在国内喊应战、喊接轨，做国际竞争的看客，永远创不出世界名牌。因此我说，只有世界鞋王，才是真正的鞋王。面对世界经济全球化的挑战，走出去才是惟一的、最好的应对。
我的第四点感悟，就是"强者胜人，自胜者强。"去年投资上海，不少人跟我讲，森达这么大了，该满足了，带劳碌什么呢。我知道，企业发展生涯里，只有满意，永远没有满足。森达已站在国际竞争的风口浪尖，不发展就会落伍，不发展就会死亡。守是守不住的，只有不断发展，才拥有生命活力，生存空间。
对企业经营者来说，最大的敌人不是别人，正是自己。能够战胜自己者，才是真正的强者。因此，我时时告诫自己：一是要跳出经验的高墙。经过20多年的发展，我们多多少秒积累了些经验。但一些经验，已成为森达发展的包袱。需要在学习的基础上，不断打破以往的思维定式，改变原有的思维模式，断绝传统的思考方式，从旧观念中跳出来，彻底解放自己，以最快、最简捷的方式接受新鲜事物，不断否定自己，挑战自己，超越自己。
只有自己先否定自己，才不会被消费者否定；只有自己先打败自己，才不会被市场打败；只有自己不断超越自己，他人才无法超越你。去年6月份，我们包机将200多名管理干部送到深圳，让他们到市场上感受竞争氛围，感知消费变化，接受新事物新举措新理念，就是要让我们的管理者最快地从经验中醒过来。
二是远离满足感。我们的企业精神，就是视今天为落后。只有感到今天的落后，才能勇于创造崭新的明天。森达发展的若干阶段，我们都提出了大胆的、超前的发展、管理目标。当我们拥有区域市场后，就致力瞄准全国市场；全国市场抢占后，又提出"森达的市场在全球"。进入新世纪，我们提出到2005年，年产销皮鞋3000万双，成为世界鞋业帝国。这些大胆的目标，志在激励森达人永不满足、永不停顿、永远向前。但面对企业的宏大目标，我们并不盲目乐观、忘乎所以，而是时时问自己："我是谁？"并为自己准备了两盆水：一盆冷水，用以洗头；一盆热水，用以洗脚。冷水洗头，让自己始终保持清醒的头脑，勇往直前，义无反顾；热水洗脚，让自己永葆学习的动力、创业的激情和实现目标的必胜信心。
三是把企业当作企业办。对这一点，也许我们要说，谁没把企业当企业办了？应该说，把企业当作企业办，这是一个非常基本的要求，但事实上却是十分苛刻的要求。不是我们不想把企业当作企业办，而是我们的经营者都难以做到这一点，这是由中国的国情所决定的。也许，中国加入WTO后，我们会很快做到这一点。把企业当作企业办，不仅要求我们的经营者，将全部的精力、智慧、时间都投资于企业，把企业的发展壮大当作自己毕生的努力与追求，而不要去考虑什么个人的荣辱得失。也就是说在商言商，奉献毕生。
还要求我们的企业，必须按照市场的内在规律，全面建立现代企业制度，建立市场化的运行机制。近年来，森达在这方面做了一些尝试，推行了以变现率为核心的销售买断制，以品牌运营为中心的品牌经理制、以认标竞聘为主的人事管理制、以绩效管理为重的契约式年薪分配制，使企业的一切活动都按市场规律运行，让制度在企业说了算，让市场评价每个人。可以肯定地说，只有把企业当作企业办了，企业才真正办好。否则，都是空谈。
学习，是人的天性，也是企业的天性。它是生命趣味盎然的源泉，也是企业笑傲市场的不竭动力。让我们永远保持这个天性，并与在座的企业家们共勉。 野马精神
吴良定
一个国家需要精神，一个民族需要精神，一个企业同样需要一种独特的精神去统一、去武装每个职员，每个人更需要精神的力量才能战胜外部环境的挑战。没有精神就等于没有灵魂，犹如行尸走肉，不要说成就事业，就是基本生存的权利也要被剥夺。日发企业文化就是一种具有独特精神内涵的企业文化。
每个人从书本中学到的是知识，日常工作生活中积累是经验。（知识＋经验）×精神＝新的生产力（竞争力）。
日发企业集团在其发展过程中逐渐形成了具有鲜明特点的群体意识以及这个群体意识所产生的价值观念、思维方式和行为准则，这就是日发的企业文化。它是时代精神在这个企业群体中的反映，是企业在长期的生产、经营活动中谋 求自身的自生存和发展而形成，并为广大职员所认同，集中反映出企业的个性，对全体成员起着有效的凝聚与激励作用，是全体成员活力的集中体现，最后作用于推动生产力的发展和企业效益、员工生活水准的提高。
日发企业文化经多年来锤炼提高，内涵丰富，其主要内容为"六词一形象"。激励职员终身努力追求的最高精神境界为"为人家创造幸福的人最后自己最幸福。"
一、"野马"精神的由来
为什么叫"野马"精神？顾名义野马是一种野生动物，它给人的印象是强大的生命力和活力。象征着日发集团所属企业在改革开放，转转改制，优胜劣汰，激烈竞争的年代具有野马的这种精神去迎接21世纪科学技术的挑战，在市场经济的疆场上纵横驰骋，它包含着六种内涵意义：
1.强大的活力。野马随时可能碰到外来的侵袭，为了生存，应当具有优秀的跳堑越沟能力，在最恶劣的环境下，具有自我生存，自我发展的能力。指本集团职员在商品竞争年代应当具备商品生产，商品经营，科研创新方面非常优秀的基本能力。
2.不驯服精神。野马不是骏马，未经任何调教，也不企求任何保护和恩赐，它只有迎合规律，适应环境求生存。指在改革开放年代，有勇气冲破习惯势力的束缚，推陈出新，尊重规律，尊重实践，改革创新，勇往直前，为生产力的发展，义无反顾。特别是指对社会上的一股陈旧腐朽没有落势和的冲刺，要有大无畏的反击精神。
3.良好的环境适应性。自然界的规律是适者生存，劣者淘汰。企业和个人也一样必须符合规律，适应环境，顺应潮流，不断地调整自己，提高自己才能求得生存和发展。
4.强健的体魄。没有强健的体魄是无法参与优胜劣汰的自然竞争的。生命力的旺盛取决着自身的兴旺与繁衍。
5.优秀的群体精神。野马必须合群才能生存，才能繁殖，才能抵御弱肉强食。企业也必须具有优秀的群体合作精神，才能集中优势，抗衡对手，立于不败之地。
6.吃苦耐劳的特性。风餐露宿，忍饥挨饿是无法摧毁野马群的意志力的。意指日发集团的每一名职员应该能吃常人不能吃之苦，耐常人不能耐之劳，过常人不能过的时光，才能处处强人一着。
以上六种特征代表着"野马"精神的内涵意义，象征着日发集团每一名职员应该具备的个体素质。
二、"六词"简介
1.服从
有竞争就必须有群体，因为单个人的能力是有限的。有群体就必须有分工，有分工就有纪律，有纪律就必须讲服从。小局服从大局，眼前服从将来，个人服从整体，企业利益高于部门利益，部门利益高于个人利益。
2.忠诚
忠诚于企业，忠实于自己投身的事业，热爱自己的工作，忠诚于国家，民族利益。损害国家、民族、企业、他人利益的人是不齿于人类的败类。
3. 勤奋
"业精于勤，而毁于惰"。才华横溢的人如果不勤奋也是一事无成的；资质愚钝的人如果勤奋也能丰衣足食。"勤可补拙，俭可养廉"。要勤学习、勤工作，为实现企业目标，人生价值终身努力奋斗，生命不息，奋斗不止。
4.眼光
向前看，科技进步的眼光，社会发展的眼光。
5.气魄
奉献的精神。事业上永不满足的追求，严以律己，宽以待人气度，不畏人言，敢为人先的进取精神。
6.毅力
