关注这几点，10倍医药股不是梦
本期，我们重点讲述如何去选择优质或者潜在价值的医药股。 国内的医药企业已经从任性生长过渡到优中选优的阶段，政策不断完善，就是去芜存精、兴利除弊 ，优化市场竞争格局、提升企业效率。这里以糖尿病用药胰岛素切入，简单了解国内目前的药企现状。糖尿病属于慢性疾病，需要长期用药，而胰岛素是糖尿病患者中后期必须用药，以II型糖尿病为例，患者随病程延长，胰岛β细胞功能逐渐下降，胰岛素的分泌能力逐渐减弱，在服用口服药一段时间后往往面临口服药失效的问题，胰岛素作为人体内唯一直接降低血糖的激素，是糖尿病患者的终极用药。中国作为全球第一大糖尿病国家，患者基数庞大。根据IDF公布的数据，2019年中国糖尿病患病人数约为1.16亿人，并且患病人数仍持续快速增长，IDF预测2040年中国糖尿病患病人群数量将达到1.51亿人。
患者数量持续升高，意味药企还有向上空间，天花板还很高，未来有向上驱动力。而用药的市场竞争格局，从上图能够看到，在医院终端，2018年三代胰岛素的市场份额已达到72%，其中仅门冬胰岛素和甘精胰岛素占比已达60%，此二类胰岛素现市场容量都在50亿以上。但是目前三代胰岛素的大部分市场仍由外资原研企业把持，从图中可以看到，2018年国产3代产品市场份额占比相当小，只有16%，余下全部是进口产品，市场份额占到了84%。甘李药业是国内目前唯一的三代胰岛素生产企业，其他国内企业的三代胰岛素还处于临床阶段，比如通化东宝、联邦制药、东阳光药、华东医药、乐普医疗以及江苏万邦等。国外能够生产三代胰岛素的企业有诺和诺德、礼来、赛诺菲。其中门冬胰岛素市场占比最大的是企业是诺和诺德，甘精胰岛素市场占比最大的企业是赛诺菲。乐观预期下可以认为，未来市场还是很大的。在医保以及带量采购的政策下，国内企业的产品有望拓展市场空间，还有国产替代等逻辑。且说悲观预期，现在三代胰岛素的市场以国外的诺和诺德等为主，占据市场份额时间也比较长，该类企业在产品的生产、成本以及工艺等方面相当成熟完善，如果要打价格战也不示弱。其次，这几家企业三代胰岛素产品的专利期已过，面临着诸多仿制药企业来瓜分这块大蛋糕。这种情况下，竞争格局的改变也会带来一些其他因素的变化。再者，从一代胰岛素到三代胰岛素的一个兴替转换中，新产品在不断优化，比如副作用越来越小、安全性越来越高，所以抢占市场的速度非常迅猛。国外企业在三代胰岛素专利期即将到期以前，已经开始研发新的产品，换而言之，我们的药企一直在追赶着别人的脚步。陈述一个客观的事实。科技创新是第一生产力，希望越来越多的人能够认识到这一点，越来越多类似华为这样的企业出现。 通过上述简短的例子，一家优秀的药企或者说是值得投资的药企，都具备哪些品质？笔者通过日常研究工作抽丝剥茧，大略有以下几点： 一、优秀的管理层。 “火车跑得快，全凭车头带”，需要企业的掌舵者能够及时调整全盘，向着自身有利的方向前进，看似一次简单的调整对于整个企业来讲，基本也定了未来几年的前进方向。例如恒瑞的掌舵人孙飘扬。现在的恒瑞市值高达4900亿，风光无两，可若干年前厂里的生产设备就是几口大缸，靠着生产紫药水、红药水为生。孙飘扬接任之后，大胆创新，1991年他挑选出VP16针剂来生产。VP16在当时算的上是一种抗癌新药，那个年代，敢谈创新并且敢实实在在去做的人少之又少。在这个想法提出来之后，很多人极力反对，但孙飘扬力排众议，坚持要想求变，就必须创新，他曾这样说过：“你没有技术，你的命运就在别人手里，我们要把自己的命运把握在自己手里”。连云港制药厂当时没有生产针剂的能力，但是却掌握着把VP16原料药生产成胶囊的能力。于是他另辟蹊径将VP16原料药制成胶囊对外销售，和针剂相比胶囊使用更加方便，当年产品受到市场热烈反响，厂里营业额巨增。紧接1992年，在他的带领下，厂里斥巨资120万购买了中科院药研所研发的抗癌新药异环磷酰胺的专利权（当时厂里每年盈利不足百万元）。能不能把这款抗癌药新药从专利变成产品，每个人心里都没底，因为这款新药在当时技术难度和工艺要求都十分高，属于国家级的新药。最终克服重重困难，于1995年此药通过了临床试验，成功上市，还通过了美国FDA认证。96年企业的收入就突破了亿元大关。自此恒瑞一直处于国内药企前列。…………所以实控人很大程度决定了企业未来的兴衰，任何一个细微的变动，都可能造成难以估计的影响。
