你要问我如何持股一个股做完整个趋势的话。我回答不了你。我不知道个股会涨多高，但如果再给我一个低估的价格，一个优秀的管理层，一个不怎么激烈竞争的行业的话。我一定对于这只股票产生愚忠，一直持有。
我的资金快到位了，我会尽量选择被市场冷落的品种，海南椰岛太强了，不给我大股东一样的价格，如何它给我好价，我也很喜欢赌一赌的。
央企酒店业重组进入倒计时 多家企业或将受益
中广网北京1月26日消息（记者王涛）国务院国资委昨天宣布，从今年起将对中央企业非主业的宾馆酒店进行分离重组。通过无偿划转、协议转让、市场转让等方式，可能充实到中粮、中化、港中旅、华侨城等主业包含酒店的央企之中。请听中央台经济之声记者的报道。
一边是中央企业忙着在产权交易所挂牌转让酒店资产，一边是国资委正式敲响了央企酒店业重组的倒计时钟，昨天央企酒店业转让工程有了清晰的脉络。
这次的调整是围绕“中央企业必须突出主业，做强主业，集中力量发展优势产业”的考虑而展开的。国资委主任李荣融表示，从今年开始将每年下达中央企业非主业宾馆酒店分离重组工作年度计划，逐步实施分离重组。
李荣融：着眼于优化国有资本配置，强化国有资本在战略性领域的控制力、带动力和影响力，加大结构调整力度，加快培育一批行业排头兵企业和具有较强国际竞争力的大公司。
这次分离的酒店业将通过国有产权无偿划转、协议转让、市场转让等方式，重组到以酒店业为主营产业的中央企业里去。而且以后没有经过国资委的批准，其他央企不准再投资新建经营性的宾馆酒店。
对中央企业非主业资产加大专业化整合力度，力争3-5年时间将中央企业的非主业宾馆酒店分离重组。推动资源向优势企业集中。
据了解，我国有酒店资产的中央企业包括：中国石油、中国石化、中国邮政、中国电力、中国航空、中国铁路、中国电信、中国烟草等。
中央企业的酒店资产的规模在千亿元以上，但是酒店经营的水平却普遍一般。所以，国务院国资委在这几年里对央企酒店业转让做出的要求，并不止一次两次了，但这一次是意愿最为坚决的。
目前在主营业务里包括酒店业的央企有中粮集团、中化集团、港中旅和华侨城集团等，这次的调整相信不会对他们造成影响，甚至其他一些央企的酒店有可能进入他们的旗下，规模经营会进一步显现。另外记者发现，众多的央企酒店业剥离形成的巨大资产，为它的归属留下巨大的猜想空间。有预测说，通过股权置换合格其他形式，市场有可能会把这些剥离的酒店资源整合起来，3—5年内有可能会出现一家强有力的商业化的中国饭店管理业集团。
股权厘清成关键 央企酒店业重组待破局http://www.sina.com.cn2010年01月16日 02:2921世纪经济报道
李晑
“2009年来我们都挂了十几、二十个关于央企酒店业资产的项目了。”北京产权交易所所长熊焰在接受记者采访时表示。这一现实的背后则是去年12月14日，国务院国资委主任李荣融第一次明确提出，力争3至5年内将央企的非主业宾馆酒店分离重组。
中国远洋(13.35,-0.33,-2.41%)、中国宝钢、中国国航(9.79,-0.52,-5.04%)等一些酒店业资产的项目在北京产权交易所上清晰可见。远洋旗下的广州远洋运输公司，以3064.98万元的挂牌价，出让深圳宝安区湖滨大酒店45%产权项目；宝钢以3975.3万元的挂牌价，出让北京市朝阳区十八里店乡十里河宝钢大酒店整体产权；国航以23亿挂牌价，欲整体转让霄云路附近的国航大厦。
但是根据记者调查，酒店业资产分离的脚步整体仍然较为缓慢，复杂的股权结构和利益仍成为阻碍酒店资产进场的主要原因。
“目前还没有一个完全成型的方案。”国资委改革局某处长在接受采访时拒绝进一步透露细节。
“国资委在这方面的困难很大，包括我们集团内部自己想要梳理都很费劲，”一家拥有三家五星级宾馆的央企人士告诉记者，“前几年我们就在写报告要讨论怎么整，但是讨论半天后，都没一个头绪，最后又不了了之了。”
资产庞杂
“整个央企的酒店业资产非常庞大，房地产大概有70家央企参与，毕竟房地产业还是需要大资金才能做得好，但是酒店业，几乎每家央企都有，大的可以分为宾馆、酒店；小的可以分为接待中心、度假村、招待所等。”接近国资委人士告诉记者。
专门从事酒店业的央企包括：港中旅、中国国旅(18.09,-0.46,-2.48%)、中粮集团、华侨城集团等以及一些地方型的酒店业国企比如北京的首旅集团、上海的锦江集团。
港中旅和中旅合并后，资产近400亿元人民币，其中集团的酒店资产规模100多亿元；华侨城资产近300亿元，相比较，首旅集团资产200亿元、锦江集团资产150亿元。
“港中旅将尽快从内部整合重组，实现酒店业板块3-5年内整体上市。”港中旅董事长张学武在2009年11月的工作会议上指出。
2009年10月15日在A股上市的中国国旅也迎来了新的发展机遇。去年中国国旅以136.92亿元的品牌价值跻身中国500最具价值品牌，排名第51位。
1992年中粮旗下成立的凯莱国际酒店管理有限公司，也成为国内的酒店业佼佼者，在全国12个地方共有16家不同星级的连锁酒店，超过4500间客房。
此外，其它央企也有规模不等的酒店业资产，如中国石油(13.15,-0.24,-1.79%)、中国石化(11.65,-0.49,-4.04%)、中国电力、三大国有航空公司、中国铁路、中国电信、中国联通(6.91,-0.10,-1.43%)、中国航天科技(14.80,-0.30,-1.99%)、中航工业、中国船舶(72.67,-1.51,-2.04%)等等。
在这些央企中，做得最大的中国华油集团公司，1998年华油从中石油里正式分离出来，在随后的13年里，华油从亏损1445万、不良资产13.8亿，到2006年销售收入达45亿元，公司资产总额超过50亿元。
除了酒店业资产这一大块头外，央企旗下还有不少规模较小的宾馆、度假村、招待所。不过，目前这些小的酒店业资产想出手的欲望并不大。
“我们公司不会卖，这块资产有几千万，2009年被定为中央政府机关会议中心定点单位，虽然只是三星级，但地理位置很好，在南礼士路，客房300多间。”中核宾馆的市场部人士在接受记者采访时表示。
同为中核集团下面的会议中心也是如此，“我们核工业内部的客户能占到40%，外面的客户占60%，没有听说要卖的打算。”核工业管理干部培训中心市场部苑经理告诉记者。
中盐饭店的市场部刘千新也同样做出“暂时没有出售的打算”的回复。
