总裁的智慧
总裁的智慧序
企业家——现代社会之魂
这是一个需要企业家的时代。造就一大批优秀的企业家是社会经济发展的迫切需要。这种需求已经变得如此强烈，以致于整个社会都感受到了这种缺位所带来的巨大压力。
世界经济正向着全球化、一体化发展，中国已踏在了世贸组织的门前。世界经济的进一步融合，市场竞争日趋激烈。国家与国家之间的竞争是经济发达水平的竞争，实质上就是企业与企业之间的竞争。而企业与企业之间的竞争，在一定程度上就是企业家之间的竞争。
一个有10万企业家的国家起码应该是中等富裕国家，我们国家现在能冠以企业家名号的不下10万人，这是个最保守的数字。这和我们国家现在的经济实力以及入关后和国际接轨的能力是不相符的。应该说，在一定意义上，中国没有企业家。
在人本主义和人文精神的最高境界下，以天下为己任，具备完整高尚的人格，对社会有所建树、有所贡献，站在历史的高度总揽全局，牵着一个行业，一个企业发展的人，才能成为一个优秀的企业家。企业家应该懂得，为了自己，首先必须为了别人；对社会的用处越大，个人成功的把握就越大。这种对人对社会的终极关怀是企业家成功的根本所在。没有深厚的哲学修养，不可能成为优秀的企业家，更不可能成为昭仪企业界的领袖。企业家从哲学、人文社会科学和艺术中汲取营养，用哲学的思辨去感悟社会，从而服务于社会。
企业家需要经世致用的广博知识。企业家应该具有政治、经济、文化、历史、地理等方面的渊博知识。博的同时，企业家应具有良好的专业修养，即使在产品研制开发上不是专家，但高于专业之上的知识，使企业家具备能够跟专家对话的能力。
企业家要承受巨大的压力，时刻准备承受失败，随时准备承担责任甚至自杀。没有以死谢罪于社会的勇气，则不配做企业家。没有一些曾经头顶光环的企业家在企业经营失败给社会造成损失后的自杀，社会经济环境就永远不能净化。同样，没有以身家性命相搏的精神，没有承担社会责任的勇气，也不配做企业家。
企业家不是自封的，不是提拔起来的，也不是通过关系钻营出来的。企业家是在市场竞争中依靠其人格魅力和对社会政治的洞察力，把握全局，承担社会责任、创造财富、提供就业机会和为社会作出贡献而成长起来的。企业家离不开学校的培养，学校给予企业家哲学、人文社会科学、专业基础知识以及技能和能力的训练。企业家更离不开企业管理的实践，离不开市场的锻造与锤炼。
任何巨大变革的时代，都是呼唤英雄、呼唤巨人的时代。呼唤英雄、巨人，是因为缺乏英雄、巨人。缺乏到一定程度，就会产生英雄和巨人。中国急切需要企业家。在一个拥有13 亿人口的国家，没有十几万企业家是不可能成为世界上中等发达国家的。无论着眼于新体制还是旧体制，中国的经济要支撑和发展下去，都需要造就企业家。
21世纪，中国最缺乏的不是资金和资源，缺乏的是人才，特别是能够发现和创造财富的企业家。在中国，没有成千上万的公司成为世界级的大公司，没有几十万企业家，中国要实现现代化，经济赶上世界发达国家，是根本不可能的。世纪之交，中国要完成民族复兴，面临巨大的社会变革。这是我们创办企业家学院充分而坚定的信心所在。
公元2000年卓达集团宣布创办一所有别于现行大学体制的卓达大学企业家学院，开设三个专业即企业家专业、领袖专业和继承人专业。
企业家分两类：一类是董事长；一类是总经理。 历数大型企业垮台，其中一个重要原因是董事长、总经理这两个角色由一个人承担。现在企业有AA制，AB制。AA制企业就是董事长和总经理两个由角色一个人来扮演。要么顾此失彼，要么在频频角色转换中不断发生角色错位，这极不适应现代企业的建设。AB制企业就是所有权与经营权分离，董事长是董事长，总经理是总经理，目标责任非常清楚，角色定位准确。
董事长要激情浪漫，不断产生新的想法，不断推动企业向新的目标进发。董事长就是领着10万人在深山里开路，能够爬到最高处，准确无误判断出方向，这不仅干系到事业成败，也干系三军生死存亡。这是董事长的第一任务；第二任务是选出100人，1人管1000人，令这1000人按照顺序在荆棘丛中砍出一条路来。个别不会砍的，偶尔示范一下。这就是董事长。董事长尽管去激情浪漫，爱论什么就论什么。但是合格的总裁，能够起到修正把关的作用，企业就不会倒闭到那么惨的程度。
董事长是创业者，总经理也是创业者。本质区别有三个方面：一是按任务分工。董事长是灵魂、是旗帜、是领袖，董事长应该给企业完成整体战略规划；董事长为企业选人用人，对个别行业进行示范操作。总经理是按董事长的想法（经过董事会及相关机构严格的求证论证后）编制成可行、可操作的方案去量体裁衣。董事长通常是根据现有的1个条件去做10件事，总经理在执行的时候决不能把1个条件当作9个条件来用，否则企业非垮不可。总经理的任务是：如果战略目标是可行的，就要掂量手里这一个条件去创造出两个条件，再凭借这两个条件去创造出四个条件来。总经理是在执行当中创造条件，产生创造性。
二是董事长要有相应的人格魅力。一个企业家要关怀天下，历数古今中外真正的企业家，没有一个不是鞠躬尽瘁，死而后已，没有一个不是在思想上、人格上有所建树，这是他们的根本。这是董事长的第二个特点。总经理的责任是对这些进行诠释和阐发，是把董事长的思想理念通过具体操作，通过条文使之与企业理念、企业文化整合起来，使他们成为同志者和同行者。
三是总经理要有而且必须有权威。总经理的权是董事长给的，威是自己树的。威不能给予，也不能剥夺。凡是能够给予的都可以剥夺。这是董事长与总经理最基本的三大区别。
毫无疑问，董事长是企业资本的主要拥有者，而总经理除非对该企业拥有部分产权，否则就是打工者。打工有什么不好？想开了，其实全社会都在互相打工（尤其是在法制社会和市场经济条件下）。谁都想拥有财富，谁不想当董事长？但生活注定了这个世界上能直接拥有众多财富的人，只能是少数。在法制社会市场经济条件下，这只能是极少数社会精英。财富是什么？财富就是其拥有者可以自由支配用来为别人服务的那部分物质与精神的总和。认清财富，认清人与人之间互为打工关系，有助于避免人人追求做老板。大多数人是不适合做老板的，而许多人是可以做总经理的。就象军事家不一定拥有军队一样，古今中外许多军事家自己并不拥有军队，不照样有辉煌的成绩吗？
领袖是白手起家，在某个领域里创造出一番天地来的行业杰出人物。领袖就是牵着一个行业，牵着一个民族，乃至牵着人类向前走的英雄人物。领袖通常是各个领域各个行业的一种英雄和榜样。一个民族的英雄应该昭仪天下，垂范宇内：一个行业领袖应该榜样、标杆于这个行业。再造民魂，领袖就是民魂的代表，就是人样子，就是精品，而不是赝品，不是假冒伪劣，就是给各行各业培养精英。我们要按照各行各业各个领域包括学界、商界、实业界、思想界、艺术界，包括政府的领袖标准来千锤百炼企业家学院的每一个学生。
办领袖专业与我们这所大学培养目标是相一致的。我们培养的不是为了谋口饭、谋个高薪职业的学生，更不是培养终生为衣食住行劳碌奔走的平庸之辈。我们培养的是以天下为己任，一口不谋而谋天下的栋梁之才。一个胸怀天下的人，是不可能为吃、穿、往、行犯愁的。
卓达大学有强大的公共课阵容。公共课有哲学、史学、文学、美学、艺术、宗教，包括理想主义、英雄主义和献身精神的教化，贯穿了人本主义、人文精神，是对人的根本关怀。
课程体系：在培养目标、培养手段、授课内容、实践实习方法以及知识结构上，董事长和总经理有相同的地方，也有不同的地方。相同的地方有三部分：一是我们整个大学的公共课相同；二是专业基础课相同；三是训练方法上有一部分相同，即要开发一个项目，管理一个大型企业。
长期以来把政治经济学和经济学混淆在一起。学政治经济学的，讲不清天下，讲不清社会结构；学经济学的，一个企业操作规程编制不了，一个企业模型不能做，缺乏解决实际问题的能力。政治经济学，它的全部核心就是生产力和生产关系，上层建筑和经济基础，处于从传统社会向现代社会过渡，从农业国向工业国过渡这样一个特定的历史条件下，政治经济学是大有用武之地的。
企业家得读懂这个社会，要认清自己正处在什么样的时代，去向何处，这些离开政治经济学是不可能的。因为它是以研究社会结构为对象的，读懂这个社会，遍地都是财富。越是欠发达国家，越是落后国家，越是资源匮乏的国家，知识经济、智慧、人的因素就越加重要。而要读懂这个社会，就得学政治经济学。培养领袖人物，培养董事长，第一门课程是政治经济学。
第二门课程是政治学。在中国做企业，政治上必须是合格的，这叫识实务。识实务者乃为俊杰。想成为企业家吗？政治上必须合格，所以必须懂政治、讲政治，全心全意为社会为国家，就是政治合格，就是讲政治。
第三门课程是社会学. 广义与狭义的社会学两者兼而有之。政治经济学讲的是社会结构，研究生产力与生产关系, 经济基础与上层建筑，研究社会结构的合理性与否。政治学是目标非常明确的研究政治，研究制度，研究政策、方针, 包括研究意识形态。社会学是研究更广泛的、主流的、非主流的社会的总和。这些课程要让董事长读懂社会，以期更好地服务于社会。
第四门课程是创造学。包括创造性思维的训练。包括感性的和理性的。思维方式包括批判的、 逆向的、立体的、多维的、多层面的、易位的。 要有一个创造学体系。这就是培养董事长在读懂社会之后，找出切入点。董事长是投资者，投资好比"一瓢水"。农村用的压水井，倒上一瓢水，紧压几下，会引出无穷无尽的水来。而投资好比找到一瓢水、一眼井。先是全社会，全局在胸，然后再开始逐渐找这眼井，董事长就是端这瓢水的人。
第五门课程是战略管理学。 从战略角度研究管理学，董事长为什么不从微观上研究战术？因为董事长不做这个事情。人事管理、项目管理、投资管理、营销管理、品牌管理、无形资产管理等，董事长不须管这些，那是总裁总经理的任务。
第六门课程是法学。董事长法制意识的培养是至关重要的。因为一个企业能否成为现代企业，标志之一就是法制化是否到位。所以董事长要有法制意识。董事长激情浪漫，尽管干的是一个领域一个区，但是必须把自己放在严守法纪的位置上。只有站在这个位置，才有可能找到自己的那一点。董事长应是胸怀天下以天下为己任。以天下为已任，才有可能找到那口井。董事长激情浪漫，把自己当做世界的领袖来管理一个企业；本身干的是一个区域，却把它当做管理天下，从全天下去找自己那一个点。这个课程不是民法，不是经济法，不是刑法，也不是国际法，而是综合性的。目标即不是培养律师，也不是培养法律工作者，也不搞法学研究。
董事长还有三门课：一是艺术课。董事长必须是艺术家，必须有这种艺术熏陶，但又不必有成就。这就要求，董事长做事不仅要有实用价值、美学价值。还要懂"美"。董事长的心永远是十七八岁的，当董事长没有激情的时候，就要退位了。对董事长有艺术训练，美的训练，激情的训练，想象力的训练。二是宗教课。董事长投资投坏了就是造孽，董事长这种人格训练至关重要。三是哲学课。创业哲学，创业的过程就是哲学实践的过程。
总经理与董事长的基础课程是相同的，不同的是专业课。总经理的专业课程还有开发管理、项目管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、创新管理、市场营销管理，然后开管理哲学、管理数学、管理伦理、管理心理学。
领袖专业开哪些课程？一要开领袖学概论，给领袖定义、定位，给领袖评定，给领袖学的范围以界定，定位领袖在人类社会进步中的作用。英雄和群众共同创造历史。准确的表述应该是，每一个历史时期都是当时最优秀的人物，代表了绝大多数人的利益--眼前利益和将来利益，所以领袖才能一呼百应，才能把握历史和创造历史。在领袖学概论里要明确给领袖以位置。二要开人学。就是宗教，进行人性教育。训练方法不一样，要求内化的个人品格程度也不一样。如果领袖不能悲天悯人，不能关怀天下，那就是恐怖。三开公民学，还有平民学。卓达大学要有公民学和平民学研究所。领袖是一对关系，是一个人和一群人的关系，一个政治领袖是一个人和全体公民的关系。开公民学对中国这样一个正在走向法制，加快民主化进程的国家，是至关重要的。如果我们民族不能建立在单体的进步上，不是每个人都做单体进步的独立单元，民族强盛是不可能的。给领袖开平民学，领袖的心态和品格必须是平民化的。平民意识是反封建意识，批判龙文化、凤文化是建立平民文化。所以要让领袖知道自己和平民的关系。四开政治经济学。研究社会结构。五开经济社会学。六开制度经济学。就事论事，不谈主义，不从微观处入手，那是不行的。七开领导科学艺术，进行艺术化训练。八开运筹与决策。九开信息处理。这是因为在社会信息化，没有获得信息和有效处理信息的人将等而外之。
改革开放以来，一部分人历尽千辛万苦，拼尽全身力气挣来了几百万、几千万、几个亿的财富。但无暇顾及孩子的教育。父辈身上艰苦创业的精神，他们的儿女一点没有学到，吃喝玩乐却样样通。这些人的子孙后代成了败家子，毁掉的不仅仅是家族的产业，而很有可能毁掉国家的某些经济体系。卓达大学企业家学院办继承人专业，就是要以无限的爱心、责任心和专门的教育培养措施，把这些继承人培养成为不仅是富有阶层合格放心的接班人或者财产继承人，而且是出色的经营者、企业家。
作为企业家，只有知识是不够的。企业家还必须有创业实践。卓达大学企业家学院的学生入学即由学校出资注册公司，学生是经理，班主任是董事长，每人挣足200万元，写出一部20万字属于自己的著作，带走100万元，留下100万元作为学术科研基金，于是毕业。
卓达大学要给学生提供实践和发展的机会，学生上学期间就必须能挣到钱。挣钱就是奉献，挣钱就是满足社会需要。不仅如此，我们要求每一位学生读书期间必须资助7--10名失学儿童或孤寡老人。这是为了培养一种爱心，培养一种胸怀，让学生学会关心别人、关心社会。
杨卓舒
杨卓舒,卓达集团、北京卓达大学总裁、校长,他在1993年进入房地产业之前，他是一名记者。卓达集团目前已经是河北省最大的民营企业之一，在房地产、旅游和教育方面都有所建树。该集团在北京建成了一所私立大学，学生人数达1000人。最近，卓达正在着手发展内蒙古和海南的旅游业。 本土化：市场创新的探索
谢圣明
没有理论的实践是盲目的实践，没有实践的理论是空洞的理论。中国企业走向世界，不能照搬国际一流企业的经验，而应该先拿来、本土化、再超越，发展才是硬道理。
'99财富论坛在上海举行，引起了中国众多大企业尤其是近几年发展比较引人注目的大企业的震动。一方面，不少中国的企业家产生了冲击500强的念头；另一方面，更多的人明智地看到了中国企业与500强的差距还非常大。这种差距不能光看数字，差10倍、20倍都只是表面的，我们的差距最大的是内在的东西，如机制、技术、人才、管理等，集中表现就是企业创新能力。
我们如果不能在技术创新、市场创新、管理创新等方面明所突破，那么离500强会越来越远。追赶者的选择只有两条：一是增加动力，提高加速度；二是走捷径，避免走弯路。
中国企业以对市场经济有一个认识、适应的过程，而世界500强绝大多数是几十年、上百年市场经济博击中产生的佼佼者，现代企业理论实际上是他们的实践经济的提炼，而且也在实践中不断地丰富和创新，他们的经验是全世界的共同财富。中国企业走向世界，也有一个学习、本土化实践、再超越过程，照搬国际一流企业的经验不一定就能够成为国际一流企业。我们现在必须做的、能做的，就是要将这些经验在中国本土化，先拿来，再超越。学习国际一流企业不能学结果，而应学过程。有些过程是可以超越的，那叫走捷径；有些过程是不能超越的，否则就是搞花招。
国际一流企业的成长，一般要经历四个发展阶段：一是单一产品国内市场裂变阶段，通过技术优势、管理优势、经营优势，迅速在国内市场占主动；二是相关多元化产业发展阶段，在某一产业为主体的基础上，实现产业裂变；三是国际市场发展阶段，通过输出技术、知识产权、管理经验等资源，实现国际市场裂变；四是产品经营与资本经营并重阶段，以产品经营为基础，通过上市、资产重组、并购等方式，实现资本市场裂变，达到企业经营的最高形式。
考察国际一流企业产品发展的过程，可以总结出一个普遍规律，即产品市场营销发展的五个阶段，一是市场启动阶段，做到人无我有；二是竞争性营销或壁垒营销阶段，做到人有我优；三是产品细分和市场细分阶段，做到人优我全，或人优我廉；四是产品市场国际化阶段，做到人廉我广；五是服务营销阶段，做到人广我深。在产品发展的每个阶段，都必须确立企业的核心竞争力，利用突出的优势在竞争中保持不败。红桃K近几年的发展，是在国际企业先时经营理论的指导下，结合中国市场经济的特点，进行不断的本土化实践，在实践中创新和超越的过程。
在某种程度上讲，创新也是一种冒险。人们在数落一些红极一时又陡然衰败的企业、特别是民营企业的种种教训时，又发现这些教训在当初曾被当作"大胆的创新"而受到推崇。成功者的经验和失败者的教训，对大家都是一种财富。
方向和目标的选择确定，是企业创新的关键。一个企业从创业到快速扩张到稳定发展，可选择的道路千万条。方向定偏了，越走越远；目标不合切实际，欲速则不达。成功的模式、成熟的理论很多。但是，理论是一回事，实践又是一回事。没有理论的实践是瞎实践，没有实践的理论是空理论。理论联系实际，实事求是，才是最根本的解决办法。本土化的过程，就是理论联系实际的过程。红桃K在产业方向的确定、市场目标的定位、营销策略的制定、管理模式的形成等方面，都是运用马克思主义的方法论，将世界先进企业的经验在红桃K本土化的实践。
先拿来、本土化、再超越，使红桃K裂变发展。6年时间，从创业时的6000元发展到45亿元资产；在生物制品行业，市场占有率、销售收入、利税指标连续三年全国第一、连续三年为武汉市税源十强。
在企业完成原始积累之后，我们富而思进，按照国际一流企业发展的基本规律，适时调整结构，扩大发展舞台，从单一产业单一产品经营向相关的多元产业、分品牌经营模式发展；从产品经营向产品经营与资本经营并重的模式发展；从国内市场向国外市场发展。
1998年成功收购了国家级新技术开发区的投资主体上市公司东湖高新，成为第一大股东。
不花国家一分钱，投资3.6亿元兴建符合GMP标准的生物医药基地；投资亿元兴建亚洲最大的国家级生物农药工程技术中心；投资数千万元进行企业信息网络化建设，推进电子商务营销网络产业发展。
企业技术创新的关键，是构建以市场为导向、以企业为主体、以国际领先水平为标准、产学研一体化的立体技术创新体系。
企业的社会责任，在于通过提供商品和服务，满足人们的基本需求，为社会进步和人类健康作出贡献。所以红桃K以集团始终将产业发展方向定位在与人类日常生活息息相关的大健康领域。企业产品定位必须了解大众需求、创造大众需求、引导大众需求、满足大众需求。以红桃K生血剂为例，我们在2000多个科研成果中选中了当时 还在构想中的这个项目--以生物工程方法批量提取卟啉铁，是基于这样一种思路：一、德国科学家费舍尔1930年因发现卟啉铁这种治疗贫血的最佳物质而获贝尔奖；二、60多年来卟啉铁工业征税技术仍未取得突破，因而它还不能以物美价廉的方式造福患者；三、据世界卫生组织统计，全世界有近20亿人患有不同程度的贫血，产品的市场潜力很大；四、贫血是世界四大营养缺乏症之一，目前这类市场还未进行规模开发。因此，我们大胆地提出"让科技构想入股"，投入50万元进行技术攻关，终于获得重大突破，使这一诺贝尔奖成果能以消费者承受的价格实现市场。通过市场开拓，使中国治疗贫血产品市场消费容量增长6倍以上。
产品是企业发展的基础，产品没有市场竞争力，企业也就没有生存的基础。如果把好产品比喻为"金蛋"的话"金鸡"。企业只有两个"金蛋"是不够的，必须要有不停下"金蛋"的"金鸡"。因此，我们始终坚持以高科技含量、高市场容量、长生龠周期为产品开发标准，把建立企业技术创新体系放在企业生死存亡的高度来对待。
按照这个思路，红桃K技术创新的方向，就是采用"两条腿走路"的办法，系统地建设会下"金蛋"的"金鸡"。公司每年将销售收入6%投入科技创新体系建设。近几年来，先后投入2亿多元，以市场为导向，以企业为主体，通过与科研单位进行"法股份合作法"、与科技人员进行"自然人股份合作法"、"课题委托研究法"、"兼职开发法"等方式，与美国、加拿大、香港3家研究机构和技术公司、与北京6家大院大所、武汉9家大院所、华东5家大院所签约，围绕生物工程建立了产学研一体化的国家级工程技术中心，与近100位科学家建立了不同形式的合作关系。同时，把我们自身的研究院建成加速器，对核心技术进行提升、产业化，对上市产品进行延伸开发，从而确保了红桃K在大健康领域的产品研发上具备起点、高速度和低风险。
红桃K的农村市场战略，是毛泽东思想、邓小平理论在现代市场经济中的具体实践；
红桃K的市场营销战略战术是国际行销理论在中国市场的本土化。
市场经济是对经营管理人员智力、能力、毅力、勤力的挑战，智力、能力者识市场，毅力、勤力者治市场；先识后治者为俊杰，不识而治者遭淘汰。红桃K的市场创新是农村市场的创新，在中国，没有农村市场，就谈不上市场，农村市场做好了，中国市场就做成了。中国市场大，大在农村。农村人口多，人旺就是财旺，人多的地方就是产生销量的地方。红桃K生血剂60%以上销量来自农村。所以，识市场要先识中国市场、识中国市场必须先识中国农村市场、毛泽东思想伟大，在于将马克思主义原理与中国革命实践有机结合，创建了中国特色的中国革命的道路。走向县乡村，扎根县乡村，农村包围城市，是红桃K学习毛泽东思想的结果。
开拓农村市场要解决三个问题：
一是解决"不想去"的问题。很多企业固守大城市，不愿到农村去。红桃K进行开辟农村市场的决策时，是进行了深刻的"路线斗争"的。争论的焦点是，农民到底有没有消费能力，即农村到底有没有市场。没有调查就没有发言权，我们经过对湘鄂市场24个县50多个乡镇村的调查表明，广阔天地大有作为。实际上，短短一个月的试验就见分晓，谁先走一步，谁先受益。事实上，今天再看广阔的农村市场，不光是红桃K去了，可口可乐去了，名牌家电产品也去了。
二是解决"去不了"的问题。没有适合农民消费条件的产品，就去不了农村。比方说，家电产品进农村，就会受到农村电网条件的限制，你得先帮农民把电网改造好，除了开发市场，还要引导市场、培育市场、我们通过上门服、科技下乡、科普宣传、健康咨询等方式，引导中国农民消费者在确的健康观念，对保健药品、天然药物在有功效和无毒副作用等方面进行科学选择，使中国治疗贫血产品市场消费量增长6倍数以上。再比如，我们的科诺生物农药正在中国这个农业大国的希望的田野上蒸蒸日上，销量倍增，促进了农副产品的无公害化，使广大农民增产增收，从而增强对其他相关产品的消费能力。
三是解决"去不久"的问题。因为农村还没有现在的市场规则，没有现在的市场网络，没有激活农民消费的套路。所以，一般企业在农村待不久。开发农村市场条件艰苦，是一般人难以想像的，既像当年上山下乡的知青，又像现实军人生活。一年四季，两地分居，三套衣服（夏、春秋、冬），四海为家，五更半夜（加班加点），六亲难认（几过家门而不入），真可谓"满辛酸肚里藏，无怨无悔乡中行，管理无情人有情，常使英雄泪满襟。"
另一方面，农村市场网络面积广、战线长、投入大，天高地远，没有深厚的企业文化底蕴、坚实的产品和后劲、严密的管理制度是很难驾驭的。弄不好就会"覆舟"。因此，探索有中国特色的农村市场营销战略，仍然是当代中国企业家所面临的共同课题。
中国农村市场开拓创新，除了前面提到的企业发展战略，技术创新战略外，市场营销战略也是重要内容。农村市场必须有符合农村特点、农民喜闻乐见的营销战略和战术。
现代市场营销4PS理论（产品、价格、渠道、促销、售后服务）是国际一流企业在实践中总结出的行之有效的营销法规，同样适宜于中国市场。但是要取得最好效果，必须注意每一个要素都要根据中国市场特点进行细化延伸，而且几大要素必须进行整合，形成整合营销效果。红桃K市场营销的特色，就是将市场营销理论的要素进行不断的本土化延伸和整合，在实践中进行创新，形成自身的市场营销体系。
以广告宣传促销为例，四大媒体是国际大公司常用的宣传载体。我们的思路是：一、四大媒体在中国进行广告宣传的效果要用翔实的调研数据进行分析。二、国际大公司也在对四大媒体进行不断的创新。三、要认清适用中国市场特色的最有效果而且价廉物美的媒体组合是什么。在此基础上，我们经过了一些市场的不断实践和创新，逐步形成了红桃K特色的广告促销四在法宝。
红桃K的四大法宝及其他营销战略战术，实质上是现代行销理论及广义的四大媒体概念在中国市场实践和本土化的产物，是在理论指导下在中国市场的应用和创新。以产品促销为例，运用推广会宣传产品是国际公司的惯例，红桃K的创新之处在于启动消费者，从消费者和渠道两头牵引。传统的套路是通过订货会从经销商入手，但是我们发现，这对销量没有产生直接的帮助，所以我们参加了一些订货推广会之后，决定要有突破，首先要去呼唤市场、呼唤消费者，进行源头牵引，把消费者的消费热情煽动起来，让他们愿意去找药店买我们的产品，有人买且卖得好，药店就会去找批发商，这是一个逆向的过程。
红桃K经销策略的创新，就是认清了方向，抓住了这一营销源头。红桃K的电视专题带是电视广告的延伸，兼具品牌宣传和功效宣传的优势；投递健康海报是报纸平面广告的延伸，以喜闻乐见的形式对老百姓进行健康科普知识和功效机理宣传，让广大消费者看得到、看得懂、看得完、喜欢看；车贴、墙标、张贴画是对户外广告的延伸，以通俗的形式和思想的大白话，使红桃K品牌做到无人不知、无人不晓。提起红桃K，人们就可以联想到"逗号"、"王婆"形象、"再贫不能贫血"等广告语；宣传推销、站柜促销、神秘顾客等活动，是促销手段的创新，实现与消费者面对面的沟通，等等。通过这种本土化的营销宣传载体，迅速实现红桃K品牌知名度和美誉度的同步提升，在较短短的时间内塑造出个性鲜明的品牌形象，培育出了红桃K这个保健产业惟一的中国驰名商标。 成功的定位与定位的成功
一个人的生命是有限的，而能投入工作和学习的那段最宝贵的金色年华则更短暂。
1973年高中毕业后，随着“上山下乡”的大潮，我到了海南省黎母山，开 始了我四年的务农生活。每天日出而作，日落而息，锹镐锄镰成了我们赖以谋生的工具。蚊虫的叮咬，简陋的生活环境，很快击碎了在学校勾勒的梦和憧憬。晚上，在昏暗的煤油灯下研读一些有关无线电以及《青春之歌》、《钢铁是 怎样炼成的》等书籍，在绝望中我常常自问：出路在哪里？
1977年夏，在邓小平同志的支持和多方努力下，终于恢复了高考，知青 们兴奋异常。这时，在我的人生坐标上出现了第一次重大转机。这一年，我跨入大学的门槛。在华南理工大学度过了一生中最充实的四年。这四年里，我刻 苦学习，探求新知，就象一个“饥饿的人扑在面包上”。每逢周末，我都在图 书馆里读书思考。说实话，我也知道这样的学习生活太苦了。但当时有一个信念支撑着我，那就是求知报国。
四年的知青生活，积累了太多的对知识的渴求和对机会的珍惜。我的刻苦，使我荣获了广东省十大”三好学生标兵“的称号。今天想起，这个荣誉本 身并不重要，但我很珍惜它，因为它是我人生的一个标志。我后来能在人生的舞台上做出一点成绩，与我在大学时打下比较扎实的知识基础是密不可分的。 大学毕业时，老师问我将来是从政还是从商，我回答说，有一天我要创建出与松下、索尼一样的国际电子企业。
大学毕业之后，我进了华南电子进出口公司工作。我以自己的勤恳、踏实、刻苦和开拓精神，赢得了同事们的承认和领导的重视，我所从事的业务 部门在整个华南进出口公司的效益是最好的。我由任助理工程师到电脑事 业部部长、副总经理并成为整个华南公司有史以来最年青的常务副总经理，我的人生和事业出现了一个顺利发展的新阶段。
此时一个尖锐的问题深深地刺痛了我，大学毕业时与老师的对话一直在心头萦绕，久久难以平静。在许多个不眠之夜后，我向公司领导递交了辞 呈。1987年春，我在同事和领导惊讶的目光中来到了香港，开始从另一个角度去体验和实现人生的更高价值。
初到香港，失败的打击先后四次降临到我的头上，使我受尽了人间冷暖。最危急的一次使我连银行贷款都无法偿还。一次次的打击，使我一次次 的成熟，从意志、品质到市场知识和经验，都有了切肤之痛般的认识。1991 年，香港录像大王瑞菱集团动用了十几个亿收购了讯科集团。他们把讯科 原有的有才之士都驱出门外，却从英国调来洋专家打理。这时，我抓住机遇，将这批怀才不遇之士招到自己的麾下，打出共同创业，振兴民族工业的 旗帜。这使我在几乎是“一穷二白”的情况下得以组建一支立足香港，面向 世界，具有国际一流开发设计水平的彩电科研队伍。
从此，创维的事业开始蒸蒸日上。很快，我们从德国接到一批2万台的彩 电订单。接着又在出口创汇、在与洋人争市场的竞争中取得了一些成绩，在 全球五大洲80多个国家建立了环球销售网，1996年的出口量已雄居国内同行业之首。短短五年，一举跻身于中国彩电业十大名牌。
老总讲故事：
有一次，在我参加的一个晚会上，主持人问一个小男孩：你长大以后要做什么样的人？孩子看看我们这些企业家，然后说：做企业家。在场的人都 鼓起掌来。我也拍了手，但我心里并不舒服。我想，这个孩子对于企业究竟知 道多少呢？他是不是因为当着我们的面才说要当企业家？
这一切当然都是一个谜。但不管怎样，作为一个人的人生志向，我以为当什么并不重要。不管是谁，最重要的是从小要立志做一个努力的人。
小时候也曾有人问过我同样的问题，我的回答不外乎当教师、解放军和科学家之类。时光一晃流走了二十多年，当年的孩子，如今已是四十多岁的 大人了。但仔细想一想，当年我在大人们面前表白过的志向，实际一个也没有 实现。我身边的其他人差不多也是如此。有的想当老师，后来却成了个体户；想当解放军的，有人竟做了囚犯。我上大学时有两个同窗好友，他们现在都是 我国电子行业里才华出众的人，一个成为康佳集团的老总，一个领导着TCL 集团。我们三个不期而然地成为中国彩电骨干企业的经营者。可是当时大学毕 业时，无论有多大的想象力，我们也不敢想象十几年后会成为现在的样子。一切都是在奋斗中见机行事，一步一步努力得来的。与其说我们是有理想的人， 不如说我们是一直在努力的人。
美文精选：
伸出你的手静静等待秋天
我曾到过许多高校演讲，在和大家座谈的过程中，发现他们提得最多的一个问题是：你是怎么成功的？
很多年青人都是一脑子对成功的渴望。说到成功，如果我还算是一个成功人士的话，我想说几点自己的亲身体会与大家共享。尤其希望对那些刚走出 校门，或即将走出校门的年青人有所帮助。
首先，不要对社会抱有太高的期望。要学会正视现状，批判地接受这个社会。从某种意义上讲，社会并不以我们的意志为转移。既然改变不了这个社 会，那就改变自己来适应这个社会。因为只有适者才能生存，只有生存才有机 会改造。在保持自己做人原则的前提下，做一些妥协来适应这个社会是必要的。当然不是不要追求，当年我因为出身知识分子“臭老九”家庭，被下放到 海南黎母山区，理想、学业、抱负都无以谈起。但我不去空想，不去高谈阔论， 脚踏实地地干。就是在这种艰苦的环境下，我明白了什么叫生活。
其次，年青人应尽快给自己找到适合的位置。定位很重要。有的人进入社会都几年了，还没有找到适合自己的位置。诚然，尝试一下销售、广告、保险等各行各业对丰富自己的人生经验来 说，未尝不是一件好事。但如果在一块不适合自己的土地上耕耘太久，可能到 头来仍然是劳而无功。眼看周围一同走向社会的同龄人已小有成就，自己还未安定下来，心里恐怕不是个滋味。
我讲的“定位”，一是指选一个适合自己的行业，二是指找准自己的位置，处理好上下级、同事之间的关系。再者，既使你找准了自己的位置，也可 能不会很快就有所收获。我以前在华南进出口公司，虽然埋头苦干并没有得到 什么，也是三年后才被提升为副总的。
千万不要把金钱看得太重，有时一个职位可能没给你提供很高的薪水，但如果能够学到东西，从做人做事各方面给你补充“营养”，你就不应放弃。年 青人要时刻抱着学习的态度，当果子还没有成熟的时候，请伸出你的双手静静等待秋天。
最后一点是，我们要能经得起挫折。不管你多优秀，准备得多充分，你仍然有可能遇到失败。这时你更要沉着冷静，有足够的胸襟和肚量。有时，刚 开始大家在同一个起跑线上，但挫折往往是分水岭，有人能够东山再起，有人 却一蹶不振。我刚开始创业时，由于决策失误，也曾面临困境。朋友断交，债主逼债。虽然也曾绝望得想跳海，但关键时刻都挺住了。
当然，这些只是根据个人经历得出的一些体会，人生的路最终还是要靠自己去走，还要靠自己去思索、分析、辨别。
老总档案黄宏生 创维集团总裁，1956年出生于海南省临高县，1977年进入华南理工大学，1982年华南进出口公司作副总经理，1987年 成立香港创维集团任总裁，1993年创立深圳创维—RGB电 子公司，最佩服的人：通用电器公司主席 John welch。最欣赏的格言：世界上有两种人，一种是快乐的猪，一种是痛苦的人。 初创企业的管理问题
周鸿祎（yi）
我的经历比较简单，我是学计算机专业毕业，然后又上了一个管理的研究生，在研究生期间我办过两家公司，当时当然还没有Internet,所以都以不太成功而告终。后来我为了学习公司的管理经验，去了方正。在方正我做了4年，但是当我发现大公司未必能实现我的想法的时候，我又离开了方正，创办了3721。我1995-1996年当时在清华BBS开始接触Internet，所以我对Internet一直情有独钟。我也非常感谢Zero2IPO给我这样的机会。昨天的讲演非常的精彩，特别是徐新女士的讲演。现在把大家分为什么西洋参和山药蛋，或者说海龟和土炮，那么我想我是一个没有任何的海外背景，或者说从中关村国内这么一步一步不断地努力往前走的类型。我看了一下这个训练营，我感觉80%都希望来做一个startup的公司，希望能够开始创业。我在管理方面没有太多可以给大家讲述的理论，我也不是做投资银行或者是做投资出身，所以这方面我想我也不是很擅长。但是我想我自己做过好几个公司，有过失败的教训。那么现在这家公司也是从1998年年底到现在用了一年半的时间不断发展，我想结合我个人的还有公司的一些实际的案例谈一下我自己的看法。虽然我的话不成理论，不成系统，但大家可能会更容易去借鉴一些。
我今天主要想讲一下创新和创业。我觉得大家来这个地方都是想如何创业。但是我觉得第一个，纳斯达克虽然说它的股价不断地起伏，那么我想作为国内的创业者，你可能没有国外的显赫的背景，你也未必能够和国外的投资商马上建立起很好的关系和这种联络。
虽然说你去梦想像那些海外回来的人士通过一个概念讲一个故事就能融取一笔巨大额的资金，然后每天去烧钱。我觉得这个可能是不现实的。我认为Internet它可以容忍很多种方式，也许有的人通过炒作概念就能够成功。但是我想作为国内背景的创业者来讲，我觉得在你创业的时候，你要考虑一个问题，就是其实创新比创业我认为更重要。或者说创新是你创业成功最关键的一步。
在目前，每天都有几十家网站不断地涌现出来，如何使你的创意第一能够打动投资人，第二能够赢得用户和市场的接受，我觉得关键第一步就在于创新。所以我今天可能想结合3721最大的特点，来谈一谈创新问题。我想它最大的特色，之所以能够被投资人所接受，被市场所接受，很重要的一个原因也是在于它的创新。
老话长常，昨天我听到瀛海威的于干也是跟我类似的想法。其实不谈Internet，我们大家可以看一看计算机、中关村在中国的发展历史，你会发现，所有成功或者所有能够做成事情的公司都有一个基本的原理，就是他结合中国的国情，而不是盲目地把美国的model抄袭过来。我想这是各位在规划你们的创意和商业模式的时候，非常需要强调的一点。我觉得中国和美国有两个非常大的不同：第一个是人的问题；第二个是中国现在互联网行业缺乏一个完整的商业链。反过来给我们所有的创业者提供了很好的机会，如何在商业链里面找到你自己的价值，找到你自己的定位，我认为这对公司的快速成长是非常重要的。
尽管现在CNNIC的报告用飞快增长的数字来向我们表达了一个非常美好的前景，比如说我印象当中几天前还是800万或是1000万网民，据说现在已经翻到了1600万。我们不管这个数字的可信度多高，但是大家不能回避一个问题：假如我们不要去看一个网民的绝对数字，而是把这个网民绝对数反向投射到中国的现实社会中去，你会发现这些网民只是代表社会大众消费群体一个非常窄的范围，它不足以代表整个现实社会。反过来，在美国的今天，基本上通过American Online这些公司的努力，使真正的网络已经实现了一种平民化，一种生活化。那么当网络社会构成对现实社会完全地映射的时候，你就完全有理由把生活中的商业模式搬到网上来，然后利用网络的特点进行延展。但是如果你的网民仅仅是社会非常窄的群体代表，你忽视了这样的群众基础，把各种business model-无论是BtoB、BtoC，还是XtoX--搬到网络上来，我想它都缺乏一个坚实的基础。
在中国，无论你做BtoB还是BtoC，实际上它的对象无非是各种商人或消费者。对他们来说这里有两个最大的障碍：一个是语言的障碍，一个是技术的障碍。在中国，乃至整个亚洲，90%的人不说英语，他们的母语不是英语，他们也没有用英语思维和使用的习惯。其次，对于整个中国来说，大众用户受教育程度，特别是对计算机的熟悉和普及程度都要比美国低。如果忽视这样一个前提，把美国在不同时期不同背景下的这种模式在同个时期搬到中国来，就会出现各种问题。这几个月，很多大的电子商务公司不断好宣传自己的模式调整方案，我想这就是一个反面的证明。
所以说在3721它刚出来的时候，我们实际上不是在做3721。1996年我开始做电子邮件的时候就有两个想法，其中很重要的一点，就是我不是为我自己这种人做软件，也不是为各位精英式的人物做软件。因为这样的人在国内还是太少，而且对业内人士或精英来讲，用什么样的软件并不是重要问题。但是大家想想，中国要实现Internet的发展，网络将会变成像电视和电话一样的操作简单。在这种情况下软件的使用习惯，软件的使用方式，包括Internet的标准，全部架构就在于：第一，你要熟悉英文；第二，你要熟悉技术。我想我们就是要来解决这个问题。
关于互联网方面，很多新的startup公司曾向我们介绍创意。这给这一个明显的感觉：有很多初创公司并没有想清楚自己在商业链里面做什么，他什么都想做，所以每当他宣传一个商业计划 就是一个非常庞大的商业计划。比如在他的电子商务规划里面，所有XtoX的model他都有一个很明确的商业链。在这个商业链里面应该说不是每个公司都一定会处在链条里面最亮的环节。
举个例子来讲，比如说，e-business和e－commerce。实际上，在中国IBM打了一年的广告才很虚地谈了起来。可是大家并没有看到IBM办起网上书店，或者是IBM也办个门户。对IBM来讲，在电子商务的产业链里面他的定位很明确，就是希望为这些厂商，为.COM的公司，为这些传统公司提供解决的方案。微软也提他的电子商务策略，他实际上也是希望推广它的解决方案。按国外通常的定义，商业链可能简单的分成上下两个层面：一个是e-market。中国有很多的企业希望在这个层面大放光彩。e-market的概念就是厂商在互联网上提供一个市场或自己做这种销售。另外还有一个非常大的层面就是infrastructure,即基础设施。这里面的基础设施我想并不仅仅简单的指网络的IP层以下的这种中国电信搞的集成网络设施，实际上包括从操作系统到网络应用，到各种软件。特别是软件，我想强调其实互联网的核心我认为还是软件。这些东西它都可以成为infrastructure。在美国我们可能被媒体宣传所左右。就像在舞台上，聚光灯永远只打在e-market上几个最耀眼的明星，比如Amazon、eBay。但大家不要忽视了，在它们背后有比它们可能更有价值的，比如大家都知道Cisco和Intel,还有大家不太熟悉的CommerceOne。这些公司都是把自己定位在infrastructure上面。那么我想在目前在中国Internet刚刚起步的时候，如果你把自己定位在infrastructure领域内，我想你成功的机率要比简单地忽视自己掌握的资源去做market要多得多。这可以从两个角度来说，第一，中国infrastructure本来就很缺乏。这是由市场所决定的。大家可以以看到现在大约有四十家做e-market网站。他们的内容基本上都是雷同，比如说都去做拍卖，都去做网上商城，都去做BtoB电子商务社区。可是95%的电子商务网站都是架构在NT上，用SP加SQL Server这种根本无法应用在Internet这种高强度工业环境下的解决方案。反过来说中国的infrastructure,有非常大的市场需求。如果中国没有建立很好的infrastructure，我想这种e-commerce没有办法建立起来。最后真正的revenue实际上都还是到了国外的厂商那里。
前一段纳斯达克泡沫在不断地挤压的过程中，我正好去了一趟硅谷，接触了很多公司，我更加清晰地认识到，自己的定们应该是发挥自己的技术特长，在技术和产品上进行创新，然后成为infrastructure的一个环节来为那些电子商务网站服务。所以从这一点来讲，我希望大家如果有可能的话建议从infrastructure切入会比较好一些。
从商务链的角度，很多人会问我一个问题，公司如何快速成长？其实在一开始架构你的商业模式的时候，你除了考虑你的商业模型，你不可能不考虑你的市场，你必须同时考虑你的市场推广。我觉得在中国很多公司之所以遇到一些不能快速发展的原因，就是它把自己的商业链条想得太宽。Internet有句老话：只做老大，不做老二。我觉得并不是说大家把新浪砍掉，然后自己来做老大。新浪只是门户网站的老大。你完全可以找到别人没有做的链条，然后在这里面把你的价值做出来，那么你同样可以成为老大。所以我想强调的你就是一定要找准自己公司的定位，明确在整个的链条当中你的上家和下家是谁，你怎样跟别人合作。从链条的角度来说，中国公司比较喜欢概念，今年可能炒BtoC的概念，明天可能炒一个拍卖的概念。所有美国成功的公司最重要的一个字就是focus，就是把你的创意集中在一个环节，不是把珍上概念炒出来让别人知道你在做这样的事情，而是把它扎扎实实做成business，变成一个公司日常商业的操作。只有这样才会把它变成一个不断往前走的商业。现在大家都在谈互联网公司如何取得利润。我的看法就是你要有挣钱的模式，你要有潜力非常大的市场的远景。但是如果你要求眼前马上盈利，我个人包括很多投资商都认为实际上不是太现实的。因为毕竟互联网在中国刚是一个起步阶段，但是反过来讲你应该考虑怎么能够挣钱。把你的创意和概念一定要变成商业，要buildup成一个business，而不是仅仅停留在今天炒一个概念，让媒体来说你是中国第一，明天你不得不到一个另外的环节再去找概念来炒。很多人来问我你做了中文网址还做什么，为什么你们不搞一类似于拍卖啊……其它很多的事情。但是我们并必须考虑对于一个不同的产品和技术，是否使我们的概念最终能变成中国互联网的一个生意，并把这个生意持续下去。比如说，所有的网站和传统的公司，当他想建立网上品牌的时候，他都能想到找3721。3721就在这个领域保持领袖的地位。不断地把我们的概念变成一个可以盈利的模式，这是公司走向商业化最关键的一步。所以我们将focus在这个链条上，也就是说你只要能把这个链条做成你的价值，虽然在整个行业来看你不是最耀眼的一个环，但是作为公司来讲我认为你已经可以获得很大的回报。