百折不挠，艰苦奋斗的精神，困难面前不退缩，胜利面前不骄傲，迎难而上，乐观豁达，正真无私的风度。
"六词"是每个日发职员在日常工人生活中的准则。
三、"为人家创造幸福的人最后自己最幸福"
1.人生要有所作为是很辛苦的。要得到社会对你人身价值的肯定更加要含辛茹苦，终身奋斗。人类辛苦努力的目的是为了追求物质上的充实和精神上的幸福，这是无可非议的，但只有为人家创造幸福的人最后才能幸福。
2.把自己的幸福建立在损公利己，损人利己基础上的人是不齿于人类的劣等人，必将受到世人的辱骂和历史的惩罚。因此是做人最失败、精神最痛苦的人。它们不但毁掉自己，还为自己子女的前途设置了重重阴影。
3.通过自己的劳动创造一家幸福的人是普通人。由于对社会对他人没有贡献，因此，也不会得到社会对他的尊重。
4.终身辛勤努力，积累贡献，从不索取，造福于社会，造福于他人，投身于企业的建设，服务于职工，终身无憾的人是上等人，被社会、被他人尊重的人，也是最后最幸福的人。
企业文化是企业经营管理的一种哲学，是一种管理的思想、新概念，是一种群体意识，是企业职工智慧、经验的沉淀和提炼，是经济组织内部的共同信仰。
企业精神是一个企业的灵魂，起到规范干部职工行为，统一职员思想、陶冶成员情操提高成员修养、激励全体成员工作积极性、挖掘企业潜力的巨大作用。
企业精神的培养过程，就是企业物质文明和精神文明相互促进的过程，转化成为推动生产力发展的强大动力。它的最大作用在于让每个信仰它的成员以百倍信心投身于商品经济的战场，以无往而不胜的精神状态去面对部分击败一个对手，从而体现人生价值。因此，日发集团的每个员工必须学习它、理解它，用以武装自己的头脑，实施于具体的行动。 愿众生幸福 社会吉祥
薛永新
公司在最近几个月当中来了一些新员工，我看这些新员工绝大多数都是差不多才从校门出来，很有必
要给大家举行这么一次会议。
我们都来自不同的区域，有不同的经验，围绕着21世纪国内与国际融为一体化的大趋势，我们怎样才能把恩威建设得更好，能够把它的理念、宗旨跟自己的常识、才能融为一体，做出对他人对社会有益的事业，前段时间我发现了一些极不正常的现象，这是过去很少有的。所以也就证明我们在新员工进来时对恩威的企业文化、岗位职责培训不够，盲目上岗，造成了一些观念上的错误。在这样的前提下，今天我主要谈一下恩威的企业文化。恩威公司为什么要树立自己的理念、宗旨？这很简单，人的一生如果没有一个明确的目标，那他将没有发展，没有成就，不管你做什么都应有一个目标。一个企业就更离不开一个长远的目标。
为什么我们把恩威公司的理念树为"愿众生幸福、社会吉祥"，可能大家还不太理解，按照佛学、道学、中华几千年博大精深的东方文化，我们总结出：众生是平等的。现代工业化的发展、进步，给人类带来了很多财富，同时也对大气、环境造成了污染，对资源的掠夺，对我们的生态环境造成了危害，这就是牺牲一些众生，来维护我们自己的生活。这就形成了一种掠夺、侵占。所以我们提"愿众生幸福、社会吉祥"，这就包括所有具备生命的动物、植物、人类等等，同是生命的，都应该是平等的。怎样为他们创造幸福，这是我们的一种祝愿。现代的自然灾害都是缘于我们不重视环境，其中最根本的一条就是"众生不平等"。就如我的道教老师讲的：地球和人体一样，天然气就和人的气一样，开采多了气都没有了，不能生存；原油就如人的血液一样，不能抽干了，抽干了也会死亡；森林绿地，就如人的毛发，起着平衡生存空间的作用。所以恩威公司提出"愿众生幸福、社会吉祥"这个理念，这个美好的理念，怎么去做，那就是我们企业的宗旨。在80年代我们就提出来"服务社会、造福人类"，这就是我们企业行动的纲领。市场经济不是靠掠夺、侵略、欺诈，是靠我们实实在在的奉献。奉献也就是真诚的服务，来不得半点虚假。市场经济不分任何党派、任何主义，并不是靠某些政治人物表个态你就可以占领市场，只有让消费者心目中有你。"有你"有两种，一种是善因，一种是恶因，这两种"因"得到的结果不是不一样的。"善因"就是真正地服务消费者，为他们带来利益，消费者将永远记住你，会宣扬你，赞同你，传播你，"善因"结下后，就是"无量无穷尽"，好处说不完。要做到这一点，我们必须树立"以善为本"的观念。我们选择制制药就是为了解除人们生理上的痛苦烦恼，这就是恩威公司确立的"善因"。另一种"因"是"恶因"，假昌伪劣，愚弄消费者，这就叫种下了"恶因"。如果消费者被虚假的广告、产品愚弄了，肯定会咒骂他、反感他。为什么现在有些企业是昙花一现？因为这样的企业不是在奉献，而是在掠夺、欺诈、愚弄消费者。
恩威公司选择的是"从善"，以善为根本，就是奉献，实实在在的服务。我们选择的制药是中国传统文化中的瑰宝，几千年传承下来的宝贵财富--中医药。但是在过去，没有以工业化大生产的眼光来对待，中医药一直在沿用配方熬制的制药方法，没有走上现代化生产。所以恩威公司决定将中医药发把光大，实现工业大生产。同志们，大家都是学医学的，去查一下1991年前的教科书，有没有"多功能提取罐"，有没有恩威公司走的这一条工业化道路？现在都还有报纸在讲"恩威公司的洁尔阴是用锅熬出来的"。有这回事，80年代，在我们的双流生产基地，曾架有一口大锅，一次可熬取300公斤的药水。后来我们就利用生产化工产品的反应罐经过技术改造，成为药液提取罐。当是市场上根本没有中药的专用提取设备。改造后在使用中仍费时，最后我们找到一家压力容器制造厂，按我们的要求进行改造，将反应罐成功改制为多功能的提取罐。后来，这家厂将"多功能提取罐"在全国制药机械展览会上正式作宣传，推广开来。如果要报专利的话，这应是恩威的专利。1992年，我到日本调查怎样把药液干燥成粉末，改变中药的制药习惯。中药丸剂以前都是使用淀粉等材料与浸膏进行加工生产，无糖颗粒剂是当时业界的追求。最后我选择了喷雾干燥塔，它本身是用于喷咖啡用的，我详细了解它的喷雾结构，从上往下地观察，决定买下来。这才形成了目前的提取中药材的全套工艺设备的定格，制成了无糖颗粒、纯浸膏粉颗粒剂、片剂、胶囊，真正实现了中药生产自动化，包括后来使用的德国、意大利生产的压片机、切片机。在当时，国内没有一家值得你借鉴的经验和现成的设备。成功后，恩威公司从不保守，包括中国中医药研究所、中医药大学等，任其参观、拍照。在全国的制药业特别在四川，恩威公司被公认为是"黄埔军校"，培养并向全国医药公司、制药厂输送了大批人才，恩威的生产、营销经验，都是同行业所关注的。恩威公司在制药方面，使中医药形成了现代化生产，至今也没有哪家公司拥有恩威这样的设备。