合并同类项？
这么多资产，怎么重组？是一刀切还是分而治之？
“改革局之前最主要的做法是合并同类项，用像处理钢铁、水泥等央企那样的手法，实现强强联合，来处理酒店业资产。”国资委人士告诉记者。
国资委后来也确实是这么做了。在国资委的支持下，2007年中旅并入港中旅成为其全资子公司，港中旅按照管资产和管人、管事相结合的方式管理中旅。但是再往下合并则遇到困难，港中旅、国旅、中粮的凯莱等各自都与优势，将其合并并不容易。
因此转变由港中旅、国旅等来吸收其他央企的酒店业资产较为可行，港中旅等企业也非常愿意。国旅集团常务副总裁童卫曾透露，跟国资委讨论过想要哪些酒店。港中旅张学武也出面表示，港中旅这个载体是一个最合适的选择。
但效果不是很明显，港中旅旗下中旅集团曾希望接手中石化麾下逾百家酒店，国资委也曾试探港中旅集团整合消化国有酒店的能力，不过此事目前仍没有下文。
“关键的问题在于，怎么卖？从利益角度讲购买方肯定喜欢挑肥拣瘦，但是出卖方不可能只把好的卖了，而是更希望打包。”华美酒店顾问赵焕焱表示。“会确实开过不少，但现在还没有一个明确的方案。”上述国资委人士指出。
“为什么难卖有两点，一是资产大不好卖，二是有部分资产央企不愿意卖，比如招待所、宾馆，在当地就这么一个，去那边开会，自己的员工都可以过去住，自己的价格公道，服务态度也好。”在西安有一家五星级宾馆的央企人士告诉记者。
曾任国家旅游局政策法规司司长的旅游专家魏小安也指出，不一定要划拨给专业的旅游酒店企业，央企内部各自组建酒店集团不失为一个好办法。同时他认为，在处理过程中不能一刀切，像培训中心、办事处和员工疗养院这些对央企主业有辅助功能的资产没有必要划拨出去。
对于目前挂牌的酒店项目是否开始变多了的问题，西安产权交易中心综合办主任职玮回答，“我们这目前挂牌的还没有，企业还没有这样的需求”，但是会关注这方面的项目。
2008年10月14日，当时的中国网通集团聘请了北京凤凰盛世资产管理公司为中介，把集团所属的5家星级酒店在天津产权交易中心挂牌出售。5家酒店分别为北京京都信苑饭店(五星级)、山东丽天大酒店(四星级)、青岛丽天大酒店(四星级)、齐齐哈尔国脉大厦(四星级)和天津东丽湖度假村(三星级)。
但是这些酒店目前还没卖出去。“我们原来是属于网通的，电信业重组后，我们现在属于联通的了。”北京京都信苑酒店市场销售部人士告诉记者。
厘清股权
如果有一个结，那必然是股权这个结，这个结能解开，将会使问题变得容易一点。
“如果借助资本市场，说不定能更快一点实现酒店业资产整合，中石油、中石化都是因为要实现主业资产整体上市，所以不得不把酒店等辅业资产剥离出来。”一家军工央企的办公厅人士表示。
除了央企内部不同资产股权的分离，一些央企与地方政府在酒店资产方面也有剪不断理还乱的关系。
“由于很多央企酒店分布在各地，这些酒店与央企以及当地各级政府部门都有联系，产权关系不是很明晰，经营权与所有权难以实现真正的分离，成为阻碍央企酒店业发展的绊脚石。”赵焕焱指出。
2007年3月，中国邮政集团首批30家酒店资产在上海联交所挂牌。结果喜人，摘牌率达80%，酒店出售溢价率最高达27%。该集团随后于去年11月又推出60家酒店资产登陆北交所，最后正式挂牌的仅为总价值约2.2亿元的15家酒店。但截至2008年1月挂牌期满，该批15家酒店由于无买家而黯然收场。
2009年6月中国邮政又再次召开关于安徽邮政宾馆、合肥市邮政招待所、蚌埠市邮电宾馆、宣城市友缘宾馆等4家酒店资产转让的推介会。“除了招待所还没卖出去，其它的目前都转让出去了。”北京凤凰盛世资产陈小丹指出，“不过至今中国邮政还有湖南、湖北、吉林、四川、浙江等地的宾馆项目推介还没有买主。”
有业内人士指出，由于中央与地方各级邮政局之前的利益冲突，导致的对资产评估的影响，以及客观历史遗留问题等原因，致使酒店难以吸引投资者。
中国国有控股的酒店业和其他产业一样，除了中央企业以外，绝大部分都是分地方管理，由此导致了一些弊端，如地方性的小山头林立以及每个企业的专业化程度都不高。赵焕焱认为，利用重组地方国资企业机会把国有资产从分地方管理改变为分产业管理，这样企业专业化程度会大大提高。
酒店业的分离，可能出现一些市场机会。特别是行政命令化的行为，可以让有管理优秀的企业迅速做大做强，但难度也很大。
“中粮系”资本新篇：两三年内整体上市
2009-01-05 09:56:42 星期一21世纪经济报道网络版 作者： 龙 丽
又一个30年由此开局。中国的企业和企业家们整装待发。
细数未来，第一个关键词当属“资本化”。资本的血液已经浸淫到企业深处，产业和资本永远相互纠缠，共生共存，而全流通更是为企业的资本想象打开通途。请关注宁高宁们，资本市场将依然活跃他们的身影。
全球经济一体化的今天，美国的金融海啸在中国也掀起了巨浪。当全球资本都把目光瞄准中国时，中国资本也越来越自信地主动出击，游猎全球。中钢们的海外并购，远没有结束。
第三个关键词，国情研究专家胡鞍钢认为“国企崛起”该算上一个。从1980年零的突破，到2007年30多家中国企业入选《财富》500强，未来30年，我们可以打开想象的空间。
而“合资病”、“独资化”、“重型化”，期间又会上演多少跨国公司和民营企业的爱恨情仇。
还有，高度市场化的产业譬如家电，“价格战”是否是唯一利器；而“能源战”中的兄弟们要小心了，欧佩克也不能控制石油。
千里之行始于足下，未来30年在这里拉开帷幕。
还是乔家大院乔致庸那句“走嘞”……
“我们正在按照之前制定的计划，逐步推进。”7月底，中粮集团一位负责人如此形容中粮整体上市的进展。据悉，中粮内部已经有一套完整的整体上市方案。
而在去年3月，中粮在香港的旗舰上市公司——中粮国际分拆之时，中粮集团董事长宁高宁就透露，中粮将在两三年内，实现整体上市的目标。根据宁高宁的思路，中粮将采取分拆旗下业务，形成专业化公司，通过将专业化公司全部运作上市的方式，实现集团层面的整体上市。
目前，中粮旗下已形成中粮控股（0606.HK）、中国食品（0506.HK）、中粮地产（000031.SZ）、中粮屯河（600737.SH）、丰原生化（000930.SZ）等多家专业上市公司。在中粮庞大的资产体系中，只剩下土畜产品业务、包装业务等少部分资产尚未打包上市。