现在我想把电子商务结合3721的商业模式跟大家做一个简单的介绍。很多人都问我你是怎么赚钱的？我想在中国我们对电子商务有两个看法：第一，电子商务只是一个俗话，现实中不可能有纯粹虚拟的电子商务，只有和现实的商务结合成一个闭合的回路它才能的发展。第二，尽管.COM的公司非常多，但是我想未来电子商务的主角还是传统公司-- 那些已经在传统的领域里面建立了资源，建立了品牌的公司。所以我想作为我们的定位，其实这个市场非常大。如何帮助这些传统公司把它offline的商务和online的商务能够结合在一起，我想是非常巨大的市场。所以3721当初的定位就定位在这里面。
我想，帮助一个传统企业来整合它的传统商务和电子商务，这本身又是一个很大的商业链。我们在这个商业链里面不可能做所有的事情，我们只做一件事情，也就是帮助这些传统企业来建立它的网上品牌。对于传统企业来说，他与客户和消费者已经有很好的联系了，比如说宝洁，比如说沙宣，甚至它的800电话号码，它的广告语都已经在现实社会中和一个公司发生联系。当我们说，"让我们做得更好"大家就会以飞利浦。所有的这些东西在网上都会变成新的游戏规则，都会变成HTTP,WWW,什么abc.com。我们有一个vision,就像我们不再用IP去访问Internet一样，在未来我们不会再用URL去访问Internet。我想URL不仅仅是英文中含有意思，更多地是让用户，让商人们去了解为舒适是.com,为什么有的是.CN。我们希望用自然的语言，用现实中和一个企业打交道的方式去找到一个企业，去找到他的产品，去和他做生意。这是我们最简单的一个定位。我们把自己定义成在这个价值链中只做这一环的公司。所以我们成infrastructure为当中非常窄的层面。但是我们和所有的公司基本上都是不竞争的，我们为所有的.COM的公司和传统的公司提供服务。也就是各位要办一个网站--当然除了你要模仿我的生意来和我竞争，那是另外一回事。总之，无论你要做一个体育网站，还是做一个内容网站，或者做一个电子商务网站，只要你面对的是传统商人，或者是大众消费者，你可能都需要我的服务，需要我把普通消费者带到你的网站。
我想我们为这些企业创造了价值，比如说对海尔，对于虹，对于中国众多的传统公司来讲，他在网下已经花巨资建立的品牌资源，都可以整个完整地搬到网上，它在网上甚至不需要额外再打广告，他原来的消费者、生意伙伴都可以很方便找到它。人想我们在为企业创造价值的同时，我们自然会获得我们的revenue。
这里要额外地说一句，其实我们在一年的工作当中肯定有做好和做得不好的地方。当然每家公司都有特长，我想3721特别给大家介绍的就是，作为国内背景的初创公司，合作是非常重要的。在一开始你一定要自己塑造一个低磨擦，低竞争的环境。哪怕你有再好的创意，你不要一出来就导致很多人来模仿你，或学习你，或一些很强大的对手直接和你面对面地竞争。对很多技术背景的公司来说它可以有很多的想法，因为对于一个好的技术team来讲，开发产品的速度可以超过你推广市场的速度。在我们当初做3721的想法的时候，其关我们还有另外5个不同的想法，我们犹豫很久，最后我们终于想通了，如果我们5年都做的话，可能最后珍上也做不成，所以我们只选择了一个环节来做，而且我们在一年来一直坚持在这个环节里面做。如果我在这个环节里做得很专业，我是leader,那么在这个领域里面他要和我竞争，他就要花很多的代价。所以你就有了和其他网站合作的资本。
因此，善于把自己的资源在一个领域做足，再利用自己的资源充分和链条里其他环节合作，这是公司快速成长的重要的因素。我想在互联网里面一定要合作。
下面我想稍微谈一下技术问题。我不知道今天来的公司里有多少是技术背景，包括很多记者对我们3721也不是很了解，因此在介绍的时候，总要谈一句：3721创意很好，虽然它没有什么技术。但是我想讲的是我个人是做技术出身，我是一个工程师。我想强调一下，中国互联网在前一段如果说还是处在一个概念讲一个故事就可以怎么样的阶段，那么到现在当各位有一个创意，你要办一个startup公司，你要融资要发展，你要特别重视技术。
因为概念的炒作是不是需要技术的，我如果为了实现现在互联网的任何在应用，比如说我仅仅是做一个原型，比如说我是拿NT做平台，拿ASP脚本语言来加上一些数据库，我想我会很快地模拟出很多的应用。但是我想，下一个阶段大家的竞争不是概念的竞争，而是真正靠这种实力的竞争。你即使很会烧钱，能把很多的用户吸引到你的网站上，如果你的网站不能够透过你的稳定坚实的技术给他提供一种很好的服务，那么我想用户的鼠标一点他走的成本是很低的。所以我个人的看法，在下一阶段必须考虑如何保证你的技术有一定的壁垒，同时保证你的技术能适应这种大容量、高并发的应用，且非常稳定，非常强壮。从表面上来看，大家可能忽视这个问题，认为我只要能实现功能即可，但实际上下一步的竞争将会对你的技术提出很高的要求。
实际上3721的核心技术非常高，虽然大家看到我们只有几百K的客户端的一个plugin，但是这仅仅是客户使用我们服务的一个界面，我们真正的核心是我们的后台，完全是自己开发的一套调整度目录服务引擎。用这样一套高速度目录服务引擎，我们可以支持千万级的数据容量。我们没有用任何的通常的关系数据库，我们可以非常好地支持这种高度的并发，我们也可以支持对中文非常好的这种智能和模糊的搜索。我们现在可以利用这个技术提供很好的中文网址的服务，下一步可能也会提供在internet上，对中国人来讲用人的名字，能够打电话，能够communication的人为目标的服务。我想一个核心的技术能够让你的公司有技术的屏障，能够在往前发展。说起来原理非常的简单，无非你把中文翻译成英文的URL，但是用通常的数据库却很难实现上千万的容量和很高速度的这种并发。这里我只是想解释一下技术的重要性。
接下来我想谈一些融资的问题。昨天来的都是一些投资家，但是对国内背景的创业者来说，我觉得融资要注意和美国有一个非常大的不同。在美国风险投资已经有很多年的历史，有很多风险投资很成功的故事，如果一个想法我去讲一下就可以拿到一笔钱。但是很坦率的说，在中国，在我知道的很多案例中，除非你是海外回来的，你有很好的海外的背景，你跟国外的投资人能够有非常好的沟通，否则的话，你很难通过仅仅讲一个想法就能拿到钱。所以在我1998年年底刚出来的时候，我也试图去找过一些钱，但是我发现：第一，我不知道国外的投资商在哪里；第二，我接触过国内的投资商，我感觉国内的钱最好不要拿。你最好拿smart money,它 能够给你带来很多钱以外的资源。但是当我意识到凭一个想法肯定拿不到钱的时候，我不再浪费时间去跟他们谈。我们哪怕顶着非常大的压力，我们借钱，我们扎扎实实地把我们的想法实现了一个别人看得见摸得着，来给他证明你想法的东西。当我们的网站一发布，第二天就有很多的国外风险投资商给我们的E－mail,所以我们第一轮融资是非常顺利的。我没有那些"海龟们"这么强的融资能力，但是我想每个人有每个人擅长的地方，所以我想，如果你有一个创意，我建议再艰苦也一定要把它做出来，在做出来之后再去找投资，那么这时候可能它的可行性包括它的价格和你出让股份的比例都会比较好谈。
第二个这想谈一下融资的时间。我们大家可能都看到我们今天的目录上写了很多这种大牌投资商的名字，比如说Soft Bank，比如说摩根斯坦利，或者高盛，但是我希望大家一定要有一个正确认识，你在不同时期融资一定要找不同投资公司，你千万不要在startup找一些特别大牌的投资商，我讲的这些话应该属于私下交流的话，只不过在这种公开的场合和大家讲。
因为在初创的阶段，你的名气和投资额其实大的公司并不感兴趣，因为它的资金管理成本是非常高的。在这个阶段你找这样的投资商，一个是你会浪费你自己的精力，一个就是你可能会丧失掉你很多其他的机会。反过来，他们可能在你第二轮或第三轮进入的时候，因为他已经了解你startup时的价格，实际上对你以后跟他的谈判我认为会留下一些隐患。大家其实都是很正常的人，比如说你这个价格很低，当然公司发展很快，你三五个月以膈，再告诉他价格，他已经知道你startup的情况了，当然这是我个人的看法，大家可以探讨。
所以在startup阶段一定要专门投startup的公司，这些公司能很快给你决策。那些大公司决策实际上都是很慢的。我们也找过很多的公司包括IDG，大家对IDG有不同的看法，那么我想说IDG在中国做投资很早，他们是一种非常结合中国实际的投资，实际上IDG在中国投资做的很成功。我觉得startup阶段的公司他是可以找的，他可以跟你谈半个小时就决定要不要给你投资，他可以不对你做Due Diligence,他可能要求你的商业计划书，可能只要求一张草稿纸，所以在不同的阶段你可以跟这些大牌的投资商保持一些接触，但是不要很早的时候把你的底牌打出去，它放在你的第一轮和第二轮里去做。
那么关于商业计划的问题，对于我来说，商业计划对我一开始是很痛苦的事情，现在也是很痛苦的事情。我有一个体会，在你寻找种子投资的时候，你不要去摸仿成熟的商业计划书，好象非要写一本很厚的东西，我觉得很平实的，哪怕十张纸，几张纸把你要做什么，把你的想法时常朴实地写出来，然后你找专门做startup的投资商就可以了。你应该多花时间在完善你的创意上。因为毕竟不是学财务学管理的CFO，你可能写不出很漂亮的商业计划，但是在第二个阶段，如果你的公司已经融了种子投资，比如已经被别人投资了几十万，几百万，那么在下一轮融资的时候，你就要准备很好的商业计划书。这时候你就可能请一些专家--有这样的网站，也有这样的孵化器，还有一些咨询公司可能帮助你做这样的事情。但是我想强调一点，大家可能有一个误解，商业计划书是写了给投资人看，但是我想强调一点，大家可能有一个误解，商业计划书是写了给投资人看，但是如果你抱着这样的想法计划书一定做得不好。那么怎样是一个好的商业计划书呢？它应该是你，比如说，下半年你的一个纲领，你的一个目标，你准备从市场上技术上就要这样去做，同时你对市场潜力就怀有这样一个期望，你自己做成你的行动纲领你的计划书，投资人反而能真正理解。如果为了投投资人所好，专门去抄或者是编非常漂亮的一个东西，投资商看一码事，你做一码事，其实这个公司会遇到很大的trouble。
最后讲一点，就是关于商业计划书中我觉得大家可能会忽视一点，就是一定要请一个懂财务的人帮助你做一个财务前景的预测。开始我也认为这不是瞎扯嘛，因为互联网变化这么快，下半年发生什么事都不知道。你让我做一个明年一年每个月的现金流量表，做未来五年的财务预测，这不是瞎编嘛。但是实际上大家的这种想法是错误的。你本身是做企业不是做网站，你要对企业未来的发展要有一个计划可以控制。当然，做这样的一个表实际上数字并不重要，说白了就是风险投资人要看你有没有这样的预测和规划的能力。你需要证明，你是完全靠拍脑瓜做一个企业，还是确实能够向风险投资商证明你能够很理性地规划，能够很理性地往前走。举一个很典型的例子，也是我们3721自己的例子，在开始的时候，我们发展地非常迅猛，风险投资商问我你三个月能不能做到，比如说50万用户，我说我不知道。但是实际上已经超过了。投资人不会看这个业绩，他计划性非常强，他说到能做到，这样你再说明天我会怎么样，投资商就会对他非常信任。我会所说的这些话并不是书上讲的，这只是我个人的一些体会。
还有跟风险投资的商沟通。从我个人的体会来讲，这一点可能是作为我们国内创业者所面临的最大问题。它不仅是一个语言的问题，大部分的投资商是海外的背景，这里面还涉及到一个文化的问题。这打一个比喻，当你办一个公司，你是愿意用一个北京的大学毕业生，还是用河南村沟里一个很聪明的孩子呢？我想在你不了解的情况下，沟通都很困难，他再聪明，我想你还是对他缺乏信任度。这跟我前面讲的有一点矛盾，就是你一定要做一个独特的model,因为前一阵有很多model只需要对风险投资商说一句话，就是我是中国的亚马逊，我是中国的易贝。但是我想这种方法可以被我们所借鉴，我们在初期这种模式非常地创新，花了很大的力气去和风险投资商沟通。但是后来我们看到美国有几家公司在做这样的事情，一个是American Onlie,还有一个是realname.com。所以说你有这样的一个创意的时候，要结合中国的国情。你在找风险投资商的时候，你还是先在美国找一个类似的model,这样可能会帮助你和风险投资商的沟通。
刚才说今天要讲讲管理，我觉得在管理上，虽然我在方正管理程序员，我管一百多人，但是我发现管理程序员和管一个公司有很大的差别。我作为公司的创始人，我不会当他的总裁，也不会当他的CEO，我会去抓公司的技术，去定它的规划。这是我一年半来做公司非常深切的一个感受，也就是人的必要性。我想其实融资包括两个意义，刚才说的是融取金钱资本，还有一个就是人力资本。昨天大家也听到说在中国雇一个职业经理人是多么地难，我想在这里不要提雇字，而是找一个partner。如果你现在还是创业阶段，我希望在你的founder阶段你就一定要去找能够在管理和经营上给你带来价值的人来做为你的共同的founder。如果你现在已经是一个成型公司了，我觉得你不要抱着去雇一个职业经理人的想法。实际上在美国有很多职业经理人，他都是作为这种创业者的一份子，比如说我这次去硅谷，有一个现在股份非常高，做光纤的公司它是五个中国的工程师创办的。他们都有专利，但是他们最后请了一个美国人当CEO，这个美国人是在中期进入，这个美国人的股份比这五个创始人的股份每人分别还要高出将近50%，但是这个美国人就把这家公司带到了纳斯达克，而且把这个公司股份一直带到了200多美元。现在我们也在坚持不懈地请这样的人，我们也有这样的理念，也 请到了这样的人。但是公司发展的不同的阶段，对企业人要求越来越高。但是我想作为创业者不要让企业给你掏学费，如果是传统的IT，我当然可以慢慢把企业从零带到100人，可以慢慢成长。对于一个很聪明的创业者来说，学习企业和管理并不是一件很复杂的事情，但是互联网不会给你时间去学习这个。假如企业给你交学费，很可能是这个企业发展到了一定的阶段这个企业的管理出问题。像昨天徐女士所说，丁磊有胸怀退下来。其实这不是胸怀的问题，而是你必须这么做，如果你不这么做，企业的发展就会被创始人的瓶颈所限制，企业就无法上下一个台阶。
那么以我们的经验，我们应该请什么样的人呢？我深切地体会，不是我不喜欢那些海外回来的人，但是我感觉最好的、最合适的是那些在中国的外企确实运作过企业，有过多年丰富经济的那些经理人。我认为，这才是最佳的选择。而不是要去看他是不是哈佛的MBA，或者是不是斯坦福的Ph.D。其实我们也请过在国外的学历背景非常的显赫，但是没有很好的经验的合作伙伴，事实上他们成为了我们很好的顾问。他们可以给我们提出很好的建议，但是他们并不知道怎样去运作一个公司。反过来，一个在HP，在IBM，在Microsoft干了五年八年的经理人董事他可能不是MBA，但是他会给你的企业带来特别大的价值。
最后我想再讲一点挣钱的问题，这也是大家都关心的。我从1996年开始做Internet，我就已经很清楚地知道在中国做Internet怎么去挣。一个很简单的方法，就是你分清你的客户和用户。在传统领域，你的用户就是你的customer,你就从他身上挣钱。但是在互联网阶段你的用户未必是你的客户。我们讲一个最简单的例子，在中国软件界最热闹的公司是金山、实达、铭泰，但是他们这样的公司可能做一年的收入还比不上你不知道的系统集成公司或做企业生意的公司一单的收入。大家可以看到用友是一个挣钱的公司，用友是做企业生意。所以说在中国IT业，包括互联网这个领域，我相信最大的购买力永远是企业购买力，而不是个人购买力。所以说。在中国你可以把个人定位成你的用户，通过各种免费的服务和产品去赢得这种用户的口碑，去建立你的品牌，但是在建立你的收入模式的时候，我希望一定把你的customer定位在企业身上，你要想办法去为企业创造价值，同时挣企业的钱。我想这是一个很重要的因素。大家经济谈到BtoB，实际上现在在美国BtoB只是一个很广泛的概念，而不是像阿里巴巴这样做一个中介，为企业和企业之间提供生意。实际上你只要是一个公司，为企业做服务，那么也是一个BtoB的概念。所以我们1996年提出一个口号，就是在Internet上出名，在Internet上挣钱。通过这几年的事实证明应该说这个方向都没有错。
因为今天我想感谢Zero2IPO.com给我这样一个机会跟大家在这里做一个交流，我在这儿就不给大家多介绍我们的网站了。我希望大家不管三七二十一到我们的网站看一看。最近我们的网站还会推出一些很酷的产品，我希望和你们合作，并且希望你们通过3721建立你们的网上品牌。
谢谢各位。 创新与名牌
汪海
创新已成为全球领域的焦点话题，只有持续不断地创新，在21世纪的世界经济舞台上才能有自己的一席之地，这是企业家已经众所周知的问题。我认为当今经济全球人和信息化年代，今天不创新明天就落后，明天不创新，后天就有被淘汰的可能。因此，我认为企业只有不断创新才能生存；企业只有创新才能发展；企业只有创新才能创名牌。
一、 对新世纪的三点认识
1．新世纪是高新技术的竞争年代
新世纪是一个高新技术主宰市场的时代。21世纪是高新技术称霸的时代，是“强权经济”。谁在高新技术上掌握得好、应用得好，占据主动，谁就可以在自己的领域中称霸。这对于我们与会的大多数处于发展中国家的中小企业来说，是最大的危机和压力，发达的资本主义国家，拥有高新技术作后盾，在这个一体化的市场上赚取高额利润。而发展中国家的企业，自主研制和开发的水平很低，在技术进步上的投入少，基本上处于一种被动的局面。因此，想要与发达国家相抗衡，只有做到拥有新技术、发展高新技术，掌握高、精、尖的竞争武器，增强企业的发展后劲，只有这样，我们才能有可能在高新技术主宰的21世纪了取胜。
2.新世纪是信息化的竞争
新世纪是一个信息化的时代，讲究速度和效率的时代。21世纪是一个信息激增的时代，这不仅仅是指全球的经济信息、科技信息、市场信息包围着我们，更因为互联网越来越重要。尤其是我们传统企业必须提高对信息化的理解和重视，尽快融入网络经济，搭上新经济的快车，寻找生存空间。
3.新世纪是强名牌的竞争
新世纪是一个名牌争雄的时代。21世纪是名牌的天下，全球经济一体化的市场是名牌竞争的市场。从小处说，名牌是企业经济效益的源泉；从大处说，名牌是一个国家、一个民族实力的象征，代表一个国家的先进生产力。在某种意义上讲体现了国家与国家之间的经济实力、民族精神；体现了强名牌与强名牌之间企业文化、企业思想、企业经济的竞争。因此，拥有在国际市场上站得住脚的名牌，我们才能在世界经济舞台上立于不败之地。新世纪只有依靠创新塑造强名牌，企业才有希望
二、对创新的五点体会
1．新世纪理论的创新是企业发展的根本
新世纪必须要创出一套新理论作指导，也就是树立新的理念和思想，积极参与现代化市场竞争。
我认为理论的创新是创新中的灵魂，是动力中的核动力。没有理论的创新就没有科技、管理、制度的创新、企业也就不会有进步，也就不会有发展。可以说，理论创新是企业持续稳定发展的根本。双星就是在实践中不断总结创新自己的市场理论，来指导自己的工作，如：“有人就穿鞋，关键在工作”，“跟着市场走，围着市场转，随着市场变”，坚持“市场的检验企业一切工作的标准”，使双星在中国由计划经济向市场经济转变的过程中走了弯路，仅用10年时间就走完了国外制鞋企业几十年才走完的创名牌之路，由原来一个亏损企业发展成为中国制鞋企业的排头兵，创出一个中国人自己的名牌。
2.新世纪企业必须树立服务的新理念
在新的经济环境下，任何行业都可以说是服务业的一个分支，因此，只有尽快树立市场服务新理念，才能适应市场要求。“不惜一切为顾客服务”，服务这个观念必须成为名牌企业的核心理念。比如制鞋业是买方市场，供过于求，竞争异常激烈。面对这种新的形势，企业就要转变思维观念，尽最大力量叫顾客满意。双星集团就是为此立了这个服务新理念，提出为客户提供200%的服务。以前，接一个新订单需要4个月的时间，现在缩短到2个月、1个月。甚至20天，及时提供质量可靠的产品，从而赢得了生存和发展，使企业出口创汇多年来保持行业首位，并成功地融入世界鞋业联销网络，为拓展更广阔的国际市场奠定了基础。
3.新世纪企业重视信息是保证
俗话说，知己知彼，百战不殆。现在市场全球化，对手在崛起，行业在发展，再画地为牢，闭门造车显然已极不适应现代市场的要求，信息的掌握、分析，应用信息决策对企业来说越来越重要，直至影响企业的生死存亡。因此，企业要运用现代化的管理手段，及时掌握金融信息、需求信息、对手信息、技术信息、消费信息等，为决策提供广泛的依据，否则，企业就很难在市场中取得成功。
4.新世纪企业塑造人才是关键
塑造一支有创新的活力的人才队伍，是强名牌发展的关键。无论是传统企业，还是现代企业，只有坚持“以人为本”的管理理念，才能把企业搞好。双星在向市场经济转变的过程中，最早创新的就是人事制度，建立了一套崭新人才激励机制，才清除了改革道路上的最大障碍，实现了双星的大发展，创出一条国有企业改革的成功之路。
5.新世纪技术创新是企业持续发展的源泉
大家都有目共睹，科学技术的日新月异在越来越快地改变着这个世界，具有突破性技术含量的产品在市场上越来越短命，但是，应该看到，传统产业向高科技发展空间更大，双星依靠自己的技术优势，国家级技术开发中心，研制出具有世界行进水平的高档MD大底，提高了产品档次。双星集团推出的空调鞋、防静电等功能鞋销往美国和日本的贵族市场，在国内市场也畅销不衰。就是因为坚持攀登技术高峰，双星在市场持续低迷，饱和、过剩的几年中，也实现了年均30%以上的增长速度，创出了中国人自己的名牌。双星人将努力拼搏，实现我们强双星、强名牌的目标，圆中国这个制鞋在国的世界名牌之梦，为民族争气，为中国人争光。
祝各位朋友穿上双星鞋，潇洒走世界。 创业者的素质
今天觉得特别振奋，校园的建筑，眼前这个通透的大厅、这个会场、都让我觉得振奋。
同济大学是一个有近百年历史的著名的学校，它的管理学院也是非常著名的。在这里演讲我觉得有些紧张，虽然我希望讲得放松一些，但确实在这里我不得不表示特别的崇敬。我是企业界的人，平常一般在技术圈子里，在讲到技术之外的话题时通常是不太有条理的。今天在这里谈的又是我平时涉及更少的一个话题：创业者素质。因此，我只能谈自己的体会。体会非常多，毕竟，在白手起家的这几年里，我算是比较成功的一个。这些体会对大家不一定有用，只希望能多少对大家有些启发。今天谈话的标题分成5个方面，首先谈机会，机会对每个人都是平等的，第二谈谈常见的几种创业者。第三是知识与智慧，决心与信心。第四是我的少年时代与远大的今天。第五是透支明天。
机会对每个人都是平等的。我接触的人很多，远大也经常招入新员工，我与公司内部和外部的年轻人都有过一些交流。在交流中，我发现大家总觉得自己的机会不够，觉得自己很聪明很能干，但是没有机会，或是没有过去创业者那样的机会，因此只能将就点做些这样那样的事情。这是我今天要谈的一个方面。另一个方面，我很奇怪，为什么很多人认为我们这个时代是个遍地都是企业家、老板的时代，尤其在经济开放比较早的沿海和南方。我觉得这种观点是错误的。过去有个笑话，说深圳一片树叶掉下来，砸死3个总经理。可见总经理之多——到处都是。现在，很多能干的人不到企业来工作，不到大企业来工作，不去形成团体，结果很不错的人，到最后都失败了。
实际上，不是每个人都可以当老板，或者说这个社会也不需要那么多老板。目前，大家都喜欢将自己的创业梦想定位在一个狭小的范围内，希望当总经理，希望有属于自己的公司。这种矛盾在我们这个时代非常普遍。现在的时代是个非常特殊的时代，5年前不一样，8年前不一样。20年前就完全不一样了。9年前，我在巴黎地铁上问几个华人去哪里，他们说不知道。我问他们，你们在车上做什么，去哪里？他们说他们是去玩的，周末到处走一走，玩一玩，到了哪里就哪里。我问他们不怕花钱吗？他们说一张票可以跑遍全巴黎。这种感觉好像很盲目。德国就更奇怪了，火车票特别贵，但一到周末，全德国一张票就可以通用，而且是很便宜的票。很多中国人都在周末的时候在整个德国满世界跑。看起来好像很盲目，但似乎又很有目的性，其实，目的就是机会。这个时代给人创造的机会多得就像一张通票一样，每个人都有机会。改革开放，贸易全球化，都给每个人创造了非常多的机会。大家应该从中把握自己的机会，而不是单纯期望着做总经理。
这种机会有时也可能是糟糕的，现在很多人的目标是企业家，企业家的概念很广泛，个体户是企业家，大企业的也是企业家，做贸易的是企业家，做工业的同样是企业家，但是他们的知识结构却完全不一样。这个时代机会确实非常多，每个人都一样，千万不要认为自己的机会会特别多一些，不要认为自己读的书多，自己的背景不同，自己的父辈有钱，就更有机会。其实，每个人都是一样的，都有一样多的机会，都要自己把握。
人在年轻的时候一定要把握机会，定立自己的人生目标。这个目标不一定准，但是要确定下来，只有确定下来以后，在某个领域里的知识才会逐渐加强。下面我会谈到我自己的历史，那可能更能说明这种问题。我学的是美术，但我今天做的是工业。我觉得它们还是有联系的。总之，人生比较重要的一点是给自己定位，将自己的人生价值确定下来。现在很我多人受这个时代各种因素的影响，发现一个人不一定有知识但能成为了不起的人。
比如，这个人好像不用有什么额外付出就成了巨富，这个人投资了100万、500万，仅仅在一两年时间就变成了5000万、5个亿，甚至还有个别人根本不投入一下子变成了几千亿的富翁。我不说这种事情的实际情况或是背景情况怎样，但是这种概念会让很多年轻人犯错误。年轻人会觉得意外的机会和收获很多、多读一点，多学一点，多做一点并不重要。仿佛自己累死累活，十年时间不如别人一夜的时间。我在香港听得很多的就是香港市场谈李嘉诚与他的儿子，说李嘉诚有什么了不起，他儿子李泽楷一年的时间抵得上他做30年时间。人们可能会发现新经济里的些东西比做实业来得更快。李嘉诚的房地产业还算不错的，像那些更需脚踏实地的事业，很劳累、看起来没有更多赢利机会的事业，那就更没有人去做了。持这种观点的人我遇到挺多，但往往远大留下来的都不是这种人，而是意识到自己的价值，意识到人生应该如何走的人。
我谈第二个标题是常见的几种创业者。中国改革开放差不多20年了，在这段时间里，中国每天都在变化、深化、按说，中国的政治、宏观经济发展情况非常值得人去研究，但中国在这一领域却特别缺人，我认为这个领域确实值得我们付出终生的代价去研究。政治经济人才，不论他们学术上的成就有多大，同样是了不起的人才。但现在报刊传媒宣传得非常少，似乎不把这种人视做了不起的人。可我却特别崇拜这种人，甚至于哪个学校哪个教授的某个观点受到新闻的重视，我都觉得是一件了不起的事情。中国目前这方面缺乏人才，我以为大家应该把这种创业作为一个很好的选择。中国人往往看不起政治家。甚至对政府官员有这样那样的不良看法。其实，成功的政治家对社会的意义非常大。我对新加坡比较了解，新加坡人就认为一个成功的政治家对社会的意义是最大的。新加坡在那样一个孤岛上有什么资源？香港还有大陆这样的背景，有大陆对它的贸易上的依赖，新加坡却要依赖别人，连淡水都要从马来西亚运送过去。新加坡发展靠什么？靠的就是政治体制。当地的华人祖先出去的时候都属于没有经济背景的人，而今，200的多万华人却建立一个那样富强的国家。大家知道这个国家的GDP是中国的多少倍？它的GDP是23000美元，中国是800美元，30倍。而在1964年，新加坡一个9层楼的房子就是最高的了。新加坡之所以发生这么大的变化，我认为政治是第一原因。政治方面的改革或政治方面的完善、政治方面的好主意，对社会的意义是最大的。现在中国却很少有人想到政治家也是一种创业。实际上，当个县长也是一种事业，真正把县里的事做好了，有多么了不起呀，起码影响几万人或几十万人。如果说管理学院有很多人去当县长，哪怕当县里某个局的局长，我认为也是很了不起的事情。当然，我不是说辞职当老板就不是好事，而是我觉得这种创业特别的重要。
还有，我觉得我们社会目前特别缺乏艺术家。音乐、绘画、美术，许多这样的人才，都转向其他方面了。现在不把画家当作人才，好像只有极个别的画家才为人敬仰，在小时候我觉得遍地都是画家。美术、音乐、电影还有其他形式的舞台剧、以中国十几亿人口只是目前这种状况，表明中国人的生活质量很低。现在，我认识的很多人都不画画了。而曾经在中国很有名的画家都去开餐馆了，不再将画画作为自己以引为荣或是值得自己终身奋斗的东西。音乐家就更少了，很能干的音乐家天天在舞台上表演还有如去跑场子赚的钱多，或是在别人婚丧嫁娶时表演来得快。这种局面是非常痛心的。如果给我机会的话，我想成为一个艺术家，我觉得我成为一个艺术家不会比现的差到哪里去。有一次，几个搞装修的人到我公司来投标。其中之一是广州美的一位副教授，我跟他说我当年想报考美院，但是没考得上。他说好在你没有考取呀。我说怎么了？他说你考取了，不就和我们一样，拎个包过来了嘛（众笑）。他们觉得自己很“悲惨”，其实我觉得不是这么回事，关键是我们这个社会对艺术家不重视，对生活的立体的各个方面的东西没有给予应有的重视。很多人物质生活已经很富了，但是对艺术、精神生活却没有给予足够的重视。
至于说技术专家就更重要了，他们更应该引以为荣。这是最值得推崇的一种创业者。这个时代技术专家很少，远大要招到好的技术专家非常难。有人说远大的老板真是不错，自己是直燃机技术的第一权威。我在这里不谦虚地说，我确实是第一权威，原因很简单，没有人才。远大公司现在能够招到的人才，往往只是对机械、对热工、对材料，对某个方面比较在行，真正技术方面的全才很少，没人研究，也没有人肯去钻研。看看我们的报刊电视，看看我们的整个社会，对哪一个专家给予了足够重视？树立了哪一个科学家榜样？这是特别特别遗憾的现实。尤其是系统工程的科学家。中国综合方面的科技人才特别缺乏，真正的发明家也特别缺乏。中国现在真正地钻研某一项技术很深的人，已经没有了。当然这里面不只是人才的问题，搞技术研究的人涉及到的企业或者科研机构、整个系统的投入，不论是信息情报还是专业或是各种交流的投入太少了，所以我们的基础研究没有深度，基础研究人才缺乏。大家不把他看成人才，他自然也不会去钻研，不会去对外界对社会提出要求。去大学里看看，很多很昂贵的设备都是20年前、10年前的，真正先进的东西很少，跟我们经济的发展量水平极不相称。
不仅政治、艺术和技术行业，其实，每个领域都有可能成为创业者的事业，各种岗位各种职业都有可能。大公司里能独当一面的人也是我认为特别需要的创业者职业。这个人在10天、20天之后召集几个人，能够把一件事情办下来，一两年之后能扩大他的研究，扩大他的产品领域。他不一定是所有者，但他可能为这个公司创造相当多的价值，是有价值的高级经理人，有专业精神的经理人，这也是创业者。刚刚我们在车上聊天时还在说，80年代美国著名的一个叫艾柯卡，艾柯卡督促美国政府将交通安全搞上去了。这个经理人多有名多有成就呀。即使一个一二十人的小公司。如果将一个部门的工作、市场了、技术、产品做得很好，你就是一个了不起的人才，如果达到了一定的经济指标，收入可能比老板还高。他们同样是人才，同样是创业者。中国有很多私营企业，去年福布斯杂志评定的50个富豪，仔细一看，这些企业都没有形成真正的规模，包括远大在内。我认识很多私营企业的老板，谈到一个最基本的的问题就是人才问题，是管理界、经理界的人才问题。企业有了人才还缺什么，什么都不缺了。有些人说前年面对的是资金问题，后来资金问题解决了，就是市问题，市场好了后，技术上又出问题，现在问题更在大了，人才出问题了。我说从来出的都是人才的问题。现在我们的企业特别缺乏有职业经理人习惯的人才。我们发现欧、美、日，包括韩国在内的企业，动不动就是几十亿、上百亿美元的营业额。去年《财富》公布的全球500大里面，中国也有五六家，但它们不是靠企业自身机能生长起来的，我不是贬低国营企业，这是历史造成的。中国没有大企业，没有靠自己机能生长起来的大企业，没有靠自己的竞争力成长起业的企业，我觉得首当其冲的原因就是人才原因，经理阶层人才的原因。经理阶层人才的缺乏是由现在的社会风气造成，我们这一代老板对人才的定位对人才的标准不一定对，可能也是一个原因。有些企业很快就不存在了，我觉得那可能是最基本的人才都没有，就是老板本身。总体来说，能够成就一个企业的老板，本身就是了不起的人才。我也是犯过错误的，遇到有些人才想自己当老板，没有想到告诉他，他现在的岗位其实就是他自己的事业，就是他的天地。今年我们开发的一个新产品，开始成立了独立的项目部，设定了项目部的负责人，确定经济、技术、市场方面的远期近期指标，然后让他们自己去做。指标出问题我可能要参与或是派人参与，但一定要让职业经理人在他的事业里面均衡发展。
我谈第三个问题，这个话题也许并不直接与我的演讲主题有关，但它是很多创业者迷惑的一个问题，就是知识与智慧，决心与兴趣。大家认为读了书就有知识，这是个误区。秀才不出门能知天下事，那是古代，天下事本来就比较少，现在这个时代光读书是不够的。那点知识太少，容量也有限；另一方面现在知识天天在更新。几年以前，联合国教科文组织提出了一个标准：不能自学的人是现代文盲。如果你认为学校的知识就够用一辈子了，那是很落伍的。我们现在所处的是个高效率的时代，这种时代里每一个人的才能要超倍的发挥，5倍、10倍、100倍，只靠在学校的知识是不够用的，靠在某个阶段进修学的知识也是不够用的，应该每天每刻都想到知识要更新。过去，有些人认为会计算就是有知识，但计算在今天根本不能算是知识，软件工具应用的迅速普及，让计算变得简单了。整个社会的布局都已经变了，应该说，知识不等于智慧，这一点特别重要。有人说我是学美术出身的怎么能去搞工业、搞技术呢？实际上，我只在20年前学过一点美术，从30岁开始就每天都泡在工业里、技术里。我认为每一个新时代的人，不论中年人、老年人，每天都可以接受大量的新知识，每天自己接受的新知识才能称其为智慧。智慧有一点非常重要，容易被忽略，就是原则，或者说世界观，在一个正确世界观下面的原则。我们所说的原则在公司是具体定义，就是自然法则、自然规律。如果说每个人都意识到这一点，他的成就可能会大一些，也可能会比一般人要幸福快乐得多，健康得多。自然法则包括了方方面面，从个人角度说，自然法则就是跟着生命的规律走，少吃一点药。生命在于运动，在于营养的均衡，在于阳光、在于空气，这就是自然法则。我们谈得比较多的，作为企业界作为成就事业的人要关注的两个法则，一是森林法则，一是农场法则。大家知道一棵孤立的树不能成为大树，长不大长不高，而森林里的树却可以长得很大，五六个人都抱不下，原因很简单，就是有竞争，要争取阳光。动物界、植物界所有的优势都是由竞争产生的，乌龟竞争不了别人就用壳将自己包起来；天上的竞争不过水里的翅膀就大一点，飞得远一点；地面上的竞争不过天上的，就躲起来，或者有锋利的牙齿。整个世界充满了竞争，在企业界、在商场，在市场经济时代，我们应该高兴的迎接竞争，迎接挑战。另外一个我们叫农场法则。现代农场可能是二三百前从英国开始的，有了蒸汽机后才开始有现代农场，古代农场则在5000年前就有了。如果人类没有农场，只依靠刀耕火播，只靠捕食野生动物，是不可能发展到今天60亿人口的，所有的高科技，所有的现代文明都不会存在，农场法则是值得推崇的法则，符合自然规律。农场法则的特征是什么？就是播种、施肥、耕耘、收获有良好的外部气候，风调雨顺。在旱地里就播麦，在水田里就下稻。如果仔细研究农民遵循的这种自然规律，你就会发现很多东西，如果我们按这种自然规律来办企业，就会取得成功。不论信息时代，不论经济全球化，都不会影响到农场法则，不会与农场法则冲突。必须要有良好的种子，而且是适当的种子，要有足够的肥，进行耕耘，除草，有基本的外部气候，然后，你才有收获。这个时代有些人可能缺少了耕耘的过程，有些人可能缺少了施肥的过程，有些人可能没有播种就在那里施肥、耕耘，更有些人种子就播错了，还有些人什么都不做，就想着最后一条：收获。如果有些企业失败了，有些企业应该更成功却没有成功，我觉得就是农场法则研究得不透，或者根本就没有研究。 这些东西看起来并没有舒适特别，农民都知道，5000年前的农民就知道了，但是现在很多看起来很聪明的人却缺乏、我觉得农场法则与报应有着某种关系，做好人有好报，做恶人就有恶报，付出的多就得到的多，这就是我们传统文化。现在注意传统文化的越来越少了，现在信息很发达，新闻界关注的都是大家都关注的那些事情，人与人通过网上的交流或面对面的交流，谈论的也是一些我知道你知道的事情，常常是那些在某些股市上，或者在所谓高科技或者新经济领域里一下就“发”起来的东西。我不是说新经济不好，但是中间有一些东西是不好的，太夸大了。在自身、在传媒、在百姓那里一层层夸大，最后整个社会形成一种风气，觉得付出少也许得到的多，甚至觉得付出的是傻瓜，觉得别人不付出得到更多。这种不劳而获最终会带来什么？没有人可以通过不劳而获得到成功，成为了不起的人。这种人往往得到某一次机会以后，对付出就没有兴趣，没有耐力了，最后可能毁了他，可能成就大业的人就这样失败了。总之，智慧比知识更重要。
这个时代非常好的地方就是创造了大量机会，给我们的思想带来极大解放。不论是中国的改革开放，还是全世界的经济浪潮，确实给每一个人创造了非常多的机会。但是，很多人决心做个了不起的人，最后却没有成就，失败了。这里有个比较重要比较真实的原因就是兴趣。如果不是充满激情地干这份事业，没有兴趣就不会有激情和动力。兴趣包括几个方面，一是我们对这件事情结果的兴趣，二是对从事这件事情过程的兴趣。如果将结果的兴趣仅仅定义在钱上，那就是赚钱的机器。我觉得事情的过程更重要，每天每时你对做的事情有兴趣，这一点特别重要，这就是一个职业的定位，企业方向的定位。用广东话来讲，女人怕嫁错人，男人怕入错行，这话有一定道理。进入一个你没兴趣的行业，你不会成功的。兴趣就在你的血管理、细胞里，就在你从小养成的习惯里。所以在你选择事业时，或者在你创业的选择方面，你首先要对自己的能力进行分析。要在对自己的个性定量定性地分析之后，做自己有兴趣的事情，哪怕这件事情看起来不一定好，但成功的希望却会大得多。做事业只有决心是不够的，我认为我的企业和我自己的一点成就就是由兴趣所带来的。总之有决心非常重要，但是更要沉下来，平静地解剖自己——我的兴趣在哪里？
第四个问题，我的少年时代和远大的今天。在这里，我想谈谈我的个性，我小时候的经历对远大的影响，这也许对今天的年轻人有些启发。小时候我读书特别努力，但我有丢三拉四的习惯，有次作文一分没有，因为写的在草稿上，所以1997年我没有考上大学。大约在我六七岁时，就是1967年和1968年吧，我经常陪母亲开会，感到当时很无聊，因此我就在那里画画。我以对造型艺术特感兴趣，或者说比较敏感。我母亲是学幼师的，唱歌、画画、音乐她都喜欢，也都会，现在还在画画，画得非常老到，好像专业画家一样。到了十三四岁的时候，我画了一幅列宁的画像，有人说画得很好，特别像，我很感动，画画兴趣更加高昂。以至于冬天我长了很多的冻疮，可是我仍然每天不断地画，夏天很多蚊虫咬，那时候没有空调。我同样还是不停地画。没有哪个学画画的人在那个年代有那么狂热，所以后来我成为当地画得最好的一个也不奇怪。二十一二岁的时候，受文学影响，尤其是悲剧文学带来的感动很深，不论看小说还是写小说，我都投入了非常多的时间。其间我大约写了3个剧本，有三四百页，几个杂志都说要发的，最后都没发。（众笑）那时候我真是特别投入，这种投入感在我那个年代也是不多见的。这种投入，尤其是对文学感兴趣阶段的投入，对我的人生观带来很大影响。二十二三岁时我几乎将西方的小说——说起来不好意思我对中国的文学不感兴趣——差不多读遍了，包括俄罗斯的。托尔斯泰的书我读了五六本，巴尔扎克的书读了几本，其他如雨果、卢梭、左拉、伏尔泰等的著作也读了很多，非常狂热，得到了很多知识。在这个阶段我树立了一些人生观，我觉得这是今天这个时代所缺乏的。我认识的人，包括中国人外国人，很多都不了解这些文化思想。我在巴黎认识一个学法文的，说到巴尔扎克的时候，读的书只有一两本，还记不清那些句子是哪里的。这个社会为什么会是这样呢？这就说明有问题。19世纪是思想最活跃的时代，新旧社会、新旧经济、新旧政治交错的时代。那个时代产生的文学确实非常了不起，那是人类多年的积累，为什么现在没人注意到呢？现在新的作家少，我觉得这里面最大的问题还是投入。不是说我在这里面学到什么实际的东西，这些书籍是人类知识与智慧的沉淀、是情感与大时代碰撞的火花，带给我的是心灵的感动与丰富。其中印象深刻也是正跟现在有直接关系的是卢梭的《忏悔录》，他说：“我不是标新立异，我认为现代的物质文明给人类的不一定是好事。”他们在法兰西文学院的争论就是文明带给人类的究竟是幸福还是罪孽。那个年代里谈的很多问题就是现在的环保观念，以及过分的物质消费带来的一些后果。我觉得自己从文学那里学到的主要是人生观方面，包括道德观，助人为乐，长远目光等等。当然巴尔扎克对市场经济的一些描述，现在来说还是很有启发的，我认为他是市场经济大师。
后来我又产生了新的兴趣，23岁的时候，也就是1983年，几个朋友在一起说我们搞个艺术周吧，就叫“仲夏艺术周”。这样，以我为主，由我牵头，举办了一个诗歌朗诵会，每人都发一个油印的小册子，前后差不多花了半个月的时间，影响很大。后来我们又想个画展，将很多人包括我自己的作品拿出来展出。现在我看过很多画展，办得是很漂亮，但不如我们那个时候投入。我记得当时借了一个板车，将那些画拖回来。好远的路，五六公里呀！我亲自拖的呀，（众笑）真是特别投入。然后，也在这段时间里，我还办成一件事情，就是办了一台“轻音乐晚会”。前两个活动都是没有花钱的，第一个用的场地是图书馆的。第二个用的是学校的，因为我当时在图书馆工作。这第三个活动花了钱，你说不卖票，他们不相信，一定要收你的钱，收就收吧，我们租场地，租钢琴、租灯光，不过那个时候都很便宜，一元、五角的费用，大约花了几十块钱。这是1983年夏天，因为没有规定时间，我们都是在做完所有的事情之后，最后两天才贴广告。郴州一个20万人口的小城市里，只要在十字路口贴个很小的广告，一下子全城的人就都知道了。可能我的广告设计比较别致。（众笑）后来这个活动搞得非常好，大家非常有兴趣，虽然花了钱，但觉得收获特大。现在想起来有些人可能觉得好笑，按现在的价值观来看，确实好笑，因为我们办这些活动是无名无利的，谁也不知道是我们几个办的，我们都起了一个怪怪的名字，完全是兴趣，百分之百的兴趣。大家觉得很有意思之后，我就提出来再搞个月光晚会。（众笑）一个原因是月光晚会有人感兴趣，另一个原因是当时政府对我办音乐会有说法。当时文化局长跟我父亲有过节，就在外面骂我，这个儿子跟他老子一样，做什么事情不知天高地厚，怎么能搞音乐会呢？弄不好会要坐牢的。我听了这话就更想将这个活动搞得大一些。我们从8月初开始规划，排练了一个多月时间，投入非常多的钱，当然现在想起来很少，但那个时候是很多钱了。我很早就开始画广告赚钱。将我画广告赚的钱都投进去了，还要借钱，后来买胶卷都要跟别人借钱。我的印象是投入了500块钱，当时我一穷二白，500抵现在的购买力约是几万块钱，当时的电视机才200块钱一台呀。（众笑）我们的节目越排越精，到演出前半个月，当地歌舞团知道了，他们的副团长找到我，说也要参加这个活动。我很高兴，说来就来吧，起先我们是十几二十人，结果他们来了一大堆人。原来我们搞排练，宵夜我还要花钱，现在差不多有四五十人，我每天的宵夜钱都特别多，现在说起来很简单，其实也就是一些便宜点心牛奶。但是人多呀！但我越来越有兴趣，觉得这台晚会会办成全国第一的晚会。（众笑）晚会上都是最好听的流行音乐，当时的人对这些音乐如痴如迷，节目单上还有我的名字，搞排练我嗓子都喊哑了，演出那天晚上，我的两首歌是在没有嗓子的情况下唱出来的。（众笑）我那时一直在学美声嘛！唱了居然有最大的掌声，也不知是鼓励我还是喝倒彩。他们说掌声最大，很满足（众笑）。我知道我肯定唱得不好，但我对整个活动百分之百满意。这中间有个插曲，团市委书记找到我，对我说：“说了不准卖票的，你怎么回事呀？”我说没这么回事呀，后来才知道外面炒我们的票，我们的票都是送的，外面炒的5块钱一张（众笑）。当时流行音乐的票价在我们那里也就是1块、8角钱的样子，确实办得非常好。反正演唱会结束后，我大约还了一个月的钱，倒贴进去六七百块。有没有后悔？一点也不后悔。不为名也不为利。