我们所做的都是围绕着企业的理念、宗旨、推动社会进步，提倡社会的文明，更崇尚于弘扬传统文化。1990年我们在四川尝试性地投资40万元妇联举办"妇女卫生知识大赛"，大赛的宗旨是"生殖健康"，这也促使我想出一句广告词，绝世佳句，"难言之隐，一冼了之"。几千年来，人们对正常的生理、生殖知识难以启齿，几千年来人们渴望一种产品来治疗它，结果没有。恩威公司满足了人类几千年来的渴望，但产品研究出来不等于就让消费者知道了，只有通过社会活动来宣传，以改变人们的生活方式。后来，我们又与全妇联、卫生部等八个部委联合举办了"恩威杯妇幼知识大赛"，传播健康知识，改变长期的愚昧观念，使人们正常地面对自己的生理现象，做到防治结合。1992年，我们又在全国开展了"伦理道德知识大奖赛"，1993年，我们又与中宣部成立了"中国家庭文化研究会"，又支持妇联搞"美好家庭"的评选。1996年，我们受到了犯罪分子、腐败分子的攻击，围剿恩威公司，1998年更甚，众多媒体把薛永新说成是一个老谋深算，算计国家、集体，搞假合资，骗取国家税收的人。
同志们，在这样的环境下，为什么恩威公司没有倒下去？这是因为恩威公司正确的理念、宗旨、方针、目标、让广大消费者心目中接受了他，他过去种下的"善因"，我们不能说"得民心者得天下"，我们是得患者的心得了市场，这就是恩威公司为什么一直受各方面因素的围剿，但依然生存的原因。
恩威有高新、双流两个生产基地和科研基地，有一个庞大的国内外消费群，有国内外众多有识之士无形当中支持着恩威公司的发展，那么，我们怎么面对今后呢？当然，一是从人才入手，充实新鲜血液，输人优秀的知识人才，这是恩威发展的重中之重。我希望已进入恩威公司的同志们，希望你们向老员工了解一下恩威的过去，恩威是怎么走过来的。过去的辉煌我们不提了，我经常讲忘掉成功，堆积经验，记住教训，考虑今后。现在的观念不一样了，在现在的经济时代、信息时代，相互交替，在这个各方面交织在一起的社会里，怎样去选择人生的定位？就如"无为思想"讲的：每个人都要顺应社会规律和时代潮流。怎样去顺应呢？那就是根据自己的信仰，人生目标，自己的才华，做力所能及的定位。
既然大家选择了恩威，希望大家认认真真地去平衡，看自己适不适应恩威公司。这个选择的机会，也可以一天，最长3个月，希望大家做出正确的抉择。如果一旦选择留下来，我就劝你们安下来，不要趾高气扬，沉下心来虚心地把自己知识才干和自己的岗位融为一体，遵守恩威公司的规章制度、岗位标准。我们允许员工对各自岗位现有的岗位标准、细则提出修正意见，经批准后形成企业规定。恩威现有的企业标准、岗位细则是经过十几年来多少老员工、人才在实践中，借鉴国际、国内优秀的管理经验，融合恩威的实际制定出的，它理顺了管理职能部门和管理流程，每个部门、岗位之间的流程是清楚明了的。大家在岗位上要认真对应岗位实施细则和考证办法考核自己。为什么我们要理顺这些管理职能和流程，就是避免人浮于事，推、拉、相互不作为，造成一种该管的无人去管的状况。
到去年年底这套制度已基本全面制定完毕，有些还需修订。
为什么企业要这样做？我经常讲，在欧美国家，境内的公民都有三种法律意识：一是国家宪法；二是地方法规；企业的规章制度称为第三种法律，这是关系到他的生存问题，必须遵守。企业必须理顺这个环节，才能节能降耗，降低生产销售成本。所以这一点需要新老员工严格遵守。
最后一点，恩威公司是一个以传统文化为核心形成的企业。恩威的所有员工进入恩威这个大家庭，一切都是平等的，只是岗位的分工不同。我希望每一位同志要相互团结、理解、支持和帮助，始终要以水的品德为自己的品德修养。那就是要谦让、谦虚、礼让。水往低处走它有勇往直前的精神，最终会达到目的；水滋养了万物却不居功骄傲，它有坚韧不拔的精神。在实际工作中，希望大家学习水的品德，有了成绩不沾沾自喜，老是想着自己是成功的，就很累，要让自己的杂念尽量减少，才能礼贤下士。另外不要去搬弄事非。
毛泽东同志曾说过：有人群的地方就有斗争。我害怕这两个字，一个是"斗"，一个是"争"。
希望大家不要去学会"斗争"，要学会"友谊竞赛"，在岗位之间相互学习，在劳动的竞赛当中增长智慧、友谊。可能新来的员工还有一些不习惯，还可能遇到一些不正常的老员工给你们灌输一些莫名其妙的专用词，你们自己应去理解把握，俗话说得好；来说是非者，便是是非人。道听途说，希望你们不要采纳。 就是我所要告诫大家的
！谢谢大家！ 怎样当一个好总裁
——柳传志在北大国际MBA高级经理班的演讲
联想的管理法则听上去非常简单，但实际贯彻起来却对管理者有着相当高的要求。
总裁在企业里一般都要做两件事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的3个要素：建班子；定战略；带队伍。
正视国情
在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力。社会主义初级阶段这句话的含义太丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。就此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境？一般都改不了，那能不能局部改造我们生存的小环境？如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境？将来条件容许了能不能马上相应做大的动作？这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。
机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的。于是就有了褚时健的59岁现象。这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿的利税，这是多大一笔钱啊！但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。
我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了；第二就是把企业变成一个联通管。好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个企业能办好吗？第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍，最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌胡涂；第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是一个大的问题。
我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理。管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有研究，事情是做不好的。就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得往委曲，才能充满正气。第二个是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。
管理三要素
一、建班子