不过，据记者了解的情况，这部分资产的上市工作也已被中粮提上日程。有消息称，中粮已经着手对土畜产品业务、包装业务等资产进行评估。不仅如此，中粮还将这部分业务的上市申请上报有关主管部门。
专业化分拆
从华润空降中粮开始，宁高宁就不得不面对一个问题——中粮庞杂的业务体系。
最早，中粮是国家政策支持下，单纯经营农产品和食品的外贸公司，类似于批发商。到了上世纪末，国家主管部门开始推动粮食流通领域的改革，粮食进出口经营权初步放开。这使中粮在粮油进出口领域的独家垄断地位受到挑战。
为了应对市场竞争，宁高宁的前任——周明臣开始推动中粮转型。几经耕耘，在宁高宁上任之时，中粮已在粮食油脂加工、农副产品种植养殖、食品生产、包装物料生产、地产投资等领域有所斩获，基本形成如今中粮的几大基本业务群。
随着惯于资本运作的宁高宁掌舵，中粮的业务规模继续膨胀。这种膨胀在中谷粮油集团的并入中粮时，达到一个高潮。2006年3月，在国资委主导下，中谷粮油集团并入中粮，成为其全资子公司。一时间，中粮资产规模迅速增加100多亿，达到约700亿元。
面对业务体系日益庞杂的中粮，认为“未来的成功一定来自专业化经营”的宁高宁，决定重塑中粮。
宁高宁明确将中粮定位为“有限多元化企业”，并提出整体目标：在两到三年以后，将中粮核心业务调整为五到六个业务单元或业务群。中粮内部的一份文件更规划，要根据业务单元的表现以及增长，将原有的43个业务单元，每年调整减掉两到三个。
按照这个思路，中粮在2006年初，根据业务的相关性和专业化，重新组合不同的业务单元，将中粮众多业务板块归纳为贸易、粮食加工、品牌类食品业务、酒店业务、中土畜业务（主要是2004年被中粮并购的中国土产畜产进出口总公司）、新疆屯河业务、包装业务等9大业务。
“中粮在多元化下怎么管理？每一个业务单元都需要专业的精神。我们内部正在管理和协调，把中粮作为一个专业化的食品公司。”宁高宁经常强调这个观点，他认为，“有限相关多元化”并不足够，公司还需要“业务单元专业化”。
于是，中粮开始尝试“业务单元专业化”，启动了宁高宁上任之后最大一次重组。
2006年10月，中粮对中粮国际实施了一套大规模的分拆重组计划：中粮国际以53.3亿元向中粮旗下的中粮香港收购食品、饮料及农业相关业务，同时将旗下从事农业生产业务的中粮控股分拆在香港主板独立上市。
2007年3月，成功上市的中粮控股和中粮国际同系公司，中粮国际则更名为“中国食品有限公司”，专注于长城葡萄酒、可口可乐、福临门、金帝等食品业务。
“中粮国际涉及的业务比较多，定位不是很清晰，而香港资本市场的投资者又青睐于投资专业化的公司。”联合证券一位分析师认为，这是中粮国际分拆的原因所在。
对此，宁高宁也表示，分拆中粮国际为中国食品和中粮控股，就是希望清晰地分开品牌消费品和农产品加工两个不同的业务体系，目标都是专业化。
据记者了解的情况，中粮正在按此模式，继续整合其他业务。目前，中谷粮油集团和新疆屯河相关资产，已整合到中粮旗下不同平台，其中，中粮屯河就将被打造为中粮旗下非粮食加工业务的整合平台。
不仅如此，中粮分拆旗下业务后，还在整合过程中，继续深化“业务单元专业化”思路。2007年7月，中粮组建专门的中粮食品营销公司，该公司将统摄中粮旗下全部品牌食品。这是分拆后，中粮系专业化整合的又一动作。
下一步整体上市
“中粮集团是个多元化的企业，这将对整体上市形成障碍。”宁高宁坦言，因此他为中粮制定了一条与众不同的整体上市路径。
“中粮系”资本新篇：两三年内整体上市
2009-01-05 09:56:42 星期一21世纪经济报道网络版 作者： 龙 丽
按照他的思路，目前中粮旗下已经逐步形成了各有不同业务的专业化公司，如果这些公司下一步可以上市，那么，中粮集团只须对这些控股企业进行资源配置，就可以拿这些企业的股票再去上市，从而实现整体上市。他表示，整体上市是中粮的下一步计划。
不过，宁高宁认为中粮整体上市的时机，要看各个业务单元发展情况和资本市场的发展而定。“中粮每次筹资首要就是不摊薄每股盈利，不摊薄每股资产，这是公司基本原则，最少要遵守一条。”宁高宁曾如此表态。
值得关注的是，中粮新近上市的中粮控股。按照中粮的规划，中粮控股将逐渐形成生化能源、油脂加工、面粉加工、麦芽加工和贸易、大米加工和贸易等业务，并成为中粮农产品加工业务的旗舰上市公司。据中粮控股上市时的公告显示，其上市融资所得的20多亿港元，将绝大部分用于生物燃料及生化业务的投资及收购。
然而，在生物燃料及生化业务领域，除了中粮控股外，中粮还拥有华润生化（600893.SH）、丰原生化（000930.SZ）两家上市公司。那么，将中粮控股打造为生物燃料及生化业务整合平台后，华润生化、丰原生化两家上市公司又将如何整合？
据知情人士透露，中粮曾计划将中粮控股和丰原生化整合起来。不过时至今日，上述上市公司之间的整合仍未完成。对此，中粮方面没有予以回应。
除了已被中粮规划为核心业务的生物燃料及生化业务尚未整合完外，中粮旗下仍有土畜产品业务、包装业务等资产尚未上市。
据了解，这部分资产的上市计划已有进展。有消息称，中粮正在逐步推进将子公司分拆上市的战略。此前，中粮集团财务总监马王军在接受媒体采访时曾透露，近阶段中粮集团旗下的土畜产品业务和包装业务，有望分拆上市，1-2年内可能会完成上市日程。
据悉，中粮旗下的土畜产品业务涉及几十家土畜类公司，这几十家公司的产权整合涉及到在英国、香港地区和内地的多家不同性质企业，其产权将通过挂牌交易等方式合并到一家公司，最后实现土畜资产上市。有数据显示，土畜产品业务年销售规模约在60亿-80亿元，年利润约在5亿元。
另外，中粮还在整合旗下包装类资产，计划组建“中粮包装”，将包装类资产集合到一个平台之上，然后，在境外上市。
对此，中粮一位内部人士表示，一旦上市，H股、A股，或者A+H股的方式都可以选择，把相关业务整合起来、在不同的专业化运营公司平台上去实现整体上市的目标，是完全可以实现的。
鹏利国际变身中粮地产
--------------------------------------------------------------------------------
http://finance.sina.com.cn 2006年06月20日 16:56 《新财富》