我这个人有时候很怪，我的怪习惯挺多，在工作方面也不是特别投入但兴趣总是特别大，总要做一些好像不应该是自己做的事情。我当老师的时候，曾用课余时间办培训班，办美术讲座，花去大量时间。在图书馆一年，在学校教书三年，我经常在做一些“乱七八糟”的事情，做一些自己有兴趣的事情，这些事情无名无利。我的这种兴趣，或者说这种贪玩的欲望特别强，我不知道大家是不是也有这种心情，也和我一样。我骑摩托车摆一块石头在地下，我可以飞一米多高，我喜欢冲那种很陡的坡，有一次带了一个人冲，结果冲了一半冲不上去，就都摔下来了（众笑），以后就有点怕了。后来我买飞机，有三分之二的原因是为了公司的发展，有三分之一的原因是因为我的兴趣。（众笑）有一次我在巴黎，看到城市中心的一个飞行俱乐部，我想坐一下飞机吧，就过去了。俱乐部的人听说坐飞机，说来吧，开头说要收钱，后来问我们是哪个国家的，我们给他名片，他一看，哟！你不如买我们的飞机吧！我想，考虑一下吧，完了以后，给我们一套资料，你来买我们的飞机吧，我的旧飞机要卖。我感觉倒是可以买一架呀。后来了解了一些购买飞机的情况呀，可以购买呀，当然不会买旧飞机。我是1995年受到飞机的启发，1997年年初我们就买了。这也是一种兴趣。
后来在远大的发展中，除了我们每天例行要做的工作，和本行要做的事情，还有很多事情是出于兴趣在做。这些事情对不对呢？我认为，它对企业的发展只有好处，没有坏处。我刚才说的那些个人兴趣——小时候的兴趣，我觉得对个人发展有好处。那么，后来企业活动所渗入的个人兴趣呢？我觉得对企业发展同样是有好处的。那个时候，我工作的激情，我的这种“不切实际”的做法，在今天远大的企业活动里仍然留下很多痕迹。尽管做企业要承担的职责是非常具体的，有时候也是非常严酷的，但还是大量掺和并留下了少年时的痕迹。我在工厂和公司里是不谈这个问题的，有人会想你在满足个人需要。但我觉得作为年轻人应该注意这一点，有些看上去跟企业没有直接利益关系的事情，对企业都是有好处的。包括搞远大的产品，也得益于原来培养的对事情的着迷与执著。我和我弟弟最早开发无压锅炉时，80%的图都是我画的，我弟弟是学工业的，原理图是他画的。半吨、1吨、2吨、4吨一共4种图纸再加上我们的专利技术就卖钱了，专利卖了十几家，开始的了一点经济基础。当时我们做了2台产品，不是太好，但是到现在还在用。这是1988年的锅炉，我们觉得成本太高了，这样的产品是赚不到钱的，最后我们把它简化了，将图纸画得比较细，比较完整，转让专利的那十几家企业都赚了大钱，其中有山东、河北、黑龙江、辽宁的企业。一开始我们就特别投入，后来做直燃机时的兴趣就更不得了啦。有一件事至今特别难忘：我们做第一台无压锅炉时，我和弟弟都不懂锅炉，只懂原理，居然做出两台来了，长沙电信局到现在还在用。他们那里的程控设备对温度的控制要求比较高，高不得低不得。点火成功时，看着那场景，当时那种兴奋，那种冲动我真是忘不了。后来就简化结构，降低成本，最先第一台是18吨，最后只有8吨，然后图纸就好卖了，人家一算帐，觉得无压锅炉带来了经济效益。我觉得，那段时间我投入的状态胜过小时候画画时的状态，画了一些图纸，作了研究，在看见火的那一瞬间，我那种兴奋感简直无法形容。现在可能很多人是没有这个兴奋感的，也可能是某一种特殊的气质，会产生红红火火的那种兴奋感。
1991和1992年我们研究溴化锂机组，首先兴趣就很明显。我们展开来研究，发现它跟人一样，这个机器由发生器、吸收器、冷凝器这些部份组成，最后产生负荷，产生制热、制冷的能量，感觉就像一个人的器官和躯体，加热制冷，感觉特别玄妙。当时应该说有很多因素，包括也考虑到了市场，考虑到国民经济等各个方面的问题，但是对产品本身的迷恋应该说是最重要的。产品可能卖不出去，可能卖出去也不赚钱，可能卖出去别人会找麻烦，但我还是做了，我就想把它做出来。做出来1台以后，又想做第2台。在那个年代一半是压力，一半是兴趣，总是想再做1台更精彩的直燃机，烧油更少，运行更稳定，体积更小巧。我们第一台100万大卡的直燃机有4.2米高，将近7米长，3米宽，相当于现在300万大卡机器的大小。由于兴趣，你就发现，你可以把它做得更小巧、更精致，功能更大。那时运送机器是我去的，由于机器太高了，一路上那些桥都过不去， 走了不知多少弯道，后来上面坐了两个人来挑电线。（众笑）后来又想办法将轮胎的气放掉一点。现在我们100万大卡的机器有多大呢？2.4米高，2.2米宽，长是4.8米。大概是原来机器体积的1/3，这就是技术啊，带着兴趣会把技术做得越来越精美。这个机器做得小，对用户当然有意义，便于运输、安装、减少成本、、减少机房占地。另一方面，对个人来说，确实是一种激情，激情在驱动我们。
远大到现在还是个中等企业，或者说是个小型企业，与国外公司相比我们是很小的企业，同国内企业相比，还有很多民营企业比我们大。如果从运转情况来说，我相信我们是最好的企业。我觉得三个方面是最好的。第一我们确实是独立地掌握着技术，这些技术从基础一直到最后核心的东西都是我们掌握着。不仅仅包括产品的设计，制造、检验，还包括这个产品的服务，产品应用等方方面面的技术。第二个特点，远大创立了自己的文化，自己的企业文化。远大绝大多数的人，都在执着追求创新。这个企业不会在哪一天处于竞争方面的劣势，因为我们总在创新。第三个方面，是我们打下了较好的经济基础，经济上很强，人均拥有的资金储备非常多，谈到远大比较突出的就是这三点。其实最核心的问题就是企业文化，我觉得这可能跟我个人关，跟我们公司所参与进来的很多骨干成员，包括一些非骨干成员都有关系。在我们企业里，企业文化对每个人的影响非常强。每个人也都在丰富我们的企业文化。我们是一个有机的企业，一个自己会增长的企业。企业文化我认为包括三个方面。第一个方面，万事求源。不论是每个员工对自己的要求，还是公司对每个员工的要求，都是非常严格的，不会只顾大面上的东西，只顾结果，不管过程。也不是只顾他能干，不顾他能想什么，不顾他的知识素质、思想素质。这是对人。我觉得对物呢？更突出一些，我们希望物能影响人，那就是产品要做得好，只有产品做得好，每一个员工才觉得自己是神圣的。我们将这个企业做好，车间、办公设备、生产工具、设备，包括我们的地毯、墙壁，我们能见到的一切东西，都是完整的，给人感觉永远都象新的一样。我们希望这些东西能影响到每个人的工作习惯。有人说远大真漂亮，企业形象做得特别好，怪不得远大在外面影响这么大。其实他们不知道远大做企业形象的出发点跟大多数人的意识是不一样的，我们希望企业的每一个方面，包括内在的 ，一些看不见的东西，都非常严格。原因是什么？就是让我们每一个员工的所见所闻都会对他的工作产生正面影响，都会对他尤其是在制造领域里、对质量要求非常苛刻的工作产生一种良好的工作习惯。也就是所有的物件我们都要求非常严，希望以此来影响我们的员工，因为人是万物之源。第三就是制度。万事求源我们讲究制度，一反馈修正我们的制度。我们希望不仅仅现在做得好，而且这种好要在有制度、有记录情况下持续下去。后来不论是新人还是老员工都可以遵循一个固定的标准达到工作质量要求。制度有一个最大的好处就是不会重复犯错。在某些事情上有约束性，在某个环节，某个时段，对某一些大脑不会想事的人确实会有些约束。但从整体来看，制度对企业对人的促进作用真是太大了，应该说是整个企业的基础。为什么人类总是在进步？有人说制度限制创造力，什么东西都会有负面影响，会不会有一点限制与阻碍？会有。会不会担搁一点时间？会有。但是人类最宝贵的财富就是知识，知识在企业里所能够体现出来的，所能遗传下去的不就是制度吗？远大企业文化的第一个特点就是万事求源。
远大企业文化的第二个特点是恪守信用。这个事情现在谈得比较少，我记得在我们小时候谈得非常多。我不敢肯定，但我的感觉现在总体上看信用已经非常少了。我记得在我母亲那个年代，在他们做生意的时候，那时候都是托收，信誉度非常好。现在没有了，现在到处是三角债。尽管新的经济形式、现代化的经济形式、市场型的经济形态，都已经非常广泛了，但非常糟糕的是，现在的人们好像不重视信誉，或者没有把信誉当作一个基本的东西。所谓的三角债、债转股，不就是还钱还不上来，最后就转成股份了嘛。我见过许多人大言不惭地谈这个问题，说只要能贷到款就什么都有了。我说你什么都没有了，你信誉没有了，你如果贷了款不还的话，或者你赊了人家的货品不付款的话。我做生意从1984年起，人家就觉得我可信，第一笔贷给我5万，第二笔贷给我17万，我记得很清楚，这是我们最早的两笔贷款。1994年我们从科委贷过一笔款，后来从银行贷了一笔款，一共是2笔，都是两三个月时间，1995年以后我们就再没有贷过一分钱款了。另一方面，我们对我们的供应商也是一样的。远大不欠任何供应商一分钱。这种情况现在比较少，像远大这么大的名气，要赊什么东西，或者将某一笔款拖它几个月，一年两年的，并没有什么问题，但我们从没有这样做。这就形成了一种良性循环。至于我们的用户，当然我们也要求他跟我们讲信誉，在比较混乱的市场经济时代里，我们对用户要求也是很苛刻的。怎么苛刻呢？百分之百付清我们的款才发货，我们哪里都是这样的。我们没有三角债，我们在这个行业里应该说是有口皆碑的。用户不欠我们的，我们不欠供应商的，当然我们更不欠银行的，更不欠政府的。还有一种信誉也特别重要，就是企业和员工之间的信誉关系。企业对员工的任何承诺都一定要如期地给他。在我们这里很简单，我们所有经济上的承诺或收入福利方面的承诺，远大给他的总是比我们承诺的高得多。我在这里可以告诉大家，我们员工的基本工资大约还不到他收入的一半。我们特别要求员工对公司也讲信用，我们在合同上写明不论什么原因离开公司3年内不得到同行业公司工作。确实到现在也没有员工到同行业去工作，不论在营销方面还是在技术方面，没有人去同行业工作，没有人给我们任何竞争造成不良影响。我知道现在新的市场行业里面，经常会有一群骨干一起跳槽到竞争对手那里的情况，然后在这个企业里没有做多长时间又到另一个企业里面去了。不管怎么样，这种情况是不应该发生的，不应该产生这样的信誉上的问题。如果没有信誉了，这个社会还有什么呢？什么都没有，所有人的尊严，所有经济活动，我觉得什么都没有了。所以我们特别注重恪守信誉。
第三条是独创。这里面可能有我们考虑到的竞争的因素，要独创我们才有竞争力，此外也有自尊心的原因。我们认为事情是我们自己干出来的，从技术的胚胎到技术的成品一直到最后在这个领域里的所有影响，都是我们创建的。有一次我遇到一个台湾人，他说他们的机床卖到全世界去了，早先是意大利后来是德国。我说我不相信你的机床技术有这么高。他说，我的技术是德国的。我说，那你说话的声音可以低一点，这没什么值得骄傲的。但是现在这种情况很多，完完全全照抄别人的东西，家电业这种情况就更普遍了。不论是从日本过来还是从欧洲过来，总之如果是一个讲究尊严的企业，不要觉得太自豪。你不是独创的，不能说我引进消化，然后我又追赶，我就值得自豪。但是远大的技术值得自豪，远大没有引进过别人的技术。我们最早看过一些原理性的书籍，日本有一个叫高田秋一谈的一些原理性的东西。从第一台到最后一台我们没有照抄人家的，我们很多东西都是反其结构，反其原理来做。这种创新是我们的尊严，除了我们考虑到应该以创新来获得市场，应该以创新来获得持续的竞争力以外，我觉得企业家的尊严特别重要。我们的创新很大程度上是由于自己的尊严带来的，我们认为这一切都是我们自己的，就好像普通老百姓说这个儿子是我生的，（众笑）就像我们大学里的教授说这个学生是我教的。我们觉得这个企业这个产品是我们从头开始做的，我们一步步将它做成这样的，我们就觉得自豪。如果人有这种荣誉感的话，我觉得成就事业的机会要大得多，工作的兴趣和热情也要高得多。整个工作过程的人道的东西也就更多一些。你不应该仅仅是为了生存而工作，你有时候是为了尊严而工作，你有时候是为了兴趣而工作，其实这就是人生的最高境界。所以我认为在任何一个工业领域、技术领域或商品领域，如果是以照抄照搬为引进技术的形态都不是最值得推崇的。远大的这种崇尚独创的企业文化，使得我们企业里的人员自我满足更多了，同时确保了企业独有的竞争力，而且是持续的。
我还有一个比较怪的东西，就是中国惟一拥有喷气公务飞机的企业，这种观念也是一种创新。谁会想到一个企业为什么要花那么多钱买飞机，甚至于要劳那么多神去运作飞机呢？没有人想过。我们1996年12月买了1架，1997年1月份买了第2架，1997年秋天到的货。
从那以后，我天天想，国内会不会有其他企业买飞机。后来海尔买了一架，去年买的，惟一的一个。这种创新的观念我不知是好是坏，总之我们这种对时间的价值观跟一般的企业肯定是不一样的。买飞机4年以来我从来没有坐过民航飞机。（众笑）外国人觉得中国有一架私人飞机了，他们都替我们感觉到骄傲，但是中国还是挡住你，其实我们的飞机应该飞新德里、东京、新加坡这些国家的，从长沙可以直飞这些地方，长沙有海关，现在还不弄通，我估计民航快要想通了。（众笑）因为这事实上是为中国挣面子，又为中国的企业带来效益，为中国的经济带来效益，多重要的一件事情！对外开放是最基本的一种开放，我觉得喊了20年，这个没喊通，是大问题；我们是湖南省缴税最多的企业，不是说我们赢利最多，但我们有种观念是对的，我们从来没有想过要去避税，我们认为任何付出都会得到回报，所以坚持按章纳税，从来不取巧。在机械行业我们是人均纳税最高的，每个人的纳税额都是十几万。我们只有1000多人，却在空调行业经济效益综合指数最高，前几年一直在评，我们总是第一名；此外，我们连续6年没有贷款。我觉得这就是结果，由于我们确实在很多方面做得比较好，我们尽自己的全力，因此远大在中国中央空调领域的占有率几年来一直都是第一。从1996年开始我们在全球的直燃机市场占有率也一直是第一，这就是结果，我还是要讲一句话，我们是个很年轻的企业，是个很小的企业，在空调行业我们很大，但就全中国的产业界来说我们是小企业，就全世界的产业界、企业来说我们还是婴儿还是儿童，确实还有很多路要走，还有很多东西要学。我希望等一下有机会我们还可以探讨企业怎么样完善怎么样进步的问题，我在这里说企业这样好那样好，不是认为企业没有进步的必要了，我们还早得很呢！一切才刚刚开幕。
最后一个问题，由于我确实意识到了我们的问题，意识到了一切才刚刚开幕，确实意识到我们应该做得更好一些，因此，我每天都非常不满足，我每天都觉得我的时间不够用。很像我十三四岁的阶段，我有几个同学画画画得很好，比我要好，他们读高二，我读初一，我就总觉得我要超过他们，最后超过了。我的感觉就是我的时间总是不够用，总是没有达到某一个企业的高度，一种阶段的高度，达到某一个赢利指标，达到某一个销售额，达到某一种占有率。像我们今年的两大战略，一个是家用燃气中央空调，一个是市场全球化。每一天都感到太大的压力，也就是我讲的，我总是在一种非常高的负荷下工作。好在我的兴趣很好，情绪很好，也很能吃，从来不得病，13年没吃过一粒药。所以我能每天熬夜到天亮，所以我说我是在透支明天，我总是将明天当作今天在用，我总是在天亮的时候想着今天过完了，其实这是人家一天的开始。我总觉得今天不够用，不够用，不够用，我总是将明天的时间拿来用。或者别人放假我就高兴，“五·一”节要放7天假，这7天我可以赚回来，我可以比别人超7天。
总有这样的感觉，总是在透支，总是在过分地消耗自己的精力。好不好呢？我没有感觉到任何的不好。我确实还有一些坏习惯，有时候真是不注意自己的基本饮食。我有时候可以一天不吃，两天可以不睡，但是也没有显得特别的老，（众笑）也没有显得记忆力特别的不好。而且我现在记忆力的筛子比以往好，我原来的记忆力特别的好，什么都记得住，我现在记不住常识性的东西，电话号码我是永远也记不住的，我觉得重要的信息我还是能留住，筛下来，所以这也是一种健康的状况。思维也很好，外观也好，我觉得我还是很好。所以说万事求源，到最后，事定的一切在于你的付出，如果说远大有今天，我的付出，我们公司员工的付出，都是加倍的付出。在我们那里，晚上都是灯火通明的，好多人都在加倍地工作。如果说远大有什么奇迹，远大的奇迹就是远大的员工，包括我在内，每一个人的努力。如果远大有什么背景，远大的背景就是我们大家的身体都很好，没有任何社会的背景。有人说远大是什么中央什么人拿了资金来，或者国外什么人投资的，没有，我们没有这样的背景。我们就是有比较好的身体，还有一个重要的背景就是我们有比较好的心态，全力以赴地投入我们的事业。我讲完了，谢谢大家！（雷鸣般的掌声） 从田野走向世界
鲁冠球
尊敬的主席、女士们、先生们：
12年前，我第一次来到美国。当时，我的合伙伴——派莱克斯的舍勒先生对我说，你是第一个来到美国的中国农民企业家，派莱克斯作为第一个接待你的公司而感到骄傲。我确实感到很骄傲，同时在领略了美国的工业文明后也感到很沉重。如果不是生活在20世纪的中国人，是不会有我这种沉重的。
美国的历史只有200多年，在这短短的200多年间，美国人民创造了巨大的工业文明。相比之下，中国已经落后于20世纪工业化社会的发展。
人类进步的台阶需要一级一级地跨越，无法用撑竿跳来实现。但是今天，面对如此之大的差距，勤劳的中国人民不得不用小步跑去追赶世界大趋势。正是在这个背景下，九亿中国农民依靠乡镇企业，加入了这场世界奥林匹克经济大赛的中国要代表团行列。
我来自中国农村，今年53岁。半个多世纪以来，尽管中国发生了许多变化，但我和许多中国人一样，深爱着我们的祖国，中国的盛衰与我生活中的一切息息相关。
在中国，农民创办的企业被称为乡镇企业。过去，中国农民以种地为生，但农民没有土地，在我们国家，土地属于国家和集体所有。人多地少，为了生活，农民办起了企业。
12年很快就过去了，正如你们所知，这12年来，中国是世界上经济增长最快的国家。许多人问我：中国靠什么创造了如此快的增长速度？在这，我可以很负责地讲，其中有38%的增长来自于乡镇企业。
我和我的乡镇企业同行们一直在中国农村的大地上奔跑。感谢杜兰大学李志文教授的邀请，今天很荣幸地来到FFI会议上，有机会结识众多朋友并进行交流。在这个荣誉的讲台上，我想和朋友们讲一讲，我是如何带领我们的企业，跑过过去28年时空，以及这时间和生命的投入的结晶——中国万向集团。
全世界都知道，美国是装在汽车轮胎上的国家，美国人民创造了汽车文明。在座的可能都会开车，都知道有一个连接传动轴、可以任意转变方向的关键零部件——万向节。我认识汽车文明正是从生产万向节开始的。在此之前，我没有坐过汽车，甚至我所生活的乡村连一条能开汽车的公路都没有。
我们企业成立于1969年，当时是一个仅有84平方米的小“铁匠铺”，全部员工就是我和当地的6个农民，所有资本就是500美元。
在生产万向节以前，我们生产锄头、镰刀和农机配件。那是一个计划经济年代，乡镇企业不列入国家计划。没有计划，我们找市场去。
没有煤，我们就到国营企业的煤渣里拣尚未燃尽的煤块；没有钢，我们到全国各地的国营企业里找废料来自己加工；没有设备，就用国营企业淘汰下来的；没有产品计划，我们就生产不列入国家计划的产品……
在乡镇企业发展的最初阶段，它的经营模式可以用四句话来概括，我不知道用英语是否可以准确地表达，那就是“千山万水，千言万语，千方百计，千辛万苦”，
千载难逢的机遇终于到了，农民允许进入商品经济。1978年，被称为中国改革开放总设计师的邓小平先生提出了国家实行经济改革的大政方针。
过去中国经济滞后，交通运输落后是关键因素之一，汽车万向节无疑是一个具有市场前景的产品。1979年，我们放弃了所有产品，集中力量，专业生产汽车万向节。
这是万向节集团发展史上最具风险性的一步。实践证明。我们选择对了。万向集团由此进入了一个开创万向节主导产品的新时期。
在每个人都感到货币紧缺的年代，初级产品的价格激烈竞争不可避免。“不要告诉我你技术有多好，只要告诉我价格就行了”，只有成本最低的企业才能获胜。
从1980年至1988年，8年间原料价格平均上涨了8倍，劳动力成本也成倍增长，我们通过扩大生产规模，挖掘内部潜力，提高产品质量，提高生产率，将提价因素消化在企业内，产品价格8年不变，企业效益年增长在50%以上。中国各汽车厂放弃了自产万向节，改由我们配套，因为我们的价格比它们的成本价还要低。
凭借价格和质量的优势，我们成了中国最大的万向节生产厂家。这就是我们创业的最初阶段。
由于市场的需要，1988年至1989年，我们先后兼并了8家企业，输入自己的资金、技术与管理，很快使这些企业扭亏为盈。兼并进一步扩大了万向节的生产规模。
万向节的成功增添了我们的信心，我们开始生产轴承、等速驱动轴、传动轴等多种汽车零部件。现在我们生产的万向节国内市场占有率为65%；轴承的国内市场占有率为10%；传动轴、等速驱动轴产品的国内市场占有率为16.9%。
我很早就看到了国际市场对中国产品的重要性。这要感谢美国的一位朋友，由于他的帮助，我不仅认识到美国人的好客，而且还懂得了中美经济的互补性。
1984年，派莱克斯公司与我签订了向美国出口3万套万向节的协议。中国汽车零部件产品第一次走进了汽车王国——美国。
一家中国农民创办的企业，成功地将产品销售到美国市场，引起了美国及全世界新闻界的关注。从1984年到今天，《新闻周刊》、《商业周刊》、《时代周刊》，都报道过我们的消息。“法新社”和“路透社”也发表了专题报道。中国新闻媒体还把我称为“从田野走向世界的企业家”。
现在我们的产品出口34个国家和地区，1997年的出口额可以达到1亿美元。当然，我们产品的主要客户还在美国。1997年，我们开始为通用汽车公司和克莱斯勒公司的装配线提供产品。
除工业产品出口外，我们的农产品，如鳗鱼也走出了国门。
在我们的产品走出了国门的同时，我们将企业也办到美国，在美国的土地上与美国人一起参加经济长跑。1994年，万向美国公司正式注册成立。三年来，万向美国公司先后在南美、欧洲设立了多家公司，而且在美国、墨西哥、英国建立了产品中转库房，拥有了30多名美国员工。1997年销售额将达到2000万美元。
既然产品的市场定位是国际化的，那么，促进和扩大产品生产与销售的企业资本也必然要国际化。1994年，我们的“万向钱潮”股票在中国深圳上市。现在我们正在筹划股票海外上市，不久你们在资本市场上也能看到我们的名字。
经过28年的努力，从多角经营到专业化生产。再到多元化经营、跨区域发展，当年小铁匠铺如今已成为拥有7亿美元资本，6500余名员工，兼跨制造业、农业、金融租赁、进出口投资等行业的企业集团。
有一次，我与一名记者开玩笑：20年前，我们活动的范围就是从田头到家里，相距不过几公里；而现在，从美国、英国、加拿大、巴西、墨西哥到委内瑞拉都有了自己的公司，我们的生活范围和空间已经随着企业的发展而成倍地扩大。
当然，作为一个重要因素，企业的发展赢得了政府的鼓励与支持。政府将我们列入了全国120家重点扶持企业集团之中。万向集团立足于中国，正以越来越快的速度，在世界范围内展现我们的产品优势并证明经营者的成功。
中国乡镇企业在没有政府直接投资的情况下，茁壮成长起来了。历史再次证明，中国农民正在改变着中国的经济格局。
这里，我特别想说明的是，中国乡镇企业奉献给社会的不仅仅是商品，更大的贡献在于提高了一代中国农民素质，为中国农村培养了一批有能力的经营人才。
过去中国的农村教育滞后，农民受教育很少。稍有点文化的，都到城里去了。拿我们企业来说。到1980年，全厂近400名员工，只有2名高中生。许多员工连全面素质管理的简称“TQC”都认不全，惟一认识的只有一个“Q”，那还是在打扑克牌得知的。
1979年，有人反映对我们的万向节质量不满意。要要求所有的销售人员将有质量问题的万向节都运回来，一共有3万多套。我们召集全厂员工开现场会，当场决定将这堆价值6万美元的万向节全部作为废品，卖给收购站。当时我们的年产值只有50万美元。我们以6万美元血汗钱的代价，将质量意识“烙”在每个员工的脑子里，“印”在每个员工的心里。1980年，我们创办了职工业余学校，全体员工参加学习，要全部达到高中文化程度，并规定，从此以后进厂者必须具备高中毕业以上文化程度。
1984年，我们花了3000美元“买”回了4名大学生；花了2万美元，选送了47名高中毕业生上大学所有费用由企业承担。在当时，我们的一名普通工人的年工资只有300美元。
从1994年起，我们每年都要引进200名以上大中专生。在现在6500名员工中，有大学学历以上职工800多人，中专生3000多人，员工素质有了较大的提高。
这些年来，我们花在引进教育方面的经费，已达到500多万美元。
对于企业来说，管理是一个永恒的话题。近20年来，中国企业吸收了大量国际企业界关于质量、技术、市场、资金、人员管理等方面先进的管理经验，我们也在探索自己的管理模式。
质量、资金、技术的管理都有着国际标准，要想生产全世界通行的产品，首先是要通过管理建设一支符合这种生产标准的工人队伍。传统的东方文化向来重视对人的管理，在这方面我们拥有自己的优势。
企业的一种分配制度就会带来员工的一种工作态度，这是个真理。对于美国企业来说，分配可能不存在什么问题；便在习惯于计划经济的中国，分配是件大事，因为中国人习惯于“吃大锅饭”的分配方式。也说是说，不管干好干坏，都有饭吃，因为“饭”是国家的。因此，我们首先从分配上进行了改革。
现在我们的员工收入由基本工资、奖金和投资回报组成。
基本工资，人人都有，有高有低，但只要进了万向集团，我们就给基本工资，让你吃饱穿暖，此块分配占员工总收入的25%。
要想吃得好，穿的暖，你必须努力工作，创造效益。按照工作产生的效益多少，我们发给奖金。多效益多得，少效益少得，无效益不得。此块分配占员工总收入的50%。由于奖金的比例相对较大，员工只不过多干一点就能多一点收入，所以员工的工作积极性很高。
我们企业实行股份合作制，允许员工将自己的收入平时的积蓄投入企业，年终按资金利润率进行分红。这些年来，我们企业每年的回报率都在20%以上，投资回报，让员工成了企业的老板股东，他们认识到只有企业效益好了，自己才能多分红，而企业好的前提下从自己做起，从小事做起，关心企业踏实工作。
用人的基本方式就是用人的利益去驱动员工的积极性。在让员工工作得到相应报酬的同时，我们企业实行的是四种用工制度：固定工、合同工、试用合同工和临时工。
这是一种阶梯式的用工制度，员工可以逐级上，也可以逐级下，各种不同性质的职工各个时期要求也各不相同，一级要比一级高，同时享受的待遇也是一级比一级高。从临时工到固定工，员工必须作出相当的努力，而到了这一级，如果不努力，很可能又要往下滑。员工能上能下，可进可出，使员工都有一种危机感，督促他们努力工作。
在调动员工积极性的同时，我们尝试在集团式经营中培养企业家群体。我们采取“企业分家”的办法，将企业分解成一个个经济实体，车间主任们都派出去当厂长，让他们直接去面对市场。随着企业组建集团，新的领域和区域不断扩大，许多骨干人员都派出去独当一面。
在实行市场经济的今天，这种利益分配机制，正在逐渐创造一种万向企业精神。
中国东部沿海每年夏天都会有台风经过，强台风及其带来的暴雨，经常会给当地人民带来很大的损失。我们企业每年都要经历几次考验。长期以来，我们的员工形成了这样一种默契，只要听到强台风预报，不管是休息日还是深夜，他们都会很自觉地从四面八方赶到所在的公司，共同保护公司的财产。1997年夏天，12级台风于8月11日22时经过我们地区。当天晚上，员工们自觉地来到公司，参加抗险。有的员工因家离企业远，干脆下班后连家都不回。台风过了，我们企业基本没有损失，而我们周围其他的企业仅恢复生产就花了一周的时间。
我们之所以能在中国取得今天的地位，能够在国际市场上占居一席之地，正是凭借了这支员工队伍。这是我们最大的优势。
中国国家主席江泽民先生即将来美国访问，我衷心的祝愿他的这次访问将在中美友谊史上写下重要的篇章。我们集团的名字是江泽民先生提写的。万向美国公司的总经理应美国总统克林顿先生的邀请到白宫做客。我们对中美友谊是充满感情的。
中国刚开完“十五大”，多种经济成分共同发展，得到了政府的肯定与人民的拥护。中国人将在更大的经济领域选择更大的市场。
从今后的发展方向看，乡镇企业将得到更进一步的发展。中国现在最大的国情是九亿农民要在2000年以前脱贫，这还要靠乡镇企业。
当然，今后的路还很长，我们之间的合作将是一次跨世纪的长跑。无论路有多远，文化差异有多大，我们的目标也是美国人的目标，就是生活的富裕、人类物质文明和精神文明的协调发展。我相信，这中间的贡献也包括我们中国农民。
我现在还年轻，还能干更多的事情。其中之一是要搞一个“中美桥梁项目”：以万向集团作为中美两国企业之间交流与合作的桥梁，将美国企业人才与管理优越、资金雄厚、技术与设备先进的优势，同万向集团以及其他中国企业劳动力成本低、房屋土地辅助设施投资成本低及市场广阔的优势联系起来，使中美企业双方都从中受益。
欢迎大家到中国去看看我们的企业，如果大家愿意乘坐跨越太平洋的飞机，我们一定家门口迎接。当然，也非常欢迎大家去万向美国公司做客，我们把中国的家搬到了美国，在万向美国公司里，大家一定也能体会到中国人的好客。
谢谢大家！ 打造企业的核心竞争力
周厚健
各位领导、各位专家、同学们：
大家好，二十几年前的今天，我同大家一样，作为电子系的一名学生在这里求学，今天很高兴又回到这里同大家交流，谈一谈我个人参加工作以来的一些体会，向大家介绍一下海信的做法。
中国今年的一件大事是加入WTO的谈判。到底9月份，中国加入WTO的所有双边法律文件都已经签署完毕，中国加入世贸组织，融入全球经济一体化已是不争的事实。面对入世后国外大企业更加强大的冲击，我们如何应对，我们依靠什么参与国际竞争，这是中国企业都在思考的问题。当国外竞争者凭借资金、规模、技术、管理的实力来到中国市场时，不仅竞争格局，甚至游戏规则都将发生根本性的变化。目前中国企业同国外先进企业在技术、管理、产权等各方面存在很大的差距。我们过去仅仅依靠价格战、口水战这些低层次的竞争来争取顾客的做法将很快失去效果，随着顾客的理性消费意识的增强，中有那些真正为顾客着想的企业才能最终得到认可。因为有这些巨大的变化，我们经常讲机遇与挑战并存，实际挑战对每个企业都有，而机遇只对有条件的企业才有，所以，国内企业当前面临的更多的是挑战，如何面对挑战，抓住机遇，这是我们目前必须解决的问题，也就是说，如何形成有自己特色的竞争力。我们的企业目前缺乏核心竞争力，但不代表我们不去追求它。从目前中国的企业看，人才、技术、财务的差距比较大，这也正是提高竞争力的三个很重要的因素。下面我简单谈一谈这方面的认识与体会。
一、 人才是本
如何做好人力资源开发与管理工作。首先，树立正确的人才观。人是生产力的第一要素，也是企业第一重要资源，企业在竞争中取胜其实是人才竞争的取胜。同时要认识到人才是稀缺资源，稀缺资源就是遵循稀缺性规律，特别是中国，由于企业诞生的时间很短，甚至高校大面积培养企业人才也不过20年，所以中国企业相对国外企业人才更加馈乏。海信提出敬人，求人。海信的企业精神是“敬人、敬业、创新、高效”，而人力资源工作定位于“求人、育人、用人、晋人、留人”。“求人”就是告诉大家人才是求得的，一个企业只有自上而下端正这种认识，才可能在人力资源上创造一个好的环境，好的机制。比如我们用人才市场供求状况来确定员工的报酬基准，用为企业创造价值的大小来最终确定它的报酬，这就使得员工之间收入差距巨大，可相差几倍到几十倍，如果没有对人才价值的正确理解，企业内部就会造成混乱。如果不认为优秀人才是稀缺的，就不可能认可他的高报酬。
第二，企业的人才系统是开放的。从理论上讲只有开放在非线性的系统才能吸收外部能量，人力资源这个系统也不例外，在这种认识与实践下，海信这些年不仅每年引进数百名应届大学毕业生，而且还不断地从社会上引进人才，他们经过几年的锻炼很多已充实到一些很重要的岗位，如海信的一位副总裁、上市公司老总、总裁办主任、人力资源部部长、技术质量部部长、财务中心主任、战略发展部部长、三个公司的总经理，都是近几年先后引进的博士、硕士和大学教授，仅在一些重要岗位上的大学老师就有近20位，他们不仅承担着企业的重要工作，而且极大提高了企业的动作水平。海信现有一万余名员工，其中本科以上学历3000多人，这些人将会对海信的提升产生重要的影响。而如果没有一个开放的人才系统，海信就不可能有今天的发展。但中国的企业由于文化中的一些陋习和企业发展的历史，极易形成排外，无法从外界引进人才，吸收有价值的东西，这些企业就会逐渐萎缩，甚至消亡。因此，形成开放的人才系统对现代企业，特别是我们传统的国有企业是非常重要的。
第三，建立完整的人力资源开发体系。该体系有九个子体系：规划、招聘、培训、工作分析、考核、遴选、报酬、员工关系、信息系统，各体系间有明确的输入输出关系，构成了一个闭环系统，这个体系保证了按企业需要来招聘员工，选拔员工，回报员工，并给员工创造了一个好的环境，使其在事业上能更好的发展。建立体系的目的是不论今年明年，张来做李来做、甲公司乙公司，其标准都是统一的。另外海信还特别强调员工培训，培训根据员工的工作需要和生涯规划进行，有海信学院专司其职，学院中有企业文化培训，岗位培训，职务培训，硕士研究生班，博士后工作站等。我认为企业要留人必须从三方面入手，即报酬、事业与环境，三者缺一不可。这个体系实际上就是从三方面规范人力资源工作，我们力求若干年后该体系经过不断的完善变成海信的一笔财富，我相信这笔财富对于百年海信将起着重要的支撑作用。
二、 技术是根
萨缪尔森深刻描述了，“市场经济的最终两个主宰是消费者与技术”，“市场经济下消费者用其贷币选票来配置社会资源”。我理解市场经济的一个重要体现是竞争机制，而竞争的目的是为了最大限度地取得顾客与消费者。消费者选择商品决不是选择你的名气，你的广告，你的管理，而是选择你的产品本身的属性，即产品的功能、性能和质量。这主要是由企业的技术水平决定的，所以我把管理学中的木桶理论延伸使用，技术和质量是桶底，其他因素都是桶帮，没有桶底，桶帮再高水平也是零。用这个比喻以教育大家如何理解技术和质量是前提。
我们把技术的提升落脚在两个方面，一是技术观念，二是技术体系。技术观念除上面讲的，对技术的重要性要有充分认识，对技术发展的规律也要认识，其发展规律是既要学习也要创新，且创新是灵魂。创新就是想入非非与脚踏实地的结合。海信对技术开发允许50%的失败率，这就是为了鼓励技术人员去冒险，即使失败也给拨款。正是因为有了这种氛围和机制，才使海信很多全新技术的产品都是先于别人推出，比如海信的防火墙敢于在中关村摆擂台、海信的逆工程测量设备填补了国内空白、海信与中央电视台、青岛电视台合作清晰度电视等。海信技术中心是国家级技术中心，每年有十几项国家课题，其中1998、1999、2000年连续三年承担了国家三个“863”课题。1999年在全国企业技术中心评比中海信技术开发能力排名第一。这都反映了海信的技术创新能力。如果没有观念上的理解与重视就不可能有这种结果。
第二方面，技术体系我们也叫技术创新体系。它是把这种学习与创新的思想落实在人、工作环节、管理办法等整个开发系统中形成的一整套文件，使每个人知道我应做什么，怎样去做，并知道我的做法对应什么样的教训，这其中包括薪水、期权、股权等的激励办法，使这些都成为标准。首先，海信是用体系来保证选题来自市场和技术发展前沿。这保证了在把钱换成技术后一定能用这个技术换来更多的钱，作为一个企业，如果只懂得怎样把钱换成技术，而不懂得如何把技术换成钱，这个企业必死无疑，并且这也违背企业的根本职能，即追求利润最大化。这便是为什么选题要来自市场和技术前沿。其次，海信用体系来保证开发产品的质量。在确定课题方案的评审过程，就产品的性能、功能、可靠性提出明确的要求，而此后整个开发的各个阶段（包括功能样机、正式样机、试制、投产）都要符合当初的方案要求，这就使产品设计质量在系统中得到保证。而产品质量根本决定于设计质量，也就是说，先天健康比后天护理更重要，或者说，优生比优育更重要。1999年，在中国质量管理协会对28个国内外彩电品牌产品进行了一次跟踪评价，对10个技术指标进行测评，海信电视获得8项第一、2项第二，并且综合质量评价名列第一。中国消费者协会投诉部的统计中18年来3个零投诉家电产品均为海信产品。最近海信三大主导产品彩电、空调、计算机均获得了中国名牌称号，并获得国内仅五家企业的“全国质量管理奖”。这些佳绩在业界是独一无二的。再次，海信用体系保证开发人员的激励与约束机制。从确定方案里就确定了课题的难度系数，从而确定了报酬的基数，再用进度确定报酬的系数，这样不仅促进了效率，而且体现了公平，公平与效率一旦统一，就会激励一个集体、一个团队共同向上，反之则会在激励了一部分人的同时，却压抑了另一部分人。
创新的基础是学习，对于企业而言，引进是一个学习的过程，所以海信在倡导创新的同时，不仅不排斥引进，而且积极利用引进，引进可以提高技术平台，加快技术创新速度，而创新又会把引进的价值体现得更加淋漓尽致。举一个海信上变频空调的例子。1993年海信发现，在日本，变频空调快速取代了定速空调，于是组织技术人员研究明确其技术前景，随后便成立了研究所进行变频空调的研究与开发，1996年引进了三洋的变频技术，并建起全国最大的变频空调生产线，目前海信占了中国变频空调的半壁江山，已经推出了五十几个变频空调产品，并且自主开发了国外高度垄断的小型模块式中央空调（这个课题是由三个博士带领十几个技术人员做的）。而海信变频空调发展到今天，只在初期引进了三个机种，并且这三个机种早已被淘汰，没有引进海信不可能在创新上进展如此快，而没有创新，海信就不可能有引进后的提升。
创新是孵化产业的基础，自1993年以来海信涉入的所有新产业都是在技术中心先成立研究所，经过几年的技术积累、人才培养，然后再派入经营管理人员，由研究所演变成公司，这种模式产生的公司的优势在于，一是涉入新产业的投入少，二是涉入新产业的风险小。投入小很好理解，前面空调的例子已说明这点，而风险小的含义是，由于公司有开发能力，技术上就有升级的条件，就有发展的前景，特别对大量投资引进国外设备与技术的企业，规避风险尤为重要。工业界有一句话“不引进等死，引进找死”，的确有不少企业由于引进而陷入经营困境，这是因为当时引进了一个产品，又为生产该产品而投资引进设备建设厂房，在竞争激烈的市场环境下，当时引进的先进产品很快变成不先进的或落后的产品，若自身没有开发能力，此时的设备和厂房便成为包袱。可见利用技术孵化产业对规避风险的作用。技术孵化产业已成海信涉入新产业的模式，自欺欺人1993年以来涉入的新产业：空调、计算机、软件、防火墙、逆工程、移动通信等公司无一例外，实际上这也是国外大公司在技术开发上巨额投入的道理所在，世界500强的开发总投入占全世界的40%以上，Nokia每年在开发上投入的资金高达收入的25%，而海信不过4%－5%，这在国内已经是高的，由此可见入世后实行市场准入对中国企业竞争难度之大。这里还需要理解的是任何投入都必须遵循边际效益递减规律，而只有技术革新进步投入不遵循，这就是说只要方向正确，越往上走技术投入越能给你带来更大的效益，这也是国处大企业拼命在技术上投入的原因。
三、 财务是保证
财务数字是企业经营与管理业务的抽象反映，高度关注财务状况或称为财务指标实际是掌握业务状况的最捷径。然而这个问题却为很多企业轻视，包括世界级的企业，以至于因财务状况的变坏而致企业于死地的情况并不罕见，如日本的八百伴，韩国的韩宝、大宇、齐亚，美国的DEC、王安等公司，连曾排名世界第28位的韩国现代也因此陷入了极度的经营困境。
一个企业的日常经营管理运作不到位可以导致财务状况恶化，而过度投资更易加速其恶化。从财务角度看我有两个观点，第一个观点是企业的安全比盈利更重要。财务一定要坚持稳健性原则，宁肯降低收入也要保证资金安全（比如应收账款），宁肯提高资金成本也要保证负债合理，破产的原因就是无力偿还到期债务（例如，负债过大可能付出巨大代价：1998年亚洲金融危机，香港的隔夜拆借率高达180%）。宁肯错过市场机遇也不过度投资（中国的企业破产机制没有真正体现致使一些企业没有意识到这点），特别是由于中国经历了温长的短缺经济时代，给企业养成不怕加大库存的习惯，这种认识上的惯性致使很多企业库存过大，资金周转不灵而陷入困境。一个企业最后死掉的直接原因不是因为亏损，而是因为无现金周转，在权责发生制下一个盈利的企业照样可以死掉。所谓安全比盈利更重要，不是说企业不要冒险，不冒险是赚不到钱的，而是说企业在任何情况下都不能昌生死风险，宁可减缓发展速度也不能破坏财务状况。企业要有长远经营的思想，今年的发展必须给明年留下空间，而不是挤占今后的空间，目前搞不好的国有企业通病就在于短期行为严重。
第二个观点是盈利比规模更重要。企业的职能就是盈利，因为投资者出资办企业实际是创造了一个赚钱的工具，使其能够增值，扩大规模也是为了摊薄费用而增加盈利，一味地追求规模决不是投资者的行为，但往往资产支配者更看重规模，这便使国外学者提出，随着资本市场的发展，投资者愈来愈分散，企业实际控制在资本支配者而不是资本拥有者手中，这使得企业的风险越来越大。这也是为什么对上市公司的监管越来越严格的原因。特别是我们的国企，资产拥有者仅是一个抽象的而非具体的概念，又没有上市公司的监管力度，企业资产实际完全在打工者的手中控制，完全没有体制保证，这就使风险巨大。
海信这些年来一直保守地对待财务，资产负债率从中国新会计两则推行时的84%降到现在的50%左右，而收入则从4个亿增加到135个亿，8年内规模增加了36倍，资产负债率则下降下30多个百分点，应该说经济运行是健康的，并且海信的银行借款只有4亿多，为今后的发展留下了很大的银行融资空间。
我认为一个企业仅仅使其由小变大不是本事，而在其变大的过程中始终留下发展空间，这才是真功夫。 管理重组与企业可持续发展
胡钢
各位老总、各位朋友：