战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。班子没建好有两种情况：一种是“1+1<;1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第二种是“1+1<;2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能调动起来？积极性太高了以后怎样防止互相碰撞？
如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？
这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头，有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评。联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很土的措施。
例如我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量。这里还有更深刻的意义。比如我儿子是“北邮”学计算机的，后来的哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥。如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系。要表明这么一种正气。有一年春节家里人聚会，我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的。我回去一了解，不但是，还有好几个。我发了火，逢会就讲，并进行了处理。
为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定，第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告——换了人再出现这种情况说明你一定有问题，要提出制裁。这样一个大家就会非常小心。
如何实现“1+1>2”
首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少。今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常的协调，感觉就非常好了。当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行。
建班子的三大难题
这是大家都会遇到的3个难题。第一个是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高愧意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。第二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂。撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄了下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂。其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清？一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清？说一次就改最好。第二次说了还不能改就要公开批评。第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见？话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。
第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。
第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来。如果你接手是一个大公司，文化背景，员工素质都很好，就不是这样了。
建班子的另一个重要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准。
二、定战略
制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它。中远期目标大远，我们要分阶段做。
联想有个五步法
第一步是确定公司远景。我们自己提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。
第二步是确定立中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划。
第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。2.内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析；核心业务流程的分析；核心竞争力的分析等。三是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略，实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。
第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。
第五步是检查调整，达到目标。
联想定战略案例分析
以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例，第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展。我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993-1995年，中国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难。
第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打的溃不成军，一塌糊涂。联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势。管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长；到1996年开始占据中国第一位，台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢？原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦。中国大陆有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢？以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢？一是把某一个领域的产品做到精专，纵深，向世界性发展。二是拓宽本土市场。产品不仅是PC，还有接入端的其他设备，网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域。