在A股市场尚属中小型股的中粮地产难以一次性纳入鹏利国际的庞大资产，中粮集团于是选择将鹏利国际的资产分步注入上市公司的方式，完成鹏利国际H股私有化后重新进入A股市场的战略部署。在得到机构投资者追捧的情况下，以定向增发社会公众股完成资产注入成为中粮集团的最佳选择，虽然单次所筹资金有限，但注入的资产可立即变现。中粮地产今后要做的则是不断提升业绩，以让社会公众股股东乐于不断拿钱出来支持其再融资。
2006年4月25日，深宝恒(000031)更名为中粮地产，中国粮油食品(集团)有限公司(以下简称“中粮集团”)把已私有化的鹏利国际地产集团(0268，以下简称“鹏利国际”)转移到A股重新上市的思路完全浮出水面，即将鹏利国际的资产分步注入中粮地产。与上实集团一步到位的可能操作路径不同，中粮集团会借助向流通股股东增发，以逐步将鹏利国际的资产置入上市公司。
鹏利国际是2003年4月被中粮集团私有化的。当时，香港地产市场人气低迷，进而直接拖累了对地产股的定价。鹏利国际净资产为1.56港元/股，但股价却仅0.4港元左右，股价较净资产折让了74.36%。在这种情况下，中粮集团自筹7.1亿港元，另向银行借贷3亿港元，以0.74港元/股的价格购回社会公众股东持有的41.06%鹏利国际股份。鹏利国际私有化后，时任总经理的周明臣明确表示，鉴于国内房地产行业的良好发展前景和A 股市场的理想价格，将战略安排鹏利国际地产业务在国内上市。
2005年11月，中粮集团以8亿元受让深宝恒27806.25万股国有股权(占总股本59.63%)转过户手续全部完成，成为其第一大股东。而深宝恒更名为中粮地产，标志着中粮集团将其作为运作集团旗下房地产业务的专业平台。
中粮集团抛弃让鹏利国际单独在A股IPO的既定计划，主要原因是股权分置改革造成上市公司壳资源的贬值。国泰君安研究所房地产分析师张宇认为，把深宝恒打造成为中粮集团的房地产专业运作平台，是在对深宝恒股权分置改革方案修改时通过增加追加承诺时出现的。中粮集团高层人士和机构投资者在股权分置改革过程的沟通中表示，股改完成后，中粮集团将逐步把优质的房地产开发业务注入深宝恒。而鹏利国际作为目前中粮集团房地产业务的主要载体，将顺理成章地被注入深宝恒。
从目前的情况来看，与上实集团对上实医药的私有化跨市套利步骤有所不同，中粮集团先行借助扩大流通股比例来快速置入鹏利国际的庞大资产，可能更为现实。
截至2005年底，中粮地产的资产规模为19.07亿元，在2006年5月份前总股本仅为4.66亿股，相对鹏利国际33.24亿的总股本无疑是个“微型股”。要“接纳”鹏利国际的庞大资产，中粮地产仅靠原有业务滚动发展做大规模，需时漫长。据估计，中粮地产2006年的主营业务收入将达5.44亿元，虽较2005年的3.66亿元增长48.64%，但对其扩大资产规模帮助甚微(表1)。
此外，由于鹏利国际的房地产开发与销售、酒店、旅游地产和物业管理等四大板块业务，在经营管理、市场规划、产品定位、盈利模式等方面也不尽相同，与中粮地产现有的主营业务相差太大，会给一次性置入带来很大的困难(图1)。
因此，国泰君安研究所房地产行业分析师张宇认为，置入鹏利国际资产的过程，将可能采取分步进行的方式。而且，先置入鹏利国际房地产开发与销售业务，既可以急速推升中粮地产的主营业务收入规模上台阶，又为后续的资产注入做好必要铺垫。
中粮集团的有关资料显示，鹏利国际拥有超过120万平方米的物业存量，主要集中在上海、广州、北京、沈阳、三亚和成都等大中城市。将这些资产置入中粮地产，可以使其由一个地方房地产开发企业跻身跨地域开发的全国性大型企业行列。而且，鹏利国际一直在北京、上海、广州、深圳等一、二线城市积极拿地，计划用1年左右的时间把土地储备提高到目前重点房地产公司的中上水平，即450万平方米左右。其**话?ù饲澳扇胫辛讣?诺闹泄?敛?蟛??隹诠?酒煜碌拇媪客恋刈试春臀镆怠？梢栽ぜ??坏┩瓿烧庖徊阶什?萌耄?罅康耐恋卮⒈附?怪辛傅夭?芄豢焖倮┱
改革重组成就跨越式发展
——在2009年全国国企典型宣传首旅集团媒体见面会的讲话
今天，“2009年全国国企典型宣传首旅集团媒体见面会”在首旅集团所属国际饭店新近落成的会议中心隆重举行，这是首旅集团历史上一个具有重要意义的光荣时刻。这次中央媒体、行业媒体以及北京市媒体对首旅集团大规模的集中宣传报道，对于正在奋力应对金融危机挑战、努力争取新的发展成果的首旅集团及四万名干部员工来说，是一个巨大的鼓舞和鞭策，必将为加快首旅集团的改革发展提供新的、强大的精神动力。
首先，我代表首旅集团欢迎大家来到首旅，并特别向国务院国资委、北京市国资委、各中央、行业和北京市新闻媒体以及各位记者朋友们给与首旅集团的厚爱、关心与支持，表示衷心的感谢。借此机会，我简要介绍一下首旅集团的基本情况以及改革发展的做法和体会。
首旅集团是北京市委、市政府为推进北京旅游业体制改革，于1998年2月组建的国有独资公司。集团成立后，我们按照现代企业制度要求，在完善法人治理结构，建立新的管控模式上进行了积极的探索，并迈出了较大的步伐。按照《公司法》和《首旅集团公司章程》的有关规定，逐步建立起了比较完善的企业法人治理结构的基本框架；以资产为纽带，逐步理顺了企业产权关系，建立起符合现代企业制度要求的管理结构；完成了市委、市政府赋予我们的“资产重组、业务整合、创新体制、转变机制”四项重要任务。实现了从行政“翻牌”公司逐步向现代企业的转变。
实现了物质文明与精神文明建设的协调发展，社会效益与经济效益的同步提高。通过11年的改革发展，首旅集团资产总额由1998年成立初期的83.26亿元，增加到2008年的269.75亿元，年均增长率为11.23%；净资产由39.80亿元增长到近78.34亿元，年均增长率为5.88%；营业收入由1998年成立之初的26亿元增长到2008年的222亿元，年均增长率为21.53%；利润总额从1亿元增长到12.57亿元，年均增长率为25.88%。据统计，2008年，北京市国内外旅游收入总计2219.2亿元，首旅集团以总计220亿元的营业收入，占北京市旅游总收入的10%；另据2008年国家统计局公布，首旅集团位居全国500家大企业第188位。