很高兴有机会与大家一起探讨企业管理变革的几个问题。众所周知，一个企业在发展的过程中都必须进行不同程度的管理重组，以使企业建立起与经营规模相应的经营管理平台并获得组织活力。因此，可以把管理重组视为企业内在的机能的调节和企业生命力的增强，包括再造核心竞争力，以实现企业的可持续发展。在中国最近十几年的企业发展历程中，差不多也是本人经营管理企业，包括创建实达和新大陆集团的十几年中，我们目睹了无数企业的兴衰沉浮。可以说，企业在兴衰是一种自然现象，但我们所看到的案例却大多数是令人深感惋惜的：当这些企业获得了大发展的契机，或者资本实力大大增加以后，反而快速走向灭亡。这是十分诡异的现象，也是非常值得企业经营者们深思的。下面我将结合自己多年来经营新大陆集团和持续研究失败的心得与认识，就管理重组谈一点看法，请大家批评指教。
一、认识规律
多年来的经营实践使我们认识到，在中国做企业，必须深刻把握或认真遵循两条基本规律：一条是要符合国情，另一条是要符合企业自身发展的客观规律。两条规律看起业很简单，实际上是我们研究企业失败的成果，也是由许多企业家付出惨重的代价才让我们刻骨铭心的。老总们都知道企业经营应当符合中国国情。可对照实际经营中的管理特点，却有很大的出入。常见情形是对国情的理解简单化，以为官商结合就是符合国情，由此不能应对许多复杂环境并自主地进行经营管理上的变革，或者是受非经营因素的干扰太深重，成也政府，败也政府。我们知道，中国经营环境是很复杂的，而且也是迅速变化当中，而认识国情，包括要看到我们所处的不完善的市场经济这一特殊阶段，包括市场无序竞争，职业经理人市场不发达，政企不分等；同时，还要看到急功近利、信用机制不健全等思想价值的表现，深厚的传统文化积淀对企业文化和管理的深刻影响等等。由此，不能照搬理论上特别好的什么模式。另外，虽然说中国经营企业一定要得到政府的支持。但是，企业一旦依赖政府，或者与政府粘和在一起，是很危险的一件事情。因此，企业必须与政府保持若即若离的关系，要以我为主，具有前瞻性，并根据政策变化和自身发展状况进行管理变革。否则，企业很容易成为政治荣誉或浮夸风的牺牲品。新大陆始终没有为了得到政府的支持而刻意拔高速度。许多干部非常不理解，后来证明我们实事求是的做法是对的。各位老总肯定都听说过许多活生生案例。因此，我在这里就不多谈了。
尊重企业自峰发展的客观规律是二分重要的。我认为这里应当包含三个层面的意思：
第一个是，客观上说，企业的发展与人的生命周期是一样的，有生老病死的不同时期，第二个是，企业的不同发展时期需要不同的组织结构和管理方法。第三个是，不能盲目照搬大企业的经验，管理变革要量身定做。
一般而言，企业的发展都要经过创业期、上升发展期、成熟期、衰退期和死亡几个时期。每个时期又可以分为几个阶段。管理变革或者说管理重组的必要性就根源于此。管理应当顺应这种不同时期或不同阶段的客观要求，进行重组和整合。
企业最不好驾驭的时期是当企业处于高速发展的时候。企业发展速度有快慢，所以企业有超常规发展的时期。但是，除非你在常规发展时期的管理能力很强，并且能够及时调整管理方法和组织结构以适应企业发展的规模和速度，否则，超常规发展就会像失控 的赛车。 一个驾驶普通家用车的人去开赛车看看，一开始可能觉得飘飘然，就在拐弯的地方，你可能就笑不出来啦。很多企业就在企业业务高 速发展的时候翻车，包括许多上市公司在募集到大笔资金以后就快速走向ST和PT，连原因都没弄清楚就回到起点来了。所以我经常想：这和在高速公路上更容易发生重大的交通事故是同一个道理，我们更应当小心以对。
对企业领导者来说，规模和速度无疑是最具诱惑力的，一些企业的老总在考虑企业发展的时候，往往考虑的是到某某年产值多少，或者怎么玩空手道。其实，这种大跃进式的思路是短命思维。在正确的战略指导下，企业的规模取决于管理能力，而不取决于主观愿望和理想的目标。有质量和规模才是企业正常的未来。因此，速度不是一切。
所以说，管理是一种艺术，前瞻性和把握节秦是相当关键的，拿我们自己的例子来说，新大陆创办于1994年，每年都以翻番的速度增长。由于发展速度非常快，到了1997年的时候，原来创业时期的制度和企业文化已经不适应了，我们董事会就及时提出管理变革的口号，宁愿牺牲一定的速度，也要保障企业先建好新管理平台再加速。所以我们花了近两年左右的时间进行管理重组，包括重新调整产权结构，进行管理流程的设计，推进扁平化组织结构建设，引入IS09001质量管理体系，调整管理团队，重新激发创业热情等等，把人治式的管理提升为法制化管理。今天看来，那时候的决策是正确有，管理重组是卓有成效的。
因此，我要谈的第二个要点已经包含在这个意思里面了，就是不同的发展时期需要不同的组织结构和管理方法。譬如，在创业时期简单快速应变的管理机制，到了企业高速发展的时期就变的不适应了，需要组织结构扁平化，导入质量管理体系，需要引入激励机制，需要保持再创业的热情，需要引进更多的职业经理人实现规范化管理，需要建立防范危机的机制，甚至企业文化都要进行变革等等。怎样进行有效管理，许多方面都是新的课题。
新大陆在这方面做了很多探索，除了常规的做法以外，还包括建立集团化架构的管理，职业经理人合伙激励机制的建立等等。这里面都体现了把握企业发展规律的主动性和适应变革的决心。
第三个要点是，我们企业在做大过程中所面对的问题都是新的考验，很多问题没有现成的答案。企业选择什么样的管理方法，必须考虑自己企业的特点，量身定制自己的管理方法。有的企业刚处于上升时期，就想模仿大企业的管理做法，让职业经理人打理企业，自己什么也不管。有的企业照办国外民主决策的经验，标榜自己是规范化管理。因此，很多人开口闭口国外某某企业怎样怎样，整天模仿国内几个大企业老板的说法或者表面上的做法，或者不自己学习创新，干脆把问题通通交给咨询公司，这是最终要吃亏的。
但，我们可通过研究失败来加深对企业发展规律的认识，并借此增强管理变革意识。在我看来，可以把托尔斯泰描述家庭的话更改一下说：企业的失败有规律可寻，而企业的成功各有各的绝招，因为特定条件，我们不能照搬成功企业的经验或模式；但我们可以通过研究和认识企业失败的规律，避免重蹈覆辙，增加成功的机会和把握。
二、再造核心竞争力
那么，很显然，管理变革或者说管理重组是企业发展中一个根本性的课题，偷懒或者逃避都是不明智，把问题简单地交给职业经理人也面临很大的风险。
总体而言，管理重组的目标是为了增强企业的核心竞争力，籍此使企业能够为客户创更好的价值。管理重组的具体目标根据阶段不同而差异。我们认为，创业期结束以后，或者说二次创业的任务是要解决再创业热情和管理规范化的问题。而当企业处于快速发展的时期，则目标转变为提升战略管理水平和防范危机问题。
根据新大陆的经验，管理重组就是一个再造企业核心竞争力的过程。各个企业的核心竞争力不同，这是毫无疑问的。但是，有两个方面是一致的，一个是核心竞争力不等于产品的质量和技术专利的多少；另一个是不同时期的企业的核心竞争力有不同的重点。
新大陆创业时期的核心竞争力是产品创新，通过市场细分策略，有特色的产品和服务创造独特的市场价值。当然，也包括大家之间的默契。现阶段则是技术创新与战略运作能力。技术创新是我们的核心竞争力之一，与前瞻性密切联系在一起。我们从来不盲目追求高尖的产品，或者以拥有许多专利技术为目的，而是在我们拥有自己自主知识产权的核心技术的产品与服务做深做实，同时根据新的市场发展趋势储备核心技术与人才。我们1995年开始进军生物领域。我们认为，癌症早期广谱检测是防癌抗癌领域最重要的技术难题，同时具有十分广阔的市场，因此，我们开发出了自己的核心技术，2000年，新大陆生物公司的癌症检测试剂TSGF成为国际领先的、也是迄今为止国内唯一的第一类体外检测试剂。
又譬如，我们根据市场潜在的对于防伪和安全认证具有很大需求，开发二维码技术和生产设备。目前，我们的中安公司是世界上少数用有自己码制的二维码专业厂家之一。还有包括紫外消毒技术。过去大家对紫外消毒都很熟悉。因为技术不成熟，可以说，紫外消毒技术几乎成为失败的代名词。但是，紫外消毒技术一旦过关，因为它的物理消毒特性价值非常高，又有巨大的市场潜力。而我们一直有很好的海外人才网络，并且很注意维护与发展。当我们意识到自己有实力开发新型的紫外技术的时候，我们就及时介入，很快掌握了核心技术，成为国际上走在前面、当然在国内紫外消毒技术领先的企业，无论是在空气消毒还是水消毒，每个样板都是国内首创。在环保领域取得快速的成长。
战略运作能力是新大陆集团核心竞争力的重要组成部分。按照我们的理解，管理决定企业的盈亏，战略决定企业的存亡。仅仅有正确的战略是不够的，还需要具备相当水准的战略运作能力。举例来说，企业人才并不是越多越好，而是互补性强才好，包括企业的企业家群体也是一样，不是简单的强人队伍，而是一个互补的团队。对我们来说，这几年通过思考战略管理和进行流程再造，包括资源共享、授权与监督机制、信息获取和共享、危机预警与防范等制度建设，使企业高层更专注于战略管理，初步体现了集团化运作的协同效应。也就是说，我们初步实现了从业务管理、产品管理上升到资源管理和战略管理。所以对我们来说，实施战略管理是我们管理重组的一个重大成果。
防范危机也是战略管理的重要内容。在中国，非经营因素的影响是很大的，尤其是现阶段许多非常经营因素会给企业带来深刻的危机。因此，新大陆集团经过几年的努力，建立起强大的公共关系网络，大大提高了抗风险的能力，同时，我们适应企业规模不断壮大的需要，成立了危机对策领导小组，研究借鉴失败，研究可能的危机及其对策。同时，针对企业管理可能的漏洞，由自己来主导变革，而不是在面临生死考验的时候才仓促去应对。
新大陆的企业核心竞争力是通过不断创新来实现的，而制度创新始终是技术不断创新和战略运作能力不断提升的保障。从管理重组来说，我们认为自己最成功的地方就在于实现管理制度和企业文化的创新，使制度和文化激励技术创新，并在创新中整合资源，实现战略运作能力的最大化。在我们管理变革的过程中，观念变革是个先导，在不断学习并不继审视组织活力的过程中完善管理机制，从而实现企业具有整体创新能力，并在创新过程中为断提升战略运作能力。新大陆在开始的时候对创新的理解是产品差异化或者细分市场，而今天已经上升为企业核心竞争力的再造。
核心竞争力是个比较优势。新大陆的目标是高素质、高科技、高成长。三者的结合发挥出了较大的威力。
三、领导重组
企业变革取决于领导者。但这不应当是简单的套话。我想着重阐述的有三点；一是领导者惯性思维的
问题；二是领导者角色转换问题；三是高层团队建设问题。
在中国现有的条件下，企业领导者成为企业经营成败的决定性因素。而不少企业领导在企业发展规模不断壮大的过程中，没有很好或者很及时地开展管理重组的工作，继继续陶醉于过去成功的经验中，失去了自我提高的动力。总之，过去的成功使许多老总形成依靠经验的思维惯性。这样，在企业创业团队中实施变革，往往十分困难。通过研究失败和理论分析，我们认为，当企业最辉煌的时候，也是危机最严重的时期。因为大家都容易忽视管理变革的重要性，即使有头脑清醒的个别人提出变革，也会被人嗤之以鼻。可是当危机爆发出来的时候，往往是已到了不可收拾的地步了。所以，企业领导者经营企业，一定要有如履薄冰的意识，并且要随时诊断企业，及时实施变革。
新大陆在创业成功后，发现管理跟不上企业发展的速度。管理方法停留的创业阶段，企业有失控现象。我们及时提出 管理规范化的二次创业的口号。在进行组织结构调整和管理流程规范化的过程中，我们的一个创业伙伴也是我们的高层领导继续满足于一手抓到底的创业管理模式，最后与我们分道扬镳。虽然我们蒙受了一时的损失，但是我们成功跨过第一道大坎，并且已经把管理变革的意识的深刻地植根于我们的管理思想当中。
因此，领导者角色的转换是管理重组的必要环节。当企业达到一定的规模以膈，领导者如果仍然像以前一样一手抓到底，不仅会影响中层管理干部的积极性和锻炼决策能力，实际也是一种资源的极大浪费。因此，学会合理授权是角色转换的重要内容。当然，更重要的是，企业的领导者应当集中精力做好决策，尤其是重要的决策。
决策科学化是最近十分风行的话题。但是，许多议论仅仅集中在批"拍脑袋瓜"的决策。我们认为，决策科学化是战略管理的核心，它包括几个关联环节：第一，决策需要足够的信息支持，包括对国家政策、产业发展趋势以及具体业务综合信息。第二，需要有规范的法人治理结构和合理的决策流程。第三，需要有前瞻性分析和眼光。第四，决策要独立作出，不受非经营因素的影响，也不是跟风的结果。如此，决策需要高层团队的共同智慧，需要企业家群体共同执行。高层团队建设成一个重要的管理组课题。高层团队建设包括高层团队重组，决策的科学性与高效率，以及人力资源开发尤其是职业经理人的培养和聘用。
企业发展到一定阶段，对高层团队的要求是不一样的。我们在高层团队建设方面有一点可以供大家参考的经验。确实，有的创业伙伴在企业规模大了以后，管理能力跟不上。
我们的做法是：一，尽量扶持和帮助有潜力的成员；二，如果确实能力有限，在保障他们合理利益的前提下，可以调整到责任较小的单位或部门，包括的高层成员自己主动提出来的；三，适时地培养和引进职业经理人。总体而言，实现了因能力的大小决定所承担的管理责任，团队的互补性较强。在这里，我想重点谈一下职业经理人的问题。大家都知道，企业确实很需要职业经理人，这是一个方向。没有职业经理人的加盟，企业要做大是不可想像的。但是，职业经理人的约束问题也不能等闲视之。我认为，现在约束职业经理人的三个方面的因素，一个是社会综合环境包括法制环境的约束，一个是公司合约包括企业章程、合同，规章制度等等，再有一个就是职业经理人的职业道德。但是，现在企业引进职业经理人的法制环境和约束手段不成熟，道德风险很大。职业经理人的诱惑太多了，加上信息太多了，加上信息不对称，没有很有效的办法加以约束。所以，老板就很难掌握授权的度，但如果不授权，职业经理人就发挥不了作用。所以，有的老总意识到自己能力不够，想借助外力，就采取偷懒的办法，高薪聘请职业经理人，以为所有问题都解决了，结果出现了许多问题。或者有的干脆就不聘请。但这样都不好。那么，怎么办呢？新大陆认为，不能纯靠职业经理人；企业内部培养职业经理人很重要。同时，在延揽职业经理人加盟的时候，要把职业经理人逐步发展成合伙伴或搭档，通过财富的再分配，建立利益共同体，真正把人的心留下来。
总之，追求核心竞争力的领先是所有企业的共同目标，它是一个企业致胜的利器，这也是管理重组的目的。在今天竞争空前激烈、市场环境快速变化的条件下，决定了企业不断调整战略，重组管理架构，达到利润最大化和永续经营的目标，成为企业老总们最重要的课题。新大陆也是在摸索中往前走的，因此，我们花费大量的精力研究和借鉴失败，并经常检讨自己所面对的危机。除已经上市的新大陆电脑公司外我们生物公司和环保公司不久还会上市，集团规模在民营中会达到相当的档次，我们将不断面对管理重组的课题。当然，最重要的是，我们时刻意识到自己还没有度过生存期。我们也真诚希望及时学习到在座的以及其他老总们的管理智慧。谢谢！ 哈慈模式：企业管理三要素
郭立文
从英文字母解释，哈慈的HC管理模式，H:两竖象征两脚着地、脚踏实地、实事求是，由此而建立起简 洁、实用、有效的三大管理要素；C；象征一个钱库，它可以向内存钱，也可以向外流钱，我们本着一个保底经营、积累经济的原则。从中文的角度解释，哈：哈哈笑，和气待人；慈：慈心善意，为客户服务。
作一个管理者，建立企业管理模式，首先要对市场经济有一个客观的认识。
1992年我在写给市长的报告中说：如果水面上是平直的话，就不会有波澜壮阔的大海，市场经济是波浪式的，风险是随时的。所以我认为，高峰时期，不骄傲，不贪奢淫逸，不狂妄自大，不把钱花光，随时准备渡难关，过低谷；当企业处于低谷的时期，不要气馁，前面还有高峰，努力，争取。
当时，我对我们的一位领导讲：今年--1992年我完成了1个亿，来年我完成2000万，保本经营，好不好？在1992年，就我们中国当时的思想，没有人敢肯定第一年完成1个多亿，第二年完成2000万是好企业。我们有很多企业本来是在正常的市场规律当中处于低谷时期，而他个人的心态，整个社会的心态就像"文化革命"时期的那句话一样："踏上一万只脚 ，永世不得翻身。"有人说："保健市场，各领风骚三五年；哈慈稳固发展12年"我想，这不是一种超前意识，而是我们脚踏实地地客观认识市场经济的结果。
从管理者的第二条认识来说，那就是法制观念。既要做守法者，还要利用法律。有人说：哈慈发展得这么快，他的产品没有竞争对手。我说。和养猪一样，吃独食。一槽子食，一头猪吃，晃着尾巴吃；两头猪吃，将拱嘴；三头猪吃，就把槽子拱翻了。在中国市场上，把槽子拱翻了，把一个好项目做垮了，这种例子是屡见不鲜的。如果我们的法制健全，我们的知识产权得到保护，每个企业都有自己的专利，都有自己的知识产权，那么市场经济自然地就会走向规范化的道路。
那么，"哈慈管理三要?quot;是从哪来的呢？我在国营企业30年，1987年下海的时候已47岁。回想起来，那个时候"首长做报告，下面睡大觉"。我想，企业最大的浪费是官僚主义。一个首长在台上做没有目的的、不联系实际的报告，他造成的不是一个人的浪费，而是很多人的浪费，如果一个管理制度不简洁、不实用，那么它就要造成全员的浪费。它和一个工人的浪费、一个职员的浪费和一个部门的浪费是不能相提并论的。所以说，企业最大的浪费是管理上的浪费。为此我提出了"哈慈企业管理三要素"：简洁、实用、有效。
若干年前，我们的管理部门提出了一个"绩效考评"的管理制度，几十页。从工人，普通职员到高级职员，从业务经理到总经理，到董事会，到各个部门，应有尽有，但大多数都是现在市场上流行的那种考评制度，这个制度放到谁的身上都是可以的。我认为，一个制度的贯彻如果不直作用，没有效果，就会产生浪费，贯彻这个制度要耗费很多精力、人力、物力，而最后它却没有起到绩效考评的作用。所以我就压下这个文件没批。当时，有一位经理跟我说，有一个公司非常重视管理，请了几十位专家、教授，写了两米多高的管理文件，而我们这种民营企业最大问题也是管理问题，我当时一想，就说：这个企业快"黄"了。如果他们的管理干部把这两米多高的文件都读完，那工作谁去做？当然，我所说简洁，不是减掉那些有必要的文件。比如我们通过IS09000认证，也需要很厚的一摞文件来支撑。
有一次我在飞机上想到，我当初创业的时候十几个人，如何考评 些人好坏？我想就三条：第一条我订了一个员工守则："言行时，礼信饰，温恭俭，谦学志。"如果我们的员工按这几个字去做，我认为他在百分当中可以核定成20分；员工当月的计划可以核定成50分，月初做出计划，由所在部门领导进行调整，计划不适合，还有哪些工作要做，到月终做一下总结，由部门领导判分；还有30分，是根据企业的整体效益做出评分比例。我就此定了一个哈慈"绩效考评"管理制度，半页纸，实行至今，我感觉很好--简洁、实用、有效。
我们哈慈上市有很多种产品，尤其很多专利产品没上过市，有人问怎么不搞市场调查呢？我说，要让百姓去回答没见过的东西他喜不喜欢，我认为这是无效的劳动，我看过很多可行性报告，长到几十页、几百页。最近就有人提出来一句话的可行性报告，让我兼并一个药厂，生产一种中药："你体验过苦、辣、酸、甜的人生，但你品尝过五味子吗？'逍遥津'五味子糖浆，康复神经的中药，补肾安神，经理人的需要。"就这一句话，我把这个药厂兼并了，我以前上过很多项目，我首先看产品能不能卖出去，有没有好广告来支撑。
当然，哈慈现在还谈不上有很好的管理，我们还在学习当中，尤其在这次会议上，有很多外宾、很多国际上的管理专家，通过这次学习，我想与会代表和我自己的心情是一样的，希望我们中国的市场经济在管理中成熟起来！ 华商是华人的巨大财富
尹明善
五千年的中华文化，给中华民族留下了灿烂的文化瑰宝。80年的革命建设。给国家积累了宝贵的富国强兵之道。在国家民族的众多遗产财宝之中，华商是一笔值得大书特书的巨大财富。
海外华商是海外华人的巨大财富
回首百年，贫穷积弱的中华大地竞养不活自己的儿女。沿海同胞，成群结队漂洋过海，流落他乡。许多华人，操起“三刀”（剃头刀、菜刀、剪刀），摆起小摊，开始了他们的海外商业活动。百余年的辛勤经营，5000多万海外华人，已创造了巨大的社会财富。据不完全统计，海外华人的一年所得有近3万亿美元，其经济总量相当于一个台湾省或接近一个韩国。华侨可动用的资金约3000亿美元，与阿伯人、犹太人并列世界侨民三大金融力量。
逾七成的东南亚上市公司由海外华商的资本控制。《福布斯》杂志评出拥有10亿美元以上的世界华人富豪达376人，其控制的财富高达4000亿美元。时至今日，华商已在制造业、商业、房地产、旅游业、高科技产业以及金融服务业等领域崛起。华商经济，为世界所瞩目。海外华商已成为海外华人的巨大财富。
海外华商也是所在国的财富。当今世界，90%的华侨已人籍于居住国，成为所在国族资本的构成。华人心态也从“落叶归根”转变为“落地生根”。以华侨为主的华侨华人社会，也转变为华人社会。华人社团也随之属地化。世界上华人居住较多的国家，华商已成为所在国的有生经济力量。
海外华商更是我们母亲国的巨大财富。据统计，自1994年开始，中国大陆接收外资的数量仅次于美国，位居世界第二位，成为世界上吸收外商直接投资最多的发展中国家。自1979-1996年间，港澳台投资占外资的68.8%。新加坡、泰国、马来西亚等国对我国的投资额为35.46亿美元。不言而喻，其中多数华商来自新马泰。而就在我们本次华商大会的举办地——南京，海外华商先后投资兴办的知名企业、金陵饭店、南京香港长江有限公司、南京国际集装箱装卸公司、金鹰国际商城等。仅在去年，南京实际利用的10亿美元外资中，华商的投资占了一半。华商与母亲国的血浓于水的天然联系，正在结出越来越丰硕的经济果实。海外华商对中国大陆改革开放的最大贡献还不仅是外资，还教会了他们的民族同胞运用市场经济的游戏规则。海外华商是母亲国的财富，已有多重的含义。
国内华商是国家的珍贵资源
改革开放不仅给我国造就了巨大的物质财富和精神财富，还造就了成千上万的企业家。
他们创造了千万亿财富，创造了数以亿计的就业岗位，推动着改革开放，为民族的振兴、国家的富强立下不朽的功勋。
从计划经济到市场经济的转变过程中，国有企业在厂长经理们经受住了严峻的考验。
有的支撑着像国有银行、中石化、中国电信这样的特大型企业，维护中国经济的脊梁。
有的使企业由小变大、由弱变强，或由频临破产到起死回生，他们神奇般的成功令人叹服。张瑞敏、倪润峰、柳传志……等的丰功伟绩，无疑将广为传颂。
值得称道的还有千万个民营企业家。他们从“夹缝”中长出，在市场中长大。从无到有，白手起家创办和壮大了众多企业。通过诚实劳动，守法经营，为国家交纳了大量的税赋，创下巨大额外汇，为增强综合国力和满足人民多种多样的物质文化生活，都有卓越贡献。任正飞、刘永好。张宏伟、唐万新、南存辉……的创业史，灿烂辉煌。
中国伟大的政治家、军事家、科学家、文学家、立功、立言、立德的伟业将永垂青史光照千秋。中国涌现的这一大批企业家，即国内华商，肩负着国家经济运作、增长的历史使命，无疑是一种特殊的生产力，一种改革开放的巨大动力。他们自身是一种极其宝贵的财富，是国家民族的珍贵资源。
简议华商的崛起
海外华商和国民内民营企业家几乎都是白手起家，他们在短期内魔术般地创造出巨大财富，有着许多共同点。
几千年的文化传统使每一个华人从小就牢记着勤劳节俭的古训。披星戴月、沐雨栉风，华人能吃其他人吃不下的苦。“常将有日思无日，莫到无时思有时”，华人能省其他人省不下的钱。
“人无信不立”、“和气行财”、“生意不成仁义在”、“君子爱财，取之有道”，这些有关仁、德、信、义的民族文化精华对华商的成功无疑有着巨大的帮助。尤其是履信守义，是海内外华商的优良传统，被华商们视为生命线。华商之间做生意，往往一个电话即可成交。有时，只凭一句话便可做成一笔大买卖。片言九鼎，一诺千金。这种效率和成功率，他人难以想像。
华商好学。而且多半依靠自觉或无师自通。海外华商通过学习精通多种语言、法律、商规、经营之道，炼出了像李嘉诚这样的世界巨富。忘子成龙的华人文化使华商特别看重对子女后代的教育培养，大多要送到发达国家去苦读、深造、接受现代科技和现代管理的训练，形成庞大的海外华人科技精英和商界精英群体。他们在继承中华文化优良传统的基础上，更进一步汲取当代世界文化精髓。这种与时俱进的多元华商文化，使他们在竞争中始终处于不败之地。国内华商好学上进，兼收并蓄，快速成长，其文化科技素养经商能耐亦不让海外华商。
海外华商的成功，还有其特殊的原因，那就是他们所年处的特殊位置和具有的特殊关系。
海外华商处于西方大企业与所在国经济活动间的中介位置，处于世界大企业与中华母亲国经济活动间的中介位置，容易取得贸易、制造、科技等信息，把握无比珍贵的商情。海外华商有散居世界各地的宗亲、同乡和世交之特殊关系网，许许多多的小网交织成覆盖全球的网络，给华商的经营提出了许多方便。
国内华商成功，也有其特殊原因。改革开放的“三个有利于”和“三个代表”等英明决策，党和政府的扶植保护，12亿人口的巨大市场，丰富而廉价的大量资源，使我们得到前所未有、世所未有的良好投资经营环境。取得了让世界震惊的高速成长。即使较之海外华商，我们也是发展更快，人数更众。面对生逢其时、生逢其地的幸运，我们应牢记江总书记的教导，致富思源，感谢我们伟大祖国、伟大的党。
必须承认，我们华商也有些地方需向他人学习，应吸收他人之长。比如法制观念不强，品牌意识不坚。华商经营，过分看重利润，忽视品牌。我们华人有不少世界顶级的富商，却几乎没有像通用、福特、微软、西门子、丰田这类世界顶级的品牌。他山之石，可以攻玉。相信21世纪的海内外华商会取长补短，在全球一体化的经济大潮中不输他人。
开发华商资源，珍惜华商财富
五千年文化传统使当代也不乏中华文化巨子。80年革命建设，造就了大批中国革命家、政治家、遗憾的是，作为华人另一巨大财富的华商，还远远不能满足国家民族的需要，尤其是国内。
海外5000万华人中，还有众多华人事着小本经营，干着获利甚微的简单的体力劳动。华人社会期盼更多的华商大起来、富起来。国内如此广博的市场，更是缺乏企业家资源。
我们不时会感叹于优秀厂长经理的匮乏，愤慨于庸人爬上了大权在握的厂长经理的宝座，惋惜于功勋卓著的厂长经理的殒落或堕落。
我们必须开发华商资源，理解、尊重、爱护企业家，承认他们的合法合理的需求，大胆保护、重金奖励、放心使用。求才知才、知才用才、用才留才。让企业家开拓市场，让市场培养企业家。待海外华商如亲人，尊国内企业家为有中国特色社会主义事业的建设者。
“我劝天公重抖擞，不拘一格降人材”。愿海外华人社会和国内党政群团都来珍惜我们共有的这笔巨大财富——华商。 华为的冬天
任正非
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了，居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同进进行，都不能挽救公司，想过没有？
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。 那么，如果四面出现危机时，那我们可能是没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。
这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗？还能改进吗？》只有不断改进，我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进，有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移了降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人。
在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家知道，有个世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高 人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板
我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度，一年还不止只百分之十五吧我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些产不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动的平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都很重要的。对研发相对来说，同等级别的一个工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一面。比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。
我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效为主导的体系呢 ？现在流程上运用的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要的确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少的一个也没有。因此我们下坚定不移地要把一部分机关干部派到直接生产增值的岗位上去。机关的考评，应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向，内部客户也是客户。
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你，使你作战有力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，会触及到许多人的利益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快。对明哲保身的人一要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益不提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯过错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不做献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动，取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就高了。因为管理他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题为很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见进一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画，绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果。
四、任职资格及虚拟利润法是推时公司合理评价干部的有序、有效的制度
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处于几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了。但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近斯利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。
我曾经在与一个世界著名公司，也是我公司全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。
如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
同时，我们要推行以正向考核为主，全要抓住关键事件逆向考“事”，事就是事情的事。对第一件错误要逆向去查，找出根本原因，以改进。并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要，逆向的考“事”也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要关于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化，形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工选拔和培养骨干。
干部要有敬业精心、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？， 没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关
庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部，我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越少，成本就下降了。
要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。
我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但以一个正常的公司业说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
我们要坚持“小改进、大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化、这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。
我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上去做得很正确，其实效率是很低的。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业需要
我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一反筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
以业务为主导，会计为监督的管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务IT将实行全国、全球统一管理。）
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强大有力的管理机构，才能进行利益重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。们随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是以干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值的实现机会。
我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗和以后还要转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。
我们要减产工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上班时举行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法定
我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按摸板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明定理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备，与技能准备。
我们在讨论危机的过程中，最重要的是结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的，不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加，在这个时期来研究冬天的问题，比较潇洒，所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思危，就必死无疑。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对等变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。我认为，每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人，是不能当干部的，因为你部下的许多事你都知道，你的传播习惯，你不会触及部下？他们能相信您？因此，所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播，帮助公司防止这些人成为干部。
十、安安静静地应对外界议论
对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、甩所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好。说你不好，你就看看是否有什么地方可改进，实在报道有出入的，不要去计较，时间长了就好了。希望大家要安安静静的。
前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹竞争对手，帮我们的忙。半年前，也还在说我司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我公司富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没有多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真实实还清了我欠公司的所有帐，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富、就富了？我看未必。而且美国媒体别有用心的编造，不知安的什么心。所以我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去争论。有时候媒体炒作我们，我们的员工要低调不要响应，否则就是帮公司的倒忙。
我肯定的说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。
我认为，我们要严格要求，把 事做好，把自己不对的地方改正。别人说的对的，我们就改了；别人说的不对的，时间长了也会证实他说的没道理。
我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来，挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡。为了大家，大家要努力。希望大家正确对待社会上对我们的一些议论，希望大家安安静静的。我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管理好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死那时，谁有棉衣，谁就活下来了。 经营你的人力资本
——东软集团董事长 刘积仁
价值化——人力资本增值的开始
我们面临的是一个变化的时代，因此，每个人的一生都是学习的人生。它所应用的对象不只是学生，或者说更重要的是职业人，是一个个企业的员工。学生时代，似乎更多的是在为某一种尊严而学习，为获得社会的尊重而学习。比如说你觉得拥有一个博士的头衔很自豪，而且你更想有一个亮光闪闪的清华大学的文凭，而不愿意拿一个普通大学的文凭，至于对博士帽能带来多少价值，却没有深层次的考虑。所以，学习的目的就好像是为了获得自己所期望的某种表现身份的ID（Identification），然后用这个ID来证明对知识的拥有，拥有知识之后能产生什么，却不清楚。追究一下为什么我们把这个ID看得很重要的原因，就是我们没有真正明确我们的学习目的。“学习目标不明确”虽然是一个很原始朴素的说法，但却给我们国家经济的发展造成了很大障碍，在某种程度上，这是一种无谓的耗费。我们曾经用“知识分子”这样一个概念来定义我们要尊敬的人，把知识分子形式化地定义为受过中专以上教育的人，我们尊重知识分子，就要尊重受过中专以上教育的人才，要给他们创造环境。而我们并没有看到这些受过教育、拥有文凭的人，怎么样用他们的知识来推动经济的发展，而真正地得到社会的承认。当我们的知识分子在不断地埋怨社会不公的时候，我们看到知识分子也在不断好使用大量的国家研究经费，而并没有创造完全的价值。
可以看到，中国许多年轻知识分子的创造性和潜力在中国没有被挖掘，而在突然换了一个大的环境之后，比如出国，知识的能量却被无限地释放。实际上这是来自文化上的差异，它包括：中国人注重书本上的理论，愿意遵循某一基本规律做事，而国外的学者愿意打破常规；中国人比较谦虚，而美国文化培养出来的人比较傲慢和自大；我们希望通过知识的拥有或学历实现个人的价值，美国人更喜欢用财富、用他所创造的金钱来表现他的能力。在我们国家，这就像我们拥有一个很大的仓库，里边储满粮食，却饿死了许多人：没有人有能力把这些粮食加工转化成可食用的东西。我们的文化，欠缺了某些让“知识分子”学会驾驶知识、转化知识、管理知识的成分。
对于公司而言，进行公司的知识管理，不管是员工的再培训，把公司建成学习型的组织，还是整个公司的资源盘点整合，在整个过程中，最本质的东西，就是为了把知识变成价值——不仅仅变成本公司的价值，变成公司创业者的价值，而且还要变成客户的价值。如果是上市公司的话，还要变成股东的价值。每个员工个人拥有知识而不把知识变成产品，使这些知识能够服务公司的客户，为客户创造价值之后又反馈回来，使每一个创业者能够得到回报。所以我们对知识的理解是：应用知识比掌握一门知识更难。学习如果单纯为了考试，为了获得文凭，培训员工为了装门面，赶时髦，那么就会忽视用知识来完成创造和把知识应用于社会这样一个很重要的环节。