第三条是走贸、工、技的道路。这一条外边争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展？通过贸易我们还学会了市场推广，企业管理等。
第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3%、5%，像毛巾拧水一样了，目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。
第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二，业绩方面要有较高的透明度。一般的香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩，因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题。我却每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
制定了5条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导，我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场；把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。
调整更重要，很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭、要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定的过程是非常小心的过程。动起来要快，调整是动起来以后的事。
联想准备从一个纯粹产品公司进入到一个产品和服务领域的公司这里面有一个比较好的设计。前一段的“网络热”，使做服务的ICP .ISP的价格高得不得了，这里面有问题，是因为他们把长跑当成了短跑。其实网络公司是一个长跑，能够取得利润还早着呢，这是由环境决定的，短跑就是把上市、集资、融资的钱作为比赛的结果，比谁到股市拿钱快。作为网络服务性的公司。资金能不能支持是一个非常重要的因素。联想进入的时候想清楚了，我们做产品的时候有丰厚的利润，并且用我们的服务支持我们的产品销售。美国做手机是产品不要钱，服务要钱。我们恰恰相反，我们做ISP，做365网站接到中国电信不收钱，但产品卖得好了。今年第一季度与去年同一季度比，营业额增加了75%，扣除网站费用之后的利润增长了136%。
联想的战略总则是“以稳为主，稳中求快”。这是我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不一定其他公司也这样办。大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能过，以后还能过吗？一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。
三、带队伍
带队伍要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高，这些就是组织，架构和规章制度要解决的事。
说到做到，要从规章制度上体现出来。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此我们进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气。从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院。几万块钱算什么？但在联想就是不行，发现了就要往检察院送。送去之后的第二件事就是尽力帮他减刑，因为法律规定贪污几万就是好几年，我们也可惜。联想还有一个小的规定，就是开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟，所有人把会停下来，像默哀一样，非常难受。不管什么原因，请假除外。难度在于怎么把这个规定保持了这么多年。这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚了3次，才3次，是很了不起了，我参加了那么多会议，天灾人祸的事情很多。
激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。如果大家没有一个共同的利益，每个人都以已为本，就不成一个企业了。这一点我们叫入模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。我们对领军人物有“德”“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六分，这也是不善于总结。企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，这一点极其重要。联想经常开这种研讨会，定下一个主讲人，而后小组讨论，每个小组都要派人上来讲对问题的看法。
最后作一个总结，做总裁首先要知道企业管理，企业外部环境总体是怎么回事，粗细都要能够讲清楚，粗了一个小时，甚至5分钟就能谈出来，细了能谈一天，能写一本书。第二点是你自己和你手下的人是什么样的要清楚。第三点是要明白你想要什么样的人做这些事，这些人够不够格，理想的人选是什么样的。第四是怎么培养这样的人。明白事，明白人，明白怎么把你身边的人变成这样的人，差不多就是个好总裁了。 中国企业管理危机与信息时代的管理
宋如华
今天我主要谈谈自己的一些体会和经验，我讲话的题目叫：中国企业管理危机与信息时代的管理。
一、认识自己管理