改革重组成就了首旅集团的快速发展。首旅集团成立后，先后进行了两次大规模的资产重组：一是1999年，国家旅游局及国家各部委与其所属企业脱离行政隶属关系，部分在北京的旅游类企业并入首旅集团；二是2004年4月，在北京市委、市政府和市国资委的支持下，首旅集团实现了与北京新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团和东来顺集团的资产重组和业务整合。通过两次重组，首旅集团经营业态进一步完善，构筑起了涵盖“吃住行游购娱”旅游业六大基本要素的六大专业板块，成为国内具有较强竞争实力的大型旅游企业集团。在大规模的资产重组过程中，我们按照“品牌+资本”和“走国际化路、创民族品牌”的战略构想，始终坚持以市场为导向，按照专业化运营模式，最大限度地发挥各自资源优势为目标，在改革重组的过程中，我们主要采取了以下几点做法：
一、以专业化建设为核心，以发挥市场优势为目标，按照类别资产重组和业务整合的思路，形成了市场定位鲜明、竞争优势明显的六大专业板块
2004年重组后，围绕做强主业，以“调改剥破”方式，进行了大规模的资产重组和业务整合，按资产类别分别对酒店、商业、餐饮和汽车服务业等板块重新进行了专业化调整，实现了重组企业的专业化转型，构筑起了专业化公司的运行模式。
第一、围绕建设新型旅游商业的发展目标，按照剥离辅业、做强主业的方式，使新燕莎集团迅速实现了向专业化商业公司转型。按照建设新型旅游商业专业化公司的目标定位，重点开展了对新燕莎集团原有资产的重组与整合，将新燕莎集团原有的24家企业中的17家非主业企业进行剥离，并入首旅集团其他各专业板块。重组后，新燕莎集团形成了以燕莎商城为代表的“高档都市百货”、以贵友大厦为代表的“主题时尚百货”、以燕莎金源店为代表的“大型购物中心”和“燕莎奥特莱斯”等四大商业经营模式。通过剥离非主业资产，新燕莎集团资产总额虽然减少15.46%，净资产减少40.84%，但营业收入从2004年的23.78亿元，提高到2008年的50.37亿元，增幅111.8%，利润总额从2004年的1.7亿元，提高到2008年的4.92亿元，增幅189.4%；主业优势更为明显，在国内零售百强企业评比中由4年前的第51位，上升至现在的第44位，提高了7个位次；同时，开始实现向北京周边以及全国重点城市，如太原、哈尔滨的业务拓展，进入了发展的快车道。
第二、围绕将传统老字号企业建设成为现代品牌企业的目标，以全聚德为龙头，整合餐饮优质资产，实行多品牌发展战略，实现了餐饮板块的快速发展。2004年的重组，进一步丰富了首旅集团餐饮板块的资产规模和业务规模，但大而不强、专而不精的状况并未得到根本改变。重组前，全聚德集团、东来顺集团资产规模分别为1.9亿元和1亿元，均属北京百年老店，在全国餐饮业有着很高的知名度。但由于历史原因，两家企业的主力门店基本集中在北京地区，受经营规模的影响，发展势头受到极大制约。餐饮在旅游业整体发展中具有非常重要的特殊地位，在重组之后，确定了“以全聚德为餐饮板块牵头企业，带动首旅集团餐饮企业的发展与整合，做强首旅餐饮板块”的思路，全力支持全聚德进行了股份制改造，将原首旅集团和新燕莎所属优质餐饮企业资产，通过并购方式重组到全聚德集团（四川饭店、丰泽园、仿膳）。2007年11月，全聚德成功登陆资本市场，募集资金3.88亿元，为全聚德的后续发展提供了强大的资金支持。截止2009年6月，全聚德集团直营店由重组前的4家，发展到现在的16家，另有多品牌直营店5家；特许加盟店由46家发展到62家，其中，海外店5家；全聚德集团成员企业数量已达83家。
以打造中国“清真第一餐饮品牌”为目标，进一步加快了东来顺集团直营店开发速度。重组以来，东来顺直营店已由2004年的3家，发展到目前的27家，4年增长了8倍，实现了在北京、武汉、宁夏、杭州、天津、苏州等地的布局，同时拥有连锁加盟店113家。截止2009年6月，东来顺集团直营及连锁加盟企业数量达到140家。目前，全聚德集团营业收入从2004年的4.4亿元，提高到2008年的11.12亿元，增幅152.7%，利润总额从2004年的0.5亿元，提高到2008年的1.06亿元，增幅112%；东来顺集团营业收入从2004年的0.7亿元，提高到2008年的2.24亿元，增幅220%，利润总额从2004年的342.6万元，提高到2008年的1887万元，增幅450.8%；两家餐饮企业为首旅集团的利润贡献率达到11%，位居各业务板块第四位。
第三、稳步完成了汽车服务业板块的重组。2005年初，我们以原首汽股份为主体，采取内部收购、整合的方式，合并重组了原新燕莎集团旗下的友联汽车公司，使友联汽车出租公司1300辆运营车辆并入首汽股份。通过这一运作，重组以后的首汽股份，目前拥有运营车辆1万辆，品牌销售门店6家，营业收入从2004年的17.19亿元，提高到2008年的33.77亿元，增幅96.5%，利润总额从2004年的0.61亿元，提高到2008年的0.92亿元，增幅50.8%；位居北京市汽车服务业龙头位置。
第四、以重组为契机，酒店板块向高端化挺进，初步实现了在一线城市与核心城市的产业布局，竞争力大幅提升。酒店板块是首旅集团的核心板块。目前，首旅集团在北京地区拥有三星级以上酒店29家，客房数量13000间，其中，五星级酒店10家。集团自主品牌如家快捷酒店拥有直营和加盟酒店547家，客房总数63968间；欣燕都连锁酒店25家，客房总数1885间。目前，我们在广州、深圳、西安、郑州、三亚等重点旅游城市拥有6家酒店，其中五星级酒店4家，客房总数2241间，别墅61套；拥有境外全资、参股饭店各1家；通过北京饭店二期工程和颐和安缦酒店的建设开业，使首旅集团在北京酒店高端市场居于领先地位；通过海南三亚悦榕庄、深圳凯宾斯基饭店、广州天伦万怡、河南兴亚大酒店、西安建国饭店的收购和建设，实现了首旅集团优势主业在海南、西北、中原和珠三角地区的战略展开；通过“首旅建国酒店管理公司”在国内管理着70家酒店，管理饭店总房间数20924间。目前，首旅旗下拥有产权酒店及托管酒店676家，客房总数102080间，资产规模和经营规模位居全国旅游酒店业前列，使首旅集团初步实现了从地方国企向全国性综合旅游公司的转变。
2005年初，我们在对原新燕莎集团所属饭店类资产进行重组的同时，也对首旅集团所属首旅建国酒店管理公司进行了梳理，对品牌进行统一管理，坚持做大、做强自主品牌的原则，把首旅建国品牌确定为集团集中力量发展的自有、独立的酒店品牌。首旅建国作为首旅集团酒店管理品牌发展战略方面的主力军，已经具备兼顾不同酒店品牌的市场开发和经营管理，做到了“顾此而不失彼”。酒店板块做为首旅集团的核心业务，仅产权酒店总体营业收入从2004年的32.92亿元，提高到2008年的44.89亿元，增幅36.4%，利润总额从2004年的5.62亿元，提高到2008年的7.8亿元，增幅38.8%，高于行业平均水平。