不管是对公司还是对个人而言，如果我们把学习目标明朗化、直接化，我们的学习就是为了创造价值，就是为了给企业创造利润，就是为了给社会创造价值，或者再“俗”一点，就是为了“Make Money”那么，我们的知识库该地有多少能量迸发出来，为我们的民族、我们国家的发展增添多少强劲的力量！所以，做到从“知识的存储器”变成“知识的运用高手”，这才是知识的管理之道。
断升级知识转化处理器 经营人力资本
信息时代最核心的变化是速度在变化，因此对拥有知识者来说，应该不断更新你的知识版本，升级你的知识转化处理器。只有不断加速处理转化知识，才能创造新知识；只有加速知识的再生更新，知识的运用和知识的价值化才能实现。过去学一门知识，从大学、研究生到博士毕业，学了10多年的课程，毕业以后可以用30年、40年。但现在从大学里出来后只能用半年或者一年。由于网络时代的来临，信息传播的速度越来越快，人的生命被极大的压缩，获取的知识被使用的时间越来越短，知识所创造的产品价值的周期越来越短，每一个人就业时间中最宝贵的年华也变得越来越短。IT行来是一个具有很大挑战性和压力的行业。
一个从事IT职业的年轻人，在大学毕业后的10年到15年内，可能是一生中最宝贵的时间，而在最宝贵的时间里能够冲刺的可能只有5年到6年。一个年龄35岁以上的人想在这个行业里找到一个合适的程序员的工作是十分困难的，甚至是不可能的。这也就意味着我们很多从事IT行业的特别是软件行业的人，将来面临40岁、50岁怎样来设计和选择自己的人生的问题，而所有的变化都来源于速度——对知识的淘汰率越来越高。
在西安开办的全国科协大会上，杨振宁先生曾经做了一个报告，他讲过去的10年是美国信息产业发展最迅速的10年，而这10年也是美国年轻一代的世界基础科学大奖赛中考分最差的10年，基本上美国在世界的数学、物理竞赛中都排到了倒数第一和第二名的位置。如果研究一下为什么会不这样的现象，似乎能得出这样一个表面上的因果关系：可能正因为美国在这样的比赛里得到了倒数第几名，才促使美国信息产业的高速发展，当然，这其中也有偶然的因素。杨振宁先生的评论是，过去我们在拥有知识、用知识来参加一些竞技比赛的时候，忽略了知识被应用以便创造价值和推动经济的发展。我们从中可以看到中国人和美国人在运用知识和和知识的价值化方面所存在的差距：我们更多的是充当一个知识的容器，在知识的更新处理、价值化管理方面做得很不够。可以看到许许多多的IT行业中成功的人，很多都不是我们所认为的传统意义上的“好”学生，像比尔·盖茨大学没有念完开始创业，他敢于冲破传统，不是看重文凭这种知识的形式表现，更看重的是知识能否创造价值。这样一批知识时代的创业者，他们用所具有的创造能力推动经济的发展，去真正体现知识的价值。
培养运用综合知识的能力 优化人力资本结构
现在对综合知识的运用显得非常重要，无论做什么事情，运用单一的技能或知识的时候已经很少了，而我们中国人的掌握知识方面显得特别单一。当我们毕业生走上社会的时候，突然发现自己不具备创业或者说运用综合知识能力。设计一个软件，不仅仅是设计一个产品。更多的是打造一门艺术，塑造一种文化；不仅仅是用程序堆积出一个个模块，更需要让用户感觉到它用起来很舒适，很享受，是一件很完美的艺术品，这包括对每一个画面设计的考究，对技术和用户的每一个细微之处的要求能做一个综合的衡量，对音乐、美术具备良好的素质，有一定的美感和乐感。否则我们所做的产品就不是一个真正能得到客户认可的产品，不是一个鲜活的个性化产品，而纯粹是一个技术的成果。所以当我们建立一个公司的时候，会突然发现，在过去学习的知识里，有许许多多更应该与其他知识结合运用。而多年的专业训练，已经让我们失去了轻松自如地运用其方面知识的能力，造成了系统的竞争能力的下降，似乎我们每个人就只成为一个单一的器官，而缺乏各器官间的配合协调。
拿东大阿尔派公司来举个例子。公司经常需要对客户介绍一下公司的产品，这就需要我们的技术人员有一种特别好的表达能力和感染能力，把他有限的知识能够充分地表达出来，而这往往是我们技术人员的薄弱方面。我曾经去过爱尔兰考察软件产业，爱尔兰专门有一所学校对技术人员进行表达训练。在爱尔兰碰到一个刚刚大学毕业的学生，他知道我们代表团来访的消息就赶到了酒店，在我们没有回到酒店之前装好了他设计的一套软件。虽然可以看出这个学生穿着的西装是比较便宜的，而且打了褶，但是他很认真地打扮了一下，整理好了领带，然后站在我们面前给我们介绍：“女士们，先生们，今天给你们介绍的是全世界第一个发明的，也是我第一次让人看到的东西，你们看了一定会喜欢它，一定会感到惊讶，因为这个东西是未来的电子商务中一定要用到的……”实际上那个时候，我已经没有听他在讲什么东西了，我看到了他的那种自信和表演，感觉到了跟我们培养的学生之间巨大的差距。这种差距就表现在他们可能拥有的设计软件的水平跟我们差不多，但却懂得推销自己的知识和能力，把自己的能力和价值放大，这种素质我们中国人却不一定有。
他们从小的时候就培养这种表现的能力，这种自信心，他给你的感觉就是“I am the best,the best forever”。跟别人讲的时候，他能够“do everything”,他能够做的东西他都愿意来努力，即便真的不行的时候，他也会说：这件事情我没做过，但是你一定要给我一个机会，我相信我能够做得比别人好。而我们很有知识的时候，我们却不会推销我们的知识，不会表达我们的知识，而是把他们的知识埋藏在心里深处，最终我们不能够在这种以价值为趋向的市场环境下把他们人才的价值得到最充分的发挥，把他们的知识市场化。中国有全世界最优秀的人力资源，但是缺乏对知识进行价值化管理的文化，缺乏将人力资源资本化的意识。
改善你的情商 保证人力资本的增值
学会运用知识的同时，别忘了运用你的性格。知识管理的其中关键一条，就是塑造一个良好的学习习惯，建树你的性格。有一句话是“性格决定命运”，所以在进行知识管理、在选择塑造自己的性格的时候，也就同样选择了自己的命运。每一个困难的背后都潜伏着机会，因为容易的事情大家都乐意做，而困难的事情却都愿绕道而行，避难就易，这就增加了困难面前成功的机会。大部分人并不是没有能力，而是在遇到困难时退缩，最可怕的是在就要解决困难的最后一刻退缩。我觉得很多人是在那一时刻推动了机会。如果当你看到困难时就把困难当成一种乐趣，你就会发现很有意思，你就会乐在其中。 跨越三百年的自卑
搜狐网站CEO 张朝阳
女士们、先生们、同志们，新千新好！
岳麓书院是中国学术源远流长的圣地，我刚到这儿就感到古朴、悠远的气息扑面而来。那么在新千年的第一天，在这里我们一块儿来深讨未来的生活，这本身就是一种未来的特征。那么未来的特征是什么呢？就是传统与现代的结合，以人为本，返朴归真。感谢岳麓书院和湖南卫视《新青年》栏目，让我们在这里、在新千年的第一天共同分享未来。
我们搞计算机的最关心的一个问题就是，人类到了2000年的时候，是不是天上的飞机还在飞，地上的火车还在跑，各种各样的计算机系统是不是还在工作。这是几个小时前要担心的问题，尽管很多人认为我们比较好的解决了这个问题，但我这个人比较胆小，从北京到湖南，也不敢在昨天——12月31号0点钟在天上飞，所以就提前来到了湖南。今天早晨我醒来的时候，当迎接新世纪的第一线曙光的时候，我像个外星人一样静静地坐在墙角，倾听地球的声音。地球人是不是已经比较安全地进入了2000年呢？大家知道世界各地进入2000年的时间不相同，在东方是昨天晚上的零点，现在是下午两点四十分，那么再过20分钟，美国加州，再过一个小时，地球的最西部才都平安地进入了2000年。当我早上醒来迎接第一缕阳光的时候，首先是打开CNN的报道，或看一些其他电视的报道，看有没有飞机失事的消息——我不是幸灾乐祸，我当然是希望人类平安地度过——然后上到搜狐上，好像电视上也没有传来这类消息。搜狐也像老朋友一样，网页仍能打开。上面有一则报道说印度动劫机事件谈判成功，人质已经安全地返回。其次，还有关于登梅林雪山的运动员在云南、西藏摩拳擦掌准备迎接雪山的挑战消息。好像这一个世界都已平安度过了2000年。
这个2000年的千年虫问题，使我回想起三年前。1996年我被尼葛洛庞蒂先生叫到伦敦参加“先锋论坛”会议。当时我正在融资的非常艰苦的阶段，这个会议非常重要，如果我在会议上的发言好，可能尼葛洛庞蒂先生就会投资，如果他认为我什么都不懂的话，他就不会给我投资，就没有今天的搜狐了。我经过辗转全球的飞行，也不知道是什么原因，我在会上讲起来特别的困顿。我当然讲起了中国的互联网发展。在1996年9月，中国几乎是一片“黑暗”，国外的人更不知道中国发生什么，所以我说起互联网的时候，我无论说中国什么，他们都说不错。不管你讲的是什么，只要你讲得振振有词，他们都认为你是对的。
大家都听得很高兴，尽管我很困顿，但讲起中国来还是很兴奋。但是在提问的时候——大家知道他们都是计算机行业的元老，包括苹果机发明者等。当他们问到，你们国家关于2000年问题怎么解决，我说什么是2000的问题呀？我第一次听说有2000问题。他们说到这个世纪末的时候，计算机可能会出现故障。我在想，那时候是1996年，世纪末还非常遥远，我从来就没有想过世纪末的事，这反映我是多么的不懂计算机。我居然在三年前连2000年问题都不知道，这是一直使我感到非常羞愧的事情。不过碰巧，尼葛洛庞蒂先生没有赶上我的报告，他后来就问其他人，关于我的这次报告怎么样。也许别人说我的这个报造还不错，说中国的前景非常好，他好像很懂中国似的，他没有谈到这个两千年问题，所以尼葛洛庞蒂先生欣然把一笔资金投给了我，所以才有今天的搜狐。
时光再向前一年，那是1995年底我刚回到北京的时候——为什么要与大家一起分享搜狐的发展，因为我觉得过去几年中搜狐的发展特别能够折射出中国整个互联网的发展过程。1995年我回到北京的时候，我的记忆中是满街飞跑的黄色面的，和一个寒冷的北京，我是从加州那个温暖的地方回来的，刚开始条件非常艰苦，但我们的兴奋，因为刚回到中国，回到中国的文化中——我只偶而去麦当劳，当时麦当劳在北京刚刚兴起，只有在那儿才有喝咖啡的地方——而我们的办公室是前不着村，后不着店，非常偏僻。我离开美国前在ISI公司，它的总部设在匹兹堡。我加入ISI只有三天的时间，刚刚加入三天，就被派遣到中国来了。为我送行的时候，ISI的总裁也一块儿在匹兹堡的山上来为我祝酒，说你去的是中国，你将为ISI在中国打下一片天地。当时真有一种“壮士一去不复返”的心情。后来就到了北京，发现这儿除了咖啡、麦当劳和满街跑的黄色面的，还有修得越来越好的三球环路。
我提着一个便携机到北京电报局去注册，当时申请互联网账号还是个非常神秘的东西，人们都不知道互联网是什么，上了互联网是不是可以获得很多很多情报，你这个人是不是可靠。在1995年底，当时我拿了一个便携机。人们都不知道这是一个什么呀，这是一个什么样的盒子，还是挺神奇的，所以我说什么话别人都容易相信。一年以后，当我融资成功之后，我们决定不做基础设施，不做上网的链接，而是做内容。当我们成功地说服电报局，把一个我们用手装起来的服务器搬到电报局的时候，我觉得这是一个重要的历史时刻。电报局的局长也许认为这不算什么，不就是把你们的机器放到网上吗？！我当时心里很清楚这是一个重要的时刻，所以我带了瓶酒去，准备握手签字以后用来喝酒庆祝。但电报局的局长也许不认为什么，所以那瓶酒始终没有打开。当时只照了一张照片，这张照片现在留在了搜狐的历史博物馆里面——我们会建立一个博物馆把搜狐过去发生的一些事情记录下来——很多过去的情景也许往往当时是非常偶然的事情，或者非常简单的事情，或者非常随意的事情，当你做成了以后，当搜狐让成千上万的人都知道的时候，过去的历史人们往往要用放在镜来看每个细节，研究它的意义。当时的历史意义是人们对网络的理解以为只是联起来的计算机，并不知道它上面能做这么多的活动，放这么多的内容，会逐渐深入我们生活中的各个方面。当我们把服务器放到北京市电报局之后，我们的感觉用当时苏联一部很有名的电影叫做《这里的黎明静悄悄》来形容是最好不过的。当时中国的互联网确实是静悄悄的，还是非常黑的。但是在过去几年中国互联网的发展中搜狐的贡献非常大。我们首先提出的概念是，你必须得开仓放粮，信息必须得免费。虽然大家认为进入信息社会，信息是很宝贵的，但我们还是提出信息要免费。人们的注意力是非常宝贵的，人们把注意力放在看你的网站上，对网络本身就是一种很大的奉献，很大的贡献，所以要免费。
那么怎么活下去呢？网站就要靠广告来收费，而且我们在做内容的时候，我们把内容打开，准备开仓放粮给别人看的时候，我们认为只是简单地做内容，像传统媒体一样做内容是不行的。我们必须离开媒体发布的模式。如果只是网站记者写的东西放在网站上，那么只是利用了互联网这个工具，比出版只是稍稍地朝前迈一步。但我们认为互联网不只是出版，互联网是人们生活方式的革命。于是我们推出了分类搜索，把整个互联网上的全人类内容供大家搜索，供大家享用。大家想一想，互联网这个技术平台，即使有这样一个发达的平台，如果全人类不是有60亿人，而是只有一个人或者几个人的话，互联网还有意义吗？可能一点意思都没有了。之所以说互联网有用，就是因为它是一个公共的平台，让全人类在上面发表自己的东西，实现自己的活动，提出自己的想法等等，这样互联网才更加有意义。同样，在过去几年中我们走过了从信息免费到建立网上搜索、到如何创办一个公司的全过程：那就是引入风险投资。关于风险投资的故事有很多很多，当时我们感到是在黑暗中呐喊，别人不会相信我们，当我们去融资的时候，当他们问你们有厂房可以抵押吗？自己又没有厂房可以变卖，我们凭什么相信你的想法，给你投钱来买你的股份呢？如果你要是做不成的话，你是不是要按照高利贷的利息来归还我呢等等，所以当时的风险投资是一种非常非常困难的过程。但是整个的硅谷、整个的新经济都是建立在风险投资的基础上，建立在投资者愿意购买一片未来，愿意承担一切高风险的基础上，而且这个资金不用还。如果这个公司获得很大成功，那么这个投资者因为他当时忍受了相当大的风险，他就应得到相应的回报。当时我们确实是在黑暗中呐喊，而现在，如果在街上碰到任何人，如果他口袋里有一点钱的话，他会说我想投资互联网。
刚才回顾了历史，讲到了千年虫，那么现在是什么情况呢？现在天已大明，人人都想投资互联网，在整个中关村附近或者在中国，有几十亿美元的资金在到处游荡，可能都想投资给中国的互联网。每天都有新网站起来，成千上万的网站！我去清华、北大或者任何一座大学，每一个青年人以前问他长大了想干什么或者说毕业以后想干什么？很多人说，我想出国留学，或者我想经商，等等；但现在你再问他们想干什么，他们会说我想创业，甚至我都等不及了，等等。那么现在是一种什么情况呢？这种现象是不是过热呢？是不是一种肥皂泡呢？是不是心情太浮躁呢？我觉得一点都不过热，因为我们过去习惯于一种持续的缓慢的增长，而历史经常是以一种革命 增长方式生产。互联网确实给我们带来了一场深刻的革命。这场革命将会创造全新的经济，我们处在一种全新的经济的起点，这个起点可以拿一个曲线来比较。如果你打高尔夫球的话，我们不妨拿高尔夫球杆的底线来比拟。这个球杆的样子是往上一拐再往上伸。我们现在正处在高尔夫球杆拐弯的地方，这就是一个新的经济起点。现在有幸进入这样的一个领域或者跟这个领域挂点边的人，都会成为新经济的缔造者。也许有人会说我们经过了农业文明、工业文明，现在才刚刚到达信息社会，我们不是应该只管好我们的工业文明、农业文明呢？以及我们进入知识经济是不是时间太早了？我说一点也不早。首先，我们要理解什么叫经济、什么叫财富？我们总以为地里打了多少粮食、炼了多少钢才叫财富。现在我们每一个人愿意花5千、6千块钱去买一个手机，那五六千块钱可以买多少粮食呢？你每天的生活就满足于吃粮食吗？我们要打手机，我们不只是要打电话；我们不只是走路、骑自行车，我们还要坐面的、坐夏利、坐桑塔纳，我们要坐飞机；我们坐的桌椅板凳不只是我们现在在坐着的木板凳，我们还要坐沙发，坐高质量的沙发；我们的生活需要更加丰富多彩。我们不满足一个频道，我们要看更多的电视频道；我们要看很多的电影，我们要上很多的网站，我们要选择多种多样的生活方式、多种交流方式。以前的时候，一个人只跟街坊邻居来往，我们只跟村子里的人来往，我们送一封信可能要花费一上午的时间，而现在我们十分钟可能发几十个EMAIL，而这个电子邮件可以跟世界上任何一个人交流。你跟别人说话之间就已经跟世界上几十人——无论这个人是在南非，还是在美国的加州，进行了交流。我们现在的时空拓展，生活的选择，等等，这都是财富。
我们就要入世了，我们的国门经过缓慢的过程也越开越大。我们刚刚经历了300年落后的历史，我们对自己的自责往往多于对自我的夸奖。我们总是说，唉！我们中国人就是这样，没办法。但是，我们往往忘记了中国人是多么可爱！我在中国生长了21年，又在美国生活了10年。有时候能够跳出圈外，好像在宇宙飞船上来看、来观察这个宇宙、这个星球，来看我们中国人。我越来越觉得我们中国人非常非常的可爱。这主要有几点。第一点，我们现在在岳麓书院——这是中国最早的大学——它提醒我们，我们中国有这么悠久的教育传统，我们对教育的重视是我们文化里最优秀的一点；其次，我们非常具有牺牲精神。我们经常把自己的利益放在最后，为了朋友我们可以两肋插刀，为了朋友什么都可以牺牲。几天前我参加了中央电视台的一个节目叫《商品的故事》，上面讲了一个故事：在二三十年前，当时工作中的两个朋友，一个朋友帮另一个朋友买自行车，历尽周折，辗转千山万水，把自行车从一个地方转到另一个地方；而另一个朋友，为了报答他呢，给他弄了很多猪油、粉条给他寄去，没有任何利益可言，就是为了帮朋友。这就是自我牺牲精神，这就是为了朋友可以两肋插刀的精神。还有我们对家庭的重视。“可怜天下父母心”，父母亲为了自己的孩子什么都可以做，而把自己的利益放在最后。不要看这些简单的事情，这些发生在我们家庭中每日每刻的事情，实际上，跟西方文化比较起来它们极为可贵。因为在西方每个人都在谈论个人利益，自己怎么样，自己的权利怎样，而往往忘记关心他人，关心父母；父母对小孩也没有像他们的“天下父母心”对自己的孩子关心到无微不至的地步。还有我们中国人都有一种要追求成功，要光宗耀祖，要出人头地，不要满足于生活上的富足，而经济要追求一些成功愿望。天下的父母也要望子成龙，希望自己的孩子特别成功。我们总是在寻求物质生活之上的一种更高的人生意义。这种出人头地，光宗濯祖，要取得成功的精神，能够激发起我们每一代人吃苦的精神，能够整天去想怎样来做事情。这些就构成了中华民族勤奋、善于思考、不断进取、对很多东西都富于研究的特质。因此，我们都特别喜欢做学问，信息在中国的传播速度非常快，即使我们的传播手段不是那么发达。这些都是我们中国人的优秀品质。从这个角度来讲，中国人是非常可爱的。假如我们再吸收了西方的一些形式逻辑，比如说A加B就等于C就这么简单的形式逻辑，和对规则的重视，我们就可以结合中国人的优秀品质在更大规模上创造在亚洲四小龙身上已经创造的经济奇迹。而这种奇迹将是比亚洲四小龙十倍十几倍的规模，而且速度上毫不逊色。也就是在21世纪，在现在这样一个世纪，更大规模地在中国大地上产生。
那么在走向世界，走向繁荣，创造经济奇迹的基础上，我们应该注意一些什么？
我的最后一个话题就是：我们要跨越三百年的自卑。
刚才说过了，因为我们刚刚从三百年的落后的谷底开始攀升，我们似乎找到了一条通往富强的道路。我们已经习惯于不相信自己，我们刚刚受到一些鼓励，取得了一些经济上的发展，但是还习惯于自责自愧。我们已经颤微微地站了起来，但是还是有些羞愧、不知所措。面对西方——我们永远相信的西方——代表的质量、信誉、发达，我们又该怎样正视自己？我的一个朋友曾给我讲过一个故事。他是美国一家大公司的老板，而他是一个中国人、美籍华人。当他到中国跟中国的一个单位来谈判的时候，带的助手是个美国人。他发现，当他的助手在发言的时候， 我们的中方代表如在接受一段真经似的，助手说什么都唉呀是，是，是，说得很对，都赶快记下来，而当他说话的时候，好像对方却不以为然。直到后来，中方才搞清楚，原来他才是大老板。由此我就想到，在我们每一个人的心里面，因为西方列强的几百年前把中国的国门打破，当他们用稍稍发达一点的科学技术制造的枪炮把我们清朝或者明朝的铁骑军队，轻易地一排排放倒的时候，中国人在那一刻就彻底丧失了拥有五千年文明的一个泱泱大国的自信心。而在过去的几百年的历史的长河中，我们的志士仁人一直在寻求自救，来寻求自我，来建立自己的自信。直到现在我们终于找到了道路。但是我们仍然背负着历史沉重包袱，沉重的自卑感，这导致我们对很多事情往往不能不亢不卑地面对世界。实现了一些成就，我们就感到沾沾自喜；能够跟西方人平起平坐，以对西方能够说不而感到扬眉吐气。我们觉得能够挑战西方，觉得我们终于可以做到了，实际上，这里面还是隐隐约约包含着一种自卑感。大到很多大的问题，小到我们每日每时的做人，在跟西方谈判合作，等等，都是如此。
人们常说一个贵族需要几代人的培养。也许等到在新世纪里面，在几十年以后，中国真正的富强了，发达了，能够跟西方真正的财富上平起平坐的时候，我们的心理才能调整到一种平起平坐、一种不亢不卑的状态。但是要记住：我们中国人是非常聪明的，非常善于思考的。我们为什么不能提前在我们新的世纪、新的经济、真正的财富、经济发达的到来之前，提前跨越这三百年的自卑，以一种儒雅平和的心态，走向世界，走向未来呢？ 联想的创业之路
柳传志
今天来了这么多同学，让我很感动，因为这是大家对联想、对中国的民族的信息产业、对中国的高科技企业的关心。
1984年的时候、联想公司初办，我们的11个人，平均年龄43岁，那一年我40岁。我们把4年以后，也就是1988年作为一个坎儿。为什么呢？因为1988年以前，我们只能从计算所进入，不从社会招聘。1998年的时候我们是150人，当时是计算所公司，联想的前身，营业额是7800万。最高层，就是当时管理层的负责人平均年龄48岁。10年以后，说是1998年，到去年，公司7000多人，营业额达到176个亿，集团的管理层平均年龄34岁。我们业务得到了大拓展，但是领导人的年龄却大大降低，说明联想集团新老交替的过程是积极的、平衡的发展。
我为什么一开始就先讲这一点，其实这是一件很了不起、很难的事情，大家可以想像。联想是20万块钱起家，在公司发展的过程中，不知道遇到多少困难，商业风险，甚至政策上的风险。创业的同志在1990年、1991年，一个月才拿几百元工资的情况下，辛辛苦苦把树种大了，浇了水，施了肥。当发展到一定程度，该结果的时候，由于联想是国有企业，跟自己毫无关系，要全交给年轻同志，他们心里头能高兴吗？所以自然这里面有一个过程。为了说明问题的难度，我先给大家介绍一下什么是我们经过的商业风险和政策风险。我在这儿举两个例子。
商业风险大家都能想像到，企业亏损了、竞争激烈等等。其实我在这儿举一个很简单的例子，因为我们是中国科学院的人，原来都做研究工作的，实际就是书呆子，因此一开始的商业风险实际上就是被骗。我们这20万块钱，成立不到半个月，就被江西省妇联的一个女同志骗走了。
我在这儿讲一个我被骗的最痛苦的一个例子，那是1987年，我们一开始的时候，就是靠出卖技术劳力积累资金。什么叫出卖技术劳力？就是给人家验收机器、讲课、维修做这些事情，积累了90万。1987年以后我们就开发了联想汉卡。联想汉卡本身的相对利润很高，比如说利润高达40%，但是绝对利润不高，因为它不是个大东西。后来我们就发现要把它插在PC机上同时卖PC机。当时我们卖别人的机器，又没有本钱，怎么办呢？那几年，正是官倒很热闹的时候，有很多企业有外汇，他们就买来机器，但他们不会卖，就让我们来卖，我们就拿一台，卖一台，卖完了交给他钱，从中大概提5%或者10%的利润，使得我们自己能够运转起来。
到了1987年左右的时候，我们懂得了，用户要什么机的机器，我们应该怎么卖。这时，我们想能不能从香港直接进口呢？这本身的利润应该是很高的。在1987年4月份，我们跟香港的一家公司联络，双方比较了解了以后，请他做IBM的代理，如果我们能够给IBM拿100万美元订单的话，我们将会拿到一批非常便宜的机器，利润达到40%，这就有很大和利润，于是我们就想做这件事情。这件事情做起来难度在哪儿呢？因为在中国买IBM的机器要经过出口商，要通过进口公司。进出口公司给批文，大家现在可能还记得，什么叫官倒，官倒就是倒批文，进出口公司有批文，另外还要有外汇，我们要拿人民币去换外汇。因为我们确实没有任何背景，两眼一抹黑，在这种情况下，是我和我的主要助手，常务副总裁李勤同志，他在北京负责借钱，我到深圳去找进出口公司。找到以后，请他把钱拿过去。进出口公司还通过人介绍了一个林老板，见到了以后，我就把这笔钱交给他了，然后我就回到北京。回到北京以后，在那儿的人，后来告诉我，钱根本没打过去，这时候我再回到那儿去，发现人找不着了。当时给了他多少钱呢？300多万！当时人民币跟美元的汇价是1:6.5，拿走300多万，当事人找不着了，一下就给我吓晕了。这时候就到处打听那个人，后来终于知道了那个人家住在什么地方。大家可以想像，那会儿准备拿砖头劈人的劲头都出来了。林先生家里发现了这些情况以后，知道这是要拼命了，于是把我请进去了，我才弄清楚，他们以为我们是个官办的公司，公家的钱挪用了没关系，他不知道根本不是那么回事。这一来，我们才明白，他把我们的钱挪用了，还不是想拿走。终于我们把钱要回来，然后大家费了很多周折才打出去，最后把这件事做成了。事做成了，大概一共花了两三个月，这批机器运到北京以后，赚了很大的利润。
那天有个很动人的事情，我跟李勤几个人庆功，就在这时候，李勤一家伙躺在沙发上，经检查是特发性房颤，后来李勤背病一直背到今天，那次是第一次。他被送到医院以后，我就犯毛病了。追钱的过程有两个多月，在这两上月，一到夜里两点钟的时候我就被吓醒了，心狂跳不止，今天大家听着笑话，当年真的是很痛苦的。后来钱追回来了，机器也买回来了，可毛病就去不了了，每天到夜里两点多钟吓醒，心狂跳不止，后来被送到医院，听人家说，我住院的那个样子，很像日本电影《追捕》里的横路竞二。
我再讲一个政策风险的例子。也是1987年，就是那次机器买进来以后，我们内部实行了承包制——就是根据机器销售的情况来确定奖金多少。谁知道由于进货特别好，渠道特别畅通，承包的效果特别突出，突出到吓人的程度。怎么回事呢？就是我们承包部门的经理和他那个部门里的十几个人，人均奖金高达6000多元。当时我的工资才100百多块钱，按照当时国家的规定，奖金如果超过了3个月的工资，超出的部分要交奖金税300%。这样一来，我们研究了一下，有三条三出路：第一个出路就是把钱发下去，把税交给国家，拿到工资，钱也没了，公司关门；第二条路，就是跟得奖金同志说“咱们来年再发”。我们想了想，也不行。那么只有走第三条路，就是拿支票换现金，把奖金发了，我们不是私营企业，我们是个国营企业，我和几个副总经理都是一点奖金没有，我们要担着风险，钱发给下面。我们做的结果是群众的积极性大为高涨，但是两年以后东窗事发，发奖金的事出了毛病，出了毛病以后追查起来，一直追到联想了，我们企业赔了9万多块钱，同时给了我一个警告。但是有意思的是什么呢？不一年多的时间，国家的政策取消，改成现在的所得税。因为那种税务局法根本不适合，在我们社会主义初级阶段，很多政策尚不健全，因此政策在不断调整。一个企业跑在前面做的时候，你办的事原来政策不让办，这种情况就有很大的风险，这就是我们在开办的时候承担的政策风险。
至于说这些老的创业者，确确实实极其艰苦，付出了无比的艰辛。这就存在一个机制问题，像美国的公司，像比尔·盖茨、格鲁夫创办微软和英特尔，他们当年创办了之后，拿的资本金可能比我们20万还少，也就是一两万美元。但是他们为什么能做成呢？主要是创业者和管理人员本身就是主人。高科技企业能不能发展，机制问题不能说是一个高科技企业发展好的充分条件，但它一定是必要条件。我们公司之所以能够发展，跟中国科学院，我们的大股东非常开明是分不开的。
我们的大股东在1993年左右的时候，就向我们主动提出，要把35%的分红权给我们的员工，这样，我们就能够给创业的一些员工和公司的所有的骨干有分红权，他不是股东但是有分红权，这样的话，老同志就能非常高兴的让年轻同志到第一线工作，也就形成了新老交替的必要条件。所以我跟大家讲，新老交替的事情，确实不是很容易的事情，很多国营企业很难做到。
在联想，人的层次分成三层，一种是战略策划层、一种是战术组织层、一种是具体实施层，大概分了这么三类。讲到这儿的时候，我就想讲一下企业管理人。因为大家知道，在硅谷每年是几百家企业挂牌上市，或者股票飙升，同时也有几百家企业会垮下来，为什么呢？他们完全是靠一种产品本身来决定企业情况，产品好了就上去，产品被别人超过了就下来。但是像联想这样，要求一个长远发展的企业，它主要的问题是管理体系，所以我们把管理分成三个要素，有三个方面。
中关村有5000家企业，我想大概在1987年、1988年90%的企业带了一个辫子，就是说很多企业都垮了，垮的原因是什么？其中可能有一个重要的原因，就是企业到底是在懵着打，还是在想着打。懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。倒卖光碟赚钱我就卖光碟，光碟卖到一定情况，国家抓的厉害了我就垮了，这样的公司就没有一种战略决策的考虑。但是很多企业是制定战略的，仍有成败之分，可见战略制定极其重要。
我们知道Intel现在芯片，386、486，奔腾……大家觉得全是技术的发展，其实不仅如此，386和486发展的时候，Intel已经到极限了，为什么呢？当时使用DOS操作系统，机器的速度根本就用不了这么多Intel如果再往高发展的话，就没有这么大和利润市场，如果他不做的话，他就会被CID这些企业淹了，这时候Intel就主动跟微软联系，能不能大家一起来把市场开拓起来，于是Windows操作系统在Intel的鼓励下才做开。Windows操作系统一出来以后，奔腾立刻用上了。跟着多媒体等出现，奔腾立刻用到了现在网络、 Internet的时候，Intel公司根据我们的分析，原来闹了半天，他不仅是把精力投放在做芯片上，他花了很大的力量在推动应用市场，他在中国想尽办法帮着我们来扶植软件业。这是什么意思？你卖芯片你怎么扶植软件业呢，原来他对这些问题有更深层的道理。像这样的例子，外国企业界很多，就是把把棋子后几步看得比较明白，这就是一个战略实施的作用。
刚才我讲到了我们公司起步的过程，我顺便说一下，我们联想走了一个什么轨迹呢？先是出卖劳力，挣了钱以后，跟着我们做汉卡，然后把汉卡插在微机上卖微机，然后PC机路打通以后，跟着我们就想，我们不能光甘心这么做，我们科学院计算所的人，我们应该研制自己的微机，但是在中国非常困难。在1988和1989年的时候，中国计划经济的体制还很强，我们拿不到国家的生产批文，无论如何不能给。其实道理也很简单，在全中国已经有上百条微机的生产线了，为什么还要再加你呢，他们每条线一年都生产很多，为什么你们还要做呢？道理说不通啊！于是我们就设计了一条道路，打到海外去，我们打到了香港。第一步我们怎么样去做流通领域。积累了资金然后我们怎么样又去形成一个自己设计，自己生产制造机器。这些做好了以后，国家计委的同志，电子部的同志到香港看了我们，认可了，觉得“哎呀”真是不简单，他们在海外能做到”。这时候才给了我们生产批文，这时候我们才回到中国大陆，形成了联想在国内的品牌，那是1990年的冬天的事情。现在的PC把品牌去掉了，已经变成市场经济了，情况就好多了。但是走这条路的过程，不是我懵着干的，是我确实进行了精心的战略策划。
所以从1989年以后，我就开始学着进行战略分析。那么进行战略分析都做什么事情呢？后来我逐渐地为制定战略的部门定了这么几个步：
第一步，要制定一个战略发展指导思想。联想的指导思想是什么呢？第一，我们要办一个长期的公司，我们要办上百年、老字号，这是我们的想法。
第二，联想要有规模，要大到最后能够跟世界500强比。第三，要的是高技术领域，我们不再在发展领域发展，这就是我们的指导思想。这是第一指导思想。
第二步，要有一个中远期的目标。我们在1996年的时候定的目标就是2000年要做到30亿美元，那就是我们的一个具体目标。
第三步，要有战略路线。路线的意思就是说，从当时大概300万美元左右，做到30亿美元，你到底通过什么道路去做呢？你到底做什么，不做什么，这中战略路线，我们有几条规定，我就不细讲了。
第四步，就是要做一个当年的目标。比如说1996年到2000年，每年你的目标是什么，有目标以后，还要进行战术分解。就是说在这一年之中，你要有一个具体的数字目标，要哪几个子公司，目标是多少，他们做什么事情，要详细进行战术分解，分解完了以后，做的时候，再下一步就是检查调整。这才形成了一个战略系统。
这儿我想讲一个故事，就是我们在PC机领域，怎么能够形成今天的局面，现在我们占中国市场的17%，占到了第一位，第二位是IBM，百分之六点几，第三名是HP，是惠普，百分之六不到，大概是这么一个局面。那么原来我们一个非常落后的企业，怎么变成的现在的状况？我们战略是怎么实施的？年轻人起什么作用？我主要想给大家介绍这一部分。大家知道1990年以前，刚才我介绍过，就是中国的电脑市场是闭关自守，我们要有批文，有批文以后，国外PC进不来，于是就中国一统天下，中国当时有长城、浪潮，但是加到一起，年销售量不到10万台，因为PC质量确实不太好。到了1990年以后，中国把关税去掉了，外国的PC进来以后，对用户好了，对我们这些企业就不好了。我们联想是1991年开始在中国生产出自己的第一台机器，到了1993年的时候，中国的所有企业大败，几乎就要撤了这一块，联想这一年也没有完成任务。对我们来说，我们从1984年成立以后，年年都把指标定的比较合适，没有一年没有完成任务。到了1994年，1993年的任务没完成，对我们是很痛苦的事情。在1994年初的时候，我们大概有小半年的时间，在一起验证分析研究，就是到底我们有没有优势？反复讨论的结果是我们决心要打这一仗。于是就向电子部上了请战书，要高举中国这面大旗，当时很多人笑话。因为1993年的时候，我们的PC大概卖了不到2万台。在这种情况下，我们对就对内部进行了大幅度调整，首先进行了结构性的调整，同时换上一个年轻人叫杨元庆，当时不到30岁，领命来承担这件事情。
杨元庆到了我们这边以后，经过了非常艰苦的努力，前两年把采购、生产、销售都做了大幅度调整以后，做了很多的准备工作。到了1996年的时候，就开始发起冲击，怎么冲击的呢？就是1996年的时候，联想PC开始连续三次大幅度降价，降价的比例之大，令人咂舌。当时我记得北京的报纸，有一篇文章说，“联想的红旗还能打多久”，说我们属于自杀的行为，当时同行的人都为我们担心。结果到底的时候，我们的销售总台数增加了100%，而利润大幅度增加。这是什么道理呢？实际上就是因为销售量大了以后，如果我们能够把成本减低，总体利润率就会开始增加，绝对利润开始增加了。
现在我就相讲讲1996年我们凭什么降低呢？就是跟外国企业的仗应该怎么打？大家知道，计算机一年之内几次降价，降价的原因主要在于其中几个关键的部件，一个是CPU，一个是DRAM，还有一个就是硬盘。随着技术不断的进步，这些器件价格不停的滑跌，有的时候跌得非常厉害，比如DRAM，在3个月之内，可能由16块钱跌成两块钱，一块板上有八片DRAM，一台计算机光DRAM降价，就可能差100多块钱，一下成本就变化这多大！因此机器的价格高低与成本高低，跟现有的库存的长短极其有关。比如能够让库存的时候极短，把机器元器件买进来，一律装好了卖，和机器买进来，3个月以后再卖，那就差多了，这里面有生产的速度的变化，物流资金流控制的顺序，还有一个非常大的问题，就是对市场预测。你要预测下半年，比如说6年月以后，你大概会要定多少元器件，因为元器件要预定，你预测不准定多少，那当然就会造成库存积压，所以这些东西要掌握得非常准确。实际上对运作的每一个环节都要掌握的非常准确。
我们进行了半年左右的演练，对每个工序怎么样做，到底能够承受多常时间，进行了细致地分析。然后反复进行市场比较，最后都准备好了，发动战役。这一下去以后，联想机器价格马上就在中国处于主导地位。这件事情对中国用户有极大的意义，因为过去外国的机器，比如美国的机器在中国市场占主导地位的时候，主流机型档次低且价格昂贵。主流机型的意思就是，中国的主流机型是外国人486的时候，中国是386，你的主流机型要比外国的短，而且价格比较贵。就是外国主流是486的时候，他386该便宜了吧？就是那样，中国的386比他还要贵，所以就变成这么一个局面。当国产品牌，长城、方正……形成了一个中国机器引导价格以后，马上PC价格就下来了。今天中国PC的价格跟国外主流机型价格几乎等同。因此，对民族产业来说，实际上这方面是很重要的。但是这件事，周密的策划，这一套是由我们公司的年轻同志一手做成的，由他们进行策划，他们进行组织，也由他们最后实施。所以这就是联想的年轻人，从策划组织实施全是他们，因此年轻人在联想的舞台上已经占到了主角的地位。
大家会部，我们凭什么来吸引年轻同志到联想来工作呢？就是我们有什么优势呢？现在联想的年轻同志，总体感觉都是一个个精神焕发，都是挺自豪的，那么他们在什么地方觉得好呢？我想有四个方面：
第一， 大家很关心的，关于物质保证问题。物质和精神两个都需要，但是我们历来认为物质是第一位的。联想的薪酬包括了四方面，第一个方面是薪金，第二个方面是奖金，第三个是福利，第四个认股权证。
联想薪金的发放方式是用国外通用的一种叫CRG的方式，我们强调薪金的做法叫公平、公正和公开，CRG是个什么东西呢？就是在一个企业里面，有很多种行当。比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的、搞财务的。什么样的研发人员跟什么样的财务人员，跟什么样人事部的人员应该在同一等级呢？CRG就是把什么样人应该在同一个等级定死，这里面公司考虑了很多因素，比如两个不同的子公司，都负责销售，或者都当公关部的经理，那么还有一个公司大小，公司覆盖面的情况。制定的方法是集团本身有一个CRG的评估标准，比如第一级谁是一个标准，第二级谁是一个标准，然后就放到下面去，评估的时候，我们定一级，看一级。比如总经理看基层副总经理，副总经理看下面经理，但是总经理要了解情况，他来负责看，大概是这样，把把标准定好以后，有一个很公开的方式，就是要求要做的方法是透明的。做好以后，内部批准，这是我们第一条——薪金问题。
第二条是奖金，奖金基本上是三种情况，一个是集团的效率，一个是你的部门的效率，一个是你个人的表现。那么人和人就不同了。比如做研发的和做销售的，做销售的可能有百分之六七十是个人表现，百分之四十、三十是他部门的效率，那做研发的就是百分之五十到六十是属于部门和集团的，甚至百分之七八十。奖金是由子公司下面的子公司来决定的，部门的人员是根据整个集团来定的，这是奖金。
第三部分是福利，福利就是社会上标准的福利了，就是给大家负责保险、住房基金等等，只不过我们是按取高不取低。什么叫做取高呢？像住房基金，国家规定每个人要把他们的工资的4%－8%存起来做为住房基金，联想就存8%。为什么存8%呢？因为是这样，你个人出8%，公司再给你出8%，比如一个人一年是一千块钱工资，那么8%就是80块，这80块本身就是由他自己的80块，公司再给出80块搁到一起成为住房基金。
最后一块，是关于我们有自己特点的认股权证的问题。认股权证就是联想在香港是一间上市公司，上市公司其中有10%的股票是给公司的员工的，尽管我们说，各国情况不同，联想定的就是全员持股，以股价为例。全员持股就是，到公司凡是超过两年的员工一律都有认股权证。认股权证是什么东西呢？比如说在1994年联想上市的时候，股票是一块三毛三，比如有一位员工当时是拿到了10万股，他认股就是10万，就是一块三毛三一股算给他，但是他不交钱，五年以后兑现。真的五年以后他将得到多少钱呢？是八块钱一股，这时候他要交一块三毛三的这笔钱换回八块钱一股，那10万股挣多少钱就不知道了。为什么是这样呢？因为认股权是他的努力之中得到的。所以认股权证，其实是体现了员工和自己的努力最后的一个反馈。
让我们联想员工感到自豪的第二点，是联想现在有一个很好的、很规范的管理基础，大家毕业以后，到任何一个单位，不管是中国企业或者是外国企业，谁都不愿意到一个乱糟糟的企业，没有任何管理规范的企业做。联想一切的做法都是有章法的，大家已经听到，刚才我介绍了定战略，我们怎么去建班子，我们的一些班子怎么建成，第一把手怎么自律，如果助手一把手发生矛盾以后应该怎么处理，……都有一套方法，方法都是员工反复讨论后定下来的。另外关于带队伍又有一套说法，所以我们认为联想是一个有很好管理基础的公司。其中应该特别强调两点，第一点，这些规范本身都是大家反复讨论，上下级之间反复进行沟通制定了规章，这样做起来才有基础。第二点，就是所有规则，所有的人都遵守，无一例外，这是非常重要的。所谓一个国家也好，什么叫民主，民主的根本就是法律面前人人平等，都得按法做，这就是平等。
我举个例子，就是开会迟到罚站的例子。在我们公司有规定，一定规模的会，就是二十几个人以上的会，开会迟到的需要罚站一分钟，这一分钟是很严肃的站一分钟，不是说随随便便的。原因是什么呢？不是这样的话，会根本没法开，所有人都忙了，大家都很忙，这里面我大概被罚了三次，我被罚了三次其中实不算多了，因为我开会最多呀。有一次这被困在电梯里面，电梯坏了，叮叮敲门，叫人去给我请假，最后没人，这种情况也是要罚站的。
还有一条，就是我们的企业文化。联想企业文化的核心叫做要把每个人的追求、目标融入到企业的目标里来。大家说，要不把每个人融入到企业之中，这怎么还叫“以人为本”呢？其实，因为企业的目标就是根据大家的目标最后制定长期目标，上面提到我们要办长期有规模的公司，我们要进入世界500强，这就代表着企业员工最根本的利益，这是第一。
第二，工本身服从组织，不能够由于自己有特殊点，来破坏目标。这不等于是没有自由，比如说象联想纪律的问题，在工厂纪律特别严格，但是到了研发部门，他们需要一种宽松的环境，他们上下班的时间等等可能就控制在不像工厂那样严格，但是他们不能违反联想的天条，也不能为自己去谋私利，所以是在一个中心的目标情况下，把这些目标融入进去。刚才这还讲到，我们把联想做好，主要靠的是人，所以我们就特别重视人的培养。这些东西完全要以人为本为基础，所以我们觉得我们的企业文化本身是有基础的。联想是个股份制的公司，员工有股份，决定了联想员工本身和企业的目标是一体的，也许中国很多的民营企业，从某些地方讲，机制是很好的，但是底下员工未必，而在联想不是这样，也是我们一个优势。