在座各位将来都是我们社会发展的栋梁之才，但我们也要充分认识到情况可能并不那么理想，我首先提一个问题，你是否真正想清楚了为什么要读MBA？你想通过MBA达到什么目的，干什么事情？不知道在座的同学有没有想过，进入社会后我们所学的、想的、思维都截然为同，你们知不知道中国的管理？我不是学管理的，但我在实践中有一个深刻的体会就是：为什么要管理？为什么认识自己的管理是那重要？我们托普三个人5000元起家，那时不需要管理，到了50多人，仍然几乎不需要管理，但到了100人，200人，500人，直到现在3000多人，我们就需要形成一套制度，客观上需要这种制度形成体系，一种什么样的体系？这就必须进行管理了。 对管理工作者我们往往称为领导，我们看到一个非常严峻的问题，很多人喜欢用领导的权威来充争显示他的权力，我认为如果到了这种地步，那他的管理是失败的，所以我们往往说有些企业管理是管人不管事，其实人是管不住的，真正能管住的是什么？就是一个斗志，即为什么要这样做，这也就是我提的第一个问题--为什么要读MBA？我们很多同学才华横溢，但这个社会是不是有才华就能成功，或者说什么样的人最能成功？知识本身以外还一个非常重要的问题。所以我想提的第二个问题就是，进入社会，进入你的管理领域，你最重要的是什么？我们中国现在的企业面临的问题很多，需要在座各位去解决。中国现在的企业分为四类：一类是外资企业，这是最好的；二类是国有企业，其制度是在计划经济体制下形成的；三类营企业；四类是乡镇企业。民营企业和乡镇企业中有的相当重视管理，真正与市场经济接轨，而更多的是传统管理模式即家族式管理和长官意志管理。我们企业现在急需要的是什么呢？中国企业家呼唤中国有自己的经济理论和管理理论体系。中国改革开放20年，到目前为止还没有适合中国国情的经济理论和管理系统理论，我希望在座各位同学今后成为适合中国实际的经济理论的缔造者，那么诺贝尔经济奖获得者必将在你们之中诞生。我们呼唤一批经济理论学家，希望有志于从事理论研究的一定要放弃对金钱的追求，我们托普集团愿意支持你们从事这方面的研究。
在座各位今后有相当部分是企业家，改革开放20年来寻找企业家是这样的过程：最早是在农场，劳改农场。因为知识分子上山下乡是在农场。所以第一批出来做生意的是那些胆子大的，坐过牢的，上过山的，下过乡的；第二批是在官场、在政府中担任一定职务的人，他们比社会同类人早一点看到国家改革开放政策一定会继续下去，所以出来下海；现在相当部分人事业都比较发达；第三批人是在操场，即学校，这是新时期的人才。80年代末90年代初出来的这一批人就是这样。下一步哪里去找企业家？我认为在商场。真正的企业家要经过商场的反复磨练，这当中只有少数人能脱颖而出。我希望同学们毕业后一定要在商场中"吃得苦中苦，争得强中强"；如果一个人没有吃苦精神，光有所谓的"聪明才智"，即耍小聪明，他是不可能有大成就的。我们企业现在面临的另外一个很大的问题是我们面对社会经济环境极其恶劣。我于1998年两次去美国，我觉得美国有一个非常好的做法是把所有执法统一集中起来，我们现在有多少"方盖框"（即执法部门）？很多领导都不清楚。
而我在美国印象最深的是那里的办公室就是两栋楼：律师楼和会计楼。我国很多非常重要的行业没有职业化。那么会计师就变成了包装会计师，本来不该上市的公司经他一包装，这公司就很好，可以上市了；律师就成了勾对律师，最后肯定是黑白不分。大家知道，财务和法律是两个非常严肃的东西，如果社会环境风气不好，整个环境风气不好，整个社会经济将受到影响。我希望我们重视MBA学习的同学们，一是要在你们学习阶段加强基本功的训练；二是进入社会以后要做到"同流不合污"。有些事情你看不惯不行的。另外，我们现在管理方式比较落后，而管理的信息非常关键，我们托普集团在北京有个分公司现在账上有500万，但是不是有500万我没办法知道。因为我们没有与银行联网，从我的电脑上看不到。大家知道，IBM、微软在中国的公司总部有一个卫星对接系统，在全世界所有的经营状况时时都可以看到，建立在这样的信息化的管理基础之上的管理，才能真正使公司达到管理的目的，也才能使公司真正走国际化的道路。
二、中国企业目前面临的外界冲突和管理危机
目前面临的第一个冲突是人才的冲突。现在中国最多的是人，而最缺的也是人、缺人才，我个人建议同学们除了学习管理的知识外，多看点其他书。我本人是学物理的，我觉得学物理有好处，物理里面充满了思辨，学物理的人还有一个好处，这就引出我的第三个问题：一个领导，特别是一个高级领导具备的素质中最重要的是什么？一个是业务能力；一个是管理水平；一个是容忍性、我个人选后一个。我认为一个人目光有多远，他的前程就有多远；肚量有多大，事业就有多在，他自己可以不懂，或者说少懂一点，但他一定下要容得下懂和会的人，容得下有才华的人。这个是很难的。因为有才华的人有棱角，有棱角的人经常会和上司顶撞，几乎所有的人都喜欢听好话，不喜欢听逆耳的话，这时候你是用他呢还是把他搞掉？很遗憾，大部分管理者都愿意把他搞掉而不愿意把他留下来。同学们将来不论你的事业有多大，你一定要想想你的心胸有多大，能不能容下看不惯的人。有能耐的人才敢与你挑战，不敢挑战的人大多是没有能耐的。你说他涵养好，这种人是不多的，涵养好的人适合去搞政治， 搞企业不需要涵养太好的人，说什么话都文绉绉的；研究研究，讨论讨论啊，打这种官腔，企业就完了。刚才我讲了， 我们的法律体制不完善给企业增加了很多难度。在座各位将来一定要竭尽全力去推动我国的法制化建设。第三是金融体系不完善。读MBA的人没有一个是没有脾气的人，但你要真正取得成功，你要学外国的东西，包括要创业。你的第一笔资金怎么来？托普第一笔资金5000元，最原始的积累是通过"借鸡生蛋"、"搭车上路"这样的办法。但毕竟是非常困难的，而在美国创业者能最快及时地引入风险投资基金，希望同学们多看看这方面的东西。我们现在有一个千载难逢的机会，国家正在进一步对外开放，最明显的标志是中国将全面进入市场经济。我们为此付出了沉重的代价，我们一直强调我们的市场经济是有中国特色的社会主义市场经济、但所有市场经济国家都不赞成这样一种定义。认为市场经济没有中、美之分，也没有社会主义和资本主义之分。市场经济就是市场经济，要注意，进入市场经济以后由于市场化了，没有计划经济的约束，我们有了很多机会，但如果没有市场经济所赖以自下而上的各种社会环境和条件，是相当危险的，或者说中国的企业与外国的企业竞争，中国的企业是不堪一击的。
那怎么办？只要我们利用这有效的五年时间，在各方面与国际接轨，利用中国人对中国的用户更了解的样点，我们依然是有成功的希望的。
三、企业管理中的一些思考
大家知道，有一个99度加1度的理论，它说明大部分做到了一定的时候就不做了，比较特殊的人往往善于加这一度。这个理论有它一定的科学性，但不要忘记这一度是加在99度之后才有效。我们很多企业或企业家都犯过致命的毛病--急功近利。我认为这99度比这一度更重要。另外我想讲一下"九百九十九"。我们搞企业有这样一种现象：九百个人是观者，九十个人是相关者，只有九个人是直接的当事者，例如踢足球，足球运动员是当事者，裁判、教练员是相关者，球迷和观众是观者，现在中国的经济、管理也是如此，真正投身于事业中的人太少了。与事业相关的人多一点，大多是观者，特别是评头论足的人。外行评内行，观者评当事者，这一行评那一行。你搞企业就搞企业嘛，我们托普现在最需要是什么？是职业化的人才，你们读MBA，将来就要把自己的事干好，因为不同的行当有不同的门道。我认为企业家、政治家、科学家和艺术家是不同的，不能搞在一起，所以我不赞成高校办企业，高校的教师就应好好教书，领导就应把管理搞好。另外一个想与同学们探讨的问题是，现在社会上很多人是看得多，做得少。当今社会取得成功的人有一个秘诀是，想到了就把它想透，想透了就立即行动。在市场经济中做事要果断，该做的一定要抓住，做错的要及时纠正，把损失降到最低。