二、充足的现金流来源很多目光都集中在药企每年海量研发费用上，但是有没有考虑这样一个问题，研发费用支出那么多，资金从哪里来呢？一款新药的研发要经历好几个阶段，耗费时间久，成功概率低。研发新药本来就是个烧钱的事，所以，企业在这款新药研发成功之前，首先要保证资金来源充足。怎么能够过渡这一段时间？答案从医药巨头的成长历史里就不难发现。这里以Takeda（武田制药）为例寻找这个特性。武田早期是医药商业起家的，主要是贩卖日本和中国传统药物。随后收购了Uchibayashi Drug Wroks 才逐渐涉足医药制造业。最早他生产的是普药，多维生素制剂Panvutan，之后又通过抢仿制药扩大市场范围以及企业自身的影响力，接着又改变策略，开始进行仿制创新药，到现在成为创新药巨头之一。总结起来看，他的发展路径就是普药→仿制药→仿创新药→创新药。看到这里，大家可能就会感到十分的熟悉，这和我们国内现在很多的药企发展路径很像。所以，国内迟早会出现国际医药巨头，时间问题。从日本武田的发展看，一开始做普药，就是因为技术不高，容易上手，但随着后面的发展，生产的药物含金量越来越高。中间的仿制药不可忽视，因为在武田成为巨头之前，仿制药起到了一个桥梁的作用。历史会重演，但并不是复制。现如今，整个市场的环境和当时已经发生了翻天覆地的变化，国内的很多药企很大可能也会走出类似“普药→仿制药→仿创新药→创新药”这样的发展路径。但是有些地方会产生很大的差别。以目前上市公司为例，很多企业基本都在做仿制药的这门生意，但仿制药也是鲜明的等级之分。从2017年国内医疗改革以后，能从其中直观的看到，当时很多的医药股股价大幅下杀，但也有些医药股穿越了这次危机，根据市场环境的改变，迅速调整了自身，以求更加适应现在的环境。从2020年一月第二批全国带量采购的变化能够发现，采集的33个品种里32个品种采集成功，共100个产品中选。平均降幅在53%，最高可达90%。大家可以想象一下，产品价格被打压的如此厉害，企业的营收会是怎样一番景象？那股价又是怎样的状况？其实细心的朋友会从上面的价格降幅看出端疑，平均才53%，那为什么最高的就达90%，这么大的降幅，这样的药还有什么前景可言？如今随着国家的快速发展，越来越国际化，竞争压力也变大，除了国内，还有国外的竞争对手。最高能达到90%的降幅，说明本身药物本身没有太多含金量，其次因为技术不高，生产厂家多，所以竞价没有丝毫优势可言。因此如果是生产这类产品的企业，后面不变通，只会被市场淘汰。这里重点讲述几类仿制药，在未来也会被逐渐淘汰，但是相对缓冲期会长一些。1）选择一些技术壁垒高的仿制药技术壁垒高的仿制药，对企业的研发能力要求极高。但好处也十分明显，这类药一般企业拿不下，只有少数企业去研发，因此竞争格局稳定。经典案例：Ranbaxy对礼来头孢霉菌素的仿制。也正是这款药，让Ranbaxy（兰伯西）一炮走红，获得了和罗氏、GSK等巨头合作的机会。有兴趣的朋友可以去查看下这个案例。2）选择首仿药1984年美国立法通过了《药品价格竞争和专利期恢复法》，其中在专利无效或者批准正在申请的药物不会侵犯专利的情况下，第一个提交第四阶段声明的仿制药申请者，在专利挑战成功后将拥有180天的市场独占期。这类企业需要有强大的律师团队，对专利挑战的法律和政策相当熟悉，研发能力要过硬。