另外，最突出的一点，联想是中国的民族工业的一员，这一点非常重要。因为大家想想，人到最后的时候在图什么，中国历史上那么多英雄人物，不都是为了中华民族争口气嘛。实际上这一点我觉得是最重要的一点。
下面再讲一讲，联想需要什么样的人，往哪个方向培养的问题。可以概括为以下三点：
第一，做人要正。 作为一个部门的领导人，在一个企业，在一个部门里面，人是怎么用的呢？我们是这么看的，人和人相当于一个阿拉伯数字，比方说一万，一万里面前面“一”叫阿拉伯有效数字，带一个零就是十，两个零就是一百，三个零就是一千，“一”其实极其关键。大家知道很多企业，请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外回来的人依然做不好，是因为前面的有效控制不行，他也是个零，所以做不好。那前面“一”你为人一定要正，联想的事业到今天，我们应该讲，老早就定了天条，不能违反。但是到今年为止，我们前后有四个年轻同志，受到了法律的制裁。尽管是与大环境有关，这种情况也许在别的企业，甚至在事业单位都无所谓，但是到了联想以后，他不相信在联想绝对不行，就会被送进去。联想坚决对这样的人进行处理。但是没有一个人怨恨联想。相反，做这种事情，进去了以后，他们觉得对不起我们。如果我们不是很正的话，都不敢说这样的话。
公司刚开办的时候，我和几个老副总都遇到过这种情况，比如合作单位给我们好处的问题。有一产供销我们到香港验收机器，中国科学院买了500中机器委托我们去验收。那时，香港这家公司就给我们负责验收的副总裁谈了，希望“高抬贵手”，然后塞给他钱，我们同志立刻就把钱退还给他，该怎么就做还是怎么做。回来跟我说事的时候，我们想当时太缺钱了，还不如你留下呢，然后告诉他，钱拿了，该怎么办就怎么办。我说了大家听了是笑话，其实真的，后来第二次我们就把钱留下了，后来事情该怎么办还是怎么办了。其实大家千万不要以为我说的是笑话，我上面说的事情听着好笑，确实全都是真实的，其实就这样形成一个好风气。
到了1986年的时候，我们公司有一个管货仓的同志，是一个工人，贪污了10块钱，当时他是到工厂去运货铁车，给人家工钱劳务费20块，他回来报是30块，这件事情被查出来了，查出来以后我本来要处理，后来就公开提出来，做了自我批评，心里很难过。当时1986年10块钱也是10块钱嘛，后来这个同志成了一个模范工作者，一直在我们这儿工作，现在也快退休了。这就是公司正派，就是风气要正，这是绝对重要的。
另外，不能够有亲有疏，这点联想的上级领导之间、高层领导之间确实做的非常之好。我们有一个规定，员工子女不能进公司。我自己的儿子是北京邮电学院学计算机毕业的，但是不能到公司来，为什么这么定呢？原因就是怕子女互相进来，互相再一结婚，互相再一连起来，将来想管都管不了。会不会有的比如说大的用户，或者是领导希望他的子女进来？这也是常情嘛，那么在这种情况下，我们有规定，要先笔试，考试完了以后，要由三个副总裁同时签字，才能让人进来。这样就形成了一个非常正的风气。
联想电脑公司，刚才我讲的杨元庆他们的那个公司，做得非常之好。杨元庆本人，要求别人非常严格，但是我了解，还真的没有被人怨恨过，关键问题是他也是非常正直，就是对谁都一样，这样的话，公司就会发展起来，大家心情特别的舒畅。所以第一关键是人正的问题。
第二，有大志，有极强的进取心。大家如果说不想好好做，那就赶紧回去。如果象我这样的，想要做战略策划，那就一定要有极其强的进取心。公司里面，有的时候非常的艰难，有的时候会受到很大的委屈，有的时候甚至会受些屈辱，都有可能，什么事都要自己承担。人家问我说，比如我为什么做到今天，我觉得其实我很重要的一条就是心中还有大的志向。所以在公司刚一开始的时候，知识分子刚会挣钱的时候，很多东西你觉得很羞辱。有一次被我的一个客户，就是进出口公司的一个人，把我轰出来，说你给我出去，因为我在给代理做的业务，于是就指着名要我出去，当时我是非常之难堪，我回去以后心中也很不舒服，但是回过头教育大家，我不跟你一般见识。话是这么说，但是实际上就是要胸有大志，这一点不再讲，大家都能够理解。始终不断地总结自己，然后再前进，这是第二条。
第三，善于学习和善于总结，这就是对才方面的要求。其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，人要保证不犯错误，还要保证有发展的话，光靠你自己照原样搬是不行的，你要从别人身上吸取教训，你要从书本上吸取教训等等，你一定要有非常强的善于学习和善总结的能力。不是所有的人都善于学习。有一种人我们要特别注意，这是一种什么人？就是对自己看得过高，遇到这种情况的时候，他就影响学习。
另外一点，在学习的时候，要注意的事情，就是关于总结间接条件的问题。一件事情成功以后，或者失败之后，一定要把周围的间接条件分析清，到底是怎么回事情，要把它总结明白，其实总结明白以后，那就是举一反三了。就是所谓悟性，悟性是什么，悟性不就是举一反三吗？就是说人家做一件事情，我们就会知道很多事情。今天我们一些年轻人做的事情都是以前没有做过的。
最后我还想强调一点，就是关于我们要一眼看到底的问题，就是审时度势。你做个高层领导人的时候经常容易被过程掩盖住你的眼，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。我举个例子，比如说我在香港的时候，有一咨询公司给我做过一个游戏，他说，五个人在一起，怎么能够最快地摸到苹果，于是大家就研究怎么传得快。最后出题目的人说了，大家把手一起伸过去就最快。他想说的是对目的的深刻了解，对人的创新起主要作用。创新无非是做事情的本身，再进一步想它的目的是什么。所以我们公司每到一个季度有一次小结，半年有一个小结，小结的时候，每个子公司每个部门的题目，都是把明年的目标，今年的目标是什么，贡献是什么，先说明一下，然后再来做，所以这一点是很重要的，要善于学习，善于总结。
总之，要想做一个好的上进的公司的员工、领导人是非常难的。但是话说回来，也不见得所有的年轻人都一定要有这样的目标。比如有的同志讲，我最希望将来毕业以后有个舒适点的环境，有的希望我早日成家，不同的人有不同的想法。但是你要做大事的话就得需要受这样的累。大家毕业以后，肯定有很多道路了，有的会出国深造，有的会留在国内，到事业部门，或者到国家机关做公务员。到外企，或者到中国企业，还有准备自己创业做老板，这些我觉得都是好路，条条道路通罗马，到国外去我觉得也是好路。因为，我有个体会，我们行业做设计和做规模生产制造都做不过台湾，其中有 非常重要的一条，就是台湾那些企业的负责人绝大多数都是在美国的企业工作过，甚至在好几个企业干过才回来的，他们确实把美国企业那套东西带了回来。我们出去的人还很少能回来，也许可能暂时留下了，但是我相信大家一定心理想着中国，很多人回来的。我前不久在新东方，看到报名的队排得特别长，还有一对四川来的夫妇，替自己的子女来排队，非常辛苦，而且准备倾其所有，让他女儿出国。我想父母对女儿这样，女儿出了国以后，能不想着中国吗，能不想着她父母吗？所以早晚一定会把国外的好东西带回来的，这一点肯定的。
至于自己创业的话，这也是个好路，但是多少要注意，因为一个创业者难度是多方面的，不仅是资金、企业方向、运作环节，还有刚才我说的被骗等多方面的事情。如果你做一个技术开发的公司，光做技术开发比较好办；如果你想要做一个自己来运作和营运的公司，容易比较早的进入，做点小猫腻儿。中关村有很多小公司，一开始都是这么做的。如果大家问我哪条路最好，我高兴的告诉大家，到联想最好。 刘永好答北京大学国际MBA学员的提问
问：我是国际MBA的学生，刚才听您的讲座，听您讲得很有趣、有故事感。我因此知道您是一个很有自豪感的人，是一个很骄傲的人，也是一有狂妄的人；但是反过来也可以看到您是一个很喜欢学习的人，是一个很谦虚的人。我想，这两种性格都是我们MBA的学生很需要的。所以，在这儿，我们非常感谢您。那么，我的问题是：现在，尤其是这两年，有非常多的企业的总裁或者老板，他们也有过非常辉煌的成就，但是由于各种各样的原因失败了，或者说并没有像他预期的那样发展，譬如：类似于姜伟、还有“百龙”老板、还有“巨人”的史玉柱，他们也写了这样那样的总结或者回忆录，这些人也是非常优秀的，我想他们写的也是一笔非常宝贵的财富。但是，永好先生，作为新希望这样一个正在发展的、非常有希望的企业的总裁，您来总结您所走过的16年经营之路的时候，您是否想过有哪些失策，有哪些是因为您个人的原因造成的失误，您今天又怎么去看待它？谢谢！
答：非常感谢！对我的评价蛮高嘛——既自信，又骄傲，也狂妄；同时，还很谦虚、爱学习。我觉得，作为一个企业家，应该保持这样的一种状态。
是的，中国的市场经济正在发展，还很幼稚。那么，我们的企业家作为市场经济的一员，也很幼稚，也正在发展，包括我自己在内也有很多很多的不足。我们确实有很多企业家、民营企业家曾经辉煌过，现在有的倒下去了，有的正在苦苦挣扎……为什么？我自己这方面是否有失败或者有决策的错误？
应该讲：人无完人。因为我还是和大家一样，每天早上要吃稀饭吃泡菜的，所以我也犯过不少错误。譬如：前几年我们曾经试图探索一下私营企业的合作发展之路。我到台湾走了一圈，到美国走了一圈。我发现台湾的很多企业都形成一个投资的团队、一个组合，通常是几个朋友或者志同道合的，这个是做塑胶的、那个是做汽车的、还有做电子的，他们互相之间比较信任，你投资给我，我投资给你，从而形成一个投资的团队。这种结构比较稳健，而且效果也比较好。美国也是这样。当然是根据法制根据市场的规则来做，少了点感情的纽带，多了点市场的选择。回来以后，我就想做个尝试。于是我就找了几家公司，我觉得不错的，跟他们合作。合作的结果，有些是由我控股，有些则让他们控股，我作股权的投资。当时设想是比较好的。几年过去了，在过程中我发觉有些地方不对劲，但当我提出来的时候，作股权投资的这些公司我已经无能为力了（我不能左右它，因为我并没有控股）。并且我还得尊重人家，人家给我讲得振振有辞的——必须这样做，不然就会怎么样怎么样。我已经看到了问题、看到了矛盾、看到了困难，我却无可奈何。结果，不出所料，有些公司失败了，我们也受到一些损失。这是花钱买教训，我们还能够承受得起，今后可以变的聪明一点。
我并不是说不能跟 别人合作，但是在我们国家确实有一个很大的问题，那就是信誉危机。现在市场经济的秩序还没有完全建立起来。以前，信誉问题是一个很重要的问题，现在呢！企业与企业之间的三角债太多。我们常常可以听到这样的话：我又贷了100万，我又欠谁的……好像是以欠款为荣。确实有这样的人，他的目的就是贷款贷款贷款，至于什么时候还，他从来没有打算过。甚至曾经有的企业家这样讲：银行是造钱的，企业跟银行贷款是不要还的，要是还你，我就是傻瓜。我想这是不正常的、不健康的。在这样的格局下怎样把握自己的企业，做到少犯错误，是非常重要的。这方面我们有相当的教训。
当然了，还有就是，85年的时候，我们在江西建了一个饲料厂，销售非常好。我们希望的品牌嘛！当时的市场非常好，好到什么情况呢？排班站队10天都买不到我们的饲料。我们派了一个总经理去，他非常努力，也非常敬业，一天干12个小时，销售非常好，利润也大幅度提高，由原来每年亏损100多万元的亏损企业，当年就赚了700多万。在这个时候，我们忽略了对质量的控制，结果由于设备跟不上，质量受影响，最终的报应就是——大家认为希望的产品在这个地方不行了，人家觉得你的质量有问题。结果，损失是巨大的。我得到的是当年750万的利润，失去的却是几年的市场，加在一块可能是数千万了，比我们的总投资还要多。我们得到了一个沉痛的教训，于是我们提出，因为时间关系，今天就只能谈这些了。
问：我是北大国际MBA在职班的学生，有个问题想请教一下：刚才刘总也谈到中国目前市场化程度很低，那么在这种较低的市场化程度的时候，与之相对应的政策法规对私营企业有歧视性。在这种情况下，您在创业的时候对这些政策和法规怎么遵守、怎么变通，在这方面是怎么处理的？
答：中国的私营企业在出生、起步的时候是很难的，有人叫“出身不好”。当然了，人的成份问题在文革期间是登峰造极了，改革开放以后逐渐才淡化，但是，改革开放以后企业的经济成份确实是一个大问题。由于我们出身不好，所以在创业初期深深地感受到了压力，以至于我们曾经三次讨论，到底是跑新疆还是跳岷江，要是没有对出身的歧视的话，我们不会有这样的情况。在贷款的问题上，在土地使用的问题上，在行业准入的问题上，在用人的问题上，在取得原料采购权的问题上等等，太多了。我们做饲料跟粮食有关，粮食是控制最紧的一个行业，所以我们倍感因难。怎么办？我们没有抱怨，也没有去请愿，更没有去走后门，到现在我可以骄傲地告诉大家：我们没有要过一两平价粮。92年的时候，我们县里有关领导跟我们讲：现在根据政策给你们一点支持，你们是做饲料的，还是给你们200吨平价粮吧。当时我们一年生产几十万吨饲料，给我们200吨干什么用啊！我何必背这个名，于是我根本就不要。我说，：“谢谢你们，我们还是自己采购吧。”……我们取得了成功。
要是当初我们躺在要国家政策的椅子上，可能根本做不起来；要是一直依靠政策做的话，当没有这政策的时候，或许就会掉下去。当我们从最困难的时候挺过来之后，我们就好像是从黑暗的屋子里走了出来，越走越光明了。我有这样的感觉。“穷人的孩子早当家”，或许由于我们出身贫寒，所以我们更勤勉一些。
对协调关系的方面，我们不是没有做过，只是做得很少。我们主要是根据我们正当的权利去操作，因为我们从不要求不正当的特殊的待遇。
问：我是北大国际MBA的学生，对您在公司管理上有些兴趣，因此我想问刘先生一个问题：您有60多家企业分布在全国各地，我特别关心的是，因为刚才演讲时候没有花太多的时间讲这方面的问题，希望您能够花一点时间讲一讲，您是通过怎样的一个机构和怎样的一种机制去管理这60多家企业的。
答：关于集团化的管理，我刚刚讲过：我们是一条腿长一条腿短，这种状况是我们的一个不足。这方面我们做得还不太好，还有个发展的过程。有人讲我们“已经很不错了”，但是我们自我感觉还差得多。为此，我们咨询过很多专业机构（包括欧美的一些公司），也跟很多企业在交流，我经常跟一些国际性的企业、一些优秀企业、家族式的企业或者集团化的企业老板交流，来探讨这样的问题。我们也向竞争对手学习，我们的竞争对手是正大，它也是一个集团化的企业，跟我们比较类似，我们向它学了不少东西。通过，学习来弥补自己的不足，通过实践来弥补自己的不足。我们已经有十几年的历史了，每年我们都在总结、在反馈，形成了一个相对闭合的反馈体系，我相信这样的反馈体系能够使我们运作得越来越好。
具体讲，我们的总部在成都，下面设有几个部，有100多人，这100多人都不直接产生效益，但是他们是管理机构。我有两个副总裁，有专职的顾问，高级经济技术顾问，（比方说：我们的一个高级经济技术顾问的第二汽车制造厂的副总裁，也是“神龙富康”的总经理。），有上市公司的总经理，有一些以前的政府官员，当然还有我们自己培养的人才；有操作机构，有咨询机构（重大的问题我们一起讨论，或许我们因此少犯了不少错误），有总裁办（主要处理日常的事务），有人事部，有审计监察部，有法务部（法律问题太多了），当然还有其它一些机构。人才和部门都有了，他们都有各自的任务。
我们从三条线管起：第一子公司总经理由我们总部任命，每一个人都会由我亲自跟他们交谈由我签署任命文件。在任何地方，他们只要听到我的声音就可以做很多重要的事；第二，我们有财务部，每个子公司都有财务经理，他既服从所在子公司的总经理，同时更服从总部财务部，是一条线；第三，子公司的技术部也是由总部技术部单线管理的。三套体系三个管理层面互相制约。，同时，我们在每一个工厂建立一个领导小组，3－5 人不等，在授权范围内的重大事情由领导小组集体研究。我想这样比较好。我们提倡给权力，但是要制约，给多大的权力就给多大的制约，一开始就讲得很明白、很清楚。我信任你才调你到那里当总经理，但是我要制约你，一开始就是这样的，所以你不要说什么，“开始没讲清楚”，“你不信任我”。我对谁都信任，但一定要制约，这是市场经济的准则。我们就是这样去做的，通过这三条线去管理。
每周，将会有销售的情况、市场的情况、发展的情况反馈到我们的市场部；我们的生产部将会对每一个工厂进行指导；我们自己办报纸，宣传我们的企业文化；我们还做很多其他的事。我们说我们最了解中国的农村市场，我们几乎在全国都有工厂，每隔几百公里一个工厂，在繁华的地区甚至几十公里一个工厂。现在除了大西北和西藏还没有做到外，其他地方都做到了。
当然，这个体系还正在更进一步的完善中。最近，我们聘请了一位曾经在新加坡惠普公司工作过、又在香港ABB工作过的信息管理系统的高级顾问，是个26个岁的年轻人，他希望来作我们信息管理部的部长，开始我们管理信息系统的建设。我相信，随着这样的系统的建设，我们的管理会更上一个台阶。但是现在，我们还有很多不足，跟国际企业比，我们还有很大差距。
问：您刚才谈到您是艰苦创业才使企业成长起来的，您这次来北大演讲，从宏观上讲解创业的历史，但是您能不能为我们这里的学生的某个具体的项目提供支持呢？我是说我现在正在建一个公司，是一家信息技术公司，您来这里能不能具体地为我们在资金上提供一点支持呢？包括风险投资方面的支持。我有三个计划，非常详细的三个计划。您来这里做宏观上的演讲，我们当然都很感兴趣，因为这是您的经验、是历史、是值得我们学习的东西，但我们更需要的是更直接的物质上的支持。虽然这些想法可能不那么合适，但银行方面对我们的支持是很少的，而中国目前的风险投资市场又很不完善，我们需要有些企业家在这方面给予我们一些不那么符合规律的支持，我们非常需要这一点。
答：这位同学，谢谢你对我的信任！
首先，我想你刚才谈到的确实是个问题。
昨天，在“世界经济论坛——中国企业高峰会”的主席台上跟我座在一起的有国际金融公司的中国总裁，也有美国风险投资公司的总裁，还有世界经济论坛的一个高级官中。我是第一个发言者，而且我谈到的第一个问题就是危机时期的私营企业谁来提供资金的支持。就是说，现在私营企业虽然已经得到国家的认同，受到保护支持，但是现在，最具体的也是最重要的问题就是资金的问题，谁来支持？
中国私营企业的发展，特别是在初期，得不到资金的支持有多方面的原因。以前，由于国家的宏观政策对国有企业支持多，对私营企业支持相对少，这是历史形成的；现在，国家已经改变了这种政策，情况又是怎样？为此，我们曾经几中国人民银行总行的戴相龙行长请教过，而且昨天我还专门跟他讲：私营企业得到资金的支持才是最重要的。戴行长说这方面将会作为重点加以研究，而且中国人民银行已经制定了相关的政策，其他的银行也会在这方面努力的。我相信中国人民银行和相关的一些银行是会对中国私营企业的发展给一定支持的，但是这是有限的，因为银行是嫌贫爱富的。在商业化的今天，它对你了解不够或者觉得你没有还本的可能性的话，它对你的贷款是非常苛刻的，或者干脆不给。在这种情况下，民营企业特别是民营高科技企业要发展，怎么办？对于这个问题，国际金融公司的中国总裁是这样说的：首先，私营企业要有自己的融资手段、措施和办法，可以通过股权或者别的什么来争取支持。若是你一点基础都没有，那么谁都不敢借给你，包括国际金融公司也不敢。借钱总是要还的，世上没有白用的钱，你用什么来保证？当然，对于扶贫项目是别一个概念。第二，在有了一定的基础条件，有了好的项目的时候，有些风险投资基金还是愿意做的。有一个国际的投资公司说他将在中国资助400个项目，第一期是10亿美金（现在正在运作中）；另一家公司说要选择一个优秀的企业很难，到现在为止，他们只选中了3家企业来支持。就是说要对一个企业的项目进行恰如其分的评估是很难的。
至于刚才这位同学谈到你的项目很好、有前景以及现在最大的困难是资金的问题等等，假如你继续对我给予信任的话，我建议你把你的可行性报告等各方面的情况交给我在北京的公司，我们的贾刚先生就在这里，他是我们北京公司的负责人。贾刚先生也是有硕士学位的，是我在北京的永好科技公司的总经理，同时他还作为我们投资北京双鹤药业的股权代表人出任北京双鹤药业的董事。我相信他会认真研究的。假如确实好的话，我们有可能做这样的风险投资。事实上我非常愿意对一些有发展前景的高科技产业进行风险投资，但条件是一定要经过评估。由于我们有一定的知名度和资金实力，所以来找我们洽谈，并希望能和我们共同发展的项目比较多，所以我们能从中挑选一部分适合我们的以及我们认为有前景的项目来做。
问：通过您的谈话我们知道希望集团的主要市场是在农村，而中国政府对我们目前正处在亚洲金融危机的情况下出台的政策主要是刺激和扩大内需，对此，我们的林毅夫教授有一个很好的建议——刺激农村市场的需求。那么，我想问一下；既然希望集团熟悉这巨大的农村市场，您是否考虑到了，不仅要生产饲料，还要进行包括家电、电力以及其他 生活必需品的普及工作。把这些产品普及到农村市场，不仅刺激了农村市场的需求，而且还扩大了希望集团的市场范围，也为国家解决了危机的问题。我不知道您对此有什么看法？因为目前您的资金非常充裕，又没有很高的负债率，或许这对您是一个比较好的发展方向。
答：我要谈的第一点是：说我的资金非常充裕，这不太准确。我们那一点点钱跟国家银行比、国家的整体实力比，是微不足道的。只能说在我们企业发展的现阶段，基本上没有太多的资金压力。第二，我们作为一个企业，非常有必要进行关于多元化和专业化的讨论，而且最近几年一直在进行。前几年，有不少国有企业和民营企业都在讲：我们要多元化，要走出国门，要做世界500强。谈起来很容易，做起来却很难。有很多本来不错的企业垮掉了，就是因为盲目地搞多元化。于是现在反过来了，很多人又说：搞多元化不行，要搞专业化。仅仅两年时间便有两种截然不同的观点！对此我有自己的观点：就是要坚持自己的主业不动摇，这是不能含糊的。我们希望之所以能够成功，最重要的一条就是我们没有分散主要的精力。
92年的时候，我有一个朋友给我现身说法，说：“90年我叫你去海南，你不去。那时候我的钱比你少很多，但现在也跟你差不了多少了。要是你去，会赚更多。”我们心动了。于是我派了人去，注册了一家公司，还买了一所小房子。我的这个朋友觉得力度还不够，他打了很多报告给我，说：“假如你投1000万，到年末的时候就是4000万。”我说：“哪来这么快？”他告诉我说张三怎样怎样，李四又怎样怎样。我问他：“那么到底他们是怎么做的？”他告诉我：首先去买一块地皮，然后把它卖掉，然后又跟谁合作，又怎样怎样；总之是把100块的东西最终买了1000块，当然赚钱啦！说了这么多我总算明白了，原来这就好像是击鼓传花，总是会停下来的，不可能无限制地传下去，最终传到谁手上停下来，谁就倒霉。所以我说：“这事就到止为止”。我们把公司注销了，钱也撤了回来。非常庆幸，我们没有陷进去，否则我们在海南就多了一块地。
刚才谈到了关于支农产业的，像家电、服务之类的项目，我觉得都是很好的想法。但是，每一个企业都有自己的主导产业，我们主要是在饲料方面发展，当然相关的一些产业我们也会做，而且已经做了，做得不错。这里有一个例外 ——我们进入了房地产业。因为我觉得这是一个机会，而且经过两年的论证，我们基本达到了进入房地产的几个条件：一是要有可供开发的土地，我们有位置很好的地块；二是要有资金，我们有相应的资金配合；三是要有良好的信誉，我们信誉较好；四是对市场观念的把握，应该说我们对市场是有一下把握能力的；五是要有有经验的人才，我们在这方面有所不足，但是我们可以通过我们的机制去招聘一批优秀的人才来弥补，我们还可以通过一些企业合作来弥补这个不足。总之我们进入了。我们现在在成都投资10亿元，开发一个叫“锦官新城”的成都市最大的房地产项目，占地400亩，建筑面积36万平方米，将会作为成都市的标志型小区，大家都比较看好。即使如此，我们仍然觉得在这方面要特别小心，因为这对于我们来说毕竟是一个新的领域，所以我也不可能把太多的资金投入到里面去。
至于刚才谈到的像家电这类事，我觉得是件好事。实际上在我们的扶贫项目中我们已经做了一些事了，包括送科技图书下乡，包括我们的科技扶贫小分队在农村帮助农民通过种养业致富（这是我们光彩事业的一个项目），包括我们这几年为农村脱贫致富直接捐赠的超过2000万元的捐款。去年抗洪救灾，我们捐赠了350多万，我个人也捐了15套房子，为灾后重建家园做了一点贡献。当然，我还非常荣幸的得到了“中国十大扶贫状元”的光荣称号，我觉得这比在我的财产后面再多加一个零还要好一点。
问：对于目前有一大批民营企业想要通过国内的资本市场上市，认为一旦上市就好像是在资本市场里插入了一根吸管，便拥有了取之不尽的财源。您对这种现象怎么评价？是认为利大于弊，还是弊大于利？为什么？
答：首先，我们的“新希望农业股份”去年已经上市了。有人告诉我说：我们是第一家私营企业的股份有限公司直接改造上市的，尽管在这以前已经有一些了，但他们都不是打的私营股份有限公司的旗号。姑且不论这话是不是够准确，我们的确已经在资本市场上通过这种方式求得了进一步发展的机会。
另外，现在确实有些私营企业在通过直接上市或者买壳上市等手段来加大企业发展的力度，我觉得总的思路是对的。我有不少朋友也在做这样的事，而且有些已经成功了，有些已经尝到了甜头，比方就成都托普收购了长征机床厂，现在运作得不错。但也有些正在收购、买壳的企业陷入了困境，因为以前的包袱太重了，压力太大了。所以不能笼统地讲：这样做就好，那样做就不好，而应根据企业自身的情况。当你需要这样扩张发展的时候，需要借助证券市场通过买壳的形式提升自己的企业形象和知名度，从而赢得融资的新管道的时候，这样做或许是对的；当你仅仅是为了缺钱或者别的什么目的的话，那你得小心一点。不管你是直接上市或是买壳上市，最重要的一点是：你必须要有自己的主导产业。不管是做什么，做软件也好，做消费品也好，或者做农业也好，一定要有自己的主导产业，而且这种主导产业一定要有新的增长点，这样你才有融资的必要、买壳的必要。假如你没有这些的话，短期行为是不可取的。现在，的确有些企业，包括民营企业，已经买壳了或者上市了，但是我估计他们中个别的生命周期不会太长，或者三、五年以后会见分晓。
至于你刚才谈到的科立华集团，他们通过买壳得到了迅速发展，我觉得是不错的。中国的软件业将会有迅速的发展（今天我还在跟《中国经济时报》的记者讨论，我说：软件业是我们中国的优势。因为：我们的劳动力成本低；第二，中国人聪明好学，我们北大学子走出都是响当当的……这是我们的优势。关键是如何把我们的这些优势组合起来？要有人来组合他们，要有人来统帅他们，要制定一个好的发展战略，要坚定不移的去实施，当然还要有一定的资金）。科立华已经做得不错了，再加上买壳上市，我相信他们会做得理更好。在知识经济时代，软件业、生物工程以及基因工程等等都是知识经济的亮点，我相信它们会在中国开花结果；我希望我们的软件业能够迅速发展起来，让中国成为一个软件大国；我还希望中国能够出现一批像微软这样的软件大集团。
问： 95年11月1日，也是在这座电教楼，我问了您一个问题——您的希望集团的国际化战略如何？您是否要在越南投资（因为我当时正在办理去越南的手续）？您说“正在考虑”。现在，您带来的这张报纸说您在越南投资，请问：在越南投资的情况如何？是否受到了东南亚金融风波的影响？还有一个问题：上次您说要在5-10年内造就多少个百万富翁，现在实施得如何？第三个问题：您刚才说聘请了新加坡的一个专家，那么，您给他的年薪是多少？
答：第一个问题，关于国际化的问题：我们企业的发展首先是要制定自己的战略，不能够人云亦云，不能说国际化好就大家都搞国际化，不能说上市好就大家都去上市。说什么好大家就都怎么样，我觉得这很没意思，重要的是要根据自己的实际情况。我们在中国的饲料业已经有所发展了，在中国的大地上已经建了100多家工厂，现在再要建工厂就比较难了，因为这会造成自己跟自己打架，很不好，也就是说有一个市场容量的问题。那么，在这种情况下我们怎么发展呢？这就是我们为什么要拿点钱去搞房地产。饲料厂不可能无限制地建下去，总得要转移的，也就是说当我们的主业有一定规模以后，应当在其他方面作适当的考虑。至于国际化的问题，我们早在94年就曾经提出过，怎么走出去？走到哪儿去？我觉得应当到相近的地方去。越南离我们比较近，而且社会制度也跟我们比较相近。春节期间我到越南考察过，我发现跟我们的广西差不多，人的长相差不多，说话差不多（反正我也听不懂），耕作方式差不多，连他们养殖的习惯和吃的东西也差不多。我觉得这就是我们的优势。还有一点，那里的竞争对手也差不多。在中国是正大、嘉吉、普瑞纳等等；在越南也是这些大的跨国公司。我们熟悉中国的市场，也能熟悉跟中国市场相关、相近的市场，我们熟悉我们的竞争对手，所以我们决定去了。我们将投资4000万元在那里建一个工厂，已经签了协议，人员也已经派出去了。同时，我们还要在胡志明市和河内再各建一个工厂，并以此为基础开始我们新希望集团国际化的步伐。
我想现在正是一个机会。东南亚金融风波给我们的竞争对手造成了一定的压力，而我们的压力比他们小，因为我们有相对竞争优势，所以这时候去最合适的。但这件事也有一定的困难，我们向国外汇资金的时候就遇到了困难。前天开会时，国家外汇管理局的局长到会演讲，我们的贾刚先生向他提出了一个问题：朱熔基总理在政府工作报告上讲，要鼓励一批有优势的企业在国外建厂，从而带动中国的原材料、设备等出口……而现在，当我们要申请将投资汇出去时却遇到了困难，说是因为国家去年实行了从紧的外汇控制政策……所以我们的钱汇不出去。他回答说：第一，如果你所说的是真的，应该是可以解决的；第二，国家正在制定相关的政策；第三，我建议你到四川省外汇管理局去跟他们商量一下。我也希望在座的国际MBA的同学提点建议，我们要对外投资总得拿钱去，钱汇不去时应该怎么办？这就是具体操作中的一个困难和问题。
问：我是财经系的学生，我的问题是：97年的时候我听说“希望集团是民营企业的不倒翁”，从这两年的情况来看，在许多企业相继面临各种危机的时候，希望集团却一直活得很好，那么您认为希望集团为什么没有出现这些问题？在您演讲过程中谈到了很多过去的经验，您认为演讲的经验能成为教科书吗？还有，您今天演讲的题目是“转轨时期的民营企业”，根据您的经营实践，您觉得民营企业下一步应该怎样走？
答：最近，香港《民报》采访了我，今天他把稿件给我传真过来了，可能过两天会登出来。迷篇文章主要是说：私营企业经常面临许多困难，很多企业倒下去了，而希望集团很早以前就有了知名度，却一直都发展得很不错。要说遇到问题，大家遇到的问题可能都差不多，为什么别人倒了你却没倒？
我认为关键的一点是要有中心竞争力，要有扎实的基础。我们希望集团经过十几年的努力奠定了一个产业基础。我们没有人云亦云，当房地产热的时候、当股票证券热的时候，我们没有去跟，而是比较清醒地认识到：第一，因为我们下海比较早，所以才积累的一定的资金；第二，坚持主行业不动摇，这样才能使我们在主行业上有较强的竞争能力；第三，应当脚踏实地的去奠定市场经济的产业基础，我们经过十来年的努力才把这个基础筑得比较扎实。有些企业凭借聪明才智，在经过短期的高速发展以后就想建高楼大 厦，十层、二十层……结果由于地基不牢，当然容易垮下去。而我们几乎已经掘到岩石上了，所以我们在这个基础上建起的楼房就相对稳固些。
还有一点是很重要的——当取得一定成就的时候要，保持一个良好的心态，要有一颗平常心。刚才我讲过要向失败学习、向竞争对手学习、向成功学习，不断剖析自己，发现自己的不足。要有一个咨询班子，要把握大的格局。你想要你的企业发展，那么，你对国际政治经济的格局知道多少？你对国内的情况知道多少？
如果有人问我：你对自己感到最满意的是什么？我想应该是，我能和许多人讨论问题。太专业的问题我不行，像电脑呀、高科技呀什么的，我不行。但是要谈社会问题、谈经济问题、谈管理问题，相信我都会有自己的见解，而不是简单地跟着别人的意见下定论。这是基本的一点，我们有自己的主见、有自己的判断力，这些判断力决定了我们不会犯太大的错误。当然，还有很多人在帮助我们。
此外，还有企业的形象，还有我们所从事的是顺应潮流、社会需求、政府支持的事。在这条路上，可能要难走一些、效益低一些、赚钱少一些，但是风险小一些。
问：我有几个问题不明白：若是缺钱，银行一定会支持您吧！而且现在连戴（相龙）老板也支持您，大概不会缺钱了吧！那您为什么还要上市？您的用意到底是什么？为什么您要把钱送给股民，浪费社会资源，而不另外投资呢？
答：对这个问题，我们研究过很久。有人说我应该上市，因为：第一，我们的业绩比较好，上市以后把利润的一部分分给了股民，不值得；第二，“你又不缺钱，拿那么多钱来干什么？”第三，私营企业运作起来比较简单明了，上市以后透明度比较高，或许会给你带来不少麻烦……但是我觉得要钱是次要的，更重要的是我们要拟定一种机制。我们是私营企业，以前更是一个家族式的私营企业。经过了两次调整以后，我们还是私营企业，但是正向着现代化管理的方向迈进。我相信上市以后，我们不单单是引进了资金，更重要的是引进了一种先进的企业组织形式，引进了社会对我们的监督，引进了政府主管部门的调控。引进这种现代模式对我们的发展有利，对我们的长远目标有利，对我们“做百年老店”有利，做得好或许会成为我们集团今后的发展的带头羊。另外，还能给我们带来一个较好的形象。所有这些让我们决定还是自讨苦吃，所以我们上市了。当然，这了离不开政府对我们的支持（由于是37家扩张型企业之一，所以我们让市的工作比较简单，也没有花太大的代价）。上市以后，我们感觉到我们对上市公司的运作懂得还太少，要做的事还很多。我还兼任了上市公司的董事长。我相信我们这个公司会稳键发展，会给股东、股民一个长远的利益。
问：您刚才讲：私营企业在初期往往都是合伙打天下，当企业发展到一定规模的时候要“过三关”。那么，您能不能具体讲一讲怎样才能过好这“三关”，因为我们这里不少人正在过这个关，而您已经过得很成功了！
答：中国的私营企业在创业初期往往是“打仗还需父子兵”，这样的好处是大家互相信任、了解，面对困难里能够同甘苦，而对股权等问题讨论得少一点……现在绝大多数私营企业都是这样的。在企业没有做成的时候，没问题；没有赚大钱，也没问题。等到企业做大了，问题就来了——谁是老大？谁说了算？谁该多得一点？这些问题都来了。往往在这个时候有人会提议来个轮流坐庄，今天你坐，明天我坐，每人坐一年。但是，一个企业总得有一个基本核心，没有核心的企业是无政府状态，会垮下去的。
以前大家团结拼搏时没有任何问题，你搞供销，我搞发展，他搞生产……因为当时什么都没有，大家说了都不算，只有一个共同的目标——“不成功便成仁”。这是一个共同的特点。但是，当取得一定成就以后，问题就来了。因为大家可以不再直接参与生产，作为管理者，手下有了很多人可以安排，这个时候谁安排的权力最大、谁说了算？老大说：我们要做电子、高科技；老二说：不，我们要做农业产业；老三说：我们要做中国的微软，向比尔·盖茨学习，你看他有多成功呀！老四讲：家用电器维修的市场很大，应该去做，这是农业的服务项目；老五最后讲：算了，都不要干了！钱已经那么多了，干脆我们分了回家……（笑声） 你说听谁的？最后只好轮流坐庄。先听老大的做电子、高科技，第二年搞农业产业化，第三年又做别的，搞到最后干脆还是把它分了清静。所以说问题很大。
一个企业必须有一个中心，没有中心就干不了大事。要解决这个问题就存在着刚才讲的分银饷的问题。企业发展大了了，谁的钱该是多少，谁的股权该是多少？这就叫分银饷。股权这个问题一定要解决，不解决是后患。当初模模糊糊、含含糊糊的，大家都是亲戚朋友，“你我哥儿俩还说什么！”当初我们也是这样的。但是发展到一定规模的时候，说不清楚就要产生矛盾，今后要出大问题。要是你们兄弟几个关系特别好，那还行，可以搞五个兄弟的共产主义。问题是再过十年、二十年，我们都退休了，下一代怎么办？那还不打得头破血流啊！那更麻烦。所以分银饷的问题就是股权的问题，一定要明确，把它解决好。
第二是论荣辱的问题，就是说：谁的功劳大、谁的功劳小、谁做代表？今后总得要有一个发言人，不能谁说了都算，谁都是发言人。不能说国家企业管理协会评优秀管理突出贡献奖时，一个企业就报5名，总共才5个名额，就让你给占完了，那别人怎么办？全世界都有意见，那是不行的。一个企业只能有一个。
另外就是排座次。谁当董事长、谁当总裁……总得有一个说法，没一个说法的企业也是无政府主义。所以说，当发展到一定规模的时候，是困扰我们民营企业发展的一个大问题。
比较庆幸，我们走过了，也不能说完全走去了，应当说是基本走过去了。92年我们进行了第一次调整，调整的结果是：我们老大是学电子的，他成立了一家公司搞电子、搞高科技，现在他的中央中央空调整已经出来了，搞得不错，还有20多项专利；老二跟我联手做饲料；老三做房地产、酒店等等。另外，我们有一个基础，我们最早的一家工厂是大家的，这个基础不动摇。我们有共同的，有分开的，共同的工厂赚的钱，大家拿去做各自的发展。这是第一次调整。第二次调整是95年，实际上是我跟老二之间的调整。调整什么呢？中国的市场太大了，不好管，于是我们划一个界，你那边你管，我这边我管。我们以长江为界，西南、西北、华南这边归我管，产权归我；华北、东北那边归我们老二，由他管。当时我还觉得不太好，因为我们的发展势头正猛，要是继续团结拼搏、各展所长，将会非常好的事。但是现在看起业，我们做得还是对的，因为这里的问题是：企业都是我们两个的，到底谁说的话更算数？有的说要建现代化楼层式的，有的说要小米加步枪，到底听谁的？所以说调整了是好事。都在“希望”的旗帜下，分片负责、各展所长……现在应该说更好些。我们度过了这具难关。
以前有一段时间，有些人预测说：“希望”分家以后肯定要走向没落。经过几年的时间证明，这个步骤走对了，有不少新闻媒体还说：你们走家族式私营企业发展的一条路子。不管说我们对了也好，不对了也好，反正我们就这样走过来了。（掌声）
问：我想提的问题是：一个企业无论是在国际还是在国内，时常都会碰到譬如政府官员腐败的问题，那么，您和您的企业是怎样看待的，在实际操作中又是怎样去对待这个问题的？
答：每一个国家都在发展，每一个国家都会有腐败，最先进的国家跟最落后的国家都有。首先，我们正视腐败的问题；第二，我们自己尽可能不去做腐败的事；第三，我们要能容忍，你不能说：因为他腐败，我就不跟他打交道，这样你就孤立了，不好。就是说我们必须在保证自己不腐败的同时，学会在不同的环境下生存和发展。
在这个问题上，我们自己首先要做好。我自己就做得比较好，那么我们的员工就会向我学习，也会做得比较好。我对他们要求比较严，因为我严，他们也严。我们在企业内部实行廉洁保证金制度，对我们的总经理、财务经理、高级管理干部和销售部等等实行廉洁保证金制度。就是说：假设你的工资是2000块，那么你每一个月拿出一部分放在那里作为廉洁保证金；同时，你再从家里拿一点钱存在公司。公司不用你的钱，你可以设一个帐号，还是你的，就在这儿。假设一年下来，你没有不廉洁的现象，没有腐败的现象，那么好，如果你存的是1000块，我就再奖励你5000块到10000块。这相当于是凭白飞来的奖金，是对廉洁的最好鼓励。 另一方面，我们公司也要少受很多损失。在对待腐败的问题上，我们动了很多脑筋，想了很多办法。我们觉得应该首先在公司内部把它解决好，我们就是这么做的。对社会上的腐败现象，刚才我已经讲了我们的观点，我认为这是个积极的、正常的、健康的观点。 民营企业家的基本功
郑跃文
我今天演讲的题目是《民营企业家的基本功》。既然讲的是"基本功"，主要涉及的当然就是我们民营企业在目前的运作和经营方面的一些最基本的工作。尽管如此，我仍然愿意从更加宏观的层面，从辩证的和历史回顾的角度，来进行一些比较深入的、综合性的分析和阐述。在这其中，主要涉及这样的一些方面：
1.我看改革开放20年；
2.企业发展目标的设计；
3.产业结构的多元化与专业化；
4.人才队伍与企业文化；
5.现代企业管理的规范与科学
最后，我将很乐意回答诸位提出有关方面的问题。
一、我看改革开放20年
我是1987年从国家机关"下海"的。在经过了近五年的摸索之后，到1992年，我们几位合伙人才开始走到一起，创办科瑞集团。就这样从无到有、从小到大，虽然不能说现在已经做的很成功，但在这10多年的创业过程中，确实积累了一些经验与教训，应该要有一个比较全面的回顾和总结，并和大家共同来探讨中国的民营企业这些年是怎样走过来的，今后又应该怎样继续发展下去。
1988年是我们党的十一届三中全会召开和改革开放20周年。最近，包括人民日报在内的首都新闻单位的很多记者都来进行采访。他们认为：改革开放以来，一批优秀的民营企业和民营企业家迅速崛起，其中，科瑞集团的发展就很有成绩、很有特色、希望我能谈谈其中一些感受。
要说感受，我想首先就是政策问题，正是在小平同志"发展是硬道理"等一系列市场经济理论和党的改革开放政策指引下，当年我们这一批年轻知识分子才纷纷下海经商，创办民营高科技企业。20年来，经历了无数的风风雨雨和艰难曲折之后，民营经济的实力不断增强，队伍日益壮大，有关方面的统计资料显示：目前国有企业的就业人数大概有7000多万，而我们民宫企业的产业职工人数却已经达到了9000多万。这个数字如此之大，民营经济在国民经济中的地位变得如此之重要，这样的一个发展态势，是很多人当年都不曾想到的。我想，这才真正体现出发展才是硬道理。
在改革开放之前，小平同志还曾经有过一个著名的"猫论"。其实，"猫论"与"发展是硬道理"两者之间是一脉相承的。此外，10多年前"下海"的那一批人，还有一支"上方宝剑"，叫做"四自政策"--自由组合、自筹资金，然后开始自主经营、自求发展。"四自"政策在民营企业和运作和经营方面给予了相当大的自由度。因为，自由是创造的前提。有了自由，人们才有各显神通的可能，大家也就可以选择各自熟悉的行业施展拳脚。20年的改革历程，确实锻炼出了一大批民营企业和企业家。他们坚持在各行各业，积极参与到市场竞争中来。然而，从90年代的前期到中期，随着国门大开，外国企业的不断进入；随着国有企业经营方式和经营水平的逐渐改善，民营企业的外部生存环境开始发生了一些变化，市场竞争更趋激烈。推动民营经济发展的一些关键性因素，如政策。资金等，最开始并没有完全到位。因此，那些希望继续有所作为、有所发展的民营企业，都或多或少遇到了一些困难。我想，正是因为我们都曾经遇到过类似这样的困难和挑战，今天才有机会聚集一堂，全面地回顾民营企业这些年来的成绩得失，深入剖析一些具体的案例，研讨和展望中国民营经济未来的发展趋势。
1993年，当时在中国产值已经超亿元的15家民营企业，曾经共同组建过一家企业集团，即后来的"泰山产业集团"。由全国工商联批准成立这家泰山产业集团，吸纳了一些当时在国内外都很受关注的、赫赫有名的企业，如四通、巨人，联想等等，当然也包括科瑞。在这15家企业中，有一部分是在北京中关村崭露头角的民营科技企业，来自外省市的企业也都在国内已经有了相当的影响力和代表性。除了项目合作之外，参与到泰山集团中来的我们这15家企业，每年都举行两次企业最高领导人的研讨活动。研讨活动的内容，最初是以务实为主后来逐渐发展到务虚为主、务实为辅，主要探讨一些企业发展的共性问题。我们这15家企业一年一年研讨，却看见中国的民营企业每年都有一些成批地倒下去。