四、怎样走出误区
人有很多误区，第一个是自身的误区，一种人过分相信自己，一种人过分不相信自己，这都不可取，可取的人是哪种人呢？客观评价自己的人，特别是要清楚自己最大的毛病是什么的人。我的毛病是脾气大，所以在很多场合忍是很重要的。1998年我在川长征被职工围了一天，上千的工人围着我，要是忍不住就糟了，我不仅那天忍住了，第二天开始我就连续召开座谈会，给职工们一一做工作，一批一批解决问题，谁坚持到最后谁就是胜利者。因为99.99%的人是忍不住的，我希望在座的各位都是能忍的人。第二，一个企业最关键的是要合理分配。一个公司权利越分散，管理越有效；股份越分散，凝聚力越高。特别是高科技企业，大家都有权、大家才会共同来维护企业的正常运行，大家都有股份，都有利益关系，大家才会捆在一起。第三，在座各位今后的事业做到一定的程度，你一定要淡泊名利，这里有个取舍的问题。关键是你的头脑要冷静。这一点我非常敬佩我们许多老师，他们很多是非常淡泊名利的。 中国制造业对加入WTO的思考
陶建幸
女士们、先生们：
大家好！
中国加入世界贸易组织，对于中国企业来说，既是一次难得的机遇，又是一场严峻的挑战，这已经成为共识。问题是，我们如何把握机遇，迎接挑战？
对于这个问题，具体到每个行业、每个企业，答案都不可能、也不应该一样，但有一点应当是一致的，那就是中国的企业应该充分发挥比较优势，主动参与全球分工，提升综合竞争能力，不断发展壮大自己。中国制造业更应如此。
可以预见，加入WTO以后，中国制造业的竞争对手和合作对象主要是大型跨国公司。
跨国公司已经成为全球经济发展和科技进步的发动机，是全球直接投资的主体，控制了全世界1/3的生产，掌握了全世界70%的对外直接投资、2/3的世界贸易、70%以上专利和其他技术转让。跨国公司正努力将全球经济推向一体化。
不可否认，跨国公司在综合竞争实力上确实是强大的。尽管如此，我以为，中国的制造业仍然具有非常鲜明的比较优势。
这种权对优势主要体现在三个方面--
第一是劳动成本优势。
我国劳动力资源丰富、劳动和价格相对低廉，在纺织、服装、玩具等劳动密集型产业中，这种优势表现更为明显。据德国Werner公司1998年对58年国家纺织业劳动力成本调查资料，我国劳动成本位居52位。另有关数据表明，我国大陆的劳动力成本仅占美国和中国香港地区的1/10。虽然劳动力成本在制造业领域的各个行业中所占的比重不尽相同，但就总体而言，我们的劳动力成本在全球市场中是具有相当竞争力的。
第二是本土化优势。
我国国内市场前景广阔，发展潜力巨大，这将使在中国本土诞生和成长起来的制造企业本土化的优势更加凸显。以家电业为例，据国家统计局统计，1997年中国每百户家庭彩电的拥有率为100.5%，洗衣机拥有率为89.1%电冰箱拥有率为73%；而农村市场彩电、洗衣机、冰箱的拥有率分别仅为27.3%、21.9%和8.5%，说明农村市场远未饱和，广阔的国内市场前景，使得熟悉中国国情、对国内市场和消费心理需求有较深刻的了解、且品牌在中国本土已具较强亲和力的国内强势企业本土化的优势充分显现出来。
第三是某些行业和企业已经具备了较强的国际竞争力。
随着我国社会主义市经济的发展，我国制造业中的一些大型企业或企业集团，在长期的市场竞争过程中，已经积累了相当的技术、人才和资本优势，掌握了某些核心或关键制造技术，在未来的全球竞争中具有较强的竞争能力。由于较早地经受了国内外家电品牌的洗礼，我国家电业得以快速发展，中国的家电企业主导着80%的国内市场。一批在国内知名度较高的优势家电企业，不仅在国内市场中站稳了脚跟，而且已经开始实?quot;走出去"战略，产品、设备和技术成功打进了国际市场。
除此之外，中国制造业还具有资产总量可观、已形成相对较雄厚的物质和技术基础、工业体系比较健全的有利条件。
但是，我们的差距也是很明显的。中国制造业与发达国家差距大致可以用"低、散、弱"三个字概括。
一是总体技术水平较低，由于国家基础技术水平的相对落后和企业科研投入的相对不足，导致中国制造业缺乏自己的核心技术，技术创新能力不强，对未来的技术储备相对不足，不得不在一些核心部件上依赖国外进口产品。国外大型企业的研发费用一般占销售额的4%－10%，而我国制造业研发费用占销售额的比重还不到1%，春兰作为国内科研投入较大的企业，每年的研发费用5－7亿元，也仅占销售额的3%左右。从绝对值上看，我国机械工业的科技研发费用仅为美国的1/50，日本的1/40，韩国的1/3。美国的一些制造企业1990年就已经做到了"三个三"，即产品的生命周期为3年，产品的试制周期为3个月，产品的计划周期为3个星期。而我们的产品平均生命周期为10.5年，平均开发周期为18个月。我们春兰的产品平均开发周期也长达6个月到1年。
二是产业组织结构不合理，投资分散，产业集中度低，且产品趋同化现象严重。在中国1600家造纸厂、400多家啤酒厂、130多家洗衣机厂中，达到最小合理规模 仅分别为8%、12%和7%。仅就汽车而言，我国近几年汽车总量始终在150－180万辆之间徘徊，但被承认的汽车厂家就有120多家。而美国年产1800万辆，也只有通用、福特和克莱斯勒三大家。
三是经营管理能力较弱，劳动生产率不高，有好多企业销售收入虽然上去了，企业规模虽然看起来做"大"了，但是由于经营管理的能力不强，劳动生产率和利润率非常之低。以人均年劳动生产率为例，美国1994年为9.37万美元，日本1993年为10.4737万美元，德国1994年为7.655万美元，而我我们国家1996年的人均劳动力生产率才0.22万美元。劳动生产率的低下，使我们在劳动力成本上的优势受到了较大程度的削弱，这个问题应当引起我们足够重视。
除此之外，我们在人才、品牌等方面与发达国家相比也有不小差距。
但是，我们也应当注意到，国外跨国公司大多是经过了近百年左右的时间发展成现在的规模，而我们从改革开放到现在也不过才20多年的时间。1986－1997年，中国制造业平均每年以15%的速度快速增长，这个速度令全世界瞩目。我国的对外贸易继1997年跃升到世界十强以后，1999年跃升到世界第9位，2000年继续上升到第7位。而在我国的对外贸易中，制造业的出口一直占有相当大的比重。据1999年的统计数据，工业制成品占出口总额的比重是89.8%。这些成就，是在我们没有加入WTO之前取得的。所以我认为，中国制造业目前的差距虽然是客观事实，但同时我们也取得了迅速的发展，达到了相当的水平，随着我们在科技实力和综合竞争力上的不断提高，随着企业自身"内功"的不断加强，以及随着中国加入世界贸易组织，这种差距一定可以不断缩短和逐步消除。