经典案例：Ranbaxy对辉瑞立普妥的挑战3）选择鲜有人关注的品种现在市场上，有些药物由于成本压力大、污染严重等问题，即使专利到期也没有太多企业生产。竞争环境比较稳定，价格也不会打压的很快。经典案例：恒瑞对环磷酰胺的仿制环磷酰胺主要用于成年及儿科患者白血病、淋巴瘤等癌症治疗。这款产品在恒瑞近几年的发展过程，也取得了不错的收益。对企业的要求是需要有强大的市场调研能力和战略眼光。 三、研发支出的去路众所周知，创新药企业很大一部分开支在研发上体现。因此投资者很多时候习惯通过研发支出比较，来判别企业强弱，但研发支出高只是一方面，关键在于成功率有多少。换句话就是这么多研发费用投进去，能出产出几款新药，这几款药未来能为企业创造多少财富。不能过于纠结于财务这一项上，还要从其他角度来进行印证。可以向企业的研发管线上思考，重点置于在研产品上。这些都是能够真切看到企业是否的确在做研发。另一个方面，创新药成功率比较低，那么当在研产品线足够多时，也可以规避一部分风险。这一点，从全球医药巨头上能够明显看到。根据制药在线的统计，2019年诺华在研管线高达219条，其创新药有131个，武田制药紧随其后，211条在研管线。前五大创新药巨头，其在研管线均在190条以上，研发的创新药也是相当多的。
四、企业的营销实力每一款创新药，在研发成功流入市场上时很难做到一炮而红，因为新药上市都是需要一个认可的过程。这个时候就需要企业组建强大的销售团队，进行相关的学术推广。比如恒瑞在其创新药刚上市的时候，每年销售团队需要在全国范围内组织上百次学术推广活动。 为什么说这点也很重要？实际上，当两家企业创新研发实力不相伯仲时，营销实力洽洽是能否拉开差距的巨大因素。经典的案例就是：辉瑞反超默克1980年，默克推出洛伐他汀药物，而辉瑞直到1990年才上市他汀类药物，通过10年的时间，默克在这类药物的销售额上一直领先辉瑞。直到有一次，默克在《柳叶刀》上发表数据，证明了他汀类药物治疗的优越性，在业界产生轰动，使得医生对他汀类药物的认可度极大提高。辉瑞，抓住了这个机遇，在市场需求逐渐放量的时候，陆续斥资打广告，扩大了自己的影响力，在2000-2010年间，仅直接面向患者的广告费用累计高达14.3亿。广告费的投入也让辉瑞取得了不错的收益，他汀类药物阿托伐他汀钙销售额高达1250亿美元，这也成为人类历史上销售额最大的药物，一举超越默克。
五、海外认证能力国内的企业发展到足够强大时，自然而然其营收增速就会逐渐减缓，因为国内市场就那么大，这时候很多企业都会向外部发展。那些巨头曾经也是如此，从国内市场走向国际市场，但走向国际市场的前提条件是，生产环境以及药物需要达到所要进去市场国家的标准。印度Ranbaxy，高端仿制药相当厉害，著名战役有：头孢霉菌素案例（礼来），立普妥案例（辉瑞）。一开始通过了美国的质量检测，但后面监管严格后，被美国数次警告，最终被印度太阳制药于2015年收购。因此在获得国外认证之后，更要严格遵守相关条例，否则这就是前车之鉴。
六、企业扩张整合能力并购本身就是一把双刃剑，用的好，企业发展的越壮大，用的不好，商誉减值，成为企业的负担。这也是扩张市场最快，最节省成本的办法。Teva（以色列），中东小国走出的并购大师，在完成最初的技术和资本积累后，就开始国际化战略，其主要逻辑就是并购，堪称是制药界的并购教科书。包括吉利德在内，早期就是三无企业，通过不断并购之后，成为了现在的巨头之一。 现在的竞争环境比以前更加残酷，因此在这样的条件下，更加考验一个领导层的眼光。优秀的药企一定具备前四大要素，后两大要素，是后面发展的可选项，也可以看做是加分项，想要做大做强，这两项技能也是需要配备的。
免责声明：本文所载的全部内容只提供给读者做参考之用，不作任何投资建议。且不作为买卖、认购证券或其它金融工具的邀请或保证！！股市有风险，投资需谨慎。
页:
[1]