每次开会，总会谈民营企业面临的如何生存、如何发展的问题。最近，在北京召开了全国工商联的常委会，当年的泰山产业集团中，有5家企业的领导人现在已经担任了常委，即四通的段永基、联想的柳传志、科瑞的郑跃文，还有光彩和思达的两位老总。我们这五个人如今能在工商联经常见见面，也就是说，最初创办泰山集团的企业，已经有五家进入国家级的企业组织机构。
所以说，改革开放20年来，民营企业走过的发展道路是很不平坦的。记得在1996年的时候，香港联想就曾经亏损过2个亿，股票从2元出头突然掉到了2角9分。这样一来，香港人认为联想就几乎没有什么净资产了。在这种背景下，联想的柳传志总经理也顾不上参加泰山集团会议了，亲赴香港，当即撤换了原香港联想负责人，同时将国内联想与香港联想又进行了一次资源上的重新配置。所以，今天我们看到联想的年营业额已经做到了180个亿，其实他们当初也是经历了一番风风雨雨才走到现在的。民营企业的发展，过去有困难，今后仍然会有很多问题，关键是我们怎样去面对它们。
其实，我们的很多民营企业家都有自己的"高?quot;，即使遇到了再大的困难，也都不能就此认为没有希望了。当然，更重要的是党和国家对民营经济的发展有一个不断肯定的过程。比如，最初一般人都认为：民营企业所从事的不过是"拾遗补缺"的工作。什么是"拾遗补缺"？其实也就是可有可无罢了。随着民营经济自身实力的不断发展和壮大，社会各界朋友又有了进一步的认可，称之为，"有益的补充"。直到1997年召开的党的"十五大"认定为"重要组成部分"，民营经济的社会地位开始得到广泛认同和充分肯定。从过去的不认同，到现在的充分肯定，民营企业无疑获得了党和国家在政策上的最大支持。民营企业的发展将获得一个更好的外部环境和社会各界朋友的更多帮助。
我和记者们谈到的第二个感受，是关于资金。有了党和国家在政策上的肯定，民营企业获取发展资金的渠道和机会也就更多了。要想获取资金，就必须找银行。过去，银行界的朋友们对民营企业还不是太了解，民营企业毕竟都是在市场上摸爬滚打，所谓";成也萧何，败也萧何";。国有银行一旦把资金给了你，你的企业如果出了问题，那怎么办？所以，过去的国有银行对民营企业是有警惕的。现在就不同了。上个星期我分别在全国工商联和中国民协参加过两次会议，就是要筹备成立一个专门的财经领导小组，包括民生银行在内的各大金融机构都表示要大力支持民营经济的发展，要利用好金融手段来服务于民营企业。全国工商联组织的财经领导小组和中国工商银行还专门商定了一个支持民营企业的办法。有了银行界朋友的广泛支持，民营企业家们今后获取企业发展资金的可能性就更大了。尤其重要的是，这种资金的获取是正常的，是符合社会需求和公众心理的，在操作方式和资金来源上都是合乎商业规范的。这样一种资金的正常融通和借贷关系的建立，这样一种良好的心理感觉，无疑比过去是大大进步了。
当然，要谈改革开放20年来的感受，那真是太丰富了，不是我们这几名话就能够说得清的。我想，纪念改革开放20周年，还有一个很重要的课题，那就是认真地总结这些年来民营企业之所以成功或者失败的那些经验与教训，找出一些规律性的东西，这可能是最可宝贵的。与过去相比较，民营企业的整体实力确实有了一个很大的提高，所拥有的、能够适应市场竞争环境的人才队伍，在数量和质量上也都有了一个新的飞跃，在政策环境、资金支持、自身实力和人才储备等方面也都有了一个翻天覆地的变化，那么，我们的企业今后是否就一定会有一个更大的发展呢？
从对改革开放以来民营企业发展历史的分析中，我们可以清醒地看到：除了产权结构等企业内在因素之外，与国有企业的另外一个重要区别，是民营企业各自发展的阶段及其表现形式都不一样、不雷同，每家民营企业的运作方式和经营形式都有自己的特殊性，它们来源于民营企业家们对自身企业发展的独特的认识和判断角度。尽管如此，我仍然认为：经营比较得法、发展比较顺利、运作比较成功的企业，它们之所以成功的关键因素，是基本相同的。我们可以仔细观察一些成功的案例，可以到一些发展趋势很好的企业去看一看，可以深入了解那些成功的民营企业家们的所思、所想、所为。最终就会明白，他们在日常的企业经营与运作过程中所注重的那些方面，其实都是大同小异的，甚至有可能是完全相同的，也无非就是人才问题、产业结构问题、资金来源问题、项目问题、市场问题、成本问题等等。如果这些方面都运作好了，企业的发展八九不离十了。如果在这些最基本的方面都出了问题，这家企业的发展无疑会遇到很大的困难。
在我的亲身经历中，与我们同起步，当初在中国做得最好的那些民营企业，甚至是一些赫赫有名，风云一时的企业，曾经不断有人"离家出走"。它们"出走"的原因，它们之所以走下坡路，绝对不单纯是有些人认为和有些媒体所报道的什么"产品出了问题"，或者"资金出了问题"，或者什么其他方面的问题。我认为，企业的运作与经营是一个整体。如果在某一个方面暴露出问题，那么这些问题一定不是孤立存在的。我想，这里面最重要的，恐怕还是一个企业家们自身的"基本功"问题。
那么，什么是民营企业的基本功呢？这也正是我今天演讲的主题，是我很想和大家共同进行交流和讨论的中心问题，更是包括我，包括科瑞集团董事局成员在内的民营企业家们，今后都应该继续予以关注的重要课题。
二、企业发展目标的设计
各行各业都有自己的基本功。当会计的基本功，是会打算盘，还要打得很准；方向感好的人可以去当司机，认路准，道路空间的观察力很敏锐；老师既要有严父慈母般的心态，还得要有"伶牙利嘴"般的口才，满腹经纶，懂天文地理，有张口就来的本事；作家会编故事，方块字到了他们笔下，就得像一道清水天上来，有所谓的"神来之笔"。企业家的基本功。说简单也不复杂，说复杂还确实不简单。其中第一条，就是要知道自己能干什么，想干什么，该干什么；自己的企业又能干什么、想干什么、该干什么。能找得到这三者的结合点，能找到企业的发展目标。既不能头脑发热、发昏，也不要左边两步、右边两步跳"探戈"，让人捉摸不透。
其实大家都明白，大企业当然有大企业的目标，小企业也有小企业的目标。可是，你能不能恰如其分地找到自己的目标，这确实很不容易，我曾经读过一本台湾出版的企业管理教科书，也是涉及到目标问题，讲得非常具体：你是什么样的性格，就可能会办出什么样的公司；你有哪方面的本事和学问，那就最好选择与它们大致相近的项目；你对什么行业感兴趣，就应该向那个行业发展。这几个方面是相互关联、互相影响的。
某个企业家，他天生爱冒险，有很好的心理承受能力，对人、对事的观察判断都很敏锐，我想他应该可以成为投机家，可以去做证券，或者投资银行业务。都要进入21世纪了，"投机"也不应该再成为一个贬义词了。在企业家的词典里面，"投机"这个词的意思完全可以解释为"投"资的"机"会。一个不懂得准确把握投资机会、不会"投机"的经理，绝不会是一个好经理，更不是一个优秀的职业经理。有很大一部分民营企业家，正是因为具备了对机会相当好的判断力和把握力，最后才把企业做得越来越大的。当然，你不愿意投机、冒险，性格又本分、又老实，也不愿意四海为家、背井离乡，只想守着你那"一亩三分地"过日子，也不能说你就不适合办企业、当企业家了。你仍然可以扎扎实实地做好一个项目，不要这山看着那山高，心里总是不平衡。此外，如果你天性开朗，活泼好动，喜欢交朋友，又确实能够交得到很多朋友，你很有可能会成为一把搞营销工作的高手。所以，我认为"做企业"首先就是"做人"，人的个性与成败有很大关系。一家企业的发展如何，是能在这家企业老总的为人秉性方面找到线索的。
我的本科学历是财经专业，后来又学了企业管理。硕士学位是MBA，博士学位是货币银行。这样一来，我就拥有了一批在经济领域工作的同学，还有另一批同学在国内各地方银行当行长。最初创办科瑞集团的时候，我能够邀集到合伙人，多数都是在同学们当中去找。所以，直到现在科瑞集团的中层以上干部中仍有相当一部分是当时从国内各个银行的总部里下海进来的。也就是说，我是学金融的，我们企业的业务骨干，也基本上都是学金融出身的，我们所掌握的知识主要集中在诸如金融、证券、保险这样的一些领域。因此，我们别无选择，最初也只是试着从金融方面来做一些工作。像发行投资债券、创办民生银行、办一些信用社、筹组亚太保险公司和光彩基金等等，前期我们做的主要是这样的一些业务，运作起来也就如鱼得水，企业内外关系的处理也游刃有余。
当然，我的意思并不是说有学金融的人才能做金融。正好与此相反的，我认为，非金融专业的人士在经营和运作企业的时候，同样应该密切关注金融方面的问题--每一家民营企业其实都需要金融机构的支持。金融是百业之首，任何行业都离不开金融。企业的市场定位准确，项目选择得当，有了自己的人才队伍，如果你还争取到了金融机构的支持，只要真正把握住了机会，这家企业今后的发展前景一定会看好，一定大有希望。这些年来，我观察过不少企业，它们从市场调查到立项，从生产到经营，从人才引进到市场营销等等，各方面的工作都做得很不错，可就总是得不到金融机构的支持，人穷志短，企业如果没有钱了，你还能够运作得下去吗？当年在中关村，就曾经有一家排位在北京20强之列的民营企业，运作规模不小，主要业务是做大型户外电子显示屏，表面看起来企业很有发展前途。然后又有了一个很好的设计思路，就是准备进入国内的铁路运输系统，在全国各地的火车站都设立大型的电子广告显示屏，要做中国最大的铁路广告代理。当初能想到朝这个方面发展，我认为我们是非常聪明的。铁道部后来批准了这个项目，本来他们真要准备好好地干一番了。可是，他们没钱！虽然有技术、有人才，也有生产开发能力，有很好的市场开拓机会和产业发展前景，可他们没有资金！他们一直没能获得金融机构的支持，思维方式也就开始有所改变，结果没能做起来，企业发展遇到了极大的困难。
因此，企业发展目标的设计，涉及到方方面面，专业的指向性很强，同时又是一项综合性的系统工程。尤其是处于市场竞争环境下的民营企业，必须充分考虑到融资能力的问题。俗话说：没有金刚钻，不揽瓷器活。有能力获取资金支持，就应该把企业做得更大一些；在可以预见的时期内，你不可能得到更多外部资金的进入，就先不要把企业发展的目标设计得太大，否则，欲速则不达，等到出现了难以逾越的障碍时，企业将停滞不前，反而得不到发展，甚至有可能被市场淘汰。
三、产业结构的专业化和多元化
确立了企业发展的目标之后，民营企业家第二个重要的基本功，就是产业结构的设计。我想借今天的这个机会，先向大家介绍一下科瑞集团自身产业结构确立的过程，以及在这个过程当中的项目运作与经营发展概况。
科瑞集团进入金融领域，最开始运作的项目，就是在全国各地创办了一批城市信用社。金融总是以货币的形式来体现的，这12个信用社的日常运作所涉及的资金总量，后来已经达到20多个亿。如果将这20个亿的资金呆滞在账上不动，那是一件很可怕的事情。一家企业如果只有钱，那有什么用？货币资金是必须流动的，否则，光是利息的开支就是一笔不小的数目。也就是说，形势的发展，确实已经在逼迫着我们必须马上要展开对实业项目的投资。
由于我们集团原有的人才储备基本上都集中在金融方面，对实业项目的运作并不是很熟悉，所以，最初我们采取的是"跟着巨人走"的方式。当年，四通的段永基总经理也说过要"跟着巨人走"。实际上他跟的是"外国的巨人"，我们跟的却是"中国的巨人"--与"联想"合作，进入高压电器行业、与刘永好合作，创办"新希望农业控股公司"；与如意合作，帮助他们成功地实现了企业上市。
为什么要跟着"巨人"走？我们的第一个考虑，是因为他们都确实有过成功的经验，在产业项目的运作上有他们自己的独到之处。我们将资金投入之后，基本上是可以放心的。进去的钱不但不会丢掉，而且应该有不断增值的可能。第二个考虑，是一旦进去以后，我们就有机会近距离的观察巨人们到底是怎么干出来的，他们是怎样"凡人"成长为"巨人"的。换句话说，他们的企业利润是什么样的方式创造出来的，农业领域真正的利润增长点到底在什么地方，以及诸如此类的一些关键问题，我们都有机会深入考察、体会和学习了。同时，我们可能永远都跟在别人的后面--即便他们是"巨人"！我们自己为什么不能成为巨人呢？所以，在进入农业领域之后，我们不久就提出了现代农业生产应该尽快实现产业化的口号，提倡树立大农业观。正是在我们的参与和帮助之下，有关方面在人民大会堂连续召开了十几个会议，专门讨论中国现代农业的产业化问题。
按照当初的设计，我们的企业可以在许多重要的农业产出环节上承担任务。比如大批量的农产品加工出口，规模化、集约化的品种经营，科学性很强的新型农副产品研制开发等等。包括新型农用饲料的现代化加工生产在内，我们都曾经设计过很好的战略发展计划，以及战术实施的办法等等。然而，我们最终仍然不得不承认；拖着数千年的历史包袱，中国的农业有着它自身的特殊性，不是谁说要产业化就一定能够实现产业化的，真正运作起来也绝不像我们当初设想的那么简单。其实，处于市场经济的环境之中，每个行业都不容易，都有它的困难所在。我们真的有必要在一个自己并不熟悉的行业里永远走下去，却便是一个死胡同，也将它走到底吗？
无论是做工业还是做农业，不是自己所学，不是自身的专长，不是自己熟悉并且有一定优势的产业项目，如果真要死心塌地走一辈子，等你走到底以后，一定会发现，那其实是一个死胡同。由于我们曾经在金融领域的运作效果一直很好，发展得很顺利，所以我们很快又再次进入了金融领域。
这一次，我们做的是一个销售网络。从1995年开始，我们投入了一亿元人民币，在北京注册了一家全新的企业，叫"北京瑞泽网络销售有限责任公司"。这家企业的成立，当然不是因为我们又找到了一个什么好项目，或者是又拿到了什么现成的好产品，而是因为我们的一个设想。这个设想主要缘于以下两个方面：
1.企业产品的高科技含量和高利润空间
就在这次发言之前，我曾经向三株的同志提过一个这样的问题：与发达国家相比，我们国家目前的科学技术水平还很低，科研成果的商品化水平也许更低。那么，我们中国的民营企业，在多大程度上可以依靠我们自身科技开发的力量？在我们生产出来的商品当中，到底有多少科技含量？有多少真正的"高附加值"？
要说高科技，大家可以想到的最显著的例子就是电脑。那么，在当今中国的电脑市场上，最有名气的品牌就?quot;联想"了。联想公司销售的电脑，目前已经在中国市场份额中名列前茅。由此，我们就可以深入地想一想："联想"电脑之所以能够在国内市场实现这么好的销售业绩，靠的是什么呢？是科技含量吗？联想公司是不是比IBM、COMPAQ、HP等等世界排名前列的电脑公司的电脑制造的科技水平还要高呢？我不敢说。我想联想的同志恐怕也不会这么去说。我个人认为，联想之所以成功地占领住了中国的电脑市场，其中最重要的原因，正是在于他们建立了一个很好的销售网络，由这个销售网络，又设立了一个强大的售后服务体系。这就是人们常说的"中国功夫"。
中国人的功夫是很厉害的，但我们不能由此就认为中国人的电脑制造水平也是世界第一。我们今后一定会成为第一，但就目前来说，正像全世界公认的那样：电脑是美国的最好，台湾的第二，但是，美国的软件是英文的，台湾的软件是繁体字的，对于我们这些习惯使用简体汉字的人来说就不方便了。所以联想从研制出"联想汉卡"开始，不断推出很多中国人乐意使用的简体中文软件。这当然还只是联想之所以成功的一个因素。最重要是，我认为仍然是联想的销售网络、服务体系以及强大的广告宣传攻势。不仅是联想公司，可以毫不夸张地说，相当一部分成功的民营企业，他们靠的主要不是什么"科技含量"，而是"中国功夫"。
另外一个例子是四通公司，四通也建立了一个很好的销售服务体系，所以，当他们跟着"外国的巨人"走的时候，就很好地利用这个体系。国外企业讲究"低回报"，这是因为 他们的资金成本低。四通与日本的三菱公司合作，一个项目就注入了20亿美金，资金成本只不过是一厘的利率。利润回报如果能达到5%，日本人就很高兴了，在如此之低的资金成本上，他们的企业是"拚"不过外国人的，当然，我们很需要这样的低成本资金，日本人则需要我们中国的市场份额，他们所看重的，正是四通的网络销售能力，其实也就?quot;中国功夫"
由于高科技产品利润空间大，那些建立好了销售网络的民营企业，一般都会将目光投向高科技产品。 很多非常有名的大型民营企业，也都一直在进行着产业项目的调整，从彩电、微波炉到VCD，再到电脑，以及其它的一些电子产品。似乎只要与"电"有关系，就和高科技沾上了边。后来，企业家们发现人们的生活水平提高了，开始讲究营养和健身了，便又开始打起了营养品的主意。这也算是企业跟市场走吧。
应该说，保健营养品的利润空间甚至比电脑还高。联想公司1998年卖出了180亿元的电脑，利润却只有2个亿多一点，大概是1.5％左右。其实，电脑行业是非常特殊的，很不好做。它既是一个区域性的市场--电脑软件技术受当地语言文化的影响很深，又是一个全球性的市场--电脑硬件技术一直受到国外那些大型电脑核心部件制造企业的控制。电脑的利润却早就平均化了。联想公司账面上反映的这2个亿的利润，如果清点一下库存，你就会发现那2个亿原来很可能都还压在仓库里面，都是些电脑的原配件。联想的柳传志总裁曾经对我说过：卖电脑就像时卖鲜水果，搁不得。有能用的，得赶紧用出去；有不能用的，也许就已经淘汰掉了，不值几个钱。还有一些积压在库的成品，哪天一降价，有可能2个亿全都亏出去了。所以，柳传志总裁还告诉我，他们原来都曾经是中国科学院的科技工作者，是属于中国聪明的那一部分。现在却做了这样一件很笨的事--当搬运工。看起来有180个亿的产值， 实际上我们每天都在当搬运工。最终把电脑搬到用户手里，我们不就赚了一点搬运费而已。电脑制造是高科技行业。业内人士却说，什么高科技！我们只不过是当了一回搬运工。那么。保健营养品的高科技含量又有多少呢？
我不想贬低任何一家企业。但是，从脸部营养品，到某些保健饮料、口服液，还有那些自称能使毛发再生的、能够延长生命的一些保健品，当然不能说它们真的没有一点作用，但它们的性能到底怎么样？企业当家人的心里面总是应该有数的吧？！做这些产品的企业，如果总是这样做下去，一定不会有生命力，这是被历史证明了的。然而，即便是这样的一些产品，在这样的一个非理性的市场当中，居然还竞争得很激烈。于是，大家就都花出巨额的广告费，拼命吹，搞广告轰炸。我看，这是不是也属于一"中国功夫"？
1998年的11月份，全国政协主席李瑞环在政协礼堂接见了为1998年赈灾作出贡献的企业家。当时一共有15家企业参加，其中我代表科瑞，吴炳新代表三株，还有四川成都的恩威、湖北的红桃K等等。除了几位已经是全国工商联常委的企业家之外，来的几乎全部都是营养保健品生产企业的老总。李瑞环之所以接见我们，是因为当时这些企业都为抗洪救灾捐了一些款。有这么多保健品生产企业捐款，并且还都因此而受到了国家领导人的接见，可想而知，这些企业应该是有钱的，由此也就可以认定：保健品行业的竞争仍然是非常厉害的。
不能够寻求到所需正常贷款额度的企业，一般都只能往高利润空间的行业里钻。进去以后，把市场做好了，把广告宣传做到位，就很有可能成功一把。以小搏大的例子是经常可以见到的。可是你成功了一把之后怎么办呢？你总不能永远都指望下一把又能成功吧？你应该继续思考一些什么问题呢？我认为，最终还是必须回到产业结构的设计上来。
从历史的角度分析，过去民营企业产品的高科技含量，主要目的是为了追求高利润空间；而高利润空间的行业，绝不可能维持长久。我们亲眼看到，曾经有一批又一批企业在这些行业崛起，更有一批企业从这些行业撤走，甚至消亡。
因此，在设计企业产业结构时，当然要考虑科学技术的长远发展，同时要考虑我们国家目前的科技水平是处于一个什么样的水平之上，哪些项目是我们可以长期做下去的，能够采用什么方式来长期做下去。
2.建设具有民营企业特色的商品物流跑道
计划体制下的商业部曾经有过一个物流跑道。体制内的国有企业，曾经都只能将生产的产品送入到这个跑道，但流动的方式和数量是由国家统一编制的计划来实??0年代以来，随着改革开放事业的进一步发展和深入，原有的双轨制逐渐被打破，过去那种全国统一的企业生产计划已经不可能真正执行，市场杠杆开始真正发挥作用。那么，我们开始真切地意识到：原来的那个物流跑道已经不可能继续适应市场环境的需要，进入那个旧的物流跑道的产品将会越来越少，它将会很快失去原有的地位和作用。
后来，随着商业部被撤消，事实证明了我们当年的预测。但是按照当时的政策，为了继续维护原有的物流方式和体制，不允许外国企业进入我们国内来建立他们的物流跑道。于是就形成了这样的局面：外国企业有钱，但不允许他们来建立跑道：中国的一些国有企业也有钱，却也不可能允许他们去"私自"建跑道；民营企业则要么不具备这样的实力，要么建了自己的跑道，既不适合其它企业使用，也不向别人开放。
当然平心而论，多数民营企业都还刚刚处在起步阶段，要他们一次拿出几个亿来，真不容易。所以我们就看准了这个商机。
然而要想把销售网络做好，真不是一件容易的事情。我们决定要建设一个民营企业自己的销售网络之后，做的第一件事情，就是向那些销售业绩比较好的企业取经。
国内的联想、四通、实达等民营企业，其产品流通一般都是采用自销的方式，几年来积累了很多销售网络建设的经验，当然也有一些教训。他们对科瑞的销售网络建设提供了很多有益的帮助，给了我们一些很好的提示。
现在总起来，如果将我们对销售网络建设的要求集中到一点，就是要讲规范、讲管理，这是建设销售网络最基本的东西。如果能够按照军事化的办法实施操练，时时刻刻保持良好的纪律性和规范性这个销售网络才有可能在市场中站住脚，国外的企业就有可能来和你合作。随着经济全球化和一体化的进程加快，随着中国加入WTO的进程加快，不远的将来会有更多的国际性的大企业进入我们国内的市场。他们怎样进来呢？他们的产品和技术如何进入国内呢？结论只有一个，就是实现"本地化"。国外企业必须使用国内的销售网络，这是毫无疑义的。可是，这个销售网络必须管理到位、动作规范，否则人家看不上眼，不可能和你合作。
生产不围绕销售展开是不可能的，网络销售方式是市场经济发展的结果，是企业发展的需要所决定的。销售网络建成之后，只要管理得法，产生效益是必然的。这里还有一个产品选择和技术选择的问题。当代社会技术、产品的变化日新月异，企业如果完全依靠自身的技术创新能力，其生存和发展将是非常困难的。作为商品销售网络，我们就能有选择地向国内市场推出最好的产品，推广最新的技术。无论是欧洲的美国的，以及国内开发出来的很多好东西，都有可能进入我们的销售网络。上了网的商品如果市场不欢迎，出现滞销，我们能够在第一时间得到反馈，并迅速做出决断，这样也就能在最短的时间内规避市场风险。否则，我们坚持认为自己的技术创新能力很强，我们的产品很好，市场一定会接受，这种坚持的精神当然很好，但是你越是坚持，市场对你的报复也就越大，企业受到的损害当然也越大。所以，有了这个销售网络，和没有这个销售网络，对企业发展的推动效果是完全不一样的。
所以，民营企业的特色既然是运作机制灵活，我们就不能死抱着过了去的一些僵化观念不放，认为所谓创新就是非要完全依赖自身的技术力量来开发自己的产品，别人的好技术、好产品都是别人的。或者只是跟在别人的技术后面模仿。企业最重要的创新是观念的创新，是思想的创新，是能力的创新，是机制的创新。你只要真正做到了这些领域的创新，它们就必然会为你带来你需要的那些高技术含量和技术创新，这是毫无疑义的。除了瑞泽销售网络之外，科瑞另一个重要的经营方向是地产。
1992年，就在科瑞集团成立的前后，正值国内的房地产业高歌猛进的时代，市场火得很，谁都认为地产有钱赚，谁都看着地产像块肥肉。在这种形势之下，不能说我们就没有受到一点影响，没有一点冲动。所以我就曾经特地专程考察过一些很有希望的地产项目包括北海、扬子江、黄山等地，甚至对一些项目有过很深入地了解。现在我去这些地方出差，当地的主要领导见到我，仍然很热情地问我：你不是当年来我们这里谈地产项目的开发商吗？我说：幸好当年的项目我们没有做，否则，今天你们也许就见不着我了。
做企业很要紧的一件事，就是切忌冲动，尤其是进入地产这样的行业，更加要跟紧国家的政策和大计方针。当时，国家在搞治理整顿、宏观调控，你想大干房地产，不是自己跟自己找麻烦吗？那么，科瑞集团如今为什么又要进入房地产领域呢？也是因为国家的政策有了新的变化。包括基础建设、安居工程、道路建设等等在内，国家要拉动内需，要提升市场消费水平，房地产是最大的一块。最近我们在重庆参与基础项目建设，总投资50个亿，应该讲单项投资量很大的。但是因为国家支持基础建设，为社会资源的组合提供了许多便利和可能性，同时也就促使我们不断加大了在这个领域的投入。
就这样，由于科瑞集团一直非常重视自身产业结构的建设，在经过了6年的不断调整、改造之后，到1998年，初步形成了金融、地产、工农业和销售网络这样四大产业支柱。这四大产业相互独立运作，同时又互相配合作战、有机协调。金融上的货币资金终归要落实到工农业或地产项目这样的实业基础之上，工农业产品和房地产项目可以依靠网络销售进入市场，网络销售推广商品，回笼资金，向金融提供源源不断的资金回报，由此而形成良性的循环。
有人会说，科瑞集团不是在搞多元化吗？是多元化好，还是专业化好？这似乎成了几年来人们一直在争论不休的问题。有些人一会儿说多元化好，可以将风险分解到几个篮子里；一会又说专业化好，可以长期发展，做成百年老字号。过去科瑞也经历过多元化经营、多头发展的阶段，甚至觉得自己什么都能干，什么都能干好。外面到处也都是好机会、好项目，如果这个项目干不下去了，我们就换个项目从头再来。为了带领员工继续干下去，也为了给朋友们一个说法，就找了个"多元化"的理论，说多元化怎么怎么好。到头来，一大堆的项目都在干着，涉及的行业方方面面，有熟悉的，也有不熟悉的；有些是过去干过的，有些是根本就没有什么概念的。很多相互不关联的项目都搅在一起，怎么可能干得好呢？
那么，多元化不行，专业化又怎么样？我想，无论是多元化还是专业化，不能简单地下一个好与不好的定义，要根据企业自身的情况和发展的阶段性，来选择最合适的经营策略。专业化的问题在于，某个行业的市场前景如果发生了很坏的变化，你却将全部的人力、物力都投进去了，企业如何收场？短时间内如何找到自己的出路呢？
相对地看问题，能够比较准确地找到答案。一般情况下，最好先不要从主观出发，或者简单地去评判某种经营策略是好还是不好。多元化和专业化也是相对而言的，并没有好不好一说，最重要的一点，是企业的产业结构设计要合理，科瑞集团目前实行的是事业部管理，各事业部的业务开展基本上都处于一种相互关联的状态下。当然，事业部内部只能是专业化，不可能多元化并进。金融业务所涉及的只能是银行、证券、资本市场等领域，你可以最大可能地利用金融的手段支持销售和地产事业部，不应该自己也去市场上卖产品、做地产业务。将金融、地产、工农业和销售网络四大产业有机地结合在一起，集团整体业务呈现一种有限多元化的发展态势，各事业部内部坚决执行专业化经营，这是科瑞集团足于长远发展的基本经营策略，也是我们七年来企业的产业结构在多元化和专业化的发展道路上勤奋探索、不懈努力的结果。
四、人才队伍与企业文化
对民营企业来说，人才队伍建设是一个非常棘手问题。
企业如果没有一支坚强可靠的人才队伍，就失去了发展的根本。你连队伍都没有，还奢谈什么发展？再多的资金，再好的项目，再优越的政策环境，光靠一个人有什么用？浑身都是铁，你能打几根钉？浑身都是嘴，也有说不清的时候。浑身都是胆，你唬得住几个人？
所以，企业如果不能建立一支能征善战的人才队伍，光有资金和项目是没有用的。人才队伍建设是一项长期性的任务，既要有发展的眼光，也要有实事求事的态度，根据企业目前发展的阶段性和未来发展的可能性，来设计人才队伍的规模和形式。不能一谈到人才队伍的问题，就今天一个办法，明天一个主意，天天拍脑袋。
曾经有一些新闻单位的同志找我，专门要谈人才问题。他们似乎觉得我在人才问题上很有一套，觉得科瑞能够在短短的几年时间内培养出今天这样一支还算不错的人才队伍，是因为我很善于使用人才。于是，他们多次找我谈，还写了几篇文章，说我怎样怎样、如何如何，对人才队伍建设很高明，把好的人才用在好的位置上，对于不好的干部又能够进行妥善的处理，等等。其实，应该将好的人才或者不好的人才分别用在什么位置上，这道理又有谁不懂呢？大家都知道好的人才应该用在好的位置上，如果真正是有问题，当然不能说用就用，所以，这样的文章其实还只停留在人才问题的表面，并没有深入到本质。
我想，人才问题的根本恐怕还是在于这样两点：一是企业如何凝聚人才，二是企业凝聚什么样的人才。
我总是对下属企业的总经理们说：你们考虑人才队伍建设问题是对的，但是务必先想清楚四个方面。第一个方面是利益。人家到你的企业中来，为企业出力、出智慧，你能够给人家什么"好处"？长远角度上看，企业从能够为人才提供哪些方面和利益，这是所有的人都在关心的问题。第二个方面是舞台。人的才能需要有发挥的场所，也就是说，能够给人家一个什么样的位置？舞台如果太大，会把人才累死；舞台如果太小，才华就施展不开，这对企业也是一种极大的浪费。第三个方面是情感。钱是好东西，可是人毕竟不能成为赚钱的机器，不能只讲利益、不讲感情。大家能够整天都在一起工作，你瞧不上我，我也瞧不上你，大家心不会往一处想、力不会往一处使，企业也搞不好。第四个方面是制度，也就是规范化管理。人才是流动的，企业是铁打的，没有制度，就没有规矩；没有规矩，就不成方圆，到头来就会出现各种各样的问题。
说到人才队伍建设，必须要涉及到人才队伍的年龄结构问题。科瑞集团的人才队伍有一个多层面和多样性的特点。比如在人员的年龄结构上，我们既有60多岁的老同志，工作经验非常丰富，能力很强；也有相当数量的50几岁且年富力强、正当年的骨干力量；三四十岁的是大多数，真正30岁以下的青年人所占的比例并不是很大。可是在过去很长一段时间，民营企业家们普遍喜欢招收一些年龄在20几岁的小青年，以至于从上到下，从领导到骨干都是小字辈，好像只要有年青人就行了。曾经有朋友告诉我，他的企业都是清一色的青年人，朝气蓬勃，平均年龄只有24岁。24岁是一个什么概念？24岁的年青人有多少人生的历练和经验？我为此多次提醒这位朋友，要他注重队伍的年龄结构，他却说没有问题，还认为做企业不像打仗，经验不解决问题。年青人有股子闯劲，能够向前冲。可是到后来却真被不幸而言中，他们那家企业在发展上遇到了很大的困难，人才的年龄结构不合理，是其中一个极为重要的因素。
然而，人才队伍建设的核心工作，仍然是企业文化的建设。
我们在创建科瑞集团的早期，就有这样一个共同的想法：不能把自己的企业办成一种纯粹的赚钱机器。我们创办企业的初衷，是因为大家有共同的信念和相近或相似的人生观、才走到了一起来，在为社会创造物质财富的同时，也最大可能地实现我们个人的人生价值。那么，我们最终要把企业引向何处？我们如何将个人的命运、企业的命运和民族、国家的命运联系起来？也说是说：我们从哪里来？要到那里去？
观念的认同，是企业文化的一种巨大力量，也是企业聚集人才和建设队伍的最大凝聚力之所在。在我们科瑞的企业文化刊物《科瑞人》上面，我曾经写过一篇名为《羹·玻璃·老鼠屎》的文章，其大意是一颗老鼠屎如果掉在一块玻璃上，人们很容易就会发现，然后擦一擦也就干净了。但这颗老鼠屎如果是掉在一锅羹里面，由于羹的溶解性和老鼠屎本身的扩散性，整锅羹就全部报废了。这其中一个很明显的道理，就是玻璃的物质成分级成凝聚力其很高。物质结构非常紧密，以至于污秽之物不能轻易进入该物质的内部与其同化。从这个道理出发，我们就能够深刻地理解凝聚力对于企业保持团队精神是如何重要。那么，凝聚力的源泉在那里呢？根本的，不在于对企业文化的认同。道不同，不相为谋。本身就不是同一种物质，你就很难将它们硬要凝聚在一起，暂时凑合也许还可以，时间一长就会出问题。没有共识的队伍，没有共同理念的企业，就只是一帮乌合之众，只要遇到一点小的挫折都会一哄而散，还能奢谈什么"百年老字?quot;呢？
企业文化上的认同不仅仅在于一人一事的认同，而是一种广泛意义上的认同。今天在座的诸位与我个人一定有很多可以认同的观念，比如我们都想搞好企业，都想有所发展，甚至大家一定都有一颗爱国报国之心，都想做个好公民，等等。但是，光有这样一些认同，我们不见得就能在一起办企业，或者说，我们也许能够同志，但至少现在还没有同路。能够同志需要共识，能够同路则需要更多的、更加广泛的共识。在如何办好企业，怎样建立人才队伍，进入什么样的行业，做什么产品，提供什么方式的服务，企业内部要推行怎样一种规范制度等许许多多的方面，我们是不是都能达到共识呢？在一个集团性企业的内部，建议广泛的共识，与建立规范的管理制度一样重要，甚至更加重要。因为，共识是根本，是任何规范制度赖以建立的基础。如果大家连共识都没有形成，公说公有理，婆说婆有理，规范和制度还有什么意义呢？
企业文化建设永远处在不断发展的过程之中，这是企业发展的阶段性所决定的，企业所处外部市场环境永远在不断变化，企业内部的人们对外部世界的认识、对企业发展的认识在不断变化，所以，企业文化也就不可能一成不变。这就要求我们既要有坚固的理性基础，在一些原则性问题上真正能够站得住脚，经受得住历史的检验，同时要有一套很强的创新机制，对时代的变化和形势的发展有很敏锐的观察能力和适应能力。我们科瑞人历来崇尚的这样两句诗："弄潮儿向潮头立，手把红旗旗不湿"，正是对企业文化建设的一种非常形象的写照。
五、现代企业经营的规范与科学
就象企业管理不能替代企业文化一样，企业文化同样不能替代企业管理。如果说，企业文化为企业解决的是一个"从哪里来、到哪里去"的问题，企业管理解决的恐怕就是一个"怎样来得成、怎样去得了"的问题。
科瑞集团的英文名称是"Creat"，"Creat"的一种含义是"小草"，另一种含义是"Create"，"创?quot;的意思。我们董事局的主席吴明瑜先生曾经讲过这样一句话：自由是创造的前提。人如果失去了自由，手脚都被捆住了，那就"来也来不了、去也去不成"，更不用谈什么创造的可能性了。
谁都希望有一个更加自由、更加宽松的外部环境。可是，只要有人群的地方，就不可能有那种完全松绑式的自由、一味地放任自流，最终是谁也管不了谁。也就是说：如果没有自由人文环境，企业将失去创造力；如果没有一般的纪律和团队精神，企业又将失去战斗力。这很像是一种二律背反式的两难选择，从某种意义上看，要想真正处理好这两者之间的矛盾，非常非常困难。
"困难"和"出路"，是现代人经常看到，也经常用的两个词。其实，所谓的"困难"，关键是在前面的那个"困"字。困者，阻碍也。小到一个或者一家企业，大到一个民族或者一个国家，一旦被某种东西"困"住，那就是最大的"难"处了。在这样的一种"困"境当中，最"难"的地方，就是怎样才能够走得出去，只要"出" 得去，就会有"路"；只有"出"去了，才有希望。要找到出路，看到希望，就要立足于规范化和科学化的管理。
1.规范化是基础
实现企业的有效管理，必然要有方方面面的规范，建立各种各样的制度。民营企业要想求得长远发展，"做百年老字号"，像滚雪球一样滚动前进，越滚越大，这不但要求我们有强劲的创利能力，同时更要有严格的、规范化的制度管理。
管理是什么？在我看来，管理就是制度。如果说一个国家的管理靠的是法律，一个企业的管理靠的就是制度。制度对于企业来说就是企业内部的一种"基本法"，是非常神圣而不可逾越的东西。谁都不要尝试去触犯制度，就像谁都不要尝试触犯法律一样。法律是针对每一位公民的，制度是针对企业中的每位员工的。如果说，"法律面前人人平等"，制度面前也同样是人人平等；如果说"王子犯法与民同罪"，那么企业中的任何人违反了制度，同样必须受到处罚。
我们说管理制度规范化，其主要意义就在于企业建立的制度必须能够帮助企业实现整体性的协调运作和经营。
一家处在创业初期的企业，工作人员不多，企业规模不大，决策链很短，经理人员的意图就有可能在第一时间内传递给每一位员工，多数人也就不会在制度建设上花费及多的精力。谁要是有了一个好的点子，立马就能"上达天听"、立马就能得到与否的表态。企业一旦发展起来了，规模逐渐变大，人员开始增多各名种机构都建立起来了，在这种情况下，谁要是觉得自己又有了一个好点子，很可能就得一级一级地传递，最后传到了总裁的办公桌上，总裁要考虑的却不再是立马作出判断和决策的问题了，而是必须先听各部门的意见。这样一来决策链就变长了。等到你的决策出来了，市场情况也许已经发生了变化，竞争对手也许已经抢得了先机，企业当初可能的优势也许已经不存在了，是与否的决策也许都变得非常可笑、非常笨拙，甚至有可能对企业产生直接的危害。所以，要想预?quot;大企业病"，要想保证企业反馈和决策的迅速、快捷、正确，分权是必须的，也是必然的。同时，为了保证分权后的企业能够实现有效配合下的整体运作，既不能出现分权后的山头林立，也不能因分权而推卸责任，规范化的制度建设就显得极为重要。所谓规范，其实就是规矩。大家都按规矩办事，在制度允许的范围之内积极发挥各自的聪明才智、行使各自的职权，相互配合，协调运作，才能够真正实现企业的整体发展。
经常听到有人说：要把企业建成一个家庭。"家"的意思是什么？我想无非是三点：一是有着非常牢固的父母妻儿兄弟的亲情纽带；二是有一位体现着"家有千口、主事一人"的家长；三是大伙儿一块吃"大锅饭"。
当然，这三点集中反映的特点，其实就是不讲规范。
你如何在父母妻儿兄弟之间讲规范？封建社会所谓的"君君臣臣父父子子"以及三纲五常之类的规矩，早在五四运动时就彻底批判过了。现代的家庭都已经是围着儿子转，很多丈夫也都有?quot;妻管严"的毛病，与过去相比，整个儿全乱了，不是"九斤老太太"那时候的模样了，哪里还有什么规矩可言？过去的国有企业倒是很象这样一种家庭：父母妻儿兄弟都在一个厂子里吃大锅饭，同事之间都是阶段兄弟，要想讲规矩、讲规范几乎不可能的。
当然还有一种富于家庭特色的企业，即家族式民营企业。有很多办得非常好的这类企业，还有些家族式企业真是父母妻儿各把一方，几个兄弟一碰头，就决定这家企业的生死存亡，更没有什么管理规范、决策程序之类的东西。
对国有企业和家族式企业管理抱一种一概否定的态度是不可取的。国有企业经过改制和改造，正向现代企业管理方式过渡；家族式企业也有它存在的道理和优势，经过市场的不断磨炼和摔打，其管理和运作方式也在日渐成熟?quot;家庭"式企业管理模式将成为明日黄花，规范化的制度管理将成为现代企业运作的主要特色。这是市场环境成熟的表现，是经济一体化的迫切要求，是企业长远发展的重要基础。
2.科学化是根本
企业内部人员的管理，大致可以分为两类。一类是承担创造性劳动的人员，另一类是承担非创造性劳动的人员。
创造性劳动的含义比较复杂，但对于企业来说，创造性劳动主要是指那些具有开拓性的工作领域，例如企业发展战略的、技术研发、市场开拓、资金运作等等。。除此之外的工作，一般可视为非创造性劳动。越是创造性不强的工作， 越是可以实施规范化管理，也越容易实施规范化管理。
司机的工作就是一种非创造性劳动。司机工作的依据一般有两个，一个是交通管理法规，另一个是公司制定的司机岗位责任制。谁要是触犯了这两个方面制度，这位司机的工作至少要受到批评，甚至要进行处罚。因此，对司机工作实施的就是制度管理和规范管理。销售性公司的管理多数也是一种非创造性劳动的管理。比如连锁销售性质的企业，规范就是最重要的要求之一。要使用统一的对外形象和内部管理，包括员工的着装、店面的布置、服务的形式、与总部的分成和结算价格等等。都使用同一种规范。如果要离开一家分店，只须像使用复印机一样复制出来就可以了，当然必须是完整复印，不能变样走形。有的企业甚至每天召集员工一起?quot;走步"，通过"一、二一"的口令来约束行为、整齐步伐、协调队伍，这就达到了规范化的一种极致，强调的也就是严格意义上的统一。
创造性劳动是不是就不要规范了呢？我们说：自由是创造的前提。由于制度规范不可逾越性，统一行动经常表现为一种僵化，是对要求自由的创造性劳动的一种束缚。没有制度，不成其为企业，顶多算个乌合之众；有了制度，又成为创造性劳动的束缚。那么，出路在哪里呢？
根本的出路就在于企业经营管理的科学化。
规范化是管理的基础，科学化是管理的根本。我们有一句话，叫做"守正出奇"。企业永远处在一种激烈竞争的市场之中，你讲规范，人家也讲规范。两年前的规范是规范，两年后也许就成了"教条"，何况市场情况是在瞬息万变。不讲规范的企业永远做不大，只讲规范的企业更加做不大。国家的法律还经常有"修订案"，实施起来还有《实施细则》，企业规章制度更不应该成为雷打不动的"铁板一块"。毛泽东过去批?quot;教条主义"、"本本主义"是很有道理的，军队要讲纪律，更要讲战略战术，尤其是对于指挥员们来说，战略战术的科学运用经常要冲破规范和纪律的约束，以达到"出其不意、攻其不备"的效果。商场如战场，运作和管理企业很大程度上是在用兵打仗，没有"号令统一"不行，光有"号令统一"更不行。
科学化的企业经营管理，首先要求的是一种科学的态度，主要依靠的是建立一整套促使企业良性运作的机制，其中一个最重要的特点，叫做"专家说了算"，绝不能只靠几个行政领导拍脑袋来做决定。对于那些从事创造性劳动的人员，尤其要经常倾听他们的意见，根据他们工作领域的特点来制定相关的制度，而不是强行搞什?quot;一视同仁"，以致对他们的工作造成束缚。
总之，现代企业的规范与科学，在于经营管理必须符合发展的阶段性特点，有企业自身的特色。既要讲规范化，又要讲科学化。规范化与科学化的结合，必将造成一代新型民营企业的茁壮成长。 企业家精神与创新
段永基
创新是企业家的生命和灵魂
做企业都渴望成功。特别在全球化与新经济浪潮汹涌的今天，创一番辉煌业绩，当一名企业大家，更让我们每一个投身商海者壮怀激烈。
16年前，我与我的同伴们创建了四通。虽然直到今天，我都并不认为自己可以称得上企业家，因为中国的市场经济还初级，中国的企业还幼稚，中国也就还难有真正意义上的企业家。但是作为一个目标，多年来朝着努力、迈进的过程中，对于企业家所应具备的素质，以及如何具备应有的素质，自己经常都在思考、体会。
在企业家诸方面素质中，我认为最重要的，或者说绝对不可缺少的，是一种开拓意识，一种求变的欲望，一种冒险的冲动，概括起来，即一种创新精神。
熊彼特的创新理论是大家都熟悉的。江泽民主席更是把创新提到关于社会进步，民族振兴的高度。如果说，创新对于每个国民都需要提倡，那么对于企业家，则不啻于生命和灵魂。一个卓越的企业家，其创新追求，不仅体现在关注生产技术、工艺流程的改进，而必然涵盖从硬件到软体的企业整个系统的更新，不是只在企业的初创时期起作用，而是贯穿于企业成长、发展的全部过程。
不久前，中央电视台《东方时空》的主持人白岩松与我有一次对话。他问我，十几年跌打滚爬，如今回头再看，觉得快乐在哪儿？我说快乐就在于我们终于探索出一条在中国如何搞企业的新路。
为了开出这条路，四通人披荆斩棘，进行了多方面的、持续不断的创新实践。其中最有意义的，我想可以概括为三大创新——制度创新、战略创新、经济模型创新。
关于制度创新
四通诞生的80年代初，中国的城市基本上还是计划体制的一统天下。中关村企业的异军突起，在传统的计划系统之外，长出了一个民营科技的全新板块，四通是其中一个最突出的代表。