第五、旅行社板块完成了在全国的资源布局。旅行社业居于旅游产业的上游，也是竞争性非常充分的行业，对产业内其它业态具有辐射和带动作用。针对行业特点，我们制定了“产权多元化，管理市场化，发展连锁化”的促进政策，取得明显效果。首旅集团所属康辉国旅在全国各地的控股分公司由10年前的20家，发展到现在的108家，营业收入总额连续多年排在全国十强旅行社的前三名；所属神舟国旅集团，在北京的门店数量目前已发展到了76家。2008年旅行社板块的营业规模近70亿元，是2004年40亿元的1.75倍。两家旅行社的快速发展，为首旅抢得了行业内经营发展的先机。
第六、景区景点板块初具规模，实现了向旅游目的地的业务拓展。首旅集团成立的第二年，我们就调集优质资产组建了首旅股份公司，并于2000年在上交所成功上市，成为首旅集团首家上市公司。并以首旅股份为投资主体，向旅游目的地实施业务拓展，先后投资并参与管理了海南南山文化景区、宁夏沙湖景区、长春影视城等重点景区景点，使首旅集团聚集了更加丰富的旅游资源。其中，三亚南山文化旅游区是融热带海洋风光、中国佛教文化、福寿文化、历史古迹于一体，集生态旅游、休闲度假于一身的大型主题园区。是国务院“三亚热带海滨国家重点风景名胜区”的国家5A级旅游景区，南山开园10年来共计接待游客1500万人次，游客数量呈逐年增加势头，仅2008年就接待游客232万人次，比2007年同比增长17 %；实现经营收入30090万元，比2007年同比增长17%；实现利润16100 万元，比2007年同比增长24%。已经成为首旅集团景区景点板块的标志性企业。
经过11年尤其是重组后5年的发展，首旅集团初步形成了以酒店服务业为先导，以新型旅游商业、餐饮服务业、旅游旅行业、汽车服务业、景区景点业六大主营业务和相对完善的综合旅游服务产业体系，形成了以首旅品牌为核心的十大旅游业知名品牌。无论是首旅集团自身的社会形象，还是面向市场的十大品牌，都已经具备了较强的社会影响力和市场竞争力
二、以“正确的战略、规范的制度、统一的文化”三大法宝为统领，着力推进重组企业的内部融合，确保了资产重组、业务整合的稳步进行
回顾两次重要重组之所以取得巨大成功，我们认为：企业重组的根本目的是要着眼于企业的做强，在资产重组的过程中，我们更加注重无形资产的重组和企业文化的融合；在业务整合的同时，更加注重人心的整合。为此，我们坚持以“三大法宝”为统领，不断提高战略引领水平，加强领导班子建设、制度建设和文化建设，比较好地解决了重组企业的融合问题，集团的凝聚力得到显著增强。
第一、坚持以正确的战略为先导，在创新中不断确立发展是第一要务的指导思想。首旅集团的11年，既是在实践中勇于改革创新、积极探索的11年，也是通过科学的规划引领前进方向，实现健康发展的11年。先后制定了三个五年发展规划，很好地解决了集团的发展方向问题。通过战略规划把不同业态、不同产权结构、不同管理方式的几十家企业紧紧地凝聚到首旅集团旗下，为集团未来的做大做强奠定了坚实的思想基础和物质基础。2004年随着五大集团的重组成功，我们将第二个五年发展规划确立为“以经营管理体制和机制创新为依托，加快调整步伐，加大改革力度，加强企业管理，全面推进市场化进程为基础，以产业结构、产权结构、布局调整为切入点；以市场扩张、资本经营、国际化为手段；以品牌化、网络化、连锁化、产业化为主要运作方式；集中财力、物力努力发展旅游主业六大板块、打造十大品牌、建设北京中心区资产集群，全面实现品牌经营化、资产精制化、管理现代化”的战略发展目标，并将“品牌加资本”确立为集团发展战略的核心。这一战略思想的制定和实施，进一步加快了首旅集团的发展速度，为集团加快业务板块整合力度，推进市场化进程，联合打造首旅品牌导入了全新的发展理念；2008年，我们在总结集团10年改革发展经验的基础上，立足旅游市场实际，制定了首旅集团第三个五年发展规划，明确了新的发展目标。即从2009年——2013年，经过五年的发展，依托经营管理创新和体制机制创新将使经营管理水平得到进一步提高；实施的品牌经营、资本经营、物业经营将使现有的资源潜力将得到充分挖掘；产权结构、产业结构、经营布局、经营策略的调整将更符合市场要求；整体经济效益大幅度提高将保证经营指标的全面翻番。所属各专业集团企业的经营规模将在北京同行业中占据更大比重，使首旅集团成为全国旅游服务产业超强企业，成为在国际同行业中有较大影响力的大型企业集团；经济发展目标是：经过五年的发展，首旅集团的资产总额将达到500亿元，营业收入达到400亿元，利润总额实现35-40亿元，净资产收益率达到 9-11%。到2017年，在2013年的基础上，力争实现资产规模、营业收入、利润总额再翻一番的发展目标。我们认为，这一目标是一个切合实际，经过努力完全可以实现的目标。
第二、创新领导体制，完善法人治理结构，提高班子的决策力。首先，创新管理体制，规范法人治理结构。按照现代企业制度要求，在改革企业领导体制，完善法人治理结构，建立新的管控模式上进行了积极的探索，并迈出了较大的步伐。2004年，在合并重组步伐加快的同时，进一步加快了管理体制创新的步伐，率先进行了集团领导班子层面的改革调整，实现了党委会、董事会、经营层的适度分离，法人治理结构清晰化，形成了一个有国家法律保证、公司章程与合同约束、制度严谨的分权、分责的制衡机制，建立起了合理的制约激励关系。按照把董事会建设好，把经营层选择好的要求，在市国资委的支持下，集团进行了董事会聘任经营者的尝试，集团总裁、副总裁均由董事会聘任上岗，决策层与经营层分离，实现三个明确：权责明确，权限划分明确，议事规则明确。保证了企业的所有权、经营权、管理权和监督权的落实到位，尤其是在首旅集团主业突出、资产规模大，产权结构改革不彻底的情况下，建立起了可行的管理体制，使企业的所有者、经营者、管理者、监督者既不越位，也不缺位，形成了良好的管理体制，既保证了所有者的最终利益，又使企业富有活力。