中国古代有个故事，叫做"田忌赛马"。田忌是个聪明人，他没有用自己的良马去与对方的良马比赛，而是用良马和中马去与对方的中马和劣马比。结果赢了比赛。
这个故事给我们一个启发，就是在竞争中取胜，一定要善于充分发挥自己的长处，所谓"以己之长，攻其所短"。鉴于此，中国制造业在目前情况下，有三种不同的模式可以参考。
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我想，这可能是劳动力成本和熟练技术工人的优势比较突出、但自主研发能力和自我品牌实力相对比较薄弱的制造企业的现实选择。发展成本主导型加工业，可以采用OEM或ODM生产方式，也可以与其他强势配套和合作，以劳动密集型和物美价廉的产品间接参与市场。日本和"亚洲四小龙"经济的发展，都走过了一条道路。在我国，这条道路也已经走了10多年时间，广东、浙江和江苏南部许多企业走的都是这样的路子。实践证明，这种模式是符合专业化分工和企业实际情况的，也是具有较强的生命力的。加入WTO以后，这种模式必将具有更大的发展空间，应当继续走下去。
第二种模式是指：在资本和技术相对比较密集的行业，可以与国际大公司合资、合作、共同参与国内和国际市场的开发，不断提升综合竞争能力。
我国的汽车工业，改革开放以来，通过与国际著名公司的合资和合作，逐步消化吸收引进技术、产品已从单一的载货汽车发展到载货汽车、客车和轿车等多种系列产品，特别是在轿车领域得到了迅速的发展。在与国际著名品牌共同参与市场拓展、稳步扩大国内市场销售的同时，自身的科技水平和市场开发能力也得到了快速的提升。我们春兰进入汽车产业，就是本着这样的思路。在豪华中型卡车取得良好的销售业绩的同时，我们正在加快与国外公司的合作进程，积极准备介入重型卡车市场。
第三种模式是指：在某些行业，已经具备相当规模和较强的研发能力、掌握相关产品的关键制造技术、且品牌已有相当知名度的企业，可以直接开拓全球市场，在全球范围内争取更大的市场份额。
这种模式主要表现形式是企业在完成初始阶段的资本积累和技术积累的基础上，在全球市场直接参与竞争，并在竞争中不断学习，逐步取得经验，缩小差距。我觉得又可以把这种模式理解为两上层次：第一层次是商品输出层次，是指产品、服务、技术、管理等商品和要素的输出；第二个层次是资本输出层次，是指对外直接投资，主要涉及的是到海外投资建厂和投资开店。家电行业是实施这种模式的典型。自90年代中期以来，中国家用电器的出口增长迅速，多数产品的出口量保持两位数字增长，已经成为全球重要的出口基地。2000年家电产品出口额超过51亿美元，较1999年39亿美元增长了33%。1993－2000年的八年间，中国空调器出口量平均增长率为72.66%，电冰箱出口量平均增长率为37.65%；其中2000年的出口增长幅度更分别高达87%和56%。我们春兰的海外营业额也连续四年成倍增长。但是，与国际上真正的大型跨国公司比起业，我们无论是规模还是品牌影响力都差距甚远，我们要向这些竞争对手和合作对象学习，争取在全球战略上取得更大的进展。
事实上，我也经常看到一些报道介绍，对于我国加入WTO，有些发达国家的企业表示了强烈的担忧。为什么？--实际上，他们也是怕我们凭着自己的比较优势，在国际市场竞争中战胜他们。竞争对手害怕的，正是我们应该积极利用和强化的。所以，虽然企业经营没有固定的模式可言，但是，充分发挥和不断积累自己的比较优势，都应该是我们一切行为的出发点。
应当指出的是，无论采取何种模式，都不足以解决中国企业内部和外部存在的根本问题，这些问题有的甚至是相当严重的，如不加以重视和解决，势必会成为影响企业生存和发展的极大障碍。
就企业内部而言，主要问题有三：
一是人的问题。
人是企业所有资源中最活跃、最重要的要素，人力资源已经成为决定企业成败的关键。一方面，我们的人才队伍、尤其是高层次人才队伍目前就已经相当匮乏，另一方面，大量的国内人才还在源源不断涌向国外和国内的外资企业。据一份报道说，目前清华、北大的部分热门专业，如生物、计算机等，应届毕业生出国的比例已经高达70%。这一状况应当引起我们足够重视。
面对这种形势，企业有必要把人才资源的开发和管理放到突出位置，对于人才，一要培养，二要留住，三要使用。同时，对于有条件的企业，应积极推进海外人才本地化战略，在全球范围内加快吸引和使用人才。
二是机制问题。
中国多数企业的劳动生产率低下，竞争能力不强，在很大程度上就是经营机制问题。经营机制不顺，管理停留于较低的水平，将会使企业不适应当今世界经济和技术迅猛发展的现实，影响企业国际化经营的水平，抵消了我们在劳动力成本方面具有的比较优势。因此，建立符合国际规范的经营和管理机制，积极探索和运用现代化管理手段，大力推进制度他新，推进企业内外部资源最大的限度有效整合，由粗放式经营真正转变集约经营，已经成为中国企业的当务之急。
三是观念问题
在信息技术突飞猛进、全球化进程加速实现、企业内外经营环境发生深刻变化的今天，我们原有的一些旧的观念和思维方式已经显然不能适应形势的要求，制约着企业的发展。
例如分配观念的问题、对政府的依赖心理的问题、狭隘的民族化情绪等等，这些观念不更新，企业在真正意义上的"做强"根本无从谈起。
与世界经济的接轨，首先是观念的接轨。我觉得，中国企业应当冷静地总结、反思、扬弃和革新自己的经济理念，发扬团队合作精神，树立全局观念和长远意识，用全球眼光和科学理性的思维来指导实践。惟其如此，方能跟上世界经济发展的节拍，在全球经济一体化的浪潮中更好地发展和成长。
从企业外部而论，主要问题是政府如何为企业创造面向市场的良好环境，使企业真正成为市场的主体。
多年来，中央政府已经在这方面做出了不少努力，通过多次改革，使企业面向市场的环境得到了很大改善。但是，在某些地区和行业，仍然存在着政府对企业行政干预过多的现象。从这几年的实践看来，凡是企业真正面向市场、市场竞争比较充分的，企业就能得到迅速的发展；反之，企业发展的阻力就越大，造成停滞不前甚至倒退的现象。从这个意义上说，我认为，对企业过多的不恰当的保护和干预，有时恰恰是企业进一步发展的障碍。
在大多数竞争性领域，政府完全可以放手让企业自主发展，真正成为市场竞争的主体。当然，企业自主面向市场，并不代表不需要政府对企业行为的正确引导、规范和扶持。相反，通过经济体制的进一步规范，创造良好的制度条件和透明统一的政策法律环境，运用经济手段而不是行政措施有效地调控市场，这正是使企业真正成为市场主体的重要保证。
最后，我想说的是，任何时候，中国企业都不会惧怕竞争；任何时候，中国企业都欢迎竞争。加入WTO，面临着强大竞争对手的冲击，中国制造业反而可能在激烈的市场竞争中的洗礼中茁壮成长，尽管成长的过程可能会伴随着一些阵痛。
我深信，面对WTO的机遇和挑战，只要我们始终充分发挥比较优势，主动参与全球分工，不断提升综合竞争能力，逐步发展壮大自己，在不久的将来，中国制造业一定能以强者的姿态屹立于世界市场！
谢谢。
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