与一些依托于国家科研机构或高等院校的企业不同，我们一批科技人员是辞掉了公职，自筹资金创办了四通。公司没有政府一分钱投资，没有行政主管上级，属于纯粹的民有民营。而我们之所以“自找苦吃”地、义无反顾好如此选择，凭的正是一股旧体制的决然叛逆，和对新企业模式的强烈追求。
我们的创新获得巨大成功。自主经营的灵活机制在80年代显示出旺盛的生机，推动公司以每年300%的增长率高速发展。四通因此被公认为中国改革的一个象征。
假如一切就此止步，沿着既有的体制框架一直运转下去，四通的辉煌也许会永远固化在80年代。但这不是四通人的性格。就在新世纪即将到来之际，我们大刀阔斧，向自己亲手创建的企业模式发起挑战。
挑战的缘由，在于这一体制自始就隐伏的重要缺陷，即经营高度自主，但产权模糊不清。这本是历史给我们当初的制度创新所设下的局限，不可避免。然而随着时间的推移，因所有者缺位所导致的种种弊端日益凸显，集中表现为决策随意性，行为短期化，成本和费用膨胀。
不独四通，产权不清所带来的弊端可说是中关村企业的通病，严重阻碍了民营科技企业的更大发展。很显然，一个财财产形同无主的公司，哪家风险投资敢大笔投钱，知识经济的本质是智慧经济、头脑经济，在生产要素全球流动，配置的今天，没有产权激励，谈何吸引、凝聚高素质的人才！
形势逼人。改还是不改？改，难度极大，否则不会久拖至此；但不改，四通永远长不成现代大企业。站在21世纪的门槛前，推陈出新的激情使我们不再犹豫。
1998年初，在北京市委、市政府的支持下，四通于中关村率先启动了大规模的企业重组改制。本着冻结存量，清晰增量，依法行事，着眼发展的原则，通过设立职工职工持股会的操作方式，我们以两年时间，终于完成了中国首例NBO，四通的制度创新由此踏上一个新的高度。
关于战略创新
四通在80年代发展迅猛，除了民营机制的活力，还因为当时中国的对外开放起步不久，我们这些中关村公司是“山中无老虎，猴子称大王”。进入90年代，改革深化，开放加大，一家家跨国公司接踵而来，攻城掠地，尽显其资金、技术、产品、人才的八面威风。强烈的冲击面前，该如何应对？一种策略是拒斥，在保护民族工业的旗帜下，步步为营，被动防守。四通没有这样做。
冷静地审时度势，我们深深感到，随着国门的越加敞开，特别是随着经济全球化进程加快，中国市场必然日益成为世界市场的组成部分，中国IT企业日益广泛、深入地介入国际经济活动将是潮流所向。对此，义和团式地简单抵抗是没有出路的。必须以开放的胸襟，积极的资态，迎接挑战。
于是，我们果断调整，制定了新的战略方针：一方面，走出去，股票在香港上市，把四通的活动舞台扩展到海外；另一方面，“与巨人同行”，联手来华的跨国公司共同开拓中国和国际市场。
我们先后与松下电工、三菱电机、康柏电脑、TRW系统集成等多家著名国际大公司兴办了一系列中外合资企业。其中与三菱合资的集成电路公司，总投资20亿美元，计划年产芯片1.5亿片，技术水平8-10英寸硅片，0.28-0.35微米。一期工程已于1998年建成投产，目前二期工程的应用半导体设计中心正在筹建，建成后将对加强 中国的微电子产业，实现大规模集成电路的国产化发挥重大作用。
不久前，在政协举办的一次以全球化主题的研讨会上，有专家指出，中国加入WTO受冲击最大的恰恰是那长期受保护的产业，如汽车、石油、电信、金融等，而较早开放的如纺织、家电等行业，则因经受过国际竞争的砺练而相对坚实。
的确如此，以四通来说，WTO不会给我们带来丝毫压力和紧张。与巨人同行的实践，不仅使我们有机会学习先进的技术和管理，而且锻炼、培育了我们的全球性视野、对国际规则的适应、以及参与世界经济活动的能力。
可见，战略创新是一个企业，尤其是土生土长的中国小公司跟上时代大潮，赢得广阔的发展空间的重要课题。
关于经济模型创新
四通的IT业务是从硬件经营起家的。公司早期的拳头产品中英文文字处理机，以及相应的遍布全国的销售网络各售后服务体系，便是一个典型的以硬件产品为中心的模型和系统。这与当时中国的电子化水平
和市场需求是适应的。
但是到了90年代中期，由于个人电脑的逐渐普及，打字机的市场急剧萎缩，替代的产品是什么？我们面临着极为困难的选择，并一度陷入迷茫。
1993年底，四通出资500万港元，由年轻的软件天才王志东为首成立了四通利方信息技术公司，后发挥成为赫赫有名的ICP企业——新浪网。
今天的新浪无比辉煌，但当时投资创办其前身四通利方，却不是一个轻松的决定。把500万港元投给一个软件公司，在中关村可谓前所未有，对于我们这样一个向来做硬件分销的公司来说，风险不言而喻。
最终，从软件产业的技术价值和市场前景着眼，我们决定担起风险。事实很快验证了我们的眼光和魄力。四通利方在王志东的率领下，以其开发的Richwin中文平台软件迅速取得了同类产品市场成长率第一的骄人业绩，并受到国际风险投资的青睐，借助私募扩股，公司的资产连番增长。
尤其关键的，当Internet开始在全球崭露神威，我们又及时支持王志东转向了网络领域。通过购并华渊资讯，全球最大的中文网络新浪网诞生，不久前美国Nasdaq成功上市。
在国际人士评论，创为四通利方，是建国以来中国企业最成功的一例风险投资。我想，成功的根本就在于，从以硬件分销为主，到注意软件开发，再到进军网络，关键的机会被捕捉住，果断调整，及时转型，抢在了前面。
当今世界，以信息革命、数字化和网络技术为代表的新经济方兴未艾，深刻地影响和改变着人类既有的生产形态、交易方式、竞争内容、市场规则。由此，每一个企业家都不能不认真思考，如何顺应这种变革，做出必要的调整。特别是，网络经济所带来的新一轮空前大洗牌，如果能为我们有效利用，从企业的商业模型到经营理念实行全面再造、创新，结果将中国企业的层次性跃升，必定有助于我们明显缩短与发达国家企业间的差距。
创新精神的源泉
记得一位学者讲过：中国比较多见Entrepreneur,较少Manager。意思是我们的业界中人，多属于从无到有创办公司，打江山定基业的类型，而训练有素的职业性经理人才相对稀缺。
如前所述，我认为自己还不够真正的企业家，但若一定要划分，显然应归入Entrepreneur之列。在四通前15年的发展中，掌门的一直是我们这些第一代创业者。经过重组改制，产权清晰的制度平台搭起来，新的领导集体就了位，35岁的经济管理博士杨宏儒担当起领导重任。现在，就任中关村部经理的同时，四通方面我已离开了经营第一线。
如此新旧更替，领导权从第一代创业者向受过良好的专业训练的年轻管理干部传递，无疑标志着四能向现代企业制度的迈进。
我曾多次与公司年轻的管理干部说，我们这代人是志大才疏，你们则是才大志疏，这当然是极而言之。由于时代所限，我们这些老五届大学生没读多少书，管理方面的书就更空白，因此搞企业有点先天才学不足的味道。
然而，我们亦有这代人所特具的、宝贵的东西，那就是责任心、使命感、激情和理想主义。没有这种种所合成的“志大”，我们当年不会抛却多少人羡慕的安稳、实惠而下海创业，不会百折不挠地开拓求索到今日。
为此，有经常学家将我们称作“一批不可再生资源”，评价很高，亦多少带点悲壮。确实，“新生代”的企业精英们有属于他们的人生目标和职业设计、价值准则和成就感，让他们像我们一样思维和行动，包括个人财富意识的“模糊”，既不合理，也办不到。这也是进行产权改造，建立现代企业制度的必要所在。
然而从另一面来讲，作为知识结构和专业素养都相对优良的年轻管理人，在他们执掌企业的商业生涯中，如果不仅很务实、理性、规范操作，即非常的Managing,而且还能多一分激情、浪漫、理想主义，增添些许Enterprising色彩，那境地是不是更高？
因为，燃烧的激情和忘我的追求往往是创新的源泉，推动着一个企业家，除了认真“做事”，还想积极“做势”，并且争取“做诗”一般地在事业和人生的蓝天上画出神奇的彩虹。
最后，回到开头关于快乐的话题。四通之路的走出，给四通人带来了无可比拟的快感。
这条路当然远未到终点。在中国如何办企业是一个开放的重大题目。所有业界同仁，国有的、民营的、老一辈的、新一代的，让我们都来努力，以创新去不断求解，也从创新中获得无尽的快乐。 企业家与创新精神及影响力
来辉武
一、企业家与创新精神
企业家是什么？有些人认为企业家指那些成功地创办新企业，并且创造了新职位的人。
也有人认为企业家应当是那些通过公司获得显著成功的公司经理们。袁宝华说："企业家就是企业的当家人。企业家在企业中具有非常重要的作用。"迄今为此，人们还没有给企业家一个统一的公认的定义，事实上也不可能有统一的定义。我们知道，企业家的基本职责是管理企业。作为管理有其自然属性与社会属性，负责管理企业的企业家也当然有自然属性和社会属性。因此，对于企业家，不同的人有不同的认识和观点，但这并不妨碍我们对于企业家共性的认识。
企业家通过引进新产品与新服务，创造新的组织形式，或利用新原料，来摧毁原有的经济秩序。企业家是保证财富创造和分配的重要机制。著名经济学家熊彼特认为，企业家经常进入市场，利用创新向原有的少数几个控制市场的供应商挑战，从而形成混沌的市场。
企业家用少量的个人财产建立企业，他们开发新产品，为了取得成功，而在市场中努力奋斗。如果成功了，顾客们扩大购买量，买进向他们提供的新产品或新服务，整修市场也随之扩大。随着总需求的增长，新的财富也产生民，企业家将为自己赢得了市场占有率和新的财富。
创新又是什么？创新意味着抛开或毁灭旧的，建立或创造新的。创新的范围和内容是极为丰富的，包括技术创新、产品创新、制度创新、组织创新、观念创新、机制创新、工具方法创新等等，但所有的创新活动都必须具备强烈的创新精神才能完成。没有创新精神，创新活动就难以产生或坚持下去。有人把创新分为进化式创新与革命性创新。实际上，不管哪一种创新，都是量的积累基础上的质的飞跃即突破，只不过量的积累过程有时是明显的，有时则是或明或暗不那么十分明显罢了。
从企业家和创新的概念、定义，我们清楚地看到，企业家与创新有着必然的联系。企业家正是在创新精神支配或作用下，不断开展创新活动，才能开辟新的市场，提供新的产品或服务。创新成为企业家的重要活动和取得成功的关键因素之一。不用创新手段建立新企业是没有任何先验的经济理由的。必须确信创新意义重大，足以战胜你所进入的市场中存在的任何规模经济。同时，也正因为有了企业家，创新才赋于更深刻的意义，企业家与创新及其创新精神的有机结合，使得人类经济活动范围空前扩大，经济和社会发展的速度进一步加快。
从世界范围来看，企业家产生的过程本身就是一个创新的过程。自从企业家产生之后，企业家更与创新结下了不解之缘。纵观工业经济发展的历史，我们几乎很难找到不进行创新而真正获得成功的企业家。凡是真正取得成功、卓有成就的企业家，无不极富创新精神并不懈地开展创新活动，这已被无数的事实所证明。正如熊彼特批指出的那样，企业家是市场经济的灵魂，企业家的职能是引"新的组合"，实现生产资源的优化配置，因此，创新是其本质特征。创新是由企业家带入市场的。企业家带着比以有能获得更加价廉、优质，且性能更多的产品和服务进入市场，以飨顾客。事实上，正是这些企业家创新的特征造就了成功的企业家。
从我国经济发展的历史看，企业家也是与创新息息相关的。从近代企业有萌芽时期，到现在的市场经济时期，都是如此。当然，在计划经济体制下，因为没有真正的市场，生产资料和产品都是由国家进行分配的，所以也就很难产生真正意义上的企业家。既使这样，充当企业家角色的企业负责人也须有不断有所创新，要么企业家自身开展创新活动，要么对创新成果迅速引入生产领域，推动生产的发展或技术的进步，不管怎样，都是创新精神使然。但由于这一时期创新的范围和深度不够，所以经济发展很缓慢。改革开放后的20年，我国经济突飞猛进、日新月异，这是与生产众多的企业家，以及富有创新精神的企业家的大范围的不断创新密切相关的。改革开放的实践说明，真正的企业家必然是勇于改革，勇于探索和创新的人。
发扬企业家精神，首先要发扬改革、创新的精神。在现代管理学的著作中，企业家精神与创新几乎是同义语。企业家的本质特征也就是创新型活动，企业家对社会的贡献主要也是通过创新活动实现的。
二、企业家与创新对经济发展的影响力
美国企业家干得很出色，成绩绝无仅有，是其他任何先进工业化国家的企业家难以达到的。在美国，创业型公司创造了个人电脑、生物技术、快餐和快递业，恢复了钢铁业的元气，发明了集成电路和微处理器，并建立了全国最盈利的主要航空公司。诸如此类，不胜枚举。确实，经济生活的每个方面都感觉到了企业家的影响。
这是一个企业家创业的时代。企业家们正在推动一次世界性的革命运动，它改变与革新着各个经济领域。企业空是自由企业的精髓。新企业的诞生给予市场经济勃勃生机。不断涌现的新企业会创造出为数众多的创新产品（如个人电脑、软件、生物药品、昼夜传递业务），从而变更我们的工作怀生活方式。大多数新的工作岗位也由他们创造出来。
的确如此，发达国家的经济发展经验已经表明，企业家在各国经济发展中占有重要地位，离开了企业家的商品经济繁荣是无法想像的。20世纪80年代、90年代被称为企业家的年代。企业家成为全球经济的主角。企业家和创新历来被人们所注视，但从来没有像今天这样，富有创新精神的企业家和大规模的创新活动，广泛深入地影响到社会、政治、经济、生活的各个方面，引起世界范围的广泛关注。企业家甚至比科学发明家更受青睐，他在不断创新着产品和服务，开拓市场新需求的同时，推动着整个经济乃至社会的轮子飞快地运转。当人们还在仰望蓝色巨人IBM、波音、麦道、宝马、索尼、西门子、爱立信、飞利浦等世界项尖级企业的高大形象，并力图从它们那里探取成功的法宝时，美国的比尔·盖茨创立的微软以其强劲的发展势头，把他的产品带到了世界范围，同时又从各国带走了巨额的财富，使其成为真正的首富。1998年3月24日微软高层又批准了专为中国市场开发的"维纳斯计划"。不仅如此，它所带来的还有对于人们思维方式、观念以及工作方式与生活方式的一系列冲击。比尔·盖茨认为，在10年以内，绝大多数的成年人都会使用电邮件，并生活在网络方式中，一个网上社会正在形成，人们在其中聊天，交友、购物等等。人们将离不开电话、电视那样，离不开互联网。
再看看80年代、90年代的中国。中国在工业文明的历程上已经落后了几十年，但80年代、90年代，充满活力企业以及跃于经济活动中的企业家的业绩也令世人刮目相看。
当改革开放初期，带着浓重的乡土气息的农民企业家试探性地步入现代工业文明时，还并不特别引人注目。但不到数年工夫，大批如雨后春笋般的乡镇企业家和民营企业家，带着希望和憧憬，勇敢地打破了计划经济体制下的形成的种种"框框"，从国营企业普遍存在的严重弊端中看到了问题的实质，并敏锐好把握住了潜在的巨大在市场机会，在经济领域的各个方面进行了大规模的、极其深刻的变革和创新。他们生产了人民生活所需的各种生活用品和各种生产资料，同时"生产"了新的机制、新的观念、新的思维方式。他们在创新产品的同时，创新了管理、创新了理念。后来，又是一大批国有企业及有胆识、有魅力、富有创新精神的企业家跟进，使我国的经济面貌发生了惊人的变化。
改革开放20年来，正是大批富有创新精神的企业家及其大范围的创新活动的贡献，才使得我国经济发展取得如此巨大的成就。这已被实践所证实，是个不争的事实。我们的经济改革，如果没有大批企业家的积极参与，没有他们的大胆创新和不断追求，我们的经济生活就不可能象今天这样繁花盛开。同时，正是这广泛的创新实践活动，才使得我国的企业家逐渐成熟起来。
海尔集团对提高我国家电产品能力，对家电产业的技术进步和管理升级，对国家经济发展的贡献，是有目共睹的。海尔的成功原因是多方面的，但很关键的一个因素是有创新精神的张瑞敏以及海尔的不断创新。从产品创新到技术创新，到管理创新，到服务创新等等。
全国劳动模范、著名发明家，"抓斗大王"包起帆的发明和应用，不但把装卸工人从繁重的体力劳动中解放出来，而且还导致了传统抓斗的技术革命。当他酝酿发展内贸标准集装箱运输时，很多人的看法和认识都有分岐，认为这样做太冒险，不但货主不答应，就是船运公司也不答应，但他还是以企业家的胆识、气魄和创新精神，果断地进行港口的产业结构调整。1996年12月当我国第一条内贸标准集装箱航线开通时，它所产生的意义是极为深远的。由此可见企业家与创新是多么地富有意义。
五○五集团亦是如此。它在没要国家一分钱启动资金的情况下，通过不断创新，累计给国家贡献超5亿元，直接、间接解决了近万个就业机会，并使中国的传统中医药走向世界，为人类健康作出了贡献。
无数企业及企业家成功的基本经验，充分说明创新精神是企业家的基本素质和要求，也说明企业家与创新对企业和经济发展的推动作用是巨大的、显而易见的。没有创新及其作用下的创新活动，企业家和企业就不可能获得真正的成功，不可能健康持续地成长和发展，不可能对国家经济和社会发展作出贡献。
三、时代呼唤富有创新精神的职业企业家
知识经济是以知识为基础的经济。知识经济时代，一个最直观和最基本的特征即是知识作为生产要素地位的空前提高。在这一背景下，知识需求才成为人类实现其他一切预期的前提，知识生产本身才成为社会经济生活的中心。不仅社会经济组织形态、社会生活结构方式，而且包括人的价值观原则，甚至仅仅适应工业文明要求的知识观本身，都要围绕最有利于知识生产的潜力的开掘--人的创新能力的最大限度发挥而进行空前和深刻地改造。
对于现代企业家来说，仅考虑投资、设备和传统生产要素远远不够，获取新知识，新科技、开发创新产品，培训生产创新产品的高水平专业技术劳动力更为重要。
知识经济是建立在高度发达的后工业化经济基础上的新的经济形态。知识经济时期，一切都在发生着变化，以前所未有的广度和深度变化。企业的外部环境和条件时刻在变，企业内部条件和因素也在不断变化着。科学技术在迅速地变化。知识本身和对知识的认识都在变化，知识已不是传统意义上的经验和技术，昨天是知识的东西今天已经显得微不足道了，明天更需要新的知识帮助我们工作。生产的特点也是高品位地不断创新。在这种极具变革的时代，创新更为迫切和需要，创新更有意义。我们需要全面创新、不断创新、创新的步伐一刻也不能停息。惟有如此，才能知识经济生活的正常进行。否则，会被迅速淘汰。在知识经济时代，企业的竞争能力突出地表现在掌握知识的人的能力上，而人的能力主要地体现在它的创新能力上。在知识经济时代，创新将成为一种趋势和潮流。
在知识经济时代，知识成为比土地、劳动、资产具有更为重要的关键性生产要素，有了知识，其他生产要素可以较容易地获得。同时，物质资本的地位相对下降，而人力资本的地位将相对上升。人力资本的所有者的最主要代表就是企业家。在知识经济时代，企业家必须比以往更具创新精神，在创新中实现对企业的有效管理，通过创新发现市场机会，引导并满足新的需求；通过创新提供满意的产品和服务。只有这样，企业才能得到生存，才能不断成长和发展。
当然，仅仅如此是远远不够的，企业家不能"独善其身"，他还必须以增强企业全体成员的创新意识，培养和提高企业整体创新能力为己任。如果说农业经济时代和工业经济时代，创新是少数"能人"的事情的话，那么在知识经济时代，创新则是大家的事。在知识经济时代，创新已经从过去的特殊化转变为普遍化，从被动化转为主动化。这时，人们普遍地都要在教育和启发的基础上主动地开展各种创新活动。"我们需要以新的更具有创造性的方式与我们自己--以及其他人进行接触。""它的注意力不应集中于某个人的力量，而应集中在如何锻炼，鼓励和培训其他人才方面。"这就是时代赋予企业家的更重要的责任。
事实上，不仅时代要求我们大家共同创新，其实每个人确实也有创新本能和潜能，只不过因创新意识即创新精神和外界环境因素的不同，其创新潜能的发挥完全不同而已。所以，只要企业家进一步认识到知识经济时代创新的重大意义，并积极地、主动地、有组织地启发、培训、发掘潜藏在广大职员身上的创新潜力，我们充分的理由相信，这种创新潜能完全会转化为有效的创新能力。企业家只有把创新精神同自己的创新实践以及企业广大职员的创新有机地结合起来，并相互促进和推动，企业的创新意识才能不断增强，创新能力才能不断提高，创新成果才会更加丰富和富有成效。
还有，不管是企业家的创新，还是在企业家带领和推动下的企业职员的创新，创新活动都会有风险，都有创新成本。并不是所有的创新都能成功，所有的创新都能取得满意的成效。知识经济时代创新的成本可能在产品或服务的总成本中占有很大的比例。尤其是企业家的创新，带有更大风险性和更大的成本。对此，我们必须认识到这一点。
知识经济在完成后工业化的西方已经初见端倪。对于我国来讲，是个还没有完全实现工业化的国家。我们应该如何对待知识经济的挑战，这是经济界和当代企业家必须面对的严肃课题。经济全球化，这是世界经济发展的趋势和潮流，它不以我们的意志为转移，不能因为我们的落后而改变。因此，我们必须以积极的态度认识和迎接这个挑战，而不能有丝毫的消极回避态度。
尽管我们在硬技术上还不能立即赶上工业发达国家的水平，但我们完全可以在软科学上实行拿来主义，充分借鉴和吸收他们的先进管理经验和研究成果，并把他们的成功经验和成果有效地嫁接到我们这里。我们要研究知识经济的性质、特点和发展规律，要研究我们的对策、措施办法，这可能通过各种方式和渠道，但最根本的一条，是要培养和造就大批富有创新精神的职业企业家队伍，因为正如前面所说，企业家肩负着非常重要的责任，它是经济和社会生活中最活跃的因素，是推动企业发展的重要力量。它不仅是企业的财富，而且是国家和社会的重要财富。这在知识经济时代，更加显得突出和不能忽视。那么我们如何迅速培养具有创新精神的企业家队伍呢？这主要靠企业家自身的努力和社会系统的共同作用，具体来讲可以从如下几个方面着手：
1.努力地学习，不断地学习，终身的学习。
企业家和有志于成为企业家的人，必须把学习放到一定高度来认识和实践。这首先是因为知识经济的特点所决定的。你对千变万化的客观情况和飞速发展的科学技术如果不了解，就不可能有所创新。其次。创新完全可以通过学习实现。创新是量的不断积累基础上的质的飞跃即突破。尽管创新活动过程和创新成果的取得很难有规律可循，但熟能生巧，只有不断学习，才能有丰富的的知识积累和沉淀。在一定的条件下，智慧的火花便会产生一定的或者一系列的创新成果来。第三，只有不断学习，时时保持创新的精神和头脑，才有可能敏锐地发现自己和广大群众中蕴藏的丰富的创新潜能和创新苗头，并进行深入的发掘，或迅速转化为现实生产力。
2.在实践中锻炼成长。
管理学是实践性很强的学科，在知识经济时代更是如此。企业家和有志于成为企业家的人，必须置身于火热的实践中，在市场经济的浪涛中搏击，才能全面地熟悉各方面情况，不断地了解和掌握市场所需和潜在的市场需求，才能了解和掌握生产上、技术上、服务上最需要创新和最有可能创新的环节、部位和领域，才能迅速地根据市场及外部环境变化敏捷地做出反应，才能真正把企业家自身和大家的创新意识有效地诱导、转化为现实的创新成果。所谓"天降大任于斯人也，必先劳其筋骨损其心志"正是此理。我国大批企业家和国外所有成就的企业家成长的历程充分证明了这一点。
3.努力营造良好的社会氛围，为企业家的成长创造宽松的社会条件和发展空间。
"木秀于林，风必摧之"。我国传统文化有非常优秀的方面，但也积淀了一些很不健康的文化心态，这些已经严重地阻碍着企业家的成长，扼制了创新。现在我国不少的企业家都感到心灰意冷， 心有余悸。企业界有一句口头禅是："要想找一年的烦恼就去炒股票，要想找一辈子的烦脑就去办企业。"这些都从一个侧 面反映了企业家的心态与所处的环境，不能不引起社会的高度警觉和重视。我们应该充分认识企业家的性质、作用，全社会共同行动，树立一种正气，从各个方面着手营造一个 良好的切实有利于企业家的生产、成长、利于企业家创新的社会氛围和文化氛围，包括通过立法和建立道德规范，以及制定相关的政策，保护企业家的积极性和创新精神、创新活动等。
4.企业、政府和社会共同努力，克服短期心理。
从我国经济发展的战略出发，广泛、深入、持久地开展企业家培训教育工作，包括对现有企业家的继续培训教育，对有胆识、有气魄、有一定能力和学识水平、有志于并有望成为企业家的年青同志的培训。现在，西方发达国家用于职业培训包括企业家的培训的费用已占有相当比例，而我们做得很不够。必须正视和研究这一紧迫的问题，迅速建立起有效的培训教育体系，有组织、有计划、有步骤地进行实施，包括对这一系统的专项研究、具体落实等等都应纳入经济发展综合计划。
5.知识经济时代的创新是高投入、高成本、高风险的，企业家的创新也不例外，而且更具关键性和决定性。
我国的企业发展时间短，企业资金都非常紧张，应根据世界经济发展的潮流和普遍要求，结合我们的具体情况尽早建立创新基金，以创新基金支持创新活动的开展。这样，创新特别是重大创新和长远战略创新才有保障。
总之，只有全社会统一提高认识，共同努力，形成合力，迅速培养一大批富有创新精神的职业企业家队伍，并把它当做一个长期战略任务来抓，我们才有可能尽早缩短与先进工业发达国家的差距，赶上世界经济发展的潮流，以较强的实力和稳健的步伐迈入人类崭新的知识经济时代。 挺立在孤独、失败与屈辱的废虚上
——致辞新学员
俞敏洪
同学们好，首先欢迎大家来到新东方，新东方会伸开双臂全力欢迎大家，但是新东方并不象大家想象的那么好。大家走进教室看一下，新东方几乎百分之一百的教室都是向别的单位租来的，都是利用别人废弃的工厂和厂房或者废弃的礼堂改建而成的。大家看得出来，不少教室的外围环境是非常艰苦的，这种艰苦证明了新东方是从多么艰难的环境中出来的。93年的时候，新东方只有10平米的办公室，现在新东方有了一幢办公大楼，那是新东方最美好的地方，因为大楼里配备了新东方所有的现代化设备，除此之外，新东方别的教学地点几乎都处于周围环境不是很好的地方，在大街小巷之中，有的时候甚至是非常难找的地方。但是我们在拼命努力改善新东方的数学环境和新东方的学习环境，使学生们在新东方得到更多的东西。
出国的道路很难，因为在出国的过程中失败者往往比成功者还要多。新东方的统计数据表明，每年到新东方学习的有六七万人左右，但每年中国学生能够拿到美国全额奖学金或半奖最后出去的人数是二万人左右，估计最多的人数是二万两千人左右，也就是平均在学习的人中间，每三、四个出去一个，大部分人在出国的道路上要经过艰苦的努力，我碰到出国最长的时间是五到六年才能走，短的是一年就能走，当然这是幸运儿。
出国的艰难的程度跟你考试的成绩密切相关，你考试的成绩越高，你出国就越容易，同时也跟你本科的成绩有关，本科的平均越高，能得到90分以上，你出国就越容易。有工作经验的同学还跟你的工作经验有关。出国的道路充满了荆棘，充满了艰险，绝对不是一条平坦的大道，这就为什么新东方的校训是“从绝望中寻找希望。”
大部分同学学到最后一直到签证的过程中，处处充满绝望。在我们的日常生活中，除非你不去想“希望”和“绝望”这两个字，你想到“希望”和“绝望”这两个字的时候，你想到更多的是你生活中绝望的一面，可以说我们生活的80%到90%是绝望组成的，而你精神不垮就是从这种绝望中找到了一线希望。比如说学习ＧＲＥ词汇，你必须从几千词汇量增加到二 、三万词汇量，通常三个月要背一万个单词，你每天要背三百到五百个词汇才能把所有的单词记得差不多。如果不从背单词的绝望中找希望的话，你是没有办法的。
新东方创办的整个过程就是从一点点的希望做起，最后不断扩大希望的过程。新东方最初只有十平方米漏风的违章建筑办公室，但是现在新东方有几万平米的教室和办公楼。它的发展过程是充满艰难的过程。我举个简单的例子，大家就明白了。在93年冬天新东方成立的时候，我自己拎着浆糊桶零下十几度去贴广告，将浆糊刷在柱子上，广告还没有贴上去，浆糊就变成冰了。更要命的是，当新东方在94年有一点发展的时候，就跟别的单位产生了竞争，一有竞争，就产生了麻烦，比如说新东方广告员拿广告去贴的时候，别的培训就拿刀子在等着你，说你敢贴我就敢捅了你，新东方的广告员是被人捅过的，进医院缝了好几针。我当时花了很多时间，找中国的公安管理部门跟他们协商，最后终于跟他们变成了朋友。这个协商、磋商的过程就是学习的过程，深入中国社会 的过程，理解中国社会的过程，并且知道将来怎样面对中国社会的过程。我最喜欢的是教书，但是假如说只是教书别的都不去做，新东方也不会有发展。所以任何事情都是你不断努力去做的结果，当你碰到困难的时候，你不要把它想象成不可克服的困难。在这个世界上没有任何困难是不可克服的，只要你勇于去克服。
新东方“从绝望中寻找希望”这句话，跟美国著名的民权运动家Martin Luther King所说的话是一模一样的，他在Ｉhave a dream演讲词中说了一句话，“Ｗe will hew out of the mountain of despair a atone of hope,”(我们从绝望的大山中砍出一块希望的石头)。请记住了绝望是大山，希望是石头，但是只要你能砍出一块希望的石头，你就有了希望。在他的时代，直到他被暗杀为止，黑人在美国没有任何社会地位而言，坐车不让坐，饭店吃饭不让吃，电影院不让进，正是他用鲜血和希望换来了美国黑人在美国社会中的平等。
哪怕是最没有希望的事情，只要有一个勇敢者去坚持做，到最后就会成为希望。凡是我身边想要出国的人，只要坚持往下走，我发现最后没有走不了的人，真正走不了人的是联系了一年或者联系了两年就放弃的。一两年在你的生命长河中算什么！为了一个伟大的目标，我们搞个三年五年并不算长 。
如果纯粹是为了出国，那一点都不难。除了美国，加拿大以外，还有西方的其他一些国家，英国，瑞士，丹麦等等也可以，实在不行了南非也可以去，再实在不行去科索沃看看。我们之所以要出国，不是为了出国要本身，而是为了追求更多的知识，为自己谋取社会地位和财富，为了使自己成为更加有用的人，使自己的人生更辉煌。从这个意义上说，象西方发达的教育国家，美国、加拿大等，是我们首选的目标。
在出国的过程中，我们必须为自己寻找动力，没有动力是不行的。在英语中有两个单词，expel 和impel, expel有两层解释，一个是“外在推动”，另外一个是“开除”。假如说在这个社会上有人推你推不动，比如说你的老师强迫你学习，你的父母让你学习，你怎么学考试都不及格，你最终的结局是被学校开除，被社会开除。另外一个单词是impel,表示在里面往外推，就像飞机的发动机使自己能够发动起来，自己能够起飞，不至于用汽车把他拉动起来。外在的推动力来自你周围的同学，周围的同学出国了，你没有出去，你就觉得自己的社会地位不如他，你就会自自卑，你不出去就不行。想当初我自己拼命联系三年出国，就是看到周围的40多个同学全部到美国去了，有去哈佛有去耶鲁，我不去就感到不行。外推力同时还来自你的父母。你的父母望子成龙，你看到你父母衰老的身躯，你看到他们拿不到社会保金，你就必须抚养他们，抚养他们就必须赚钱，赚钱就必须比别人做得更好。
结过婚的同学都知道，外推力还来自你的老婆，来自你的丈夫。在当初联系出国的过程中，我是经过这样考验的。身无分文联系出国，而出国又没有希望，我的老婆有时会在我身边说，某某又走了，某某又走了，你真窝囊，到现在还没有出去。象这样的话，尽管不算骂你，但是作为一个男人，男人作事应该顶天立地，当你听到这样的话，发现自己无能的时候，你的心肯定在流血，所以你就不得不去奋斗。也就是因为这样的推动力，导致了今天新东方的萌芽，因为我发现自己出不了国，总要做点事情，唯一能干的事情，就是教书，一个晚上教两个半小时能拿50元钱，最起码能把老婆和孩子养活了。人最希望受到的尊敬是家庭内部来的尊敬，如果连老婆都不尊敬你的话，还活着干什么。
外在的推动力有时候很巨大。我举两个例子，在二次世界大战时，美国要派一百名突击队员深入到德国后方去，要求这一百人都会德语。这一百人选出来后，给他们集训40天，要求这40天必须要学会德语，学会也要去，不学会也要去，大家可想而知，不学会的话，一落地就被杀掉了，德国人一看怎么来了个美国鬼子，肯定不行。40天后，一百个美国士兵几乎没有不会讲德语的，而且讲的很好，因为这种外在的压力太大了，以至于这40天不学好会要你的命。假如现在有人拿着一把枪对着你，要求你把GRE单词背出来，如果背不出来就把你枪毙了，40天后你肯定背出来了。
另外一个例子是一个来自上海的学生。这个学生现在已经出国。去年暑假班他来的时候，GRE只有一千六百分，学到最后没有信心了。有一天他在教室看到了一个女孩子，穿了一件绿色的Ｔ－shirt,很专心地在学习，他开始对这个女孩产生了好感，但没有办法坐到那个女孩子边上，因为新东方的座位都是固定的。他为了看到这个女孩子，坚持每天来上课，但一直没有胆量跟女孩子说一句话，就这样一直默默无闻学到结束。最后走的时候，他远远看了这个女孩子一眼，想让她留一个电话号码，但还是没敢走上前去。这个女孩子的形象一直在他的心中。他说为了有一天看到一个自己喜欢的女孩子，能够有勇气跟她说I love you,他必须拼命学习。一个人要是觉得自己没有东西的时候，他的胆量会变得很小。他就拼命学习，结果到了11月份考试的时候，他考了2200分，最后去了一所美国排名20多名的学校。到美国以前，他给我写了一封信，问我是否能帮他找到这个女孩子，我说你连女孩子的名字都没留下，让我怎么找。最后他带着遗憾去了美国。
这几年来，成双成对走出新东方课堂的，少说有几百对，多说有上千对。我们当然不反对谈恋爱，而且我觉得这也很美好，但重要的是你把喜欢的女孩子带出新东方课堂的时候，你能给她什么，你要想想这个问题，当你最后不能给什么的时候，这一切都是很短暂的。
我现在讲一下内在的推动。内在的推动比外在的推动更难得到，但是一旦得到就会进入持久状态。我们要在社会上追求一种卓越的状态，你必须追求比别人更好，不仅仅是为社会地位，更是为了你自己在这个社会上活得更美好。假如让你到夏威夷度假，你有这个本领吗？你没有。现在即使让你到大连去度假，你也许还没有足够钱。那靠什么去呢？靠你的自信去追求比别人更好，靠你“会当凌绝顶，一览众山小”的精神。其实追求比别人更好并不难，你只要比别人做得好一点点就行。有的同学说，别的同学太厉害了，我超不过去。我告诉你我背单词的诀窍。我现在的词汇量比较大，但我每天只背几十个单词，因为我老是在背，就比别人背得多。一天比别人多背十个，十天多背一百个，一百天多背一千个，一年以后就没有人超过我的词汇量了。你每天比别人多走一步，十天比别人多走十步，一百天多走一百步，别人就没法跟你比。我在美国开汽车的时候就有这种感觉，如果你的汽车开到一百，别人开到一百一，等到别人过去几十分钟的时候，你想追很困难。为什么？因为他已经出去了不知道多少公里，你再怎么加快也很困难。所以，先走一步，必须比别人更快更好。
我们的智商有高低之分，但实质上没有绝对的差距。我一直认为自己是比较笨的人。我在大学的时候，成绩多是60分、70分，英语水平感觉很低，很低。我的英语水平是后来被逼出来的。；因为不断要教书，所以我不得不一项一项在研究。我的词汇量也是被学生逼出来的，学生天天要拿出书来问我这个、那个单词是什么意思，我说，对不起，我看过这个单词，但我现在想不起来，我明天告诉你等我明天告诉他这个单词是什么意思的时候，他马上又问你，另一个单词是什么意思，我说，哦，对不起，这个单词我也忘了，我明天再告诉你。两次下来，我就发现自己是窝囊废了，没有办法面对学生。所以，后来我不得不为教学开始背单词，一本一本地啃过去，啃到最后，学生拿书来问我的时候，不至于说不出单词的意思来。这就是推动力。你得有勇气去做自己最怕做的事情。
另外，大家在学习过程中要养成一种优秀的习惯。中国有一句谚语叫：“习惯成自然”。同时，西方古希腊哲学家亚里士多德曾经说过：“优秀是一种习惯”。也就是说，比如你每天坚持早上起来读书，就养成了读书的好习惯。我读陈忠实的《白鹿原》时，记得最清晰的就是那个朱先生，他每天早上起来不管在怎么艰苦的状态下，冬天、夏天、还是在走路，一定要晨读，拿出一本书读半个小时，他如此地读几十年，变成了一个有学问的人。
优秀能养成一种习惯，那么邪恶、懒惰也能养成一种习惯。不知道在座的各位有没有感到，当你睡觉越来越多的时候，你每天都想睡觉。中国有一句谚语叫：“越睡越懒，越坐越瘫”，就是养成坏习惯的证明。
接下来我要讲一讲英语学习的问题，。在英语学习中做任何事情都不太广泛，特别是在英语水平不很高的情况下。我们做事情要“精深超过博大”。什么叫“”精深？“精深”就是学通了，学透了。英语学习特别简单，假如说你现在下决心找出几十篇文章，你把他们背得很熟的话，说不定你会变成英语专家。我举个例子你就明白了。有个学员现在Duke大学 ，这个学生之所以我认识，就是因为他背过《新概念英语》的第三、四册。他从高一开始背第三册，背到高三就背完了，高考考进了北大，进北大后，他本来不想再背了，但是当他背给同学听的时候，其他同学都露出了羡慕的眼光，于是，为了这种虚荣心，他就坚持背第四册，把第三、四册背得滚瓜烂熟，他熟到什么地步呢？我把其中任何一句说出来，他能把一句和下句连接下来，而且语音非常标准，因为他是模仿着磁带来背的。后来去了美国Duke大学，他给我写信，他写来的英文信，我不敢回，我对他的英文有畏惧感，因为他的英文学得太好，所以我给他写中文信，并告诉他不是我不会写英文，而是想让他温习温习中文，不要忘记祖国语言。他告诉我到了美国第一个星期写文章，教授把叫过去说你的文章是剽窃的。田因为你的文写得太好，教授说我20年教书没有教出这么漂亮的文章来，这个学生说，我没有剽窃，教授说，你怎么证明你没有剽窃，这个学生说，我没法证明我能写这么优秀的文章，但我告诉你，我能背108篇文章，而且背得非常熟练，你想不想听。教授说，你背背看。这个学生就开始背给他听，结果他没背完两篇，教授就哭了起来，为什么？因为这个教授想一想自己教了二十年了，居然一篇文章也没有背过，被中国学生背掉了，所以很难过。
以上例子表明，作事情不在于泛，而在于精。如果你把事情精深下去了，泛的东西就自然而然了。从来没有听说过哪个小学生先学百科知识，再来学语言数学的知识，也没有听说哪个系开课的时候，先把百科知识教完了，再来教你专业知识。你先得把对你有用的知识学到手。如果你学的东西太多，摸不着头脑，最后你就失去了目标，老觉得每天都很失落，好象学了好多东西，但最后什么都没有学到。
除了学习英语以外，其他的一些精神比学习更重要，会使你更容易走向成功。
我总结了成功所必须具备的三种精神：
第一是忍受孤独的能力。因为在你成功以前，你永远是孤单的，没有人能帮得上你，God helps those who help themselves（上帝只帮助那些帮助自己的人）。所以，人永远是孤单地在奋斗，不管有多少人在你的身边，你要真正达到成功，主要是靠你自己。
第二是忍失败的能力。在我们的生活当中失败太多了，很多托福学生第一次考了550分，第二次考了570分，580分，要考好几次才能通过。但是，你要能够经受得住失败，并且从失败中奋进，我举一个简单的例子，新东方副校长徐小平原来是音乐的，英语水平并不是很高，所以他考托福考了三次，第一次是500分，第二次还是500多分，但第三次就考了600多分，他就到美国去了。所以你如果一次失败之后不能承受这次失败所给你带来的压力，那你也就完蛋了。因为人生活中失败为多，成功为少。你行动九次，大概六到七次可能是失败的。每次行动都成功的人并不多，毛泽东打仗的时候也打过失败。看过《三国演义》的同学就知道，诸葛亮打仗的时候更多的是失败而不是胜利，但他却一如既往地鞠躬尽瘁、死而后已 。这是因为他有精神支柱，他想把蜀国搞好，不辜负刘备的希望。好多同学失败以后常常找外在的理由，这个不行，那个不行，学习不好是因为教师太糟了，或者是因为没有时间了等等。所谓的外在理由都是为自己寻找逃脱责任的借口。让我告诉你，在这个社会上如果你失败了，没有任何外在的理由；如果你说中国的社会不行了的话，那为什么在你旁边的人能成功，而你不能成功呢？这个社会从某种意义上说对所有的人都是公平的。尽管机会面前人人平等，但是，占据机会的能力是不一样的。如果你失败了，其根本原因在你本身，不在外在的东西。所以任何寻找外在理由的人都是愚蠢的。任何失败的原因都必须从自己身上去寻找。
第三是忍受屈辱的能力。我们在生活中常常会受到侮辱。你到商店买东西，售货员横眉竖眼，你会觉得受侮辱。你想出国，得盖20个章，这20个章在某种意义上每一个章都是一个侮辱。为什么？因为它们给你设置重重障碍，你得一道一道地闯过去。韩信之所以能够成就最后的大业就是因为他有忍受屈辱的能力。当时他是不得不钻裤当的，如果不钻，他只有两个结果，一个是他被那个人杀掉了，从此没有韩信了；第二个就是他把那个人杀掉了，他赢得了暂时的胜利，但从此也没有了韩信，因为他杀人了，杀人者偿命，这是中国的原则。所以从此历史上不会有韩信这个人。他之所以能作为忍辱负重而成大业的形象千古流传在中国历史上，就是因为他钻了裤裆，当然我不是鼓吹大家去钻裤裆，如果你只是为了钻裤裆那你就成了一个马屁精，那就不是人了。你钻裤裆的同时你的眼睛是看着未来的，你心中有着远大的目标，有了这种目标以后，忍受暂时的苦难和屈辱是无关紧要的。
所以，忍受孤独的能力是成功者的必须之路；忍受失败的能力是重新振作的力量源泉；忍受屈辱的能力是成就大业的必然前提。忍受能力，在某种意义上构成了你背后的巨大动力，也是你成功的必然要素。如果你忘了这些，只是一门心思地学，学到最后你什么都没了。因为你没有精神状态，没有精神状态的人活着不可能有成就和创造。
最后一点我想说的是，有不少社会言论说，新东方在鼓励大家出去留学好象带有某种崇洋媚外的色彩，这种说法当然是很落后的。谁都知道，我们中国社会确实太落后，我们中国社会需要大量的先进科学技术知识和人才，而靠我们中国自己的科学家在国内创造这种知识，尽管有可能，但从整体来说，大家可以看出来，离西方差得太远。美国的导弹可以很精确地打到某一个目标，但中国确实现在还没有这个本领。因此，中国人需要这样的人才。所以，留学在中国的历史上起到了重要作用。大量的伟大人物都是留学回来的。国家领导人周恩来，邓小平，现在的江泽民主席等都是留学回来的。在科学家方面有钱学森、钱三强等等。有了这些人才有了中国的现代科学技术和现代的武器装备。作为一个中国人，留学不是我们最终的目标，也许我们在美国拿个绿卡，这并不等于不爱国。人确实首先是为自己做事情，创造个人财富，创造个人地位；但是，更重要的是我们同时要为国家做点事情。新东方的校长们都是从国外回来的，大家现在都不走了，并不是因为我们只想赚更多的钱，因为钱总是有限度的，人还需要一种精神和做事情的力量。所以我想，我们尽管有个人的目标，但是，民族的振兴也应该是我们永恒的目标。所以我们的目标大概应该分为两种，个人的目标和国家的目标结合起来，而这两种目标在某种意义上都是永恒的。把这两上永恒的目标结合在一起，你就变成了一个真正伟大的人。
我今天就讲这么多，如果有机会我会走进教室给大家讲课。我的讲话到此为止，谢谢大家！
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