其次，按照市场化原则，创新运行机制。一是创新管理体系。建立分级分类的管理体系。在大量调研的基础上制定了《首旅集团高管人员管理办法》，对集团及其所属企业的高管人员实行分类管理，分别为经营类、资产类、党群类。经营类为直接面向市场进行经营决策，承担风险责任的管理者；资产类为企业产权的代表人，对企业重大经营决策，监督企业依法经营，确保股东资产的保值增值负有直接责任；党群类负责企业党建、工会、共青团、企业文化建设，参与企业重大决策，监督企业依法经营和资产的保值增值。在此基础上，建立健全高管人员职数编制，目的是有效控制高管人员超编，降低管理成本，提高运行效率。
三是创新用人机制和激励机制。用人机制总的原则是“上岗必须签约，任职必须聘任”。改变原有的干部管理体制为劳动用工管理体制，把班子成员、总部员工和所属企业高管人员推向市场，按照市场化、契约化原则，对班子成员进行聘任，实行任期目标管理。同步深化了人事和分配制度改革，在企业取得较大经济效益的前提下，本着对干部高度负责和全面爱护的原则，坚持年龄大的保待遇，年富力强的给平台，年轻的给机会；依托建立以业绩为先的考核评价体系同步实现激励机制的创新，建立以薪酬为基础的多种形式的激励奖励体系，包括基薪、风险、年金、奖励等。通过用人机制和激励机制的改革，真正实现了管理者能上能下，人员能进能出，收入能增能减的用人机制和激励机制。使集团初步形成了以选人、用人、退出为主要内容，以科学的考评体系为保证的良性循环的用人机制和激励分配机制。
第三、创新制度安排，确保重组规范有序，强化运行质量，增强干部队伍的执行力。干部队伍的执行力是首旅集团两次重组整合成功的重要因素之一。通过制度建设，建立明晰的目标体系，畅通的信息体系，在建设好团结协作、运转高效的组织结构的同时，注重建设好分工明确、各司其职的执行规则。
通过制度整合，推进业务整合。2004年我们着眼于合并重组后，集团经营业态进一步丰富、产业链进一步延伸的实际，加快五家集团“车同轨、书同文、人同心”的步伐，集五家各项制度之精华，补五家集团管理之不足，打造具有首旅特色的管理制度框架和体系，全面开展了制度体系整合和建设工作。经过半年多的积极工作，在对五家集团经营管理制度进行扬弃的基础上，初步完成了五家集团制度体系的整合，制定了全集团《八大管理制度》和《两大工作条例》，成为指导全集团改革发展与经营管理的根本大法。推动了制度建设的进一步深化和完善。
改革创新会议制度，进一步增强执行力。在认真总结经验的基础上，在集团内部实行了“四大报告制度”，即《集团的财务预决算报告》，《高管人员业绩评价和薪酬报告》，《企业内审报告》，《重大投资决策报告》，一方面提高分工负责、各司其职的执行水平，一方面逐步实现集团会议的专业化，改善集团的执行模式，提高集团的运行效率。
第四、创新管理理念，培育积极向上的企业文化，提高集团的凝聚力。企业文化同样是企业制度建设的重要组成部分，是人们在长期的工作生活中形成的价值取向和精神追求。企业文化说到底是人的文化，几年来，集团不断加强企业文化建设，在集团内部培育共同的价值观念和精神支柱。增强集团的凝聚力，加速内部融合就必须从企业价值观的培育入手。
实现内部融合必须首先实现人的观念的转变。我们把“想事、干事、干成事”确立为集团的核心价值观，形成了“人本和谐”、“干事创新”的文化理念，就是要把首旅集团作成经营规模更大，实力更雄厚，市场竞争力更强，在中国跻身一流、在国际旅游业具有影响力的大型企业集团。这一衡量工作态度、工作标准的理念和价值观已被广大高管人员和员工群众普遍接受和认同，并在实践中逐渐得到升华。这一价值观的具体内容可以用四句话给予概括：“业绩为先，创新为源，团队至上，以人为本。”通过这一核心价值观的不断强化，在集团内部建立起了共同的精神追求，集团的凝聚力、向心力和战斗力进一步增强。
二、以“正确的战略、规范的制度、统一的文化”三大法宝为统领，着力推进重组企业的内部融合，确保了资产重组、业务整合的稳步进行
回顾两次重要重组之所以取得巨大成功，我们认为：企业重组的根本目的是要着眼于企业的做强，在资产重组的过程中，我们更加注重无形资产的重组和企业文化的融合；在业务整合的同时，更加注重人心的整合。为此，我们坚持以“三大法宝”为统领，不断提高战略引领水平，加强领导班子建设、制度建设和文化建设，比较好地解决了重组企业的融合问题，集团的凝聚力得到显著增强。
第一、坚持以正确的战略为先导，在创新中不断确立发展是第一要务的指导思想。首旅集团的11年，既是在实践中勇于改革创新、积极探索的11年，也是通过科学的规划引领前进方向，实现健康发展的11年。先后制定了三个五年发展规划，很好地解决了集团的发展方向问题。通过战略规划把不同业态、不同产权结构、不同管理方式的几十家企业紧紧地凝聚到首旅集团旗下，为集团未来的做大做强奠定了坚实的思想基础和物质基础。2004年随着五大集团的重组成功，我们将第二个五年发展规划确立为“以经营管理体制和机制创新为依托，加快调整步伐，加大改革力度，加强企业管理，全面推进市场化进程为基础，以产业结构、产权结构、布局调整为切入点；以市场扩张、资本经营、国际化为手段；以品牌化、网络化、连锁化、产业化为主要运作方式；集中财力、物力努力发展旅游主业六大板块、打造十大品牌、建设北京中心区资产集群，全面实现品牌经营化、资产精制化、管理现代化”的战略发展目标，并将“品牌加资本”确立为集团发展战略的核心。这一战略思想的制定和实施，进一步加快了首旅集团的发展速度，为集团加快业务板块整合力度，推进市场化进程，联合打造首旅品牌导入了全新的发展理念；2008年，我们在总结集团10年改革发展经验的基础上，立足旅游市场实际，制定了首旅集团第三个五年发展规划，明确了新的发展目标。即从2009年——2013年，经过五年的发展，依托经营管理创新和体制机制创新将使经营管理水平得到进一步提高；实施的品牌经营、资本经营、物业经营将使现有的资源潜力将得到充分挖掘；产权结构、产业结构、经营布局、经营策略的调整将更符合市场要求；整体经济效益大幅度提高将保证经营指标的全面翻番。所属各专业集团企业的经营规模将在北京同行业中占据更大比重，使首旅集团成为全国旅游服务产业超强企业，成为在国际同行业中有较大影响力的大型企业集团；经济发展目标是：经过五年的发展，首旅集团的资产总额将达到500亿元，营业收入达到400亿元，利润总额实现35-40亿元，净资产收益率达到 9-11%。到2017年，在2013年的基础上，力争实现资产规模、营业收入、利润总额再翻一番的发展目标。我们认为，这一目标是一个切合实际，经过努力完全可以实现的目标。
第二、创新领导体制，完善法人治理结构，提高班子的决策力。首先，创新管理体制，规范法人治理结构。按照现代企业制度要求，在改革企业领导体制，完善法人治理结构，建立新的管控模式上进行了积极的探索，并迈出了较大的步伐。2004年，在合并重组步伐加快的同时，进一步加快了管理体制创新的步伐，率先进行了集团领导班子层面的改革调整，实现了党委会、董事会、经营层的适度分离，法人治理结构清晰化，形成了一个有国家法律保证、公司章程与合同约束、制度严谨的分权、分责的制衡机制，建立起了合理的制约激励关系。按照把董事会建设好，把经营层选择好的要求，在市国资委的支持下，集团进行了董事会聘任经营者的尝试，集团总裁、副总裁均由董事会聘任上岗，决策层与经营层分离，实现三个明确：权责明确，权限划分明确，议事规则明确。保证了企业的所有权、经营权、管理权和监督权的落实到位，尤其是在首旅集团主业突出、资产规模大，产权结构改革不彻底的情况下，建立起了可行的管理体制，使企业的所有者、经营者、管理者、监督者既不越位，也不缺位，形成了良好的管理体制，既保证了所有者的最终利益，又使企业富有活力。
其次，按照市场化原则，创新运行机制。一是创新管理体系。建立分级分类的管理体系。在大量调研的基础上制定了《首旅集团高管人员管理办法》，对集团及其所属企业的高管人员实行分类管理，分别为经营类、资产类、党群类。经营类为直接面向市场进行经营决策，承担风险责任的管理者；资产类为企业产权的代表人，对企业重大经营决策，监督企业依法经营，确保股东资产的保值增值负有直接责任；党群类负责企业党建、工会、共青团、企业文化建设，参与企业重大决策，监督企业依法经营和资产的保值增值。在此基础上，建立健全高管人员职数编制，目的是有效控制高管人员超编，降低管理成本，提高运行效率。
三是创新用人机制和激励机制。用人机制总的原则是“上岗必须签约，任职必须聘任”。改变原有的干部管理体制为劳动用工管理体制，把班子成员、总部员工和所属企业高管人员推向市场，按照市场化、契约化原则，对班子成员进行聘任，实行任期目标管理。同步深化了人事和分配制度改革，在企业取得较大经济效益的前提下，本着对干部高度负责和全面爱护的原则，坚持年龄大的保待遇，年富力强的给平台，年轻的给机会；依托建立以业绩为先的考核评价体系同步实现激励机制的创新，建立以薪酬为基础的多种形式的激励奖励体系，包括基薪、风险、年金、奖励等。通过用人机制和激励机制的改革，真正实现了管理者能上能下，人员能进能出，收入能增能减的用人机制和激励机制。使集团初步形成了以选人、用人、退出为主要内容，以科学的考评体系为保证的良性循环的用人机制和激励分配机制。
第三、创新制度安排，确保重组规范有序，强化运行质量，增强干部队伍的执行力。干部队伍的执行力是首旅集团两次重组整合成功的重要因素之一。通过制度建设，建立明晰的目标体系，畅通的信息体系，在建设好团结协作、运转高效的组织结构的同时，注重建设好分工明确、各司其职的执行规则。
通过制度整合，推进业务整合。2004年我们着眼于合并重组后，集团经营业态进一步丰富、产业链进一步延伸的实际，加快五家集团“车同轨、书同文、人同心”的步伐，集五家各项制度之精华，补五家集团管理之不足，打造具有首旅特色的管理制度框架和体系，全面开展了制度体系整合和建设工作。经过半年多的积极工作，在对五家集团经营管理制度进行扬弃的基础上，初步完成了五家集团制度体系的整合，制定了全集团《八大管理制度》和《两大工作条例》，成为指导全集团改革发展与经营管理的根本大法。推动了制度建设的进一步深化和完善。
改革创新会议制度，进一步增强执行力。在认真总结经验的基础上，在集团内部实行了“四大报告制度”，即《集团的财务预决算报告》，《高管人员业绩评价和薪酬报告》，《企业内审报告》，《重大投资决策报告》，一方面提高分工负责、各司其职的执行水平，一方面逐步实现集团会议的专业化，改善集团的执行模式，提高集团的运行效率。
第四、创新管理理念，培育积极向上的企业文化，提高集团的凝聚力。企业文化同样是企业制度建设的重要组成部分，是人们在长期的工作生活中形成的价值取向和精神追求。企业文化说到底是人的文化，几年来，集团不断加强企业文化建设，在集团内部培育共同的价值观念和精神支柱。增强集团的凝聚力，加速内部融合就必须从企业价值观的培育入手。
实现内部融合必须首先实现人的观念的转变。我们把“想事、干事、干成事”确立为集团的核心价值观，形成了“人本和谐”、“干事创新”的文化理念，就是要把首旅集团作成经营规模更大，实力更雄厚，市场竞争力更强，在中国跻身一流、在国际旅游业具有影响力的大型企业集团。这一衡量工作态度、工作标准的理念和价值观已被广大高管人员和员工群众普遍接受和认同，并在实践中逐渐得到升华。这一价值观的具体内容可以用四句话给予概括：“业绩为先，创新为源，团队至上，以人为本。”通过这一核心价值观的不断强化，在集团内部建立起了共同的精神追求，集团的凝聚力、向心力和战斗力进一步增强。
老禁止我发言............什么意思啊???
我调仓换股了....................目前三股不告诉你了...
呵呵。你被观注了吧。说话要和谐，否则容易被和谐了。股票交流并不是说服别人听你的才来说的。如大族吧。我很不看好它的主业，因为事实证明技术不能化成利润，但没想到它去海南建养老院，正好碰上海南规划，一下就火了。 你不是也赚到了吗。投资也要靠运气的。
不说就不说吧。赚钱就好。你仓位如何。
000000000000000000000000000000000
[ 本帖最后由 苏北人 于 2010-1-26 21:34 编辑 ]
我故意气他们呢?????????
008的操盘太俗不可耐..............跌死它才好呢
三个数是深是沪啊。呵呵。你观注一下最近国家要央企酒店资产出售的消息。首旅股份我感觉不错。
12元我朋友基本上都空了..............我目前成本不到5元...
00000000000000000000000000000000
[ 本帖最后由 苏北人 于 2010-1-26 21:34 编辑 ]
在市场很难看时，介入。#